Lean present opd_2551

6,489 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
6,489
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
16
Actions
Shares
0
Downloads
177
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Both the product and the production system that makes the product are aligned to meet the needs of the customer. Those needs include product functionality, quality, and delivery and the relationship of these items to price and choice It requires understanding of the voice of the customer This is done from an extended enterprise perspective, making explicit effort to avoiding wastes that occur at organizational boundaries because of parochial perspectives. Each step of the process is critically examined to see if it adds value from the customer perspective. Lean recognizes the tremendous win, win relationship when workers are treated with dignity (safety, security, stimulation, relationships, balance, intellectuals) and, in turn, they are encouraged and empowered to control and improve the production system. Concerning the worker, we need to distinguish between “lean manufacturing” and “mean manufacturing”. Both lean and mean have a common objective. Do the job with minimum manpower. Mean manufacturing achieves this through tough-minded, Wall-Street-courting executives who issue orders for downsizing and layoffs. Lean manufacturing achieves this through workers who voluntarily and enthusiastically improve themselves out of a job. They know in so doing, they are enhancing both their security in their current company as well as their personal growth.
  • Lean present opd_2551

    1. 1. Lean Management System ระบบการบริหารแบบลีน
    2. 2. What is Lean ? <ul><li>Lean is thin , not fleshy or fat </li></ul><ul><li>พจนานุกรมไทย Lean = ผอม บาง กระชับ </li></ul><ul><li>กรมพัฒนาชุมชน ....... </li></ul><ul><li>Lean management = การจัดการรีดน้ำหนักองค์กร </li></ul><ul><li>Fast MBA Lean = การบริหารแบบไร้ไขมัน </li></ul>
    3. 3. Lean in Business คือแนวคิดที่สำคัญในการลดความสูญเสีย ความสิ้นเปลือง สูญเปล่า ที่เกิดขึ้นในการทำงานขององค์กร กิจกรรมที่ ไม่ได้เพิ่มมูลค่า หลีกเลี่ยงไม่ได้ กิจกรรม เพิ่มมูลค่า กิจกรรมที่ ไม่เพิ่มมูลค่า
    4. 4. แบบจำลองทั่วไปสำหรับกระบวนการหรือระบบ X1….Xp Z1….Zq
    5. 5. ประวัติศาสตร์ Lean <ul><li>1913 </li></ul><ul><li>Henry Ford เริ่มต้นทำ Line ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ </li></ul><ul><li>1950 </li></ul><ul><li>Eiji Toyoda เยี่ยมชมโรงงานผลิตรถยนต์ FORD </li></ul><ul><li>กลับไปพัฒนาระบบการผลิตของ Toyota ที่ประเทศญี่ปุ่น </li></ul><ul><li>                                                                                               </li></ul>
    6. 6. History Timeline for Lean Manufacturing
    7. 7. ความท้าทายที่วงการ Healthcare กำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน คือ สิ่งเดียวกับที่ Toyota เผชิญในปี 1950 <ul><li>ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า ( Fragmented markets demanding many products ) </li></ul><ul><li>การแข่งขันที่รุนแรง ( Tough competition ) </li></ul><ul><li>ราคาขายที่คงที่ หรือ ตกต่ำลง ( Fixed or falling prices ) </li></ul><ul><li>การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ( Rapidly changing technology ) </li></ul>
    8. 8. การผลิตแบบทั่วไป vs. การผลิตแบบลีน การผลิตแบบทั่วไป ความสูญเปล่า คำสั่งผลิตของลูกค้า การส่งมอบ ผลิตภัณฑ์ Lead-Time การผลิตแบบลีน คำสั่งผลิตของลูกค้า การส่งมอบ ผลิตภัณฑ์ Lead-Time Cycle Efficiency = Value-added time Total lead time
    9. 9. กระบวนการตอบสนองในการบริการ ประชาชนผู้รับบริการ ประโยชน์สูงสุด ปัจจัยเข้า บริการ ผลผลิต ความจำเป็น ประชาชนผู้รับบริการ ผลลัพธ์ ความต้องการ กระบวนการ ให้บริการ
    10. 10. องค์กรที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ ( Strategy-focused Organization ) การบริหารกระบวนการ การดูแลผู้รับบริการ Reengineering Lean Enterprise Six Sigma TQM กระบวนการบริหารลูกค้า การพัฒนาขั้นตอนการทำงานให้ดีขึ้น ความโปร่งใส มีส่วนร่วม ทุนมนุษย์ ทุนข้อมูลสารสนเทศ & ทุนความรู้ การวางระบบบริหารจัดการ สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ ทุนองค์กร การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) ลดรอบระยะเวลาดำเนินการ เพิ่มผลผลิต ลดต้นทุน & ความสูญเสีย เพิ่มความพึงพอใจ เพิ่มความไว้วางใจ เพิ่มความพร้อมเชิง ยุทธศาสตร์ เพิ่มคุณค่า Value Creation ประสิทธิภาพ Efficiency คุณภาพ Quality ขีดสมรรถนะ Capacity Building Effectiveness
    11. 11. การสูญเสีย ( Muda ) ส่วนของเนื้องาน ความ สูญเสีย ความ สูญเสีย เวลาทั้งหมดในการทำงาน
    12. 12. Lean ; แนวคิดที่สำคัญในการลดความสูญเสีย จ น เหลือแต่เนื้อแท้ในการทำงาน กิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่ม มูลค่าแต่ไม่สามารถ หลีกเลี่ยงได้ กิจกรรมที่ สร้างมูลค่า ความสูญเสีย กิจกรรม ก กิจกรรม ข กิจกรรม ค การลดความสูญเสียทำให้ตอบสนองได้ดีขึ้น
    13. 13. การสูญเสีย (Wastes) เวลาทั้งหมดของงานภาพใต้เงื่อนไขต่างๆ ส่วนของเนื้องานจริงๆ ส่วนของความสูญเสีย ส่วนของความสูญเสีย LEAN <ul><ul><li>* เกิดเนื้องานเท่าเดิมในเวลาสั้นลง </li></ul></ul><ul><ul><li>* เนื้องานมากขึ้นในระยะเวลาเท่าเดิม </li></ul></ul><ul><ul><li>* เกิดเนื้องานมากขึ้นในเวลาสั้นลง </li></ul></ul>
    14. 14. ความสูญเปล่า ( Waste, Muda, NVA) <ul><li>ความสูญเปล่าคือ การกระทำใดๆ ก็ตาม ที่ใช้ทรัพยากรไป ไม่ว่าจะเป็น แรงงาน วัตถุดิบ เวลา เงิน หรืออื่นๆ แต่ไม่ได้ทำให้สินค้านั้น เกิด คุณค่าหรือการเปลี่ยนแปลง – มุดะ (Muda) </li></ul><ul><li>หรือ ความสูญเปล่าก็คือการกระทำที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าต่อตัวสินค้าหรือบริการนั่นเอง </li></ul><ul><li>งานที่ทำอยู่ 100 งาน จะเป็นงานที่มีคุณค่าอยู่เพียง 5 งาน เท่านั้น </li></ul><ul><li>15- </li></ul>
    15. 15. คุณค่าหากตัดสินที่การเปลี่ยนแปลงรูปร่างของสินค้า เราสามารถแบ่งกิจกรรมเหล่านี้ได้สองส่วน ดังนี้ <ul><li>1. กิจกรรมที่มีคุณค่า (Value added activity, VA) </li></ul><ul><ul><li>เจอเพียง 5 % เช่น การตัด การพ่นสี การขึ้นรูป การประกอบ เป็นต้น </li></ul></ul><ul><li>2. กิจกรรมที่ไม่มีคุณค่า (Non value added activity, NVA) </li></ul><ul><ul><li>พบถึง 95 % ประกอบด้วย </li></ul></ul><ul><ul><li>ชนิดที่ 1. ไม่มีคุณค่าแต่จำเป็นต้อง ทำ 60 % เช่น การตรวจสอบ การขนย้าย เป็นต้น </li></ul></ul><ul><ul><li>ชนิดที่ 2 ไม่มีคุณค่า และไม่จำเป็นต้องทำ 35 % เช่น การบันทึกข้อมูลที่ไม่ได้ใช้งานหรือไม่มีประโยชน์ การผลิตของเสีย การผลิตเกินความต้องการ เป็นต้น </li></ul></ul><ul><li>15- </li></ul>
    16. 16. หลักการ 4 ศูนย์ <ul><li>เป็นหลักการที่สำคัญในการผลิต ที่ผู้เกี่ยวข้องควรทราบ </li></ul><ul><li>ของเสียเป็นศูนย์ (Zero defect) </li></ul><ul><li>การรอคอยเป็นศูนย์ (Zero delay) </li></ul><ul><li>วัสดุคงคลังเป็นศูนย์ (Zero inventory) </li></ul><ul><li>อุบัติเหตุเป็นศูนย์ (Zero accident) </li></ul><ul><li>15- </li></ul>
    17. 17. Lean Thinking “ Womack & Jones ” 1 2 3 4 5
    18. 18. <ul><li>1. กำหนดคุณค่าของผลิตภัณฑ์ </li></ul><ul><li>- ทำความเข้าใจกับ VOC (Voice of the Customer) </li></ul><ul><li>2. การทำให้ความสูญเปล่าปรากฏเด่นชัด </li></ul><ul><li>- Visual Management </li></ul><ul><li>- Visual Stream Mapping </li></ul><ul><li>3. การทำให้สายการผลิตไหลอย่างต่อเนื่อง (Continuous flow) </li></ul><ul><li>- การลด Idle time/ Breakdown/ Out of Control </li></ul><ul><li>- Line balancing </li></ul>หลักการของ Lean ฝ่ายการพยาบาล SAINTLOUIS HOSPITAL โดย อาจารย์เพ็ญจันทร์ แสนประสาน ฝ่ายการพยาบาล โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์
    19. 19. <ul><li>4. การจัดวางระบบการผลิตแบบดึง (Pull System) </li></ul><ul><li>- ทำความเข้าใจ Supply chain และผลิตตามความต้องการของลูกค้า </li></ul><ul><li>5. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง </li></ul><ul><li>- การค้นหาความสูญเปล่าแล้วกำจัดทิ้ง </li></ul><ul><li>- Visual Stream Mapping </li></ul>หลักการของ Lean ฝ่ายการพยาบาล SAINTLOUIS HOSPITAL โดย อาจารย์เพ็ญจันทร์ แสนประสาน ฝ่ายการพยาบาล โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์
    20. 20. แนวคิดของ Lean Enterprise เคารพในความเป็นปัจเจก ประชาชน ความพึงพอใจประชาชน ขั้นตอน 1 ขั้นตอน 2 ขั้นตอน 3 ขั้นตอน 4 การลดความสูญเสีย ในการทำงาน Citizen กระบวนงาน ผู้ปฏิบัติงาน
    21. 21. Lean Enterprise <ul><li>ทำงานในสิ่งที่เป็นเนื้องานจริงๆโดยไม่เสียเวลาไปกับการสูญเสีย ( Wastes ) </li></ul><ul><ul><li>เกิดเนื้องานเท่าเดิมในเวลาสั้นลง </li></ul></ul><ul><ul><li>เนื้องานมากขึ้นในระยะเวลาเท่าเดิม </li></ul></ul><ul><ul><li>เกิดเนื้องานมากขึ้นในเวลาสั้นลง </li></ul></ul>
    22. 22. <ul><li>ลดระยะเวลารอคอย </li></ul><ul><ul><li>รับใหม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>พบแพทย์ </li></ul></ul><ul><ul><li>ลงทะเบียน </li></ul></ul><ul><ul><li>รับการรักษา / หัตถการ </li></ul></ul>
    23. 23. <ul><li>ลดเวลาทำหัตถการ / การพยาบาล </li></ul><ul><ul><li>พ่นยา </li></ul></ul><ul><ul><li>ฉีดยา </li></ul></ul><ul><ul><li>ตรวจสุขภาพ </li></ul></ul><ul><ul><li>ตรวจทาง URO </li></ul></ul><ul><ul><li>ANC </li></ul></ul><ul><ul><li>จำหน่าย </li></ul></ul><ul><ul><li>ให้สารละยาย </li></ul></ul><ul><ul><li>รับ - ส่งเวร </li></ul></ul>
    24. 24. <ul><li>ช่วยเหลือผู้ป่วย </li></ul><ul><ul><li>Fast Tract MI </li></ul></ul><ul><ul><li>ดูแลทารกแรกเกิด </li></ul></ul><ul><ul><li>Stat Dose </li></ul></ul><ul><ul><li>รอผ่าตัด </li></ul></ul><ul><ul><li>อื่นๆ </li></ul></ul><ul><ul><li>เบิกวัสดุอุปกรณ์การแพทย์ </li></ul></ul>
    25. 25. การสูญเสีย (Wastes) 7 ประการ <ul><li>1. ความสูญเสียเนื่องมาจากการรองาน (Waiting) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความสูญเสียในการรอคอยหรือรองานซึ่งทำให้สูญเสียเวลาและประสิทธิภาพในการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน </li></ul></ul><ul><li>2. ความสูญเสียเนื่องมาจากการเคลื่อนย้ายงาน (Transport) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความสูญเสียในการเคลื่อนย้ายงานหรือลูกค้าจากจุดหนึ่งไปสู่จุดหนึ่งด้วยความจำเป็นหรือด้วยความไม่จำเป็น </li></ul></ul>
    26. 26. <ul><li>3. ความสูญเสียเนื่องมาจากการแก้ไขข้อผิดพลาด (Defect) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความสูญเสียจากการปฏิบัติงานที่ผิดพลาด ส่งผลเสียต่องานที่ทำและต้องนำมาสู่การแก้ไข </li></ul></ul><ul><li>4. ความสูญเสียเนื่องมาจากการทำงานซ้ำซ้อน (Over processing) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความสูญเสียจากการทำงาน ซ้ำซ้อน ที่ทำแล้วทำอีก ตรวจสอบแล้วตรวจสอบอีก การทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่แรก ( Do it right the first time) </li></ul></ul>การสูญเสีย (Wastes) 7 ประการ
    27. 27. <ul><li>5. ความสูญเสียเนื่องมาจากการเก็บงานไว้ทำ (Inventory) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความสูญเสียจากการที่ผู้ปฏิบัติงานเก็บงานไว้ทำในภายหลัง ซึ่งส่งผลเสียต่องานที่ไม่สามารถเสร็จสิ้นได้อย่างรวดเร็ว </li></ul></ul><ul><li>6. ความสูญเสียเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน (Movement) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความ สูญเสียอันเนื่องมาจากผู้ปฏิบัติงานมีการเคลื่อนไหวหรือเคลื่อนที่โดยเปล่าประโยชน์ สามารถแก้ไข ได้โดยการจัดผังการทำงานใหม่ (Layout) </li></ul></ul>การสูญเสีย (Wastes) 7 ประการ
    28. 28. ประการ ที่ 7 <ul><li>7. ความสูญเสียเนื่องมาจากการทำงานมากเกินไป (Over producing) </li></ul><ul><ul><li>เป็นความสูญเสียเนื่องจากการทำงานมากเกินไป แต่งานที่ทำมากเป็นงานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ เช่นการที่ผู้ปฏิบัติงานทำงาน นอกเหนือจากงานที่รับผิดชอบในขณะที่งานที่ตนเองรับผิดชอบยังรอให้ทำอยู่ ซึ่งถือเป็นการทำงาน ที่มากเกินความจำเป็นและไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ จะต้องมีการศึกษาการแบ่งภาระงานให้เกิดความสมดุล </li></ul></ul>
    29. 29. <ul><li>กำหนดเป้าหมาย </li></ul><ul><li>เลือกงานสำคัญ </li></ul><ul><li>วิเคราะห์กระบวนการทำงานหลัก </li></ul><ul><li>ประเมินปัญหา </li></ul><ul><li>เลือกระบบย่อย ( ปัญหา ) </li></ul><ul><li>จัดทำ Flow Process </li></ul><ul><li>วิเคราะห์โดยเทคนิค Work Study </li></ul><ul><li>กำจัด Muda โดย ECRS/ 20 คำถาม </li></ul><ul><li>ปรับปรุง Flow Process </li></ul><ul><li>ประเมินผลลัพธ์ </li></ul><ul><li>จัดทำ Work Flow ใหม่ </li></ul>ขั้นตอนการทำ ฝ่ายการพยาบาล SAINTLOUIS HOSPITAL โดย อาจารย์เพ็ญจันทร์ แสนประสาน ฝ่ายการพยาบาล โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์
    30. 30. 1. การไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง 2. การลดการลงทุนในการเพิ่มทรัพยากร 3. การใช้ประโยชน์จากเครื่องจักร ( ทรัพยากร ) อย่างเต็มที่ 4. การยืดหยุ่นต่อความต้องการของตลาด 5. การลดเวลา และ 6. การเพิ่มผลตอบแทนสุทธิ (Return on net asset) โกศล ดีศีลธรรม , 2005 Lean Management
    31. 31. <ul><li>1. ใช้ Technology E-Organization </li></ul><ul><li>การใช้ Technology เพื่อลดการสูญเสียในการทำงาน </li></ul><ul><li>Information Technology เป็นสิ่งสำคัญในการลดความสูญเสียในการทำงาน </li></ul><ul><li>นอกจากนี้ IT ยังช่วยให้เกิดความโปร่งใส (Transparency) ส่งผลให้เกิดการ Deregulation และ การ Privatization-Self service ในที่สุด </li></ul><ul><li>ซึ่งทั้งหมดนี้ คือแนวคิดของ E-Organization เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิด Lean Enterprise </li></ul>เครื่องมือในการลดความสูญเสีย
    32. 32. <ul><li>2. ไม่ใช้ Technology </li></ul><ul><li>การวิเคราะห์กระบวนงาน (Process analysis) เช่น แผนผังการไหล (Flow diagram) แผนภูมิกระบวนการ (Process chart) </li></ul><ul><li>การลดเวลาหน้างาน </li></ul><ul><li>การป้องกันความผิดพลาดในการทำงาน </li></ul>เครื่องมือในการลดความสูญเสีย
    33. 33. 1. ระบุโอกาสปรับปรุง 1.1 กำหนด Value Stream Mapping ทั้งระบบภายในองค์กร - จัดทำ work Flow Process ผังขั้นตอนทางผ่านของงาน เฉพาะ Key Process ที่ต้องการปรับปรุง - จัดทำผังการไหล Flow Diagram 1.2 วิเคราะห์กระบวนการทำงาน (Process analysis) ขั้นตอนการทำ Lean
    34. 34. แผนกผู้ป่วยในชั้น 12 การลดการสูญเสียเวลา รอยาหรือการรักษาเร่งด่วน
    35. 35. Play room Treatment room Nurse’s station 1 2 3 4 5 6 Flow การไหล แพทย์ - พยาบาล 4 7 8
    36. 36. Flow การรับ order ยา / Treatment ; STAT แพทย์มา round Inc./TL ตาม round ร่วมกับแพทย์ แพทย์ตรวจผู้ป่วยในห้องพัก แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบ order ในห้องพักผู้ป่วย ผู้ป่วยรอรับแผนการรักษา แพทย์ round ร่วมกับ Inc./TL จนครบ Inc. รับแผนการรักษาทีละ chart Inc. เบิกยา stat. O O O O D O O O เดิม
    37. 37. Flow การรับ order ยา / Treatment ; STAT Inc. แจ้ง TL. ให้ทำแผนการรักษา stat. TL. รอรับยา TL. เตรียมยาตาม treatment นำ treatment / med. ไปปฏิบัติกับผู้ป่วย บันทึกในใบยา / chart O D O O O
    38. 38. 2. ประเมินปัญหา ศึกษาข้อมูลในกระบวนการที่เลือก ดังนี้ 2.1 ข้อมูลรอบเวลา 2.2 ข้อมูลสต๊อกระหว่างขั้นตอน 2.3 ข้อมูลความพร้อมของกระบวนการ 2.4 การจัดส่งสินค้า 2.5 คุณภาพที่ไม่ตรวจซ้ำ / แก้ไข 2.6 กำลังคน / เวลาการทำงาน ขั้นตอนการทำ Lean
    39. 39. Flow Process Chart “ Pre-test ” ขั้นตอน D เวลา ( นาที ) ระยะทาง ( เมตร ) 1. แพทย์ตรวจ pt. ในห้องพัก 7.8 2. แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบ order ในห้องพัก pt. 4 3. pt. รอรับแผนการรักษา 31 4. แพทย์ round ร่วมกับ Inc./TL จนครบตามจำนวน 22 5. Inc. รับแผนการรักษาทีละ chart 2.8 6. Inc. เบิกยา stat. 2 7. Inc. แจ้ง TL. ให้ทำแผนการรักษา 1.2 8. TL. รอรับยาจากห้องยา 10.4 9. TL. เตรียมยาตามแผนการรักษา 2.8 10 . pt. ได้รับแผนการรักษา 4.6 11. TL. บันทึกในใบยา / chart 2.4 รวม 91 นาที
    40. 40. การบันทึกงาน ( Time study ) ลำดับ งาน เวลา ( นาที ) 1. แพทย์ตรวจ pt. ในห้องพัก 7.8 2. แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบ order ในห้องพัก pt. 4 3. pt. รอรับแผนการรักษา 31 4. แพทย์ round ร่วมกับ Inc./TL จนครบตามจำนวน 22 5. Inc. รับแผนการรักษาทีละ chart 2.8 6. Inc. เบิกยา stat. 2 7. Inc. แจ้ง TL. ให้ทำแผนการรักษา 1.2 8. TL. รอรับยาจากห้องยา 10.4 9. TL. เตรียมยาตามแผนการรักษา 2.8 10. pt. ได้รับแผนการรักษา 4.6 11. TL. บันทึกในใบยา / chart 2.4 รวม 91 นาที
    41. 42. 3. เชื่อมโยงข้อมูลเส้นทางกับสัญญลักษณ์ 3.1 การปฏิบัติงาน (Operation) O 3.2 การเคลื่อนย้าย (Transportation) 3.3 การตรวจสอบ (Inspection) 3.4 การเก็บพัก (Storage) 3.5 การอคอย (Delay) D ขั้นตอนการทำ Lean
    42. 43. 4. ระบุสาเหตุหลักที่ก่อปัญหาเกิดความสุญเปล่า Five W. Analysis ขั้นตอนการทำ Lean รายละเอียดงานย่อย วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร ( วัตถุประสงค์ ) ทำไมต้องทำ ทำอย่างอื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำอะไร ขจัด ( ขั้นที่ 1) ทำที่ไหน ( สถานที่ ) ทำไมต้องทำที่นั่น ทำที่อื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำที่ไหน รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน ทำเมื่อใด ( ขั้นตอน ) ทำไมต้องทำตอนนั้น ทำตอนอื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำเมื่อใด ใครเป็นคนทำ ( บุคคล ) ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ คนอื่นทำได้อีกหรือไม่ ควรเป็นใครทำ ทำอย่างไร ( วิธีการ ) ทำไมต้องทำอย่างนั้น ทำวิธีอย่างอื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำอย่างไร ทำให้งานง่ายขึ้น
    43. 44. ตารางการพิจารณางาน หน่วย ส่วน งานย่อย รายละเอียดงานย่อย 1. แพทย์ตรวจผู้ป่วยในห้องพัก การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร เพื่อประเมินอาการ ทำไมต้องทำ เพื่อตรวจรักษาและสั่งยา ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอะไร - ขจัด ( ขั้นที่ 1) No ทำที่ไหน ในห้องพักผู้ป่วย ทำไมต้องทำที่นั่น เพื่อความเป็นส่วนตัว / สะดวก ที่ที่อื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำที่ไหน ทั่วไปแต่ไม่เหมาะสม รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน No No No ทำเมื่อใด เมื่อแพทย์อยู่บน ward ทำไมต้องทำตอนนั้น เพื่อความสะดวก ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำเมื่อใด - ใครเป็นคนทำ แพทย์เจ้าของไข้ ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ เป็นเจ้าของไข้ คนอื่นทำได้อีกหรือไม่ ไม่ได้ ควรเป็นใครทำ - ทำอย่างไร ซักถาม ตรวจร่างกาย ทำไมต้องทำอย่างนั้น เพื่อรวบรวมข้อมูล สั่งการรักษา ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอย่างไร - ทำให้งานง่ายขึ้น No
    44. 45. หน่วย ส่วน งานย่อย รายละเอียดงานย่อย 2. แพทย์เขียนการรักษายา stat. ใน order sheet ในห้องพักผู้ป่วย การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร เพื่อสั่งการรักษา <ul><li>ทำไมต้องทำ </li></ul><ul><li>- เพื่อมีหลักฐานในการสั่งยา </li></ul><ul><li>เพื่อสั่งแผนการรักษา </li></ul>ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอะไร - ขจัด ( ขั้นที่ 1) No ทำที่ไหน ในห้องผู้ป่วย ทำไมต้องทำที่นั่น เพื่อความสะดวกของแพทย์ ไม่หลงลืม ที่ที่อื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำที่ไหน - เคาน์เตอร์พยาบาล - ตามแพทย์ต้องการ รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน No No No ทำเมื่อใด หลังตรวจผู้ป่วยแล้ว ทำไมต้องทำตอนนั้น เพื่อความเหมาะสม ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำเมื่อใด - ใครเป็นคนทำ แพทย์เจ้าของไข้ ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ผู้ให้การรักษา คนอื่นทำได้อีกหรือไม่ ไม่ได้ ควรเป็นใครทำ - ทำอย่างไร เขียนคำสั่งใน order ทำไมต้องทำอย่างนั้น เป็นหลักฐาน ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอย่างไร - ทำให้งานง่ายขึ้น No
    45. 46. หน่วย ส่วน งานย่อย รายละเอียดงานย่อย 3. ผู้ป่วยรอรับแผนการรักษา การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร เพื่อรับยาตามที่แพทย์สั่ง ทำไมต้องทำ ตาม order แพทย์ ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอะไร - ขจัด ( ขั้นที่ 1) No ทำที่ไหน ในห้องพักผู้ป่วย ทำไมต้องทำที่นั่น เพื่อความสะดวก ที่ที่อื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำที่ไหน ห้อง Treatment รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน No No No ทำเมื่อใด หลัง Inc. รับ order และ TL เตรียมยาแล้ว ทำไมต้องทำตอนนั้น Inc. ได้ตรวจสอบแผนการรักษา เภสัช ได้ตรวจสอบยาแล้ว ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำเมื่อใด - ใครเป็นคนทำ Team leader ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ตาม J.D. คนอื่นทำได้อีกหรือไม่ ได้ ควรเป็นใครทำ แต่ไม่เหมาะสม ทำอย่างไร ตามมาตรฐานการปฏิบัติงาน ทำไมต้องทำอย่างนั้น ตามมาตรฐาน ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอย่างไร - ทำให้งานง่ายขึ้น No.
    46. 47. หน่วย ส่วน งานย่อย รายละเอียดงานย่อย 4. แพทย์ตรวจเยี่ยมผู้ป่วยร่วมกับหัวหน้าเวรจนครบ ( ตามจำนวนผู้ป่วยที่แพทย์เป็นเข้าของไข้ ) การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร เพื่อตรวจเยี่ยมอาการผู้ป่วยแบบสหวิชาชีพ ทำไมต้องทำ เพื่อประเมินอาการร่วมกัน ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอะไร - ขจัด ( ขั้นที่ 1) No. ทำที่ไหน ในห้องผู้ป่วย ทำไมต้องทำที่นั่น สะดวก เป็นส่วนตัว ที่ที่อื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำที่ไหน ตามต้องการแต่ไม่ควร รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน No. No. No. ทำเมื่อใด เมื่อแพทย์ขึ้นเยี่ยมผู้ป่วย ทำไมต้องทำตอนนั้น เพื่อสั่งการรักษาได้สมบูรณ์ ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำเมื่อใด - ใครเป็นคนทำ แพทย์ พยาบาล ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ตาม J.D. คนอื่นทำได้อีกหรือไม่ ได้ ควรเป็นใครทำ แพทย์ หัวหน้าทีม ทำอย่างไร แพทย์ตรวจอาการ พยาบาลรายงาน รับฟัง ทำไมต้องทำอย่างนั้น เพื่อความเข้าใจตรงกัน ได้รับข้อมูลที่ชัดเจน ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ไม่ได้ ควรทำอย่างไร - ทำให้งานง่ายขึ้น No.
    47. 48. หน่วย ส่วน งานย่อย รายละเอียดงานย่อย 5. หัวหน้าเวรรับแผนการรักษาทีละ chart การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร รับแผนการรักษา ทำไมต้องทำ เพื่อให้ TL. นำไปปฏิบัติ ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำอะไร แจ้ง TL. ปฏิบัติทันที ขจัด ( ขั้นที่ 1) yes ทำที่ไหน Nurse station ทำไมต้องทำที่นั่น มีอุปกรณ์เพียงพอ ทำที่อื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำที่ไหน เมื่อแพทย์เขียนการรักษาเสร็จ รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน No ทำเมื่อใด หลังจากแพทย์ round ครบทุกคน ทำไมต้องทำตอนนั้น ปฏิบัติตาม J.D. ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำเมื่อใด หลังจากแพทย์ round เสร็จ 1 คน ใครเป็นคนทำ Incharge ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ปฏิบัติตาม J.D. คนอื่นทำได้หรือไม่ ได้ ควรเป็นใครทำ TL. แต่ Inc. ต้องรับทราบ ทำอย่างไร ปฏิบัติตาม J.D. ภายหลังแพทย์ order ทำไมต้องทำอย่างนั้น ผู้ป่วยได้รับแผนการรักษาถูกต้อง , Inc. รับทราบ ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำอย่างไร แพทย์ round 1 คน ให้ Inc. รับ order เลย โดยฉีกใบ Copy เป็นหลักฐาน ทำให้งานง่ายขึ้น yes
    48. 49. <ul><li>วิเคราะห์สาเหตุของปัญหา </li></ul>
    49. 50. <ul><li>4. ระบุสาเหตุหลักที่ก่อปัญหาเกิดความสูญเปล่า </li></ul><ul><li>Brain stroming </li></ul><ul><li>MUDA 7 ประการ </li></ul>ความสูญเปล่า คือ อะไร ? MUDA 7 ประเภทในกระบวนการ 1. การผลิตเกินจำเป็น 2. การรอคอย 3. การเคลื่อนย้าย 4. กระบวนการผลิตที่เกินความจำเป็น 5. การเก็บวัสดุคงคลัง 6. การเคลื่อนไหว 7. การผลิตของเสีย / Rework
    50. 51. <ul><li>จากการวิเคระห์กระบวนการหลัก พบ MUDA มากที่สุดใน ขั้นตอนการรอคอยของผู้ป่วย </li></ul><ul><li>เนื่องจากเมื่อแพทย์สั่งแผนการรักษาแล้ว จะเยี่ยมอาการผู้ป่วยของตนจนครบแล้ว พยาบาลหัวหน้าเวรถึงได้รับแผนการรักษาและเสียเวลาการรอคอยยาจากห้องยา </li></ul><ul><li>แผนกผู้ป่วยในชั้น 12 จึงมีความประสงค์ที่จะแก้ไข MUDA ในเรื่องการรับแผนการรักษา stat. dose </li></ul>
    51. 52. 5. ปรับปรุงเพื่อลดความสูญเปล่า : ECRS <ul><li>E liminate ( การจำกัด : what, why ) </li></ul><ul><li>C ombine ( รวม : when ) </li></ul><ul><li>R e-arrange ( ลำดับใหม่ : where ) </li></ul><ul><li>S implify ( ปรับปรุงใหม่ : how ) </li></ul>
    52. 53. วัตถุประสงค์ สิ่งที่ทำสำเร็จคืออะไร ? ทำไมขั้นตอนนี้จึงจำเป็น ? (1) E ขจัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไป สถานที่ ขั้นตอนนี้ทำที่ไหน ? ทำไมถึงจำเป็นต้องทำที่นี่ ? (2) C , R รวมขั้นตอนหรือ เปลี่ยน ขั้นตอนเพื่อ ประสิทธิภาพ ขั้นตอน ขั้นตอนนี้ทำเมื่อใด ? ทำไมจำเป็นต้องทำเวลานี้ ? บุคคล ใครเป็นคนทำ ? ทำไมจึงเป็นบุคคลคนนี้ทำ ? วิธีการ งานนี้ทำอย่างไร ? ทำไมจึงใช้วิธีทำอย่างนั้น ? (3) S ปรับปรุงวิธีการทำงานให้ ง่ายขึ้น
    53. 54. หน่วย ส่วน งานย่อย รายละเอียดงานย่อย 5. หัวหน้าเวรรับแผนการรักษาทีละ chart การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่ 1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร รับแผนการรักษา ทำไมต้องทำ เพื่อให้ TL. นำไปปฏิบัติ ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำอะไร แจ้ง TL. ปฏิบัติทันที ขจัด ( ขั้นที่ 1) yes ทำที่ไหน Nurse station ทำไมต้องทำที่นั่น มีอุปกรณ์เพียงพอ ทำที่อื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำที่ไหน เมื่อแพทย์เขียนการรักษาเสร็จ รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน No ทำเมื่อใด หลังจากแพทย์ round ครบทุกคน ทำไมต้องทำตอนนั้น ปฏิบัติตาม J.D. ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำเมื่อใด หลังจากแพทย์ round เสร็จ 1 คน ใครเป็นคนทำ Incharge ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ปฏิบัติตาม J.D. คนอื่นทำได้หรือไม่ ได้ ควรเป็นใครทำ TL. แต่ Inc. ต้องรับทราบ ทำอย่างไร ปฏิบัติตาม J.D. ภายหลังแพทย์ order ทำไมต้องทำอย่างนั้น ผู้ป่วยได้รับแผนการรักษาถูกต้อง , Inc. รับทราบ ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ได้ ควรทำอย่างไร แพทย์ round 1 คน ให้ Inc. รับ order เลย โดยฉีกใบ Copy เป็นหลักฐาน ทำให้งานง่ายขึ้น yes
    54. 55. กระบวนการแก้ปัญหา <ul><li>Eliminate : </li></ul><ul><li>เดิม : แพทย์ต้องเยี่ยมตรวจอาการผู้ป่วยร่วมกับ Inc./ Tl. จนครบแล้ว Inc. ถึงรับแผนการรักษาทีละ chart </li></ul><ul><li>ใหม่ : หลังจากแพทย์เขียนแผนการรักษาแล้ว Inc. รับแผนการรักษา พร้อมฉีกใบ Copy แล้วให้ Tl. นำไปปฏิบัติตามแผน </li></ul><ul><li>Simplify : </li></ul><ul><li>เดิม : เบิกยาพร้อมกับให้ NA ลงไปเอายา stat. ที่ห้องยาทุกครั้ง </li></ul><ul><li>ใหม่ : จัดทำบัญชีรายการยาที่สำคัญและใช้บ่อยไว้ในแผนกเพิ่มเติม เพื่อลดขั้นตอนการรอยา </li></ul>
    55. 56. 6. ดำเนินการปรับปรุง เทคโนโลยี / Innovation 7. ประเมินผล สถิติ กราฟ , Flow Process เดิม - ใหม่ ( เปรียบเทียบ ) 8. กำหนดมาตรฐาน ( ยกร่าง VSM ใหม่ ) / แนวทางปฏิบัติใหม่ 9. ประกาศใช้ : นโยบาย ( ตรวจสอบติดตาม ) ขั้นตอนการทำ Lean
    56. 57. Flow กระบวนการใหม่ ( Post-test) แพทย์มา round ผู้ป่วย Inc. round ร่วมกับแพทย์ แพทย์ตรวจผู้ป่วยในห้องพัก แพทย์ตรวจผู้ป่วยในห้องพัก แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบ order ในห้องพักผู้ป่วย แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบ order ในห้องพักผู้ป่วย Inc. รับแผนการรักษาพร้อมกับฉีกใบ Copy order ให้ Tl. Tl. รับแผนการรักษาและนำมาให้ Inc. ผู้ป่วยรอรับแผนการรักษา Tl. Key เบิกยาตาม order Inc. ตรวจสอบพร้อมฉีกใบ copy order ให้ Tl. Tl. Key เบิกยาตาม order Tl. round ร่วมกับแพทย์
    57. 58. Flow กระบวนการใหม่ ( Post-test) Tl. รอรับยา Tl. เตรียมยาตาม treatment นำ treatment ไปปฏิบัติกับผู้ป่วย บันทึกในใบ MAR/ Chart
    58. 59. Flow Process Chart “ Post-test ” ขั้นตอน D เวลา ( นาที ) ระยะทาง ( เมตร ) 1. แพทย์ตรวจ pt. ในห้องพัก 5.2 2. แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบ order ในห้องพัก pt. 4 3. Inc. รับแผนการรักษา / ฉีก copy order ให้ TL. 1.4 4. ผู้ป่วยรอรับแผนการรักษา 13.4* 5. Inc. / TL. เบิกยาตาม order 2 6. TL. รอรับยาจากห้องยา 8* 7. TL. เตรียมยาตามแผนการรักษา 2 8 . pt. ได้รับแผนการรักษา 3.6 9. TL. บันทึกในใบยา / chart 3.6 40.2
    59. 60. การประเมินผล <ul><li>มีการปรับปรุงขั้นตอนการรับแผนการรักษา ที่เป็น order stat. dose ทำให้ผู้ป่วยลดระยะเวลาการรอคอยยาหรือ treatment เป็นเวลา 17.6 นาที </li></ul><ul><li>ปรับปรุงขั้นตอนการเบิก – รอรับยาของ Tl. ทำให้ ลดเวลาลงได้ 2.2 นาที </li></ul><ul><li>Plan ต่อไปว่า ถ้าสามารถ list รายชื่อยาที่จำเป็นต้องใช้ และจัดเป็น stock ของแผนกเพิ่มขึ้น จะทำให้ลดระยะการรอคอยของผู้ป่วยได้เพิ่มขึ้นอีก </li></ul>The end
    60. 61. การปรับปรุงกระบวนการรับผู้ป่วยใหม่ เพื่อเตรียมผ่าตัด
    61. 62. บริบท <ul><li>แผนกรับผู้ป่วยในร้อยปีบารมีบุญชั้น 11 และชั้น 15 ให้บริการดูแลรักษาพยาบาลผู้ป่วยด้านสูติ นรีเวช ทารกแรกเกิด และศัลยกรรม ตั้งแต่แรกรับจนกระทั่งกลับบ้าน จำนวนเตียงที่สามารถรับผู้ป่วยได้ทั้งหมด 30 เตียง โดยมีความมุ่งมั่นในการพัฒนาระบบการรับผู้ป่วยใหม่ เพื่อเตรียมผ่าตัด เน้นสร้างความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ สร้างคุณภาพให้เกิดอย่างรวดเร็ว โดยให้การดูแลร่วมกับสหสาขาวิชาชีพ ให้ผู้ป่วยและครอบครัวสามารถดูแลตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพจึงมีการจัดทำการปรับปรุงกระบวนการรับผู้ป่วยใหม่เพื่อเตรีมผ่าตัดขึ้น เพื่อลดระยะเวลาในการเตรียมผู้ป่วยใหม่เพื่อเตรียมผ่าตัด ทั้งนี้ได้ร่วมกับแผนกห้องผ่าตัด ซึ่งให้บริการผู้ป่วยผ่าตัดทุกระบบ ทั้งในระยะก่อนผ่าตัด ระหว่างผ่าตัด และระยะหลังผ่าตัดในห้องพักฟื้น ตามมาตรฐานวิชาชีพทั้งในภาวะปกติและในภาวะฉุกเฉิน เพื่อเป็นไปตามที่ผู้รับบริการคาดหวัง คือได้รับการผ่าตัดอย่างรวดเร็ว ปลอดภัยและมีคุณภาพ </li></ul>
    62. 63. ทีมผู้ดำเนินการ <ul><li>1 คุณฐาปนี บุญนาค </li></ul><ul><li>2 คุณเรณู หอมสุด </li></ul><ul><li>3 คุณลดลลักษณ์ ดาวฤกษ์ </li></ul>
    63. 64. กระบวนการหลัก ( Value Stream Mapping) ตึกผู้ป่วย การรับผู้ป่วยจาก OPD การเตรียม ความพร้อม ส่งผู้ป่วยไป ห้องผ่าตัด <ul><li>เตรียมห้องพัก </li></ul><ul><li>ต้อนรับ </li></ul><ul><li>ซักประวิติ </li></ul><ul><li>ประเมินอาการแรกรับ </li></ul><ul><li>บันทึกทางการพยาบล </li></ul><ul><li>แนะนำ / ให้ข้อมูลก่อนหลังผ่าตัด </li></ul><ul><li>ให้ treatment </li></ul><ul><li>ตามแผนการรักษา </li></ul><ul><li>บันทึกทางการ </li></ul><ul><li>พยาบาล </li></ul><ul><li>ประสานงานกับแผนกห้องผ่าตัด </li></ul><ul><li>นำส่งผู้ป่วยไปยังห้องผ่าตัด </li></ul>ห้องผ่าตัด การเตรียมผู้ป่วย ก่อนผ่าตัด การดูแลระหว่างผ่าตัด การดูแล หลังผ่าตัด <ul><li>รับนัดผ่าตัด </li></ul><ul><li>จัดเตรียมห้อง , เครื่องมืออุปกรณ์ </li></ul><ul><li>เตรียมการให้ยาระงับความรู้สึก </li></ul><ul><li>เตรียมผู้ป่วยก่อนผ่าตัด </li></ul><ul><li>ช่วยแพทย์ให้ยาระงับความรู้สึก </li></ul><ul><li>ตรวจนับเครื่องมือผ่าตัด </li></ul><ul><li>การให้การดูแลรักษา </li></ul><ul><li>การเก็บชิ้นเนื้อ </li></ul><ul><li>ส่งตรวจชิ้นเนื้อ </li></ul><ul><li>รับเข้าห้องพักฟื้น </li></ul><ul><li>ดูแลในห้องพัก </li></ul><ul><li>การให้คำ แนะนำหลังผ่าตัด </li></ul><ul><li>การส่งผู้ป่วยกลับห้องพัก </li></ul><ul><li>การเยี่ยมหลังผ่าตัด </li></ul>
    64. 65. วัตถุประสงค์ <ul><li>วิเคราะห์กระบวนการ เพื่อลดระยะเวลาการปฏิบัติงานที่สูญเปล่า </li></ul><ul><li>เพื่อลดระยะเวลาในการเตรียมผู้ป่วยก่อนไปห้องผ่าตัด </li></ul><ul><li>เพื่อปรับเปลี่ยนขั้นตอนในการทำงาน </li></ul>
    65. 66. FLOW DIAGRAM c nsy 1 2 3 4 5 6 ■ DRITY ROOM TREATMENT ROOM T T R O O M 12 11 10 08 07 S P A C E A R I A ♥ COM ROOM ■ ■ CLANNINR ROOM
    66. 67. Flow กระบวนการ Pretest รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม .) D <ul><li>ผู้ป่วยเข้าถึงห้องพัก </li></ul><ul><li>รับข้อมูลเรื่องสถานที่ในห้องพัก สิ่งอำนวยความสะดวกขณะพักรักษาตัว </li></ul><ul><li>ได้รับการทำความสะอาดร่างกาย </li></ul><ul><li>ได้รับการเปลี่ยนเสื้อผ้าเป็นชุดผู้ป่วย </li></ul><ul><li>ได้รับการตรวจสัญญาณชีพ </li></ul><ul><li>ได้รับการเตรียมร่างกายก่อน OR / SSE </li></ul><ul><li>PREP & SHAVE , DOUCH </li></ul>/ / / / / / 2 4 10 2 2 15 30 30
    67. 68. รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม .) D ๗ . ได้รับการซักประวัติ / อาการสำคัญที่มา / ประวัติการเจ็บป่วย ๘ . ได้รับสารละลายทางหลอดเลือดดำ / การ เก็บเลือดส่งตรวจ ๙ . ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการผ่าตัด / การให้ยา ระงับความรู้สึก / การปฏิบัติตนก่อน - หลัง ผ่าตัด ๑๐ . เซ็นใบยินยอมผ่าตัด ๑๑ . ประสานงานกับห้องผ่าตัด ๑๒ . บันทึกข้อมูลของผู้ป่วย / / / / / / 8 7 15 1 1 15 30 30
    68. 69. รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม .) D ๑๓ . รับแจ้งจากห้องผ่าตัด ๑๔ . ได้รับการเปลี่ยนชุดสำหรับห้องผ่าตัด ๑๕ . ได้รับยา pre-med / สังเกตอาการหลัง ได้ยา รวม / / / 1 2 10 95 150
    69. 70. การแก้ไข ขั้นตอนเดิม ( ชั้น 11, ชั้น 15 ) ขั้นตอนใหม่ ( การแก้ไข ) ผลลัพธ์ <ul><li>เมื่อผู้ป่วยเข้าห้องพัก ซักประวัติ ออกมาเตรียมอุปกรณ์ให้สารละลายทางหลอดเลือดดำ </li></ul><ul><li>กลับเข้าไปในห้องเพื่อทำกิจกรรมการพยาบาล </li></ul><ul><li>นำอุปกรณ์ออกมาเก็บ กลับเข้าไปอีกครั้ง เพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับการผ่าตัด </li></ul><ul><li>Eliminate / Combine </li></ul><ul><li>เมื่อผู้ป่วยเข้าห้องพัก เตรียมอุปกรณ์ให้สารละลายทางหลอดเลือดดำเข้าไปในห้อง ทำ </li></ul><ul><li>กิจกรรมการพยาบาลพร้อมทั้งซักประวัติ และ </li></ul><ul><li>ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการผ่าตัด </li></ul><ul><li>ลดระยะเวลาได้ 11 </li></ul><ul><li>นาที </li></ul><ul><li>ลดระยะทางได้ 30 เมตร </li></ul><ul><li>เมื่อผู้ป่วยเข้าห้องพัก ทำความสะอาดร่างกาย เปลี่ยนเสื้อผ้าผู้ป่วย จากนั้นเตรียมอุปกรณ์ prep & shave skin SSE, douch แล้วจึงเข้าไปทำกิจกรรมการเตรียมผู้ป่วยก่อนไปห้องผ่าตัด </li></ul><ul><li>Rearrence / ( การจัดลำดับขั้นตอนใหม่ ) </li></ul><ul><li>เมื่อผู้ป่วยเข้าห้องพัก นำอุปกรณ์ prep & </li></ul><ul><li>Shave ,SSE ,douch เข้าไปในห้องพักพร้อมกับการทำความสะอาดร่างกาย แล้วจึงเปลี่ยนเสื้อผ้าเป็นชุดผู้ป่วย </li></ul><ul><li>ลดระยะเวลาได้ 9 นาที </li></ul><ul><li>ลดระยะทางได้ 30 เมตร </li></ul>
    70. 71. Flow กระบวนการ Post test รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม . D <ul><li>ผู้ป่วยเข้าห้องพัก </li></ul><ul><li>รับข้อมูลเรื่องสถานที่ในห้องพักสิ่งอำนวย </li></ul><ul><li>ความสะดวกขณะพักรักษาตัว </li></ul><ul><li>๓ . ได้รับการทำความสะอาดร่างกาย / เตรียม </li></ul><ul><li>ร่างกาย PREP & SHAVE ,SSE ,DOUCH เปลี่ยนเสื้อผ้าเป็นชุดผู้ป่วย / วัดสัญญาณชีพ </li></ul><ul><li>๔ . ได้รับสารละลายทางหลอดเลือดดำพร้อมกับ </li></ul><ul><li>เก็บเลือดส่งตรวจ / ซักประวัติ / อาการ </li></ul>/ / / / 2 4 20 20 30 30
    71. 72. รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม .) D ประวัติความจ็บป่วย / ให้ข้อมูลเกี่ยวกับ การผ่าตัด / การให้ยาระงับความรู้สึก / การปฏิบัติตนก่อน - หลังผ่าตัด / เซ็นใบ ยินยอมผ่าตัด ๕ . ติดต่อประสานงานกับห้องผ่าตัด ๖ . บันทึกข้อมูลของผู้ป่วย ๗ . รับแจ้งจากห้องผ่าตัด ๘ . ได้รับการเปลี่ยนชุดสำหรับห้องผ่าตัด ๙ . ได้รับยา PRE-MED / สังเกตอาการหลัง ได้รับยา รวม / / / / / 1 15 1 2 10 75 30 90
    72. 73.  = NURSE ☼ = NA FLOW DIAGRAM (post test) COUNTER NURSE NSY 1 2 3 4 5 6 DRITY ROOM TREATMENT ROOM 12 11 10 8 7 S P A C E A R E A COM ROOM CLANNINR ROOM
    73. 74. ในห้องผ่าตัด / pre test ; post test รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม .) D PRE POST <ul><li>โทรแจ้งหน่วยงานเพื่อไปรับผู้ป่วย </li></ul><ul><li>จัดรถเคลื่อนย้ายไปรับผู้ป่วย </li></ul><ul><li>รอรับผู้ป่วย </li></ul><ul><li>นำส่งผู้ป่วยถึงผ่าตัด </li></ul><ul><li>ย้ายเตียงเข้าสู่เขตสะอาด </li></ul><ul><li>ซักประวัติ / ชี้บ่ง / ตรวจสอบเอกสาร / </li></ul><ul><li>และให้คำแนะนำก่อนผ่าตัด </li></ul><ul><li>๗ . รอศัลยแพทย์ และ วิสัญญีแพทย์ </li></ul>/ / / / / / / 1 4 12 4 1 5 20 1 4 7 4 1 4 7
    74. 75. รายการ / ขั้นตอน ระยะ เวลา ระยะ ทาง ( ม .) D PRE POST ๘ . ย้ายผู้ป่วยเข้าห้องผ่าตัด ๙ . ติดเครื่องวัดสัญญาณชีพ และ เตรียม อุปกรณ์ที่จะทำการผ่าตัด รวม / / 3 6 56 3 6 37
    75. 76. การแก้ไข ขั้นตอนเดิม ( ห้องผ่าตัด ) ขั้นตอนใหม่ ( การแก้ไข ) ผลลัพธ์ <ul><li>เจ้าหน้าที่รับส่งผู้ป่วยโทรแจ้งหน่วยงาน แล้วขึ้นไปรับผู้ป่วยที่หน่วยงานทันที ทำให้ต้องไปรอรับผู้ป่วยที่หน่วยงาน </li></ul><ul><li>Simplify ( ปรับปรุง , เปลี่ยนวิธี ) </li></ul><ul><li>เจ้าหน้าที่รับส่งผู้ป่วยโทรแจ้งหน่วยงาน ก่อนขึ้นไปรับผู้ป่วย 10-15 นาที แล้วจึงเดินทางไปรับผู้ป่วย </li></ul><ul><li>ลดระยะเวลารอรับผู้ป้วยที่หน่วยงานได้ 5 นาที </li></ul><ul><li>เมื่อผู้ป่วยถึงห้องผ่าตัด เจ้าหน้าที่ช่วยเปลี่ยนเตียงเข้าสู่เขตสะอาด พยาบาลซักประวัติตรวจสอบเอกสาร และให้คำแนะนำก่อนผ่าตัด </li></ul><ul><li>Rearrence /Combine </li></ul><ul><li>เมื่อผู้ป่วยถึงห้องผ่าตัด พยาบาลช่วยเปลี่ยนเตียงเข้าสู่เขตสะอาด พร้อมทั้งซักประวัติ ตรวจสอบเอกสาร และให้คำแนะนำก่อนผ่าตัด </li></ul><ul><li>ลดระยะเวลา 1 นาที </li></ul>
    76. 77. ผลทางตรง <ul><li>การปรับปรุงกระบวนการ เชื่อมโยงระหว่างหน่วยงาน และ ห้องผ่าตัดโดย การลดขั้นตอน ผสมขั้นตอน การจัดลำดับขั้นตอน และการปรับปรุงวิธีการ ทำงาน สามารถลดระยะเวลาได้ประมาณ 40 นาที ลดระยะทางได้ 60 เมตร ต่อผู้ป่วย 1 คน และสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ป่วย > 80 % ในการลดระยะเวลารอคอย ลดการรบกวนผู้ป่วย </li></ul>
    77. 78. RADAR CHART <ul><li>A 1 เจ้าหน้าที่พอใจมากขึ้น </li></ul><ul><li>A 2 ลดระยะเวลา </li></ul><ul><li>A 3 ลดระยะทาง </li></ul><ul><li>A 4 ใช้บุคลากรน้อยลง </li></ul><ul><li>A 5 สัมพันธภาพผู้ป่วยและพยาบาล </li></ul><ul><li>ดีขึ้น </li></ul><ul><li>A 6 ให้การพยาบาลได้มากขึ้น </li></ul><ul><li>A 7 การทำงานเป็นทีม </li></ul><ul><li>A = เจ้าหน้าที่ </li></ul><ul><li>B 1 ผู้ป่วยมีความคุ้นเคยกับพยาบาล </li></ul><ul><li>มากขึ้น </li></ul><ul><li>B 2 ผู้ป่วยพอใจที่รอคอยในห้องผ่าตัด </li></ul><ul><li>น้อยลง </li></ul><ul><li>B 3 ผู้ป่วยพอใจที่รับการดูแลจาก </li></ul><ul><li>พยาบาลมากขึ้น </li></ul><ul><li>B 4 ผู้ป่วย , ญาติได้รับคำแนะนำมากขึ้น </li></ul><ul><li>B 5 ไม่สับสนในการให้การพยาบาล </li></ul><ul><li>B = ผู้ป่วย + ญาติ </li></ul>
    78. 79. ผลทางอ้อม ความคิดเห็นจากการสัมภาษณ์ เจ้าหน้าที่ 20 คน / ผู้ป่วยและญาติ 10 คน
    79. 80. สรุปผล <ul><li>จากการใช้ Lean management ทำให้มีการนำวิชาชีพมาใช้ใน </li></ul><ul><li>การประเมินเบื้องต้น สร้างความอุ่นใจให้กับผู้รับบริการ ลดความวิตกกังวล </li></ul><ul><li>มีการตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยมากขึ้น ในการทำงานของหน่วยงาน </li></ul><ul><li>ลดการเดินไปมา ผู้รับบริการไม่สับสน เพิ่มความมั่นใจต่อผู้ป่วยมากขึ้น และ </li></ul><ul><li>สามารถนำกลับไปขยายผลเพื่อใช้กับแผนกอื่นได้ </li></ul>
    80. 81. <ul><li>ไม่มีทางออกคงต้องตายแน่ๆ </li></ul><ul><li>กระโดดสุดแรงเกิด </li></ul><ul><li>ว่ายวนไม่หยุด </li></ul><ul><li>“ จงรักษาความหวังไว้ และอย่าอยู่เฉยโดยไม่ทำอะไรเลย” </li></ul>กบ 3 ตัว Bruno Ferrero
    81. 82. ขอบคุณค่ะ

    ×