บทที่ 11 การจัดการโซ่อุปทาน

1. บทที่ 11
การจัดการโซ่อุปทาน
การนาเสนอภาพนิ่งนี้ จัดทาขึ้นจากหนังสือการจัดการการผลิตและการปฏิบัติการ
แปลถูกต้องตามลิขสิทธ์โดย รชฏ ขาบุญและคณะ ผู้จัดทาการนาเสนอภาพนิ่ง
มิได้มีเจตนาละเมิดลิขสิทธิ์ แต่จัดทาขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ทางการศึกษาเท่านั้น

2. เนื้อหาที่นาเสนอ
กรณีศึกษาบริษัทระดับโลก
 ความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของโซ่อุปทาน
เศรษฐศาสตร์ของโซ่อุปทาน
กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน
การจัดการโซ่อุปทาน
การเลือกผู้ขาย
การจัดการโลจิสติกส์
บทสรุป

3. กรณีศึกษาบริษัทระดับโลกเกี่ยวกับการจัดการโซ่อุปทาน
Volkswagen ได้ทดลองนาเอาแนวคิดการจัดการโซ่อุปทาน
มาใช้ในโรงงานผลิตรถบรรทุก โดยมีความมั่นใจว่า บริษัทจะ
สามารถลดชิ้นส่วนของเสีย ลดต้นทุนด้านแรงงาน และปรับปรุง
ประสิทธิภาพทางการผลิต
ตลาดของ Volkswagen มีขนาดไม่ใหญ่มากนัก ผลิต
รถบรรทุก 100 คันต่อวัน แต่พนักงานกว่า 80% ถูกจ้างมาจาก
ผู้รับเหมาภายนอก โดยVolk เชื่อว่าโซ่อุปทานสามารถปรับปรุง
คุณภาพและลดต้นทุนการผลิตได้ โดยให้ผู้รับเหมารับผิดชอบ
ต้นทุนทางตรงและความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น
เนื่องจากเทคโนโลยีและประสิทธิภาพทางด้านต้นทุน ต้องใช้
ความชานาญ Volkswagen จึงทาสัญญาว่าจ้างบริษัทจากภายนอก
(Outsourcing) และการบูรณาการด้วยระบบโซ่

4. กระบวนการประกอบรถบรรทุก ของ บริษัท Volkswagen ที่ใช้ผู้รับเหมาย่อยบริษัทอื่นๆ

5. 1. ความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของโซ่อุปทาน
การจัดการห่วงโซ่อุปทาน หมายถึง การผสมผสาน
กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาวัตถุดิบและการ
ให้บริการ การแปรสภาพวัตถุดิบเป็นสินค้าหรือผลิตภัณฑ์
ขั้นสุดท้าย และการส่งมอบให้กับลูกค้ารวมเข้าด้วยกัน
กิจกรรมเหล่านี้ยังรวมถึงการจัดซื้อ การจ้างบริษัทจาก
ภายนอก และหน้าที่อื่น ๆ ที่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับผู้
จัดหาวัตถุดิบ (Supplier) และผู้จาหน่ ายสินค้า
(Distributors)

6. โซ่อุปทานผลิตภัณฑ์เบียร์

7. จากรูปโซ่อุปทานผลิตเบียร์ แสดงถึงระบบการจัดการ
โซ่อุปทานซึ่งประกอบด้วยการตัดสินใจในส่วนของ
1. การขนส่งจากผู้ขายวัตถุดิบ
2. การให้สินเชื่อและการโอนเงินสด
3. ผู้จัดหาวัตถุดิบ
4. ผู้จาหน่ายสินค้าและธนาคาร
5. ลูกหนี้การค้าและเจ้าหนี้จากการซื้อสินค้า
6. คลังสินค้าและระดับสินค้าคงคลัง
7. การตอบสนองความต้องการของลูกค้า
8. การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางด้าน ลูกค้า การพยากรณ์
ความต้องการ และการผลิต
1. ความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

8. วัตถุประสงค์ของโซ่อุปทานคือ การสร้างเครือข่ายของผู้จัดหา
วัตถุดิบเพื่อให้เกิดคุณค่าสูงสุดแก่ผู้บริโภค โดยการแข่งขันนี้จะไม่ใช่
ระหว่างบริษัทแต่เป็นการแข่งขันระหว่างโซ่อุปทาน
ในขณะที่ธุรกิจต่าง ๆ พยายามที่จะเพิ่มขีดความสามารถ
ทางการแข่งขัน โดยการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูง การตอบสนอง
ความต้องการของลูกค้า การลดต้นทุน และการใช้ระยะเวลาอันสั้น
ในการนาเข้าสู่ตลาด และยังให้ความสาคัญกับโซ่อุปทานควบคู่กัน
สิ่งสาคัญที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพ คือ การเปลี่ยนจากผู้จัดหา
วัตถุดิบให้เป็น “หุ้นส่วน” ทางการค้า เพื่อสามารถตอบสนองต่อ
สภาวะการเปลี่ยนแปลงของตลาดโดยรวมได้รวดเร็ว
1. ความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

9. เพื่อให้แน่ใจว่า โซ่อุปทานจะสนับสนุนกลยุทธ์ทาง
ธุรกิจ ตารางที่ 11.1 จะแสดงให้เห็นถึงหน้าที่การจัดการการ
ป ฏิบัติการที่สอดค ล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร
กลยุทธ์ต้นทุนต่า หรือกลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็วจะ
มีความต้องการลักษณะของโซ่อุปทานที่แตกต่างไปจากกล
ยุทธ์การสร้างความแตกต่าง
บริษัทต้องผสมผสานกลยุทธ์โซ่อุปทานทั้งในการ
ปฏิบัติการระดับบนและระดับล่าง รวมทั้งทราบถึงความ
แตกต่างของตัวสินค้า และสถานภาพในแต่ละช่วงวงจรชีวิต
ผลิตภัณฑ์ เพื่อเลือกใช้กลยุทธ์ให้สอดคล้องและเหมาะสม
กับสถานการณ์
1. ความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

10. กลยุทธ์ต้นทุนต่า กลยุทธ์การตอบสนองที่รวดเร็ว กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง
เป้าหมายของผู้จัดหา
วัตถุดิบ
ตอบสนองความต้องการที่
ต้นทุนต่าสุดเท่าที่จะเป็นไปได้
ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความ
ต้องการเพื่อลดของในสต็อกให้น้อย
ที่สุด
วิจัยตลาดร่วมกันและร่วมพัฒนา
ผลิตภัณฑ์
เกณฑ์การคัดเลือก
เบื้องต้น
เลือกต้นทุนเป็นอันดับแรก เลือกความสามารถความรวดเร็วและ
ความยืดหยุ่นเป็นอันดับแรก
เลือกทักษะของการพัฒนาผลิตภัณฑ์เป็น
อันดับแรก
ลักษณะของกระบวนการ รักษาอัตราการใช้งานให้อยู่ใน
ระดับสูง
ลงทุนในการเพิ่มขีดความสามารถและ
ความยืดหยุ่น
กระบวนการที่ตอบสนองต่อความ
ต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย
ลักษณะของสินค้าคงคลัง ลดสินค้าคงคลังให้น้อยที่สุด
เพื่อลดต้นทุน
พัฒนาระบบการตอบสนองด้วย Buffer
stocks เพื่อสร้างความมั่นใจ
ลดปริมาณสินค้าคงคลังเพื่อหลีกเลี่ยง
ความล้าสมัย
ลักษณะของเวลานา ลดเวลานาตราบใดที่ต้นทุนไม่
เพิ่มขึ้น
ลงทุนสูงเพื่อลดเวลาการผลิต ลงทุนสูงเพื่อลดเวลานาในพัฒนาและการ
สร้างนวัตกรรม
ลักษณะของการออกแบบ
ผลิตภัณฑ์
สร้างผลการทางานสูงสุดและ
ต้นทุนต่าสุด
ใช้การออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อลดเวลา
การติดตั้งเครื่องจักรและเพิ่มความเร็ว
ในการผลิต
ใช้การออกแบบที่เปลี่ยนไปเพื่อทาให้เกิด
ผลิตภัณฑ์ในหลายรูปแบบ
วิธีการของโซ่อุปทานที่มีผลต่อกลยุทธ์ขององค์กร

11. ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับโซ่อุปทานระดับโลก
โซ่อุปทานในสภาพแวดล้อมระดับโลกมีลักษณะดังนี้
1. มีความยืดหยุ่น ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางด้านการ
จัดการชิ้นส่วนอะไหล่ ช่องทางการจัดจาหน่ายสินค้าและ
การขนส่ง ภาษีนาเข้า และอัตราแลกเปลี่ยน
2. สามารถใช้ระบบคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัย และเทคโนโลยีการ
สื่อสารในการจัดตารางเวลาและการขนส่งชิ้นส่วนอะไหล่ขา
เข้า และสินค้าสาเร็จรูปขาออก
3. มีกลุ่มผู้ปฎิบัติการพร้อมด้วยผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่ ที่
สามารถจัดการทางด้านภาษีการค้า ค่าระวางการขนส่ง
ศุลกากร รวมทั้งประเด็นทางการเมืองที่เกี่ยวข้องได้

12. ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับโซ่อุปทานระดับโลก (ต่อ)
ตัวอย่างเช่น บริษัท McDonald ได้วางแผนระบบ
โซ่อุปทานระดับโลกล่วงหน้าถึง 6 ปี ก่อนที่จะเปิดกิจการ
ในสหพันธรัฐเซีย โดยได้สร้าง เมืองอาหาร ที่มีมูลค่าถึง
60 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งประกอบไปด้วยโรงงานจัดหา
วัตถุดิบตั้งอยู่ที่เมือง Moscow โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ
รักษาต้นทุนค่าขนส่งให้ต่าและควบคุมระยะเวลาให้สั้น
ที่สุด เพื่อให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์และระดับการ
ให้บริการลูกค้าอยู่ในเกณฑ์สูง

13. 2. เศรษฐศาสตร์ของโซ่อุปทาน
แนวคิดโซ่อุปทานได้รับความสนใจอย่างมาก เพราะเป็น
ส่วนประกอบสาคัญในกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร และเป็น
กิจกรรมที่มีต้นทุนมากที่สุดในบริษัทส่วนใหญ่สาหรับสินค้า
ผลิตภัณฑ์และการบริการนั้น ต้นทุนโซ่อุปทานในลักษณะเปอร์เซ็น
ของยอดขายจะมีสัดส่วนที่สูง
ประเภทของอุตสาหกรรม % การซื้อ
อุตสาหกรรมทุกชนิด 52
รถยนต์ 67
อาหาร 60
ไม้ 61
กระดาษ 55
น้ามัน 79
การขนส่ง 62
ตารางต้นทุนอุปทานคิดเป็นเปอร์เซ็นของยอดขาย

14. OM IN ACTION
กุหลาบยังคงเป็นกุหลาบ ถ้ายังมีความสดในตัว
ธุรกิจดอกไม้ เวลาและอุณหภูมิเป็นสิ่งสาคัญ ซึ่งดอกไม้เป็น
สินค้าที่เน่าเสียได้ง่าย จึงต้องมีการขนส่งที่รวดเร็ว รักษาไว้ในที่ที่มี
อุณหภูมิเหมาะสมและจะต้องได้รับน้าที่มีส่วนผสมของสารรักษา
สภาพในขณะเคลื่อนย้าย
70% ของกุหลาบที่ขายในอเมริกาถูกขนส่งมาทางเครื่องบิน
ของโคลัมเบียและเอวาดอร์ โดยส่งผ่านเครือข่ายอุปทานที่ซับซ้อน
เริ่มตั้งแต่ ชาวสวนทาการตัด คัดแยก บรรจุ ส่งให้กับผู้นาเข้า ผ่าน
การตรวจสอบจากเจ้าหน้าที่กรมเกษตรของสหรัฐอเมริกาเพื่อตรวจ
แมลง เชื้อต่างๆ หน่วยงานศุลกากรจะออกใบรับรองการ
เคลื่อนย้ายและประทับตรายินยอม สินค้าจะถูกส่งไปยังผู้ค้าส่งเพื่อ
จาหน่ายให้ผู้ค้าปลีกและต่อไปยังผู้บริโภค เมื่อเวลาผ่านไป
คุณภาพของกุหลาบก็จะเสื่อมลง ถือว่ายากลาบากสาหรับการ
จัดการโซ่อุปทาน มีเพียงองค์กรที่มีประสิทธิภาพเท่านั้นที่จะ
ประสบความสาเร็จได้

15. การตัดสินใจทาเองหรือซื้อ (Make-or-Buy Decisions)
บริษัทอุตสาหกรรมส่วนใหญ่จะผลิตโดยการประกอบวัตถุดิบ ชิ้นส่วนอะไหล่
เพื่อให้ได้สินค้าสาเร็จรูป ในการพิจารณาว่า สินค้าหรือบริการจะสร้างความได้เปรียบใน
การแข่งขันหรือไม่ ถ้าทาการซื้อจากภายนอกแทนการผลิตภายใน ซึ่งบุคลากรทางด้าน
โซ่อุปทานจะทาประเมินทางเลือกจากผู้จัดหาวัตถุดิบแต่ละรายและหาข้อมูลให้
ครบถ้วนเพื่อใช้พิจารณาตัดสินใจ
ตารางแสดงถึงแนวทางข้อพิจารณาในการตัดสินใจทาเองหรือซื้อ
เหตุผลสาหรับทาเอง เหตุผลสาหรับการซื้อ
1. ต้นทุนการผลิตต่ากว่า 1. ต้นทุนที่ได้มาจากที่อื่นต่ากว่า
2. ผู้จัดหาวัตถุดิบมีคุณสมบัติไม่เหมาะสม 2. มีข้อผูกพันกับผู้จัดหาวัตถุดิบ
3.รับประกันว่ามีปัจจัยการผลิตเพียงพอ 3.มีเทคนิคและความสามารถในการผลิตที่ดีกว่า
4.สร้างกาไรจากประโยชน์ด้านแรงงานหรือความสะดวก 4.ไม่มีขีดความสามารถเพียงพอ
5.ตอบสนองด้านคุณภาพตามต้องการ 5.ลดต้นทุนสินค้าคงคลัง
6.ตัดปัญหาผู้จัดหาวัตถุดิบที่หลอกลวง 6. ขาดการบริหารและเทคนิคการจัดการทรัพยากร
7.ป้องกันการออกแบบและคุณภาพ 7.เป็นการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

16. การจ้างบริษัทจากภายนอก (Outsourcing)
การจ้างบริษัทภายนอก คือ ให้บริษัทภายนอก
รับผิดชอบของกิจกรรมหรือทรัพยากรภายในขององค์กร
โดยมุ่งเน้นความชานาญเฉพาะด้านให้มีประสิทธิภาพ เพื่อ
นาจุดแข็งมาประยุกต์เพื่อสร้างความได้เปรียบในองค์กร
เช่น บริษัท IBM ใช้บริการจัดหาบริษัทจากภายนอก
มาทาการประกอบเครื่องคอมพิวเตอร์ให้กับบริษัท โดยได้
ว่าจ้างบริษัท Solectron ที่เชี่ยวชาญทางด้านการประกอบ
ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น

17. 3. กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน
1. กลยุทธ์ผู้จัดหาวัตถุดิบหลายราย (Many Suppliers)
เป็นการนาเสนอข้อมูลสินค้าหรือบริการที่มีคุณลักษณะ
ตามที่องค์กรต้องการ โดยผู้ซื้อจะซื้อกับรายที่ราคาต่ากว่า
ทาให้ผู้จัดหาวัตถุดิบเกิดการแข่งขัน ให้เป็นไปตามความ
ต้องการของผู้ซื้อ โดยผู้จัดหาวัตถุดิบจะต้องคงไว้ซึ่ง
เทคโนโลยี ความชานาญ ความสามารถในการพยากรณ์
ต้นทุนต่า คุณภาพ และความสามารถในการส่งมอบ

18. 2. กลยุทธ์ผู้จัดหาวัตถุดิบน้อยราย(Few Suppliers)
ผู้ซื้อจะเน้นสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในระยะยาวกับผู้จัดหา
วัตถุดิบน้อยราย กลยุทธ์นี้สามารถสร้างคุณค่าให้กับผู้จัดหา
วัตถุดิบโดยก่อให้เกิดการประหยัดจากขนาดการผลิต
(Economic of scale) ทาให้มีต้นทุนที่ต่า
ข้อดี เกิดความผูกพันกับผู้ซื้อ ง่ายต่อการโน้มน้าวให้เกิด
ความร่วมมือระหว่างกัน
ข้อเสีย เกิดความเสี่ยงในด้านความสามารถของผู้จัดหา
วัตถุดิบ รวมถึงการเปิดเผยข้อมูลลับทางธุรกิจให้กับคู่แข่ง ซึ่ง
อาจเปลี่ยนจากผู้จัดหามาเป็นผู้แข่งขันได้
3. กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

19. 3. กลยุทธ์การควบรวมกิจการในแนวตั้ง
(Vertical Integration)
เป็นการพัฒนาความสามารถในการผลิตสินค้าหรือ
บริการ ซึ่งจากเดิมใช้การจัดซื้อจากผู้จัดหาวัตถุดิบ
สาหรับองค์กรที่มีเงินทุนมาก มีบุคลากรที่มีความรู้
ความสามารถ อาจเพิ่มโอกาสเป็นอย่างมากในการลด
ต้นทุนค่าใช้จ่าย สินค้าคงคลัง และเพิ่มประสิทธิภาพ
ทางการจัดตารางการทางานและส่งมอบ
3. กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

20. การควบรวมกิจการไปข้างหลัง เป็นการซื้อกิจการของผู้จัดหาวัตถุดิบ
การควบรวมกิจการไปข้างหน้า เป็นผู้ผลิตชิ้นส่วน ผลิตสินค้า
สาเร็จรูปด้วยตนเอง
3. กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

21. 4. กลยุทธ์เคลือข่ายเคเรทซึ (Keiretsu networks)
ผู้ผลิตในญี่ปุ่นได้พบแนวทางที่ผสมผสานระหว่าง
กลยุทธ์ผู้จัดหาวัตถุดิบน้อยราย และการควบรวมในแนวตั้ง
โดยบริษัทเป็นผู้สนับสนุนทางการเงินให้กับผู้จัดหาวัตถุดิบ
ผ่านการเข้าร่วมเป็นเจ้าของกิจการ ผู้จัดหาวัตถุดิบจะถูกดึงเข้า
มาเป็นแนวร่วมในการปฏิบัติการขององค์กรที่เรียกว่า เคเรทซึ
สมาชิกของเคเรทซึ จะได้รับการดูแลรักษา
ความสัมพันธ์ในระยะยาวกับองค์การ และทาหน้าที่
เปรียบเสมือนหุ้นส่วนในการจัดหาความรู้ความชานาญทางด้าน
เทคนิคและการผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพสม่าเสมอ
3. กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

22. 5.กลยุทธ์บริษัทเสมือนจริง (Virtual companies)
เป็นบริษัทที่พึ่งพาผู้จัดหาวัตถุดิบหลากหลาย ขึ้นอยู่
กับความต้องการของบริษัท ซึ่งเป็นองค์การที่มีการ
เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเพื่อตอบสนองความต้องการของ
ตลาด การสร้างบริษัทให้เป็นเครือข่ายทาได้โดยการสร้าง
ความสัมพันธ์กับผู้จัดหาวัตถุดิบต่างๆ เช่น การทาบัญชี
เงินเดือน การจัดหาบุคลากร เป็นต้น
ข้อดี คือ มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในการบริหาร
จัดการ การลงทุนที่ต่า มีความยืดหยุ่น และมีความรวดเร็ว
ในการตอบสนองต่อความต้องการของตลาด
3. กลยุทธ์ของโซ่อุปทาน (ต่อ)

23. 4. การจัดการโซ่อุปทาน
การเคลื่อนที่ของปัจจัยนาเข้าและปัจจัยนาออกเริ่ม
ตั้งแต่จากการจัดหาวัตถุดิบไปยังสายการผลิต
คลังสินค้า ศูนย์กระจายสินค้า และถึงมือผู้บริโภค จะ
เกิดขึ้นจากองค์การที่มีความเป็นอิสระต่อกัน การบริหาร
จัดการจึงมีความสาคัญต่อประสิทธิภาพโดยรวม
ความสาเร็จจะเกิดขึ้นได้โดยการมีข้อตกลงร่วมกันใน
เป้าหมายที่ต้องการ ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และ
วัฒนธรรมองค์การที่สอดคล้องกัน

24. 1. การมีข้อตกลงร่วมกันในเป้ าหมายที่ต้องการ
การนาโซ่อุปทานไปประยุกต์ใช้ ต้องการมากกว่าข้อตกลง
ที่เป็นรูปของสัญญาระหว่างการซื้อหรือขาย หุ้นส่วนธุรกิจในโซ่
อุปทานจะต้องเข้าใจว่า กลุ่มคนที่นาเงินมาใส่ลงไปในโซ่อุปทาน
ได้แก่ ผู้บริโภค ดังนั้น การสร้างความเข้าใจร่วมกันในพันธกิจ
กลยุทธ์ และเป้าหมายจึงมีความสาคัญเป็นอย่างมาก
2. ความไว้วางใจ
เป็นสิ่งสาคัญในการทาระบบโซ่อุปทานประสบความสาเร็จ
สมาชิกจะต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน ดังนั้นความ
ไว้วางใจจึงเป็นพื้นฐานสาคัญของความสัมพันธ์ที่ดี โดยการทา
กิจกรรมร่วมกัน
4. การจัดการโซ่อุปทาน (ต่อ)

25. 3. วัฒนธรรมที่สอดคล้องกัน
(Compatible organizatonal cultures)
ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการมีส่วนเกี่ยวข้องกับระบบโซ่
อุปทาน ซึ่งองค์การที่มีความเชี่ยวชาญเป็นอิสระในแต่ละ
ด้าน และแสวงหาผลกาไรจากการสร้างความพึงพอใจให้กับ
ลูกค้าของตนเอง
ดังนั้น ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างองค์การและ
วัฒนธรรมที่สอดคล้องกัน ช่วยสนับสนุนการติดต่อ
ประสานงานทั้งแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ทาให้
สามารถลดความสูญเสียและเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าและ
บริการได้
4. การจัดการโซ่อุปทาน (ต่อ)

26. 5. การเลือกผู้ขาย
การซื้อสินค้าและบริการ จะต้องทาการเลือกผู้ขายโดย
ที่มีปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายส่วนประกอบ เช่น ความสอดคล้อง
กับกลยุทธ์ขององค์กร การส่งมอบ ความสามารถและคุณภาพ
ทั่วไปของผู้ขาย การพัฒนาของผู้ขาย โดยทั่วไปการเลือกผู้ขาย
และการเจรจาต่อรองโดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

27. 1. การประเมินผู้ขาย (Vender evaluation)
เป็นขั้นตอนแรกของการคัดเลือกผู้ขาย เกี่ยวข้องกับ
การค้นหาและประเมินว่า ผู้ขายแต่ละรายมีศักยภาพเพียงใด ใน
ขั้นตอนนี้จะมีการประเมินโดยใช้เกณฑ์ต่างๆ เข้ามาพิจารณา
โดยขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของโซ่อุปทานที่องค์การต้องการบรรลุผล
สาเร็จ
ถ้าเลือกผู้ขายที่ไม่มีประสิทธิภาพเข้ามาร่วมดาเนินงาน
ในธุรกิจที่มีอยู่ จะส่งผลกระทบต่อระบบโซ่อุปทานโดยรวมได้
5. การเลือกผู้ขาย (ต่อ)

28. ตัวอย่าง
บริษัท Creative Toys ต้องการประเมินผู้จัดหา
วัตถุดิบในส่วนของสีที่ไม่เป็นพิษและไม่ทาลายสิ่งแวดล้อม
เพื่อนามาใช้ในผลิตภัณฑ์ของเด็กเล่น จึงได้เริ่มต้นทาการ
วิเคราะห์หนึ่งในผู้จัดหาวัตถุดิบที่มีชื่อว่า บริษัท Faber
Paint and Dye
บริษัทได้เริ่มต้นจากการกาหนดเกณฑ์การตัดสินใจ
รวมทั้งกาหนดน้าหนักในแต่ละเกณฑ์ จากนั้นจึงทาการให้
คะแนนและคานวณหาน้าหนักรวมทั้งหมด ซึ่งสามารถนา
ข้อมูลดังกล่าวไปใช้เปรียบเทียบกับผู้จัดหาวัตถุดิบรายอื่น
และทาการเลือกผู้ขายที่ได้รับคะแนนสูงสุด
5. การเลือกผู้ขาย (ต่อ)

29. วิธีการตัดสินใจการประเมินผู้ขาย
5. การเลือกผู้ขาย (ต่อ)

30. 2. การพัฒนาของผู้ขาย (Vender development)
เป็นขั้นตอนที่สองของการคัดเลือกผู้ขาย ผู้ซื้อต้อง
มั่นใจได้ว่าผู้ขายยอมรับในการตอบสนองต่อความต้องการ
ทั้งในส่วนของ คุณภาพที่กาหนด การเปลี่ยนแปลงด้าน
วิศวกรรม การจัดตารางการทางาน และการส่งมอบ ระบบ
ชาระเงินระหว่างองค์การและ นโยบายจัดซื้อจัดหาการ
พัฒนาของผู้ขายอาจรวมถึง การฝึกอบรม การจัดการ
ทางด้านวิศวกรรม การช่วยเหลือด้านการผลิต การถ่ายโอน
ข้อมูล การกาหนดนโยบายจัดซื้อจัดหา เป็นต้น
5. การเลือกผู้ขาย (ต่อ)

31. 3. การเจรจาต่อรอง (Negotiations)
เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการเลือกผู้ขาย โดยการพัฒนารูปแบบ
ความสัมพันธ์ได้ 3 ลักษณะคือ
• ตัวแบบยึดราคาต้นทุนเป็นหลัก (Cost-based price
model) เช่น ราคาจะขึ้นอยู่กับระยะเวลา วัตถุดิบ หรือต้นทุนคงที่
และจะมีการเปลี่ยนแปลงโดยพิจารณาค่าใช้จ่ายทางด้านวัตถุดิบ
และแรงงานผู้ขาย
• ตัวแบบยึดราคาตลาดเป็นหลัก (Market-based price
model) ราคาถูกกาหนดโดยกลไกทางการตลาด สามารถทราบ
ได้จากสื่อสิ่งพิมพ์ รวมทั้งเอกสารการกาหนดราคาของตลาดจาก
หน่วยงานรัฐบาล สินค้าทางการเกษตร กระดาษ หรือโลหะ เป็น
ตัวอย่างของตัวแบบลักษณะนี้
5. การเลือกผู้ขาย (ต่อ)

32. • การแข่งขันประมูลราคา (Competitive bidding)
เหมาะสาหรับงานที่ไม่ใช่งานประจา เช่น การก่อสร้าง
เป็นต้น การแข่งขันอาจดาเนินการผ่านทางจดหมาย โทรสาร
หรือการประมูลด้วยระบบอิเลคทรอนิกส์
ข้อเสียคือ ไม่สามารถที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่าง
ผู้ซื้อและผู้ขายในระยะยาวได้
ข้อดีคือ ต้นทุนค่าใช้จ่าย
5. การเลือกผู้ขาย (ต่อ)

33. 6. การจัดการโลจิสติกส์
การจัดการโลจิสติกส์ ทาให้การปฏิบัติการมี
ประสิทธิภาพโดยใช้การผสมผสานทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง
กับการจัดหาวัตถุดิบ การเคลื่อนย้ายขนส่ง การจัดเก็บ
สินค้า เมื่อค่าใช้จ่ายในการขนส่งและต้นทุนสินค้าคงคลัง
ของปัจจัยนาเข้าและปัจจัยนาออกมีปริมาณสูง การมุ่งเน้น
ในเรื่องของโลจิสติกส์ จึงมีความเหมาะสมที่จะนามา
ประยุกต์ใช้งาน
ผลดี คือ การลดต้นทุนและการพัฒนาประปรุงการ
ให้บริการแก่ลูกค้า

34. สามารถแบ่งวิธีการกระจายสินค้าได้ 5 รูปแบบ ดังนี้
1.การขนส่งทางรถบรรทุก มีความยืดหยุ่น และมีประโยชน์หลายด้าน
สามารถค้นหาเส้นทางที่เหมาะสม ที่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด
2.การขนส่งทางรถไฟ เหมาะสาหรับการขนส่งสินค้าจานวนมาก ขนาด
ใหญ่ น้าหนักมาก
3. ขนส่งทางอากาศ เป็นการขนส่งที่รวดเร็ว เหมาะสาหรับสินค้าที่มี
น้าหนักเบา เสียง่าย เช่น ยา ดอกไม้ ผลไม้ หรือชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์
4.การขนส่งทางน้า การขนส่งที่เก่าแก่ที่สุด เหมาะสาหรับสินค้าที่มี
ปริมาณมาก ต้นทุนการขนส่งมีความสาคัญมากกว่าระยะเวลาในการส่ง
มูลค่าต่า เช่น เหล็ก แร่ หินปูน
5.ขนส่งทางท่อ มีความสาคัญในการขนส่งสินค้าประเภทน้ามันดิบ ก๊าซ
ธรรมชาติ ผลิตภัณฑ์ปิโตเลียม รวมทั้งเคมีภัณฑ์ต่างๆ
6. การจัดการโลจิสติกส์ (ต่อ)

35. 7. บทสรุป
สิ่งสาคัญเกี่ยวกับต้นทุนและคุณภาพสินค้าของ
ธุรกิจต่างๆ จะถูกกาหนดโดยประสิทธิภาพของระบบโซ่
อุปทาน การจัดการโซ่อุปทานจะช่วยสร้างความได้เปรียบ
ทางการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยเป็นวิธีการทางานร่วมกับ
ผู้จัดหาวัตถุดิบและเป็นการพัฒนาให้เกิดมูลค่าสูงสุดอีก
ด้วย