Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Introduction to performance excellence

1,246 views

Published on

Adapted from Baldrige Performance Excellence Program, 2015

  • If u need a hand in making your writing assignments - visit ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ for more detailed information.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • My brother found Custom Writing Service ⇒ www.WritePaper.info ⇐ and ordered a couple of works. Their customer service is outstanding, never left a query unanswered.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Don't forget another good way of simplifying your writing is using external resources (such as ⇒ www.WritePaper.info ⇐ ). This will definitely make your life more easier
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Introduction to performance excellence

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 12 เมษายน 2558
  2. 2. (มีคาอธิบายเป็นภาษาอังกฤษ บริเวณ Notes ใต้ Slide)
  3. 3. Adapted from Baldrige Performance Excellence Program, 2015 Many Thanks to Voravuth Bill Chengsupanimit for the information provided.
  4. 4. National Quality Award Criteria เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ • ช่วยองค์กรต่าง ๆ ปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขีดความสามารถ และผลลัพธ์การดาเนินงาน • สื่อสารและแบ่งปันความรู้ระหว่างองค์กร • เป็นเครื่องมือที่ทาให้องค์กร มีความเข้าใจเรื่องการบริหาร จัดการสู่ความเป็นเลิศ
  5. 5. ROI: 820 to 1 10,000 applications 20,000 examiners 40,000 conference attendees Baldrige Program NIST 10,000+ Baldrige Examiners ~100 Business Excellence Programs Worldwide 45 Baldrige Executive Fellows 99 Baldrige Award Recipients 1,600+ Baldrige Award Applicants 30+ Regional/ Sector Baldrige- Based ProgramsBaldrige- Based Accredita- tions Corporate Baldrige- Based Excellence Programs Federal Baldrige- Based Programs Associatio n Baldrige- Based Programs Baldrige Performan ce Excellence Groups Baldrige Commun- ities of Excellence College/ University Business Courses Rated #1 Leadership Development Program Improved: operations, engagement, outcomes
  6. 6. Impact of Criteria Use 92.5% 65.5% 84.0% 2.5% Growth in revenue Growth in jobs Growth in number of sites Two-time Baldrige Award winners (median) Matched set of industries and time periods (mean)
  7. 7. Lower Health Care Costs, Improved Quality Source: Foster, D. A., and Chenoweth, J. 2011, October. Comparison of Baldrige Award Applicants and Recipients with Peer Hospitals on a National Balanced Scorecard. Thomson Reuters. http://www.nist.gov/baldrige/upload/baldrige-hospital-research-paper.pdf. การใช้เกณฑ์กับโรงพยาบาล  โรงพยาบาลที่ใช้เกณฑ์: • มีการพัฒนาผลงานในระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมาดีกว่าคู่เทียบ • 83% อยู่ใน Thomson Reuters’ 100 Top Hospitals® • ตัววัดผลด้านการรักษาพยาบาล ดีกว่าโรงพยาบาลที่ไม่ได้ใช้ เกณฑ์รางวัลคุณภาพ 6 ใน 7 ด้านของ 100 Top Hospitals measures
  8. 8. Health Care: Adoption of Baldrige Practices Source: Shook, J., and Chenoweth, J. 2012, October. 100 Top Hospitals CEO Insights: Adoption Rates of Select Baldrige Award Practices and Processes. Truven Health Analytics. http://www.nist.gov/baldrige/upload/100-Top-Hosp-CEO-Insights-RB-final.pdf. การนาเกณฑ์มาใช้ในโรงพยาบาล • 80% ของ 100 Top Hospitals winners ใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพ แห่งชาติ • เกือบ 70% ของโรงพยาบาลโรงเรียนแพทย์ (Teaching Hospitals) ใช้เกณฑ์อย่างเป็นทางการ
  9. 9. Health Care: Adoption of Baldrige Criteria Source: Futurescan 2013: Healthcare Trends and Implications 2013-2018. American Hospital Association, Society for Healthcare Strategy & Market Development. http://www.nist.gov/baldrige/upload/Futurescan-2013-p44-2.pdf. การใช้เกณฑ์ในอนาคต  ในปี ค.ศ. 2018 คาดว่า โรงพยาบาลต่าง ๆ • จะมีการใช้เกณฑ์ ในการพัฒนาคุณภาพ หรือใช้ในการประเมิน ตนเอง 65% • ส่งรายงานเพื่อเข้าขอรับรางวัล 41%
  10. 10. การพัฒนาภาวะผู้นา  เป็นที่ยอมรับว่า การอบรมเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เป็น การพัฒนาผู้นาของข้าราชการและทหาร จากการอ้างอิงโดย Leadership Excellence magazine :  ได้ลาดับที่ 1 (No. 1) ในปี ค.ศ. 2014  อยู่ใน Top-10 ถึง 3 ครั้ง จากการจัดลาดับ ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2010
  11. 11. ปัจจัยที่อยู่เบื้องหลังความสาเร็จ การยอมรับเกณฑ์ในระดับชาติ และระดับโลก จานวนขององค์กรที่นาเกณฑ์ไปใช้
  12. 12. International Adoption มีกว่า 100 ประเทศทั่วโลก นาเกณฑ์ไปใช้
  13. 13. การใช้เกณฑ์ในอเมริกา องค์กรขนาดใหญ่ และขนาดเล็ก ธุรกิจระหว่างประเทศ วิทยาลัยและมหาวิทยาลัย การรับรองคุณภาพ การให้คาปรึกษา บริษัทเอกชน
  14. 14. เกี่ยวกับผู้รับสมัคร  มีผู้ได้รับรางวัล 99 ราย (105 รางวัล)  ผู้สมัคร 1,613 ราย  อบรมผู้ตรวจประเมิน 9,400 ราย
  15. 15. Baldrige Award Recipients ผู้ได้รับรางวัล • มีทุกแขนง • เข้าร่วมงานประจาปี Quest for Excellence® • มีผลกับลูกค้าและผู้ส่งมอบ • มีการจัดสัมมนาและการประชุมเชิงปฏิบัติการ • บทความต่าง ๆ
  16. 16. The Bottom Line: Results ผลสุดท้ายคือ ผลลัพธ์  ผลลัพธ์ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น ทั้งด้านผลิตภัณฑ์ บริการ และ กระบวนการ
  17. 17.  องค์กรที่ได้รับรางวัล ในปี ค.ศ. 2014:
  18. 18.  ได้รับคะแนน Contractor Performance Assessment scores ระดับ exceptional หรือ very good ที่เต็มหรือเกือบเต็ม 100% ในปี ค.ศ. 2010-2014  ได้คะแนน Net Promoter System scores ที่ 50 หรือมากกว่าตั้งแต่ ค.ศ. 2012 ที่เท่ากับหรือดีกว่า NPS scores ของบริษัทที่เป็นที่ ยอมรับทั่วประเทศ
  19. 19.  มีความสม่าเสมอของผล ตัวชี้วัดด้านคลินิกและ ประสบการณ์ของผู้ป่ วยใน ระดับ top 10% nationally
  20. 20.  ตั้งแต่ ค.ศ. 2009 ตัววัดผล composite performance on core CMS measures อยู่ใน ระดับ top 10% of health care systems nationally สาหรับกลุ่มโรคเฉพาะ
  21. 21.  เพิ่มจานวนผู้ทาจานอง mortgage market production จาก 1,123 รายในปี ค.ศ. 2011 เป็น 2,307 รายในปี ค.ศ. 2014  ในปี ค.ศ. 2013 มีปริมาณ สัญญาจานอง mortgage volume มากกว่าคู่แข่งขันใน พื้นที่
  22. 22.  Jerry Rose กล่าวว่า ธุรกิจในอเมริกาลงทุนจานวนมากมายกับ หนังสือวิธีทาอย่างไร หรือการอบรมเรื่องภาวะผู้นา ในการนา องค์กรสู่ความสาเร็จ  ผมขอแนะนาให้นาเกณฑ์ไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กร เพราะ ไม่มีเอกสารใดที่ดีกว่า ในการพัฒนาองค์กรให้มีความสาเร็จอย่าง ยั่งยืน
  23. 23. เกณฑ์มีการใช้มา 27 ปี • มีการระบุการดาเนินการสู่ความ เป็นเลิศ (Defining performance excellence) • ช่วยในการปรับปรุงองค์กร (Helping organizations improve)
  24. 24. The Baldrige Framework Is the Basis for . . . กรอบการดาเนินการสู่ความเป็นเลิศมีการ นาไปใช้อย่างกว้างขวาง กว่า 100 ประเทศทั่วโลก (รวมทั้ง ประเทศไทย)
  25. 25. เกณฑ์มุ่งเน้นการปรับปรุง  กระบวนการต่าง ๆ มีประสิทธิผลสม่าเสมอหรือไม่?  แนวทางได้ระบุความต้องการขององค์กรหรือไม่?  ผลลัพธ์เป็นอย่างไร?  องค์กรมีการเรียนรู้ สร้างนวัตกรรม และปรับปรุงหรือไม่?
  26. 26. มุมมองอย่างเป็นระบบ  มีการบริหารจัดการในองค์กรเป็นภาพโดยรวม  มั่นใจว่าแผนงาน กระบวนการ ตัววัดผล และการปฏิบัติ มีความ สม่าเสมอ  มั่นใจว่า ส่วนต่าง ๆ ทางานร่วมกันเป็นอย่างดี
  27. 27. The Baldrige Excellence Framework includes . . . กรอบการดาเนินการสู่ความเป็นเลิศประกอบด้วย  ค่านิยมและแนวคิดหลัก (Core values and concepts)  เกณฑ์สู่ความเป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence)  ระบบการให้คะแนน (Scoring system)
  28. 28. Core Values and Concepts • Systems perspective • Visionary leadership • Ethics and transparency • Delivering value and results • Customer-focused excellence • Valuing people • Organizational learning and agility • Focus on success • Managing for innovation • Management by fact • Societal responsibility
  29. 29. Criteria for Performance Excellence
  30. 30. ตัวเกณฑ์  มีความทันสมัยและเชื่อถือได้ ในเรื่องภาวะผู้นา และการมีผลงาน ที่ดี  เริ่มในปี ค.ศ. 1987  มีการปรับปรุงทุก 2 ปี
  31. 31. ระบบการให้คะแนน  มีแนวทางการให้คะแนน  วัดเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญต่อองค์กร  มี 2 มุมมอง คือ กระบวนการและผลลัพธ์ (process and results)
  32. 32. การประเมินกระบวนการ  แนวทาง (Approach) องค์กรมีวิธีการดาเนินการให้ประสบ ผลสาเร็จอย่างไร? กระบวนการต่าง ๆ มีความเป็นระบบ อย่างไร?  การนาไปปฏิบัติ (Deployment) กระบวนการที่สาคัญ มีความ สม่าเสมออย่างไร?  การเรียนรู้ (Learning) มีการประเมินผลกระบวนการที่มี ความสาคัญอย่างไร? มีการแบ่งปันการปรับปรุงอย่างไร?  บูรณาการ (Integration) กระบวนการต่าง ๆ ตอบสนองความ ต้องการขององค์กรอย่างไร?
  33. 33. การประเมินผลลัพธ์  ระดับ (Levels) ระดับผลลัพธ์ปัจจุบันเป็นเช่นไร?  แนวโน้ม (Trends) ผลลัพธ์มีแนวโน้มที่ดีขึ้น คงที่ หรือแย่ลง?  การเปรียบเทียบ (Comparisons) ผลประกอบการเมื่อเทียบกับคน อื่นเป็นอย่างไร?  บูรณาการ (Integration) มีการติดตามผลลัพธ์ที่มีความสาคัญ หรือไม่? มีการใช้ประโยชน์จากผลลัพธ์หรือไม่?
  34. 34. กรอบความเป็นเลิศจะช่วยได้อย่างไร  เป็นจุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง  เป็นแรงผลักดันการปรับปรุง  ช่วยเน้นการมีเป้าประสงค์ร่วมกัน  ประเมินผลงานเทียบกับคู่แข่ง  จัดสรรทรัพยากรเพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ What Can the Baldrige Framework Do for Your Organization?
  35. 35. รางวัลสู่ความเป็นเลิศกับเครื่องมือบริหารจัดการต่าง ๆ  ระบบ ISO  การรับรองคุณภาพด้านการบริการสุขภาพ เช่น Joint Commission  การรับรองคุณภาพด้านการศึกษา  เครื่องมือพัฒนาคุณภาพต่าง ๆ (เช่น PDCA, PDSA, Lean Six Sigma)
  36. 36. เกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศแตกต่างอย่างไร • มุ่งสู่ความเป็นเลิศ • มีแนวทางโดยรวมอย่างเป็นระบบ • ให้แสดงผลลัพธ์ทุกมุมมอง • มุ่งประสบผลสาเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต (มุมมองกลยุทธ์) • องค์กรแห่งการเรียนรู้ การเรียนรู้ของบุคลากร และการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ • มีการกากับดูแลองค์กร จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม โดยรวม
  37. 37. ความเหมือนระหว่างเกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศ กับการรับรอง สถานพยาบาล • การมุ่งเน้นปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement focus) • มีค่านิยมหลัก (Core values) • มีการประเมินตนเอง (Self-assessment)
  38. 38. การรับรองสถานพยาบาล • เน้นการดูแลผู้ป่ วย • มีมาตรฐานขั้นต่าที่ต้องผ่าน • พิจารณาแต่ละปัจจัยแยกกัน เกณฑ์รางวัลคุณภาพ • มุ่งเน้นองค์กรโดยรวม รวมถึง ผู้ป่ วย • มีผลการดาเนินการเป็นแบบอย่าง ที่ดี • พิจารณาแต่ละปัจจัย รวมทั้งความ ท้าทายและข้อได้เปรียบ ความแตกต่างระหว่างเกณฑ์รางวัลสู่ความเป็นเลิศ กับการรับรอง สถานพยาบาล
  39. 39. การเริ่มต้นปรับปรุงองค์กร  ศึกษาเกณฑ์  เข้ารับการอบรม หรือสมัครเป็นผู้ตรวจประเมิน  เข้าร่วมการประชุมที่จัดโดยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ  ทาแบบรายงาน (การประเมินตนเอง)
  40. 40. Baldrige Excellence Framework A systems approach to improving your organization
  41. 41. ข้อคิดเห็นของโรงงานอุตสาหกรรมชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์  เกณฑ์ท้าทายให้เราเป็นผู้นาในด้านการวัดผลงาน เราทาสาเร็จ ในเรื่องผลิตภาพ ความจงรักภักดีของลูกค้า ความผูกพันของ บุคลากร และผลตอบแทนด้านการเงิน (productivity, customer loyalty, employee engagement, and financial returns) Samuel Liang, president/CEO, two-time Baldrige Award winner MEDRAD, Inc. Manufacturing Leaders on the Criteria
  42. 42. ข้อคิดเห็นของภาคบริการชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์  เรามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง. . . ไม่ใช่เพราะผมหรือใครในที่นี้ เป็นเพราะเกณฑ์กาหนดไว้ เมื่อเราใช้เกณฑ์เป็นกรอบในการ ทางาน ไม่ช้าก็เร็ว เราก็สามารถชนะคู่แข่งได้ ( If we use the Criteria, sooner or later we will beat our competition. . . .) เกณฑ์ ใช้ได้ผลจริง —Horst Schulze, former president and COO, two-time Baldrige Award winner Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.
  43. 43. ข้อคิดเห็นของธุรกิจขนาดเล็กชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์  เกณฑ์รางวัล เป็นรูปแบการบริหารจัดการของเรา เกณฑ์ระบุสิ่ง สาคัญที่มีผลต่อความสาเร็จขององค์กร ([The Criteria] identify the key things to an organization’s success.) —Terry May, president, two-time Baldrige Award winner MESA
  44. 44. ข้อคิดเห็นขององค์กรไม่แสวงหากาไร/องค์กรภาครัฐชั้นนาที่มีต่อเกณฑ์  ผู้คนถามว่าทาไมต้องใช้เกณฑ์ คาตอบง่ายมาก:  Wall Street ให้ระดับเราที่ triple-A bond rating  ทาให้การบริหารงบประมาณมีประสิทธิภาพ  ความพึงพอใจด้านธุรกิจ 96%  ประชากรพึงพอใจ 94%  คุณภาพทั่วไปอยู่ที่ 95%  ความพึงพอใจบุคลากร 97% —Michael Levinson, city manager, Baldrige Award winner City of Coral Springs, Florida
  45. 45. กรอบการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ค่านิยมและแนวคิดหลัก (Core values and concepts) เกณฑ์ความเป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence) ระบบการให้คะแนน (Scoring system)
  46. 46. หมวดต่าง ๆ ของเกณฑ์ 1. การนาองค์กร 2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ 3. การมุ่งเน้นลูกค้า 4. การวัดการวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 5. การมุ่งเน้นบุคลากร 6. การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ 7. ผลลัพธ์
  47. 47. บทบาทของ ค่านิยมและ แนวคิดหลัก
  48. 48. Core Values and Concepts • Systems perspective • Visionary leadership • Ethics and transparency • Delivering value and results • Customer-focused excellence • Valuing people • Organizational learning and agility • Focus on success • Managing for innovation • Management by fact • Societal responsibility
  49. 49. Visionary leadership Customer-focused excellence Systems perspective Valuing people Core Values and Concepts
  50. 50. Organizational learning and agility Focus on success Managing for innovation Management by fact Core Values and Concepts
  51. 51. Societal responsibility Delivering value and results Ethics and transparency Core Values and Concepts
  52. 52. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ - มุมมองอย่างเป็นระบบ
  53. 53. Item Format
  54. 54. Notes
  55. 55. โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) 1. ลักษณะองค์กร (P.1 Organizational Description) 2. สภาวการณ์ขององค์กร (P.2 Organizational Situation)  เป็นจุดเริ่มต้นของการประเมินตนเองและการจัดทารายงาน  เป็นพื้นฐานการจัดทาแผนปฏิบัติงานขั้นต้น
  56. 56. (120 คะแนน)  ในหมวดการนาองค์กรนี้ เป็ นการตรวจประเมินว่า การกระทาของผู้นาระดับสูงขององค์กรได้ชี้ นาและ ทาให้องค์กรมีความยั่งยืนอย่างไร รวมทั้งตรวจ ประเมินระบบการกากับดูแลองค์กร และวิธีการที่ องค์กรใช้เพื่อบรรลุผลด้านกฎหมาย จริยธรรม และ ความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้างรวมทั้งการ สนับสนุนชุมชนที่สาคัญ 1.1 การนาองค์กรโดย ผู้นาระดับสูง: (70 คะแนน) 1.2 การกากับดูแล องค์กรและความ รับผิดชอบต่อสังคมใน วงกว้าง: (50 คะแนน) หมวด 1 การนาองค์กร
  57. 57. (85 คะแนน)  ในหมวดกลยุทธ์ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กร จัดทาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ ขององค์กรอย่างไร รวมทั้งตรวจประเมินการนา วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือก ไว้ไปปฏิบัติ การปรับเปลี่ยนเมื่อสถานการณ์ เปลี่ยนไป ตลอดจนวิธีการวัดผลความก้าวหน้า 2.1 การจัดทากลยุทธ์: (45 คะแนน) 2.2 การนากลยุทธ์ไป ปฏิบัติ : (40 คะแนน) หมวด 2 กลยุทธ์
  58. 58. (85 คะแนน)  ในหมวดลูกค้า เป็นการตรวจประเมินวิธีการที่ องค์กรสร้างความผูกพันกับลูกค้าเพื่อความสาเร็จ ด้านตลาดในระยะยาว กลยุทธ์ในการสร้างความ ผูกพันนี้ ครอบคลุมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟัง เสียง ของลูกค้า สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และใช้ สารสนเทศนี้ เพื่อปรับปรุงและค้นหาโอกาสในการ สร้างนวัตกรรม 3.1เสียงของลูกค้า : (40 คะแนน) 3.2 ความผูกพันของ ลูกค้า : (45 คะแนน) หมวด 3 ลูกค้า
  59. 59. (90 คะแนน)  ในหมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรเลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการ และปรับปรุงข้อมูลสารสนเทศ และสินทรัพย์ทางความรู้อย่างไร และองค์กรมีการ บริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างไร นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินว่าองค์กรใช้ผลการ ทบทวนเพื่อปรับปรุงผลการดาเนินการอย่างไร 4.1การวัด การ วิเคราะห์ และการ ปรับปรุงผลการ ดาเนินการขององค์กร: (45 คะแนน) 4.2 การจัดการความรู้ สารสนเทศ และ เทคโนโลยีสารสนเทศ: (45 คะแนน) หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
  60. 60. (85 คะแนน)  ในหมวดบุคลากร ตรวจประเมินถึงความสามารถ ขององค์กรในการประเมินความต้องการด้านขีด ความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร และ ความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมของ บุคลากรที่ก่อให้เกิดผลการดาเนินการที่ดี หมวดนี้ ยัง ตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้าง ความผูกพัน จัดการ และพัฒนาบุคลากร เพื่อนา ศักยภาพของบุคลากรมาใช้อย่างเต็มที่ให้สอดคล้อง ไปในทางเดียวกันกับพันธกิจ กลยุทธ์ และ แผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร 5.1สภาพแวดล้อม ของบุคลากร: (40 คะแนน) 5.2 ความผูกพันของ บุคลากร: (45 คะแนน) หมวด 5 บุคลากร
  61. 61. (85 คะแนน)  ในหมวดการปฏิบัติการ เป็นการตรวจประเมินว่า องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบ จัดการ และ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการทางาน พัฒนา ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ และการสร้าง นวัตกรรม เพื่อส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า และทาให้ องค์กรประสบความสาเร็จและยั่งยืน 6.1 กระบวนการทางาน : (45 คะแนน) 6.2 ประสิทธิผลของการ ปฏิบัติงาน : (40 คะแนน) หมวด 6 การปฏิบัติการ
  62. 62. (450 คะแนน)  ในหมวดผลลัพธ์ เป็นการตรวจประเมินผลการ ดาเนินการและการปรับปรุงในด้านที่สาคัญทุกด้าน ขององค์กร ได้แก่ ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และ กระบวนการ ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า ผลลัพธ์ ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กร และการกากับดูแลองค์กร และผลลัพธ์ด้านการเงิน และตลาด นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินระดับผลการ ดาเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งและ องค์กรอื่นที่เสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึง 7.1 ด้านผลิตภัณฑ์และ กระบวนการ : (120 คะแนน) 7.2 ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า : (80 คะแนน) 7.3 ด้านการมุ่งเน้น บุคลากร : (80 คะแนน) 7.4 ด้านการนาองค์กรและ การกากับดูแลองค์กร: (80 คะแนน) 7.5 ด้านการเงินและตลาด: (90 คะแนน) หมวด 7 ผลลัพธ์
  63. 63. ระบบการให้คะแนน  แนวทางการให้คะแนน  สิ่งที่มีความสาคัญต่อองค์กร  วัด 2 มุมมองคือ กระบวนการและผลลัพธ์ (process and results)
  64. 64. 1 Leadership 120 2 Strategy 85 3 Customers 85 4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management 90 5 Workforce 85 6 Operations 85 7 Results 450 Total 1,000
  65. 65. การประเมินกระบวนการ  แนวทาง (Approach) องค์กรมีวิธีการดาเนินการให้ประสบ ผลสาเร็จอย่างไร? กระบวนการต่าง ๆ มีความเป็นระบบ อย่างไร?  การนาไปปฏิบัติ (Deployment) กระบวนการที่สาคัญ มีความ สม่าเสมออย่างไร?  การเรียนรู้ (Learning) มีการประเมินผลกระบวนการที่มี ความสาคัญอย่างไร? มีการแบ่งปันการปรับปรุงอย่างไร?  บูรณาการ (Integration) กระบวนการต่าง ๆ ตอบสนองความ ต้องการขององค์กรอย่างไร?
  66. 66. Steps toward Mature Processes Reacting to Problems (0–25%) Early Systematic Approaches (30–45%) Aligned Approaches (50–65%) Integrated Approaches (70–100%)
  67. 67. From Fighting Fires to Innovation: An Analogy for Learning
  68. 68. การประเมินผลลัพธ์  ระดับ (Levels) ระดับผลลัพธ์ปัจจุบันเป็นเช่นไร?  แนวโน้ม (Trends) ผลลัพธ์มีแนวโน้มที่ดีขึ้น คงที่ หรือแย่ลง?  การเปรียบเทียบ (Comparisons) ผลประกอบการเมื่อเทียบกับคน อื่นเป็นอย่างไร?  บูรณาการ (Integration) มีการติดตามผลลัพธ์ที่มีความสาคัญ หรือไม่? มีการใช้ประโยชน์จากผลลัพธ์หรือไม่?
  69. 69. Self-Assessing Your Organization with the Baldrige Excellence Framework
  70. 70. การประเมินตนเอง  เป็นขั้นแรกของการปรับปรุงองค์กรเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ  มุ่งการทบทวนผลลัพธ์ ( results-oriented )  สามารถปรับใช้กับองค์กรได้
  71. 71. เหตุใดจึงต้องประเมินตนเอง  ลูกค้า คู่แข่ง งบประมาณที่มี เป็นตัวผลักดันการเปลี่ยนแปลง  สิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลง  องค์กรของคุณทาได้ดีแล้ว และอยากให้เป็นเช่นนั้นตลอดไป
  72. 72. ผลดีที่ได้จากการประเมินตนเอง  ระบุความสาเร็จ และโอกาสพัฒนา  จุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง  สร้างพลังการปรับปรุง  สร้างพลังให้กับบุคลากร  เน้นเป้าประสงค์ร่วมขององค์กร  ประเมินผลงานเทียบกับคู่แข่ง  จัดสรรงบประมาณให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
  73. 73. การเยี่ยมสารวจ (Surveys) เราก้าวหน้าถึงขั้นใด (Are We Making Progress?) ผู้นาผลักดันความก้าวหน้าแล้ว หรือยัง (Are We Making Progress as Leaders?) มองให้ลึกซึ้ ง (easyInsight) การประเมินตนเอง (Self- Assessments) โครงสร้างองค์กร (Organizational Profile) คาถามหัวข้อของหมวดต่าง ๆ (Criteria item title questions) การประเมินตนเองระดับกลาง (Intermediate self-assessment) การประเมินตนเองอย่างสมบูรณ์ (Full self-assessment)
  74. 74. If You Are Just Learning about the Baldrige Excellence Framework . . . หนังสือคู่มือ แนวทางสู่ความเป็นเลิศ
  75. 75. ความก้าวหน้าและบทบาทของผู้นา  ผู้นา/บุคลากร รู้และเข้าใจ ค่านิยม วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ แผนงาน หรือไม่?  บุคลากรไว้วางใจผู้นาหรือไม่?  การติดต่อสื่อสารมีประสิทธิผลหรือไม่?  ได้รับข้อความที่ส่งออกไปหรือไม่?
  76. 76. มองให้ลึกซึ้ ง  องค์กรพร้อมที่จะทาแบบประเมินตนเองหรือไม่?  ยังมีช่องว่างที่ยังไม่สามารถตอบได้หรือไม่?  จะเปรียบเทียบกับใครดี?  แผนงานที่จะทาให้ทาแบบประเมินตนเองได้ดีคืออะไร?
  77. 77. โครงสร้างองค์กร (Organizational Profile) • อะไรคือลักษณะที่สาคัญขององค์กร? • สิ่งมีอิทธิพลสาคัญสาหรับองค์กรคืออะไร? • อะไรคือความท้าทายที่องค์กรเผชิญอยู่?
  78. 78. จัดทาโครงสร้างองค์กรให้สมบูรณ์  อธิบายสิ่งที่มีความเกี่ยวพัน และมีความสาคัญ  มีความเข้าใจตรงกัน  มีการคัดเลือกข้อมูลข่าวสารอย่างระมัดระวัง  ระบุช่องว่าง และสิ่งที่ยังไม่ได้นาไปปฏิบัติ
  79. 79. การประเมินระดับกลาง  ให้ใช้ Baldrige Excellence Builder: ประกอบด้วยคาถามสาคัญเพื่อ ปรับปรุงองค์กร
  80. 80. 6 ขั้นตอนการทาแบบประเมินตนเองอย่างสมบูรณ์ 1. ระบุขอบเขต 2. คัดเลือกแชมป์ หมวดต่าง ๆ 3. เลือกทีมของหมวดต่าง ๆ/รวบรวมข้อมูลข่าวสาร 4. แบ่งปันคาตอบ 5. สร้างและสื่อสารแผนปฏิบัติการ 6. ทาการประเมิน
  81. 81. ขั้นตอนการประเมินตนเอง 1. ระบุขอบเขต - ว่าจะทาทั้งองค์กรหรือบางส่วน 2. คัดเลือกแชมป์ หมวดต่าง ๆ – 1 คนต่อ 1 หมวด 3. เลือกทีมของหมวดต่าง ๆ/รวบรวมข้อมูลข่าวสาร – ตอบคาถาม ต่าง ๆ ที่มีอยู่ในเกณฑ์ หรือที่อยู่ใน Excellence Builder
  82. 82. 4. แบ่งปันคาตอบ – ระหว่างทีมหมวดต่าง ๆ 5. สร้างและสื่อสารแผนปฏิบัติการ - เพื่อทาการปรับปรุง 6. ทาการประเมิน – กระบวนการจัดทารายงาน เพื่อการในอนาคต Criteria category Importance: High, medium, low For High-Importance Areas Stretch (strength) or improvement (OFI) goal What action is planned? By when? Who is responsible? 1 Leadership Strength 1. 2. OFI 1. 2.
  83. 83. Performance Excellence: A Systems Approach and Tools
  84. 84. • ผลิตภาพสูงขึ้น • ลูกค้ามีความจงรักภักดี สูง • เพิ่มส่วนแบ่งตลาด • เพิ่มผลกาไร • สัมพันธภาพบุคลากรดี ขึ้น Baldrige Excellence Framework and Criteria for Performance Excellence
  85. 85. Samuel Liang กล่าวว่า การใช้เกณฑ์รางวัล เป็นเรื่องของการ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทาให้บริษัทมีผลประกอบการเพิ่มเป็นสอง เท่า (the company has doubled in size this year as a business of Bayer Health Care) เรามีรายได้ $690 million ในปี ค.ศ. 2010  Samuel Liang, president and CEO, two-time Baldrige Award winner MEDRAD
  86. 86. Baldrige ผลลัพธ์ด้านธุรกิจ การปรับปรุง และ การสร้างนวัตกรรมอย่างเป็นระบบ Six Sigma, Lean, & ISO 9001 การปรับปรุงและสร้างนวัตกรรมของ กระบวนการ Six Sigma & Lean กาจัดความสูญเปล่าและความไร้ ประสิทธิภาพของกระบวนการ
  87. 87. Reduce variation; lower defect rates < 3.4 defects/million opportunities Six Sigma
  88. 88. DMAIC Define, measure, analyze, improve, and control DMADV Define, measure, analyze, design, and verify วิธีการ Six Sigma
  89. 89. ความสูญเปล่า ทุกสิ่งทุกอย่างที่ ลูกค้า ไม่ยินดี จ่ายเงิน • การเคลื่อนย้าย • การสารองของ • การเคลื่อนไหวที่ไม่ จาเป็น • การรอคอย • ขั้นตอนมากเกิน • การผลิตเกิน • ของเสียหาย กาจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่าและความสูญเปล่า
  90. 90. เป้าประสงค์ • เพิ่มผลิตภาพ • กาจัดความสูญเปล่า • ใช้ประโยชน์จาก ทรัพยากรอย่างเต็มที่ 1.คุณค่าในมุมมอง ของลูกค้า 2.จัดทาแผนที่สายธารแห่ง คุณค่า 3.การไหลลื่นของสายธาร แห่งคุณค่า 4.กระบวนการพัฒนาอย่าง ต่อเนื่อง Lean
  91. 91. มาตรฐานของระบบจัดการเพื่อคุณภาพ • กระบวนการ ปฏิบัติ • การทบทวน/การ วัดผลของ ผลิตภัณฑ์ เทียบ กับวัตถุประสงค์ และข้อกาหนด • ตั้งวัตถุประสงค์และ กระบวนการเพื่อสร้าง ผลิตภัณฑ์ตามความ ต้องการของลูกค้า • การปรับปรุง ACT PLAN DOCHECK ISO 9001:2008
  92. 92. เน้นเรื่อง • บูรณาการ • นวัตกรรม • ผลลัพธ์ • ความยั่งยืน Integrated management framework • ไม่มีการบังคับ • มองเป็นองค์รวม • ไม่เจาะจง • ปรับได้
  93. 93. .
  94. 94.  Robert W. Galvin กล่าวว่า ในขณะที่กระบวนการอื่นมีมุมมอง แนวทางเดียว เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมองแบบบูรณาการ (the Baldrige Criteria provide an integrated management framework that addresses all the factors that define an organization’s operations and results) และเข้ากันได้กับ Lean and Six Sigma และ ISO 9000 —Robert W. Galvin, chairman, Baldrige Award winner Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector
  95. 95. Six Sigma, Lean, and Baldrige
  96. 96. Baldrige Six Sigma Lean มีระบบการนาองค์กร ■ ผู้นาใช้ประโยชน์จาก • การจัดสรรทรัพยากรและบุคลากร ■ • มีการสื่อสารเป็นวัฒนธรรม ■ ■ ■ • การส่งเสริมและจัดสรรทรัพยากร ■ ■ ■ • วัฒนธรรมสู่ความเป็นเลิศที่เข้มแข็ง ■ ■ ■
  97. 97. 2 Strategy 95% 100% 98% 94% 94% 85% 90% 95% 100% 2006 2007 2008 2009 2010 Organizational Strategy Critical Performance Measures Actual Goal Good Baldrige • กาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ • วัดความก้าวหน้า • ประสานงานการใช้ทรัพยากรตามวัตถุประสงค์ Six Sigma • ประสานงานการใช้ทรัพยากรตามวัตถุประสงค์ • วัดความก้าวหน้า Six Sigma, Lean
  98. 98. Satisfaction Determination • Performance measures, and analyses • Use feedback and analyses to improve 40 60 80 100 QUALITY AllCustomers BAR SERVICE AllCustomers BAR 2001 2002 2003 2004 2005 Percent Satisfaction with Product, Service Attributes BAR 2003 BAR 2002 On Time Delivery 9 5 9 6 9 7 9 8 9 9 1 00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 YTD %OnTime SFF OTD BAR OTD Non-egg Supplier Claims 0 1 2 3 ComplaintsperMillion PoundsProduced Y T D A vg . '01 '02 '03 '04 '05 '06 YTD 3 Customers Map and understand value stream Make value stream flow Continuously improve processes คุณค่าในมุมมอง ของลูกค้า Baldrige Baldrige, Six Sigma Lean สร้างความผูกพัน และความ จงรักภักดีของลูกค้า ใช้เสียงของลูกค้าใน การปรับปรุง กระบวนการ ทาทุกขั้นตอนที่ลูกค้า ยินดีจ่ายเงิน
  99. 99. 4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management Baldrige ISO 9001:2008 Six Sigma Lean การวัดและปรับปรุง • กระบวนการ • ผลลัพธ์ทางธุรกิจ • ผลการดาเนินการ โดนรวมขององค์กร ทบทวนและวัดผล ของกระบวนการ • ใช้ตัววัดเฉพาะ • รวบรวมข้อมูล • วิเคราะห์ข้อมูล • รวบรวมข้อมูลที่ ใช้ควบคุม การวัด การวิเคราะห์ และการลด • เวลารอคอย • สารองของ • จานวนคิว • เวลาของ กระบวนการ • ทางานซ้า
  100. 100. Employee Engagement 2010 2011 2012 2013 2014 5 Workforce Six Sigma, Lean,ISO ข้อกาหนด • การพัฒนาผู้นา • การอบรม • การชดเชย • การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม Baldrige • จัดการความสามารถและความพอเพียงของ บุคลากร • ส่งเสริมสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทางาน • สร้างความผูกพัน การจัดการ และพัฒนา บุคลากร
  101. 101. Baldrige กระบวนการ: มีความสัมพันธ์ พึ่งพากัน เพื่อสร้างความผูกพันของลูกค้า ทาให้ องค์กรยั่งยืน Six Sigma, Lean, ISO 9001 • มีมาตรฐานการทางาน • มีข้อกาหนดเฉพาะ และการควบคุม • มีการระบุข้อแก้ไขของการปฏิบัติ • เน้นกระบวนการ 6 Operations Jan '02 Jan '03 Mar '05 Process Avg Spec Target UCL LCL Upper Spec Limit Lower Spec Limit Cpk=1.25 Cpk= 4.42
  102. 102. Baldrige ผลลัพธ์ทุกด้าน: • ผลิตภัณฑ์และกระบวนการ • ลูกค้า • บุคลากร • การนาและการกากับองค์กร • การเงินและการตลาด Six Sigma, Lean, ISO 9001 ใช้ข้อมูลและผลลัพธ์เพื่อขับเคลื่อน • การติดตามระบบ (เช่น control charts, scorecards, rolled throughput yield charts) • ทบทวนผลลัพธ์ของหน้าที่หรือการปฏิบัติการ 7 Results
  103. 103. Latin Proverb

×