Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

1

Share

Download to read offline

Quality of management

Download to read offline

Quality, Not Quantity, Of Management
From The Power of Management Capital
by Armand V. Feigenbaum and Donald S. Feigenbaum.
2003, the McGraw-Hill Co. Inc.
Armand and Donald Feigenbaum describe why today’s leading companies find it important to emphasize the quality of management. The authors also explain what they believe are the three common characteristics of effective leaders: passion, populism and disciplined responsibility.

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Quality of management

  1. 1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 16 มิถุนายน 2564
  2. 2. From The Power of Management Capital by Armand V. Feigenbaum and Donald S. Feigenbaum. 2003, the McGraw-Hill Co. Inc. Armand and Donald Feigenbaum describe why today’s leading companies find it important to emphasize the quality of management. The authors also explain what they believe are the three common characteristics of effective leaders: passion, populism and disciplined responsibility.
  3. 3.  บริษัทที่กาหนดความเร็วธุรกิจในปัจจุบัน ไม่ได้มองจุดแข็งของพวกเขาในการกระตุ้น การเติบโต ด้วยแง่มุมของปริมาณของผู้นาแบบลาดับชั้นที่ใช้มาก่อนหน้านี้  แต่จะเน้นที่คุณภาพของการจัดการ ซึ่งจะวัดผลในแง่ของ ภาวะผู้นาและความสามารถ ในการสร้างเครือข่าย ที่มุ่งเน้นทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท ในการรักษาการเติบโตทาง ธุรกิจอย่างยั่งยืน
  4. 4.  วัตถุประสงค์ไม่ใช่เพื่อเพิ่มเทคนิคการจัดการเพิ่มเติม จัดตั้งแผนกการจัดการระดับสูง ขึ้นสองสามแผนกบนแผนผังองค์กรของบริษัท หรือสร้างระบบการจัดการที่เป็นแบบ ราชการขึ้นมาใหม่  วัตถุประสงค์คือ การสร้างแรงผลักดันอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างและรักษา ภาวะผู้นาใน การแข่งขัน (competitive leadership) ในช่องทางการจัดการหลักทั้งหมด ทั่วทั้งห่วงโซ่ คุณค่าทางธุรกิจของบริษัท
  5. 5.  เป้าหมายสูงสุดคือ การนาความสามารถทั้งหมดของบริษัทมาปฏิบัติและมีการบูรณาการ  ช่องทางการจัดการหลักนี้ จะช่วยอานวยความสะดวกกับผู้นาของบริษัทอย่างมี ประสิทธิผล ดังนั้น บริษัทจึงสามารถใช้ทรัพย์สินทางการเงินและทางกายภาพได้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากรมนุษย์ เทคนิค ทรัพย์สินทางปัญญา และข้อมูล สาหรับการ วางแผนที่ดีขึ้น การดูแลลูกค้าของบริษัท และการสร้าง การขาย และการส่งมอบสินค้า และบริการให้กับลูกค้าเหล่านั้นที่ดีขึ้น
  6. 6.  โดยพื้นฐานแล้ว ภาวะผู้นาด้านการจัดการคุณภาพนี้ เน้นย้าการพัฒนา นาไปใช้ และ รักษาความสามารถอย่างเป็นระบบ ซึ่งมีการกาหนด ความสอดคล้อง และผสานรวมของ กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และการวัดผลของบริษัทเข้ากับงาน กระบวนการทางาน เป็นทีม และเครื่องมือในการดาเนินการ  เป็นทัศนคติ กระบวนการ และวินัย ในการจัดการโครงสร้าง สาหรับคุณภาพของการ จัดการ
  7. 7.  คุณภาพของภาวะผู้นาในการบริหารจัดการมีสามประการคือ ความหลงใหล ประชา นิยม และความรับผิดชอบที่มีระเบียบวินัย (passion, populism and disciplined responsibility) มีความสาคัญต่อประสิทธิผลของการจัดการ ที่พบในบริษัทผู้กาหนดอัตรา ความเร็วของธุรกิจ  คุณภาพนี้ รวมถึงการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ องค์ประกอบการวางแผนและการสร้าง ของวินัยการจัดการ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ
  8. 8. ความหลงใหล (Passion)  ความหลงใหล พบได้ในผู้นาที่ตระหนักว่า การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (pursuit of excellence) เป็นตัวกระตุ้นทางอารมณ์ ที่ทรงพลังที่สุดในองค์กร  ผู้นาที่หลงใหล จะกระตือรือร้นในการดาเนินการตามหลักนิยมนี้ (การมุ่งสู่ความเป็น เลิศ) ทั่วทั้งองค์กร หลักนิยมและแนวทางนี้ เป็นตัวกาหนดค่านิยมการแข่งขันขั้น พื้นฐานขององค์กร
  9. 9.  ผู้นาที่หลงใหล ยังตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงผลการดาเนินธุรกิจของบริษัท เมื่อ พฤติกรรมของผู้จัดการและพนักงานมีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง ในเรื่องของความ เป็นผู้นา ในแง่ของลูกค้า ตลาด และความสามารถในการทากาไร  ผู้นาที่หลงใหลเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรว่า การปรับปรุงคือผลรวมของการกระทาของ องค์กร ที่ได้รับผลกระทบจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของการกระทาเหล่านั้น
  10. 10.  กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นาที่หลงใหล จะไม่รอช้าในการดาเนินการ และไม่เสียเวลาเพียงแค่ กล่าวสุนทรพจน์ที่หรูหรา แทนการปรับปรุงกระบวนการ  ภาวะผู้นาที่หลงใหล มีความตระหนักถึงการจัดการที่ดี ที่จะทางานได้ดีที่สุด เมื่อ บุคลากรแทบไม่รู้ว่าเขาอยู่ที่นั่น
  11. 11.  เป็นเวอร์ชันที่ทันสมัย ของหลักการจัดการแบบตะวันออกดั้งเดิม ที่มีลักษณะดังนี้ :  ผู้นาที่อ่อนแอ คือคนที่พนักงานหันหลังให้  ผู้นาที่แข็งแกร่ง คือคนที่พนักงานหันไปหา  ผู้นาที่ยิ่งใหญ่ คือคนที่ทาให้พนักงานพูดว่า "เราทาเอง"
  12. 12. ประชานิยม (Populism)  แง่มุมประชานิยมของภาวะผู้นาและคุณภาพการจัดการนี้ เน้นย้าทุกสถานที่ทางานของ บริษัทว่า จุดแข็งการแข่งขันของธุรกิจขั้นพื้นฐาน มาจากการใช้ความรู้ ทักษะ และ ทัศนคติทั่วทั้งองค์กรอย่างเต็มที่ ที่เกี่ยวข้องกับเสรีภาพในการสร้างสรรค์และแก้ปัญหา อย่างร่วมมือกัน และเห็นคุณค่าของการทางานเป็นทีมที่คนส่วนใหญ่ที่ทางานอยู่ ซึ่งเป็น ประเพณีพื้นฐานของชีวิตแบบประชาธิปไตย
  13. 13.  ภาวะผู้นาแบบประชานิยม แสดงให้ได้เห็นด้วยความมั่นใจอย่างลึกซึ้ ง ในความสามารถ ของผู้คนทั่วทั้งบริษัทในการปรับปรุงเหล่านี้ เมื่อพนักงานองค์กรได้รับความยืดหยุ่น และการสนับสนุนที่เหมาะสมในการปรับปรุง  ผู้นาประชานิยมเข้าใจดีว่า นี่เป็นกุญแจสาคัญในทัศนคติการจัดการ และจาเป็นอย่างยิ่ง ในการจัดเตรียมรากฐานสาหรับการเติบโตของธุรกิจที่ทากาไรได้
  14. 14.  ผู้นาประชานิยมสร้างความเปิดกว้าง ความไว้วางใจ และการสื่อสารทั่วทั้งบริษัท (ขึ้น และลงตามลาดับชั้น) เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมในด้านการปรับปรุงของบริษัท ด้วยการ สร้างความคิดที่ว่า บุคลากรเป็นผู้ประกอบการเอง  ผู้นาประชานิยม สนับสนุนให้บุคลากรพัฒนารูปแบบการทางานเป็นทีม และความรู้สึก เป็นเจ้าของในการปรับปรุงการแข่งขัน
  15. 15.  มักมีวิธีที่ดีกว่าอยู่เสมอ และคนที่ใกล้ชิดกับงานและการปฏิบัติงานมากที่สุด คือคนที่มี แนวโน้มจะค้นพบ และนาวิธีที่ดีกว่านั้น ไปปฏิบัติมากที่สุด  การปรับปรุงงานใดๆ ทั่วทั้งองค์กร แม้ว่าจะเป็นเพียงการปรับปรุงเพียงเล็กน้อยก็ตาม ประกอบกันกับในอัตราที่น่าทึ่ง จะสามารถสร้างความแตกต่างในการเป็นผู้นาในการ แข่งขันได้
  16. 16. ความรับผิดชอบทางวินัย (Disciplined Responsibility)  ด้านความรับผิดชอบที่มีระเบียบวินัยของภาวะผู้นาและคุณภาพการจัดการนี้ เกิดขึ้นเมื่อ ผู้จัดการตระหนักดีว่า จะไม่สามารถปรับปรุงได้ เว้นแต่จะมีการมุ่งเน้นอย่างไม่ลดละใน การสร้าง การวัดผล การรักษา และจัดโครงสร้างอย่างมีระบบของบริษัท ที่มุ่งเน้นใน ด้านการเงิน สินทรัพย์ทางปัญญา มนุษย์ ข้อมูล เทคโนโลยี ความสามารถที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้ และจุดแข็งของทรัพยากร
  17. 17.  วินัย เป็นพื้นฐานในการสร้างคุณค่าอย่างต่อเนื่องให้กับลูกค้า นักลงทุน พนักงาน สิ่งแวดล้อม และสาธารณะ  ภาวะผู้นาที่มีระเบียบวินัย เน้นที่การพัฒนาทรัพยากรของบริษัททั้งหมด และการ สนับสนุนการจัดการ เพื่อให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน และสร้างสรรค์นวัตกรรมการ จัดการ ที่ช่วยขับเคลื่อนและเพิ่มการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
  18. 18.  มิติพื้นฐานของความรับผิดชอบระเบียบวินัยนี้ อยู่ที่การเน้นถึงความสาคัญของการ ดาเนินการ การธารงรักษา และเน้นความสามารถอย่างเป็นระบบที่สร้างขึ้นมา มีความ สอดคล้อง สมดุล และบูรณาการกับกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ เป้าหมายและการวัดผลของ บริษัท ตลอดทุกช่องทางการจัดการ และกระบวนการทางาน รวมถึงการทางานเป็นทีม
  19. 19.  ความรับผิดชอบที่มีระเบียบวินัย เป็นรากฐานของภาวะผู้นา ที่กาหนดการดาเนินการที่ สมดุล บูรณาการ และจัดลาดับความสาคัญขององค์กร ตลอดขอบเขตทั้งหมดของโอกาส ทางธุรกิจและข้อกาหนด  เป็นการตอกย้าความหลงใหลและประชานิยมในการสร้างคุณค่า โดยใช้จุดแข็งของ องค์กร ดังต่อไปนี้
  20. 20.  1. สร้างความเข้าใจทั่วทั้งบริษัทเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัท ค่านิยมของการบริหาร และภาวะผู้นา เพื่อให้บรรลุการเติบโตอย่างยั่งยืน  2. กาหนดเป้าหมายที่ชัดเจน รวมถึงความคาดหวังที่เพิ่มคุณค่า ในการวัดผลทาง การเงินและคุณภาพของธุรกิจ  3. กลยุทธ์ด้านบุคลากรทั่วทั้งองค์กรที่มีบทบาทสาคัญในการพัฒนา และมีการพูดคุย และสื่อสารในวงกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อพัฒนาการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร
  21. 21.  4. การวางแผนการอย่างบูรณาการทั่วทั้งบริษัท โดยมีวัตถุประสงค์ที่มุ่งเน้นการ เชื่อมโยงโดยตรงกับกลยุทธ์  5. การปรับแผนการดาเนินงานและการวัดผล ให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ การเงิน และคุณภาพของบริษัท  6. ความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลของการวัดผลด้านการเงินกับการดาเนินงานอื่น ๆ ที่ เกี่ยวข้องกัน และสอดคล้องกับกลยุทธ์และแผนของบริษัท
  22. 22.  7. มีเกณฑ์และกลไกการบริหารผลการปฏิบัติงานตามแผน ควบคู่ไปกับความสอดคล้อง กับแผนสารอง เพื่อให้เข้าถึงเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดและคาดไม่ถึงได้อย่างมีประสิทธิผล  8. เน้นการรวมกิจการร่วมค้า การควบรวมกิจการ การขายและการเข้าซื้ อกิจการ ใน เวลาที่เหมาะสมกับแผนการดาเนินงาน และการจัดการผลการดาเนินการ  9. การจัดการสินทรัพย์อย่างเป็นระบบ รวมถึงการจัดสรรทุนทางการเงินและการจัด โครงสร้างพอร์ตสินทรัพย์ ตามแผนธุรกิจทางการเงินและการดาเนินงาน
  23. 23.  10. การจัดการเชิงรุกกับการดาเนินการชั้นนา ผ่านตัวชี้วัดประสิทธิภาพขั้นพื้นฐาน แผน เฉพาะทาง และกลไกการดาเนินการที่ชัดเจน  11. มีขั้นตอนการสรรหา ประเมิน ฝึกอบรม และส่งเสริมการพัฒนาบุคลากร ซึ่งเป็น หัวใจสาคัญของการเติบโตของบริษัท  12. การดาเนินการที่กาหนดไว้โดยเฉพาะ เพื่อระบุและขจัดการหยุดชะงักของธุรกิจที่ ขัดขวางการบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ ตลอดจนการวัดผลตอบแทนจากการลงทุนด้านการ จัดการของบริษัทที่ปรับปรุงให้ดีขึ้น ในแง่ของรายได้จากการขาย การเพิ่มขีด ความสามารถ และการลดต้นทุน
  24. 24.  13. วางรากฐานสาหรับการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง คือการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ประสิทธิผลของแนวทางการจัดการของบริษัท ด้วยความเป็นผู้นาและนวัตกรรมด้านการ จัดการ และการวางตาแหน่งบริษัทสาหรับความต้องการทางธุรกิจของศตวรรษที่ 21 ด้วย 12 ช่องทางหลักของต้นทุนการจัดการ (12 key management capital channels) ซึ่ง ใช้ขับเคลื่อนผลลัพธ์ของธุรกิจ และเพื่อความยั่งยืน (วิธีการอยู่ในแผ่นภาพถัดไป)
  25. 25. - Chinese Proverb
  • AppleLW

    Aug. 15, 2021

Quality, Not Quantity, Of Management From The Power of Management Capital by Armand V. Feigenbaum and Donald S. Feigenbaum. 2003, the McGraw-Hill Co. Inc. Armand and Donald Feigenbaum describe why today’s leading companies find it important to emphasize the quality of management. The authors also explain what they believe are the three common characteristics of effective leaders: passion, populism and disciplined responsibility.

Views

Total views

185

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

2

Actions

Downloads

14

Shares

0

Comments

0

Likes

1

×