Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Hoàn Thiện Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Cam Kết Của Nhân Viên Với Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nội Thất Và Quảng Cáo Á Đông đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo.Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Phan Thị Lệ Hằng
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Phan Thị Lệ Hằng
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
TS LÊ NHẬT HẠNH
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện các yếu tố
ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty Trách nhiệm hữu hạn
(TNHH) Nội thất và Quảng cáo Á Đông” là kết quả của quá trình học tập và
nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Nhật Hạnh.
Các thông tin số liệu được nêu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có
nguồn gốc rõ ràng, được xử lý một cách trung thực và khách quan. Tôi hoàn toàn
chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng 10 năm 2019
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phan Thị Lệ Hằng

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................7
4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................7
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn.........................................................................9
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.......................................................11
1.1. Cơ sở lý luận về sự cam kết với tổ chức ........................................................11
1.1.1. Định nghĩa sự cam kết với tổ chức......................................................11
1.1.2. Tầm quan trọng của cam kết với tổ chức ............................................12
1.1.3. Các lý thuyết nền.................................................................................12
1.1.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)....................12
1.1.3.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969) ........................................14
1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)..........................................15
1.1.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).............................................17
1.1.4. Các nghiên cứu về cam kết của nhân viên với tổ chức .......................19
1.1.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài.................................................................19
1.1.4.2. Các nghiên cứu trong nước .................................................................20

5. 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á
Đông......................................................................................................................22
1.2.1. Lương, thưởng.....................................................................................23
1.2.2. Phúc lợi................................................................................................24
1.2.3. Đào tạo và thăng tiến...........................................................................25
1.2.4. Sự hỗ trợ của cấp trên..........................................................................26
1.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp..............................................................26
1.2.6. Bản chất công việc ..............................................................................27
TÓM TẮT CHƯƠNG 1......................................................................................30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH
NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG..........................................................31
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông......................31
2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển......................................31
2.1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự ............................................32
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết của nhân viên với công ty
TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.................................................................35
2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát ..................................................................35
2.2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố tác động tới mức độ cam kết của
nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông ........................36
2.2.2.1. Yếu tố lương, thưởng ..........................................................................36
2.2.2.2. Yếu tố phúc lợi ....................................................................................40
2.2.2.3. Yếu tố đào tạo và thăng tiến................................................................42
2.2.2.4. Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp ..................................................44
2.2.2.5. Yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên...............................................................46
2.2.2.6. Yếu tố bản chất công việc ...................................................................47
2.3. Tổng hợp các vấn đề tồn tại ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên.........48
TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................50
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ...............................................................51

6. 3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp ............................................................................51
3.2. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với
công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông....................................................52
3.2.1. Giải pháp về lương, thưởng.................................................................53
3.2.2. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp.........................................57
3.2.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ......................................................59
3.2.4. Giải pháp về yếu tố bản chất công việc...............................................66
3.2.5. Giải pháp về phúc lợi ..........................................................................67
TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................67
KẾT LUẬN ..........................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 0.1: Tỷ lệ nghỉ việc giai đoạn 2016 – 2018 .......................................................1
Bảng 0.2: Thống kê số lỗi vi phạm trong giai đoạn 2017 – 2018...............................3
Bảng 0.3: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức .........................................................4
Bảng 0.4: Kết quả khảo sát mức độ cam kết của công ty TNHH Nội thất và Quảng
cáo Á Đông ..................................................................................................5
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ
chức............................................................................................................21
Bảng 1.2: Thang đo “ Lương, thưởng” .....................................................................24
Bảng 1.3: Thang đo “Phúc lợi” .................................................................................25
Bảng 1.4: Thang đo “ Đào tạo và thăng tiến” ...........................................................25
Bảng 1.5: Thang đo “Sự hỗ trợ của cấp trên” ...........................................................26
Bảng 1.6: Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” ...............................................27
Bảng 1.7: Thang đo “Bản chất công việc”................................................................28
Bảng 1.8: Tổng hợp thang đo các biến......................................................................28
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông......34
Bảng 2.2: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ..............................................................35
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát yếu tố lương, thưởng.....................................................37
Bảng 2.4: Mức lương theo cấp bậc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á
Đông...........................................................................................................37
Bảng 2.5: Mức lương trung bình qua các năm của công ty TNHH Nội thất và Quảng
cáo Á Đông ................................................................................................38
Bảng 2.6: Thống kê mức lương trung bình tại một số tỉnh thành .............................38
Bảng 2.7: Thống kê tình hình làm thêm ngoài giờ của nhân viên tại công ty ..........39
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phúc lợi.....................................................................40
Bảng 2.9: Tổng hợp phúc lợi của nhân viên .............................................................41
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo và thăng tiến ..............................................42
Bảng 2.11: Thống kê các khóa đào tạo được tổ chức cho nhân viên........................43

8. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mối quan hệ với đồng nghiệp.................................45
Bảng 2.13: Tình hình các hoạt động xây dựng nhóm ở công ty ...............................46
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên.......................................46
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về yếu tố bản chất công việc.......................................47
Bảng 2.16: Tổng hợp những ưu điểm và hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến sự
cam kết của nhân viên................................................................................48
Bảng 2.16: Tổng hợp các vấn đề còn tồn tại trong công tác hoàn thiện các yếu tố
ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên ..................................................50
Bảng 3.1: Giá trị trung bình của các nhóm yếu tố ....................................................53
Bảng 3.2: Các giải pháp về yếu tố lương, thưởng.....................................................53
Bảng 3.3: Quy định về mức tăng lương cho từng yếu tố đánh giá nhân viên...........56
Bảng 3.4: Các giải pháp về yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp.............................58
Bảng 3.5: Các giải pháp về đào tạo và thăng tiến .....................................................60
Bảng 3.6: Bảng mô tả công việc mẫu........................................................................60
Bảng 3.7: Mẫu khảo sát lấy ý kiến nhân viên cho việc xác định nhu cầu đào tạo....64
Bảng 3.8: Mẫu khảo sát về hiệu quả lớp đào tạo ......................................................65
Bảng 3.9: Các giải pháp về phúc lợi .........................................................................67

9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo A. Maslow ..................13
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên..............................16
Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg ............................18
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty
TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông......................................................23
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty..............................................................................32

10. PHẦN TÓM TẮT
Tiêu đề: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên
với công ty Trách nhiệm hữu hạn Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
Tóm tắt:
 Lý do chọn đề tài: Từ những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc ngày
càng tăng, hiệu suất làm việc của nhân viên ngày cảng giảm tại công ty TNHH Nội
thất và Quảng cáo Á Đông, tác giả nhận thấy mức độ cam kết của nhân viên với
công ty đang gặp vấn đề. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến những mục tiêu dài hạn
của tổ chức vì nguồn nhân lực vốn là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức. Nhận
thấy sự cấp thiết trong việc cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân
viên, góp phần nâng cao mức độ cam kết của nhân viên với công ty, tác giả đã quyết
định chọn đề tài này.
 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: (1)Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới
mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên, (2) Đánh giá thực trạng về các yếu tố
ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo
Á Đông và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng
đến sự cam kết của nhân viên.
 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu tham khảo các mô hình về sự cam kết
của nhân viên với tổ chức trong và ngoài nước, kế thừa mô hình nghiên cứu đã được
điều chỉnh và kiểm định để đề xuất mô hình nghiên cứu cho công ty TNHH Nội thất
và Quảng cáo Á Đông. Kết hợp nghiên cứu định tính: phỏng vấn nhóm 10 nhân
viên được chọn ra từ các vị trí quản lý, nhân sự và những người có kinh nghiệm ở
các phòng ban, tác giả xây dựng mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết
của nhân viên phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Nghiên cứu định lượng
được thực hiện trên 130 nhân viên là cơ sở để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh
hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty.
 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã tìm thấy và xác định 6 yếu tố ảnh hưởng
đến mức độ cam kết của nhân viên là : (1) Lương, thưởng, (2) Phúc lợi, (3) Chính

11. sách đào tạo và thăng tiến, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (5) Sự hỗ trợ của cấp
trên, (6) Bản chất công việc. Tác giả cũng thực hiện phân tích dựa trên dữ liệu sơ
cấp và thứ cấp thu thập được để thấy được các vấn đề trong công tác hoàn thiện các
yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và
Quảng cáo Á Đông. Cuối cùng tác giả đã đề xuất một số giải pháp cho 3 nhóm yếu
tố có điểm trung bình thấp nhất là: (1) Lương, thưởng, (2) Mối quan hệ với đồng
nghiệp, (3) Đào tạo và thăng tiến.
Từ khóa: hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết; cam kết của nhân viên;
công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

12. ABSTRACT
Title: Solutions to improve factors that affect employee’s commitment to
A Dong Interior and Advertising Company Limited.
Summary:
 Reason to choose the topic: From the causes to the increasing severance, and
the reducing employee productivity at A Dong Interior and Advertising Company
Limited, the author recognizes that there is problem in the employee’s commitment
to the company. This greatly affects the long-term goals of the organization as
human resources are the most valuable asset of any organization. Recognizing the
urgency in improving the factors that affect employee’s commitment, contributing
to improving employee commitment to the company, I have decided to choose this
topic.
 The research objectives of the thesis are: (1) Identify factors that affect
employee’s commitment to the organization, (2) Assess the situation of factors
affecting employee’s commitment to A Dong Interior and Advertising Company
Limited, and thereby propose some solutions to improve the factors affecting
employee‘s commitment.
 Research method: The study takes references on domestic and foreign
models of employee’s commitment to the organization, inherits the modified and
tested research model to propose research model for A Dong Interior and
Advertising Company Limited. Combining with qualitative research: by
interviewing 10 groups of employees selected from managerial positions, personnel
and people with experience from the departments, the author builds a model of 6
factors affecting employee‘s commitment in accordance with the actual situation of
the company. The quantitative research conducted on 130 employees is the basis for
analyzing the status of the factors affecting employee’s commitment to the
company.

13.  Research results: The study has found and identified 6 factors that affect
employee’s commitment: (1) Salary and bonus, (2) Welfare, (3) Training policy and
promotion, (4) Relationship with colleagues, (5) The support of superiors, (6)
Nature of work. I have also performed analysis based on collected primary and
secondary data to find out the problems in improving the factors affecting
employee‘s commitment at A Dong Interior and Advertising Company Limited.
Finally, the author has proposed some solutions for the three groups of factors with
the lowest average scores: (1) Salary and bonus; (2) Relationship with colleagues;
(3) Training policy and promotion.
 Key words: improving the factors affecting commitment; employee‘s
commitment; A Dong Interior and Advertising Company Limited.

14. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông là công ty hoạt động trong lĩnh
vực thiết kế quảng cáo và nội thất, được thành lập năm 1995 với tiền thân là một
xưởng sản xuất nội thất nhỏ. Qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, công ty đã có
sự phát triển ổn định trên tất cả các lĩnh vực. Đến nay, công ty đã trở thành một
doanh nghiệp được các đối tác trong và ngoài nước tín nhiệm đồng hành, khẳng
định uy tín. Trong suốt giai đoạn từ 2016-2019 công ty liên tục có những thay đổi
mạnh mẽ trong các hoạt động xây dựng thương hiệu và mở rộng chi nhánh nhằm
xây dựng bộ máy kinh doanh hiệu quả, phù hợp với nguồn lực công ty và nhu cầu
của thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh các chiến lược phát triển mạng lưới và thị
trường kinh doanh, công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông cũng gặp phải
một số vấn đề cần được lưu ý, nếu không quan tâm chú trọng đúng mức, điều này sẽ
gây ảnh hưởng đến việc duy trì hoạt động và phát triển dài hạn của công ty, cụ thể
của những dấu hiệu đó:
Theo số liệu thống kê của phòng nhân sự của công ty, tỷ lệ nghỉ việc của nhân
viên đang có xu hướng tăng lên đáng kể. Cụ thể tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên đang
có xu hướng tăng dần từ năm 2016 đến 2018 (Xem bảng 0.1).
Bảng 0.1 Tỷ lệ nghỉ việc 2016-2018
Số lượng
nghỉ việc
Tỷ lệ
nghỉ việc
Năm 2016 28 11.72%
Năm 2017 33 15.83%
Năm 2018 40 23.25%
(Nguồn: Phòng Nhân sự, 2018)
Tình trạng các nhân viên xin nghỉ việc ngày càng nhiều gần đây đã gây ra
những biến động ảnh hưởng tới hoạt động chung của công ty. Trong thời gian chờ
tuyển người mới để thay thế thì các nhân viên còn lại phải kiêm thêm công việc còn
thiếu người, việc phân công công việc chuyên môn cho các nhân viên có sự thay đổi

15. 2
liên tục đã tạo ra áp lực cho các nhân viên còn lại. Mặt khác, công việc chuyên môn
đòi hỏi phải có kiến thức và kinh nghiệm nhất định về lĩnh vực đảm nhiệm do đó rất
khó để tìm người thay thế cũng như kiêm nhiệm một cách nhanh chóng. Ban Giám
đốc công ty cũng rất lo lắng nếu như tình trạng này tiếp diễn sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng công việc cũng như hoạt động của công ty.
Theo như số liệu lấy từ báo cáo của việc quét thẻ báo danh của phòng nhân sự
công ty, số lượng nhân viên đi làm trễ ngày càng tăng. Giờ làm việc chính thức của
công ty bắt đầu lúc 8 giờ sáng, tuy nhiên đến 8g20 thậm chí 8g35 vẫn còn nhiều
người chưa có mặt hoặc vừa đặt chân đến công ty, chiếm khoảng 20% trong quý 4
năm 2018, so với quý 3 là tăng 8%. Về đánh giá năng lực cho nhân viên định kì 1
năm 2 lần vào giữa năm và cuối năm của công ty, thì số lượng nhân viên đạt yêu
cầu (75 điểm trở lên) đang giảm dần. Đánh giá cuối năm 2018, số lượng nhân viên
đạt yêu cầu chỉ chiếm 70% trong khi đánh giá cuối năm 2017, số lượng này đến
80%. Điều này cho thấy, chất lượng công việc của nhân viên có phần nào giảm sút,
không coi công việc là đam mê, là trách nhiệm, chỉ làm qua loa, đối phó với cấp
trên, không tập trung công việc dẫn đến vi phạm nhiều lỗi hơn hoặc là họ không
được đào tạo bài bản hoặc đào tạo thiếu những nghiệp vụ cần thiết để thực hiện
công việc. Cũng có thể khối lượng công việc của họ quá nhiều nên họ không thể
hoàn thành tốt.
Từ quan sát, tác giả nhận thấy báo cáo của các phòng ban thường xuyên chậm
trễ, nhân viên không tập trung xử lý công việc dứt điểm làm ảnh hưởng đến chất
lượng và hiệu quả hoạt động của công ty. Số lần khiếu nại của khách hàng đối với
dịch vụ của công ty cũng ngày càng tăng lên, từ 47 lỗi trong năm 2017 tăng lên 59
lỗi trong năm 2018 và 35 lỗi trong 6 tháng đầu năm 2019. Ngoài ra, số lần vi phạm
nội quy công ty như đi làm không đúng giờ, nghỉ làm không phép cũng ngày càng
gia tăng, trong giờ làm việc, nhân viên mất tập trung, thường tham gia vào các trang
mạng xã hội, làm việc cá nhân, nói chuyện riêng với đồng nghiệp,… Điều này cho
thấy các nhân viên trong công ty không mấy “mặn mà” trong công việc chuyên môn
và đang dành rất ít sự đầu tư và tâm huyết cho công việc của mình.

16. 3
Bảng 0.2: Thống kê số lỗi vi phạm trong giai đoạn 2017-2018
Năm 2017 Năm 2018
Số lần đi làm muộn 256 312
Số lần rời công ty trước 5giờ 142 187
Số lần nghỉ không phép 10 14
Số lần khiếu nại của khách hàng 47 59
(Tài liệu nội bộ, năm 2018)
Borman & Motowidlo (1993) đã phát biểu rằng hiệu suất công việc chính là
giá trị được tạo ra khi nhân viên tập trung vào công việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Theo nghiên cứu của Paluku Kazimoto (2016), các nhân viên có sự cam kết
với tổ chức sẽ làm việc hiệu quả cao gấp 5 lần so với những nhân viên không có sự
cam kết với tổ chức về việc cải tiến và sáng tạo các sản phẩm và nghiệp vụ. Mone &
London (2010) cho rằng khi tổ chức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có thể
tạo ra và duy trì mức độ cao sự tham gia đóng góp của nhân viên và hiệu suất làm
việc sẽ cao hơn. Theo nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990), Mowday và cộng sự
(1982) chỉ ra rằng giữa cam kết tổ chức và tỉ lệ nghỉ việc có mối liên hệ mật thiết
với nhau. Mowday, Poter & Steer (1982) cũng đã chứng minh rằng khi mức độ cam
kết cao nhân viên sẽ mong muốn ở lại tổ chức để làm việc lâu dài hơn. Ngoài ra
trong nghiên cứu của Muhammad Khan & cộng sự (2014) cho ra kết luận giữa cam
kết tổ chức và tỷ lệ nghỉ việc có mối quan hệ nghịch biến. Kết quả nghiên cứu của
Wilson (2006) khẳng định gắn kết tổ chức có tương quan dương với ý định ở lại tổ
chức.
Từ những dấu hiệu đang gặp phải của công ty khi đối chiếu với những kết quả
của những nghiên cứu trước đây về cam kết với tổ chức chứng tỏ rằng vấn đề công
ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông đang gặp phải có thể xuất phát từ cam kết
thấp của người lao động với công ty.
Để chứng minh sự tồn tại của vấn đề cam kết thấp của người lao động tại công
ty, tác giả tiến hành khảo sát mức độ cam kết của nhân viên tại công ty TNHH Nội
thất và Quảng cáo Á Đông bằng việc sử dụng bảng khảo sát đo lường mức độ cam

17. 4
kết của Meyer và Allen (1993). Bảng khảo sát này bao gồm 18 câu hỏi, trong đó 6
câu hỏi đo lường cam kết tình cảm, 06 câu hỏi đo lường cam kết duy trì và 06 câu
hỏi đo lường cam kết chuẩn mực. Câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert 5
mức độ. Từ 1 rất không hài lòng tới 5 rất hài lòng.
Bảng 0.3: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức
Kí hiệu Câu hỏi đo lường
Cam kết tình cảm (Affective commitment)
AC1 Tôi sẽ rất hạnh phúc để dành phần còn lại trong sự nghiệp của
minh cho tổ chức này
AC2 Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của tổ chức này là của mình
AC3 Tôi cảm thấy tổ chức này như một phần gia đình của tôi
AC4 Tôi cảm thấy có tình cảm với tổ chức này
AC5 Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi
AC6 Tôi thực sự thấy rằng tôi thuộc về tổ chức này
Cam kết duy trì (continuance commitment)
CC1 Ở lại tổ chức bây giờ là điều cần thiết đối với tôi
CC2 Mặc dù muốn nhưng anh chị cảm thấy rời tổ chức lúc này là khó
khăn cho anh chị
CC3 Nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức vào thời điểm này thì cuộc
sống của tôi sẽ gặp nhiều xáo trộn
CC4 Tôi thấy mình có quá ít lựa chọn để cân nhắc rời khỏi tổ chức vào
lúc này
CC5 Nếu anh chị không đầu tư nhiều vào trong tổ chức, thì có lẽ anh
chị đã rời khỏi
CC6 Nếu rời khỏi anh chị sẽ khó kiếm được việc làm khác như ở tổ
chức này
Cam kết quy chuẩn (Normative commitment)
NC1 Anh chị cảm thấy phải có trách nhiệm ở lại với tổ chức
NC2 Mặc dù có công việc tốt hơn ở nơi khác, anh chị cảm thấy việc
rời khỏi tổ chức là không nên
NC3 Anh chị cảm thấy có lỗi nếu anh chị rời tổ chức vào lúc này
NC4 Tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành của tôi
NC5 Anh chị không thể rời tổ chức vào lúc này vì cảm nhận trách
nhiệm của anh chị với mọi người trong tổ chức

18. 5
Kí hiệu Câu hỏi đo lường
NC6 Tổ chức đã mang lại cho anh chị nhiều thứ, anh chị cảm thấy
mình “mắc nợ” với tổ chức quá nhiều
(Nguồn: Meyer & Allen, 1993)
Bảng 0.4: Kết quả khảo sát mức độ cam kết của công ty TNHH Nội thất và
Quảng cáo Á Đông
Câu
hỏi
Hoàn toàn
không đồng ý
Không
đồng ý
Trung
lập
Đồng ý
Hoàn toàn
đồng ý
AC1 1 12 10 6 1
AC2 0 13 13 4 0
AC3 0 14 9 6 1
AC4 0 10 15 5 0
AC5 1 7 17 4 1
AC6 1 12 13 3 1
CC1 0 4 18 7 1
CC2 1 5 21 2 1
CC3 0 7 15 8 0
CC4 0 7 19 4 0
CC5 1 7 17 4 1
CC6 1 7 19 4 0
NC1 1 9 19 1 0
NC2 0 6 17 7 0
NC3 1 12 14 3 0
NC4 1 10 17 1 1
NC5 0 5 20 4 1
NC6 0 7 17 6 0
(Kết quả khảo sát, 2018)
Kết quả khảo sát về mức độ cam kết của 30 nhân viên công ty TNHH Nội thất
và Quảng cáo Á Đông có mức cam kết trung bình là 2.87, rất thấp, điều này cho

19. 6
thấy mức độ cam kết thấp của người lao động tại công ty TNHH Nội thất và Quảng
cáo Á Đông.
Ngoài ra, tác giả cũng đã tiến hành phỏng vấn 03 nhân viên đã nghỉ việc tại
công ty:
Chị Lưu Thị Minh Thanh, nhân viên phòng nhân sự đã nghỉ việc cho hay: “Tôi
đã nghỉ việc tại công ty vào tháng 6/2018. Tôi nghĩ quyết định của mình hoàn toàn
đúng. Hiện tại tôi đang làm việc tại công ty A (tôi xin được giấu tên công ty), tôi
cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại. Nguyên nhân nghỉ việc do mức lương công
ty cũ chi trả không tương xứng với sự đóng góp của mình cho công ty và trong thời
gian dài làm việc tại đây, tôi không được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Chị Nguyễn Huỳnh Gia Linh đã nghỉ việc tại Á Đông từ tháng 01/2018. Hiện
tại chị đang làm của hàng trưởng cửa hàng Vinmart + tiết lộ nguyên nhân nghỉ việc:
“Tôi đã làm việc tại công ty 3 năm và chỉ làm vị trí nhân viên bán hàng, không có
sự khác biệt về cấp bậc so với nhân viên mới. Tôi nhận thấy con đường phát triển
sự nghiệp của mình không rõ ràng, nếu tiếp tục làm việc tại công ty liệu tôi có cơ
hội thăng tiến hoặc phát triển sự nghiệp không? Tôi nhận thấy một số vị trí Cửa
hàng phó hoặc cửa hàng trưởng được trao cho những người không có chuyên môn
về nghiệp vụ, trong khi bản thân mình có nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm lại
không có cơ hội. Thậm chí những người trẻ và ít kinh nghiệm hơn tôi cũng được
thăng chức. Những nổ lực làm việc của tôi không được đánh giá cao nên tôi cảm
thấy chán nản và từ bỏ công việc.
Anh Lê Ngọc Đống, Đội trưởng đội thi công cho rằng lý do nghỉ việc của anh
như sau: “ Tôi đã làm việc tại công ty 05 năm, trong khi đó, tổng thu nhập của hàng
tháng của tôi nằm trong ngưỡng hơn 07 triệu. Với giá cả đắt đỏ và mức chi tiêu cao
tại khu vực TP.HCM, nếu tôi sống một mình thì có lẽ sẽ đủ, thế nhưng, tôi còn phải
lo cho gia đình của mình nữa. Đối với nam giới, thì vai trò là trụ cột trong gia đình
tôi phải lo được cho vợ con, tuy nhiên, với thu nhập như vậy thì tôi không thể lo
được cho vợ con. Ngoài ra, khi làm việc tại công ty, tôi không biết bản thân mình

20. 7
cần có những tiêu chuẩn nào để thăng tiến. Mặt khác, tôi thấy cơ hội thăng tiến của
mình ở đây quá ít”.
Thông qua những kết quả phỏng vấn được liệt kê ở trên, tác giả tổng hợp được
các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết thấp với công ty chủ yếu do chính sách
lương và thưởng còn thấp, việc đào tạo và phát triển chưa được quan tâm, nhân viên
không thấy được con đường thăng tiến và phát triển sự nghiệp khi gắn bó với công
ty. Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thì đây là những yếu tố ảnh hưởng
đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh
hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo
Á Đông” làm luận văn tốt nghiệp nhằm xác định và đánh giá thực trạng các yếu tố
ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty, từ đó đề xuất một số giải
pháp giúp công ty hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết với tổ chức của nhân viên.
- Đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với
công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam
kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: sự cam kết của nhân viên với tổ chức và các
yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức.
- Đối tượng khảo sát: các nhân viên đang công tác tại công ty TNHH Nội thất
và Quảng cáo Á Đông.
- Thời gian khảo sát: tháng 7-8 năm 2019.
- Phạm vi khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Nội thất và
Quảng cáo Á Đông.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu của nghiên cứu:

21. 8
 Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thu thập được từ các tài liệu, website, nguồn tài
liệu nội bộ của công ty.
 Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn nhóm, phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát.
- Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức.
 Nghiên cứu sơ bộ:
Tác giả tiến hành phỏng vấn 10 nhân viên đang công tác tại công ty TNHH
Nội thất và Quảng cáo Á Đông để tìm hiểu, khám phá các nguyên nhân tìm ẩn của
vấn đề đang tồn tại ở công ty. Phỏng vấn được thực hiện ngày 20/02/2019.
Sau đó, tác giả thực hiện bảng khảo sát đo lường mức độ cam kết của nhân
viên công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông với cỡ mẫu là 30 người, đối
tượng được chọn là các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Nội thất và
Quảng cáo Á Đông. Thời gian tiến hành khảo sát ngày 30/02/2019 tại văn phòng
công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
Phỏng vấn 03 nhân viên đã nghỉ việc để tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc. Mẫu
là các nhân viên đã nghỉ việc cách đây nhiều nhất 2 năm, bởi vì những nhân viên
nghỉ việc gần đây sẽ nắm rõ tình hình đang diễn ra tại công ty. Thời gian tiến hành
phỏng vấn từ 01/03 đến ngày 05/03/2019.
Ngoài ra, tác giả thực hiện việc thảo luận nhóm với 10 nhân viên đang làm
việc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông nhằm xem xét các yếu tố tác
động tới mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên và phát triển thang đo sát với
tình hình thực tế công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
 Nghiên cứu chính thức:
Thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát
nhân viên bằng biện pháp khảo sát trực tiếp với số phiếu phát ra là 135 phiếu và số
phiếu thu về hợp lệ là 130 phiếu. Thực hiện thống kê mô tả, xác định thứ tự quan
trọng, mức độ đạt được của các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cam kết của nhân
viên. Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng để
phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được.

22. 9
Thời gian tiến hành khảo sát: từ ngày 15/07 đến ngày 30/07/2019.
- Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước:
 Bước 1: Nhận diện vấn đề nghiên cứu.
 Bước 2: Xác định mục tiêu nghiên cứu.
 Bước 3: Tập hợp các cơ sở lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu, tham khảo các
nghiên cứu trước đó về vấn đề nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ.
 Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thông qua thảo luận, phỏng vấn nhóm để điều
chỉnh mô hình phù hợp với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
 Bước 5: Mô hình nghiên cứu chính thức.
 Bước 6: Thực hiện khảo sát.
 Bước 7: Xử lý và phân tích số liệu
 Bước 8: Đề xuất giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết
của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết
của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông. Qua đó đề xuất
giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại công ty,
giúp công ty có thể duy trì được những nhân viên giỏi, tránh tình trạng nghỉ việc
hoặc chuyển công tác thường xuyên, nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
của công ty trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trên cơ sở tham khảo các
lý thuyết liên quan tới sự cam kết với tổ chức, các nghiên cứu trong và ngoài nước
về sự cam kết với tổ chức, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam
kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân
viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông: Trong chương 2, tác giả sẽ
giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Nội thất và Quảng

23. 10
cáo Á Đông, đồng thời trình bày về số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ nhân viên đang
làm việc tại công ty. Bên cạnh đó, dựa trên kết quả khảo sát định tính và định lượng,
tác giả đưa ra bức tranh toàn cảnh thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết
của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông, từ đó xác định
yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất tới sự cam kết của nhân viên và xác định nguyên
nhân của sự cam kết thấp.
Chương 3: Đề xuất giải pháp: Trên cơ sở thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến
sự cam kết thấp của nhân viên tác giả đề xuất các giải pháp khả thi giúp công ty
TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam
kết của nhân viên.

24. 11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận về sự cam kết với tổ chức
1.1.1. Định nghĩa sự cam kết với tổ chức
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cam kết với tổ chức. Trong đó
định nghĩa của Meyer & Allen và định nghĩa của Mowday & cộng sự là hai định
nghĩa được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về cam kết tổ chức hiện nay (theo
Trần Kim Dung, 2006).
Meyer & Allen (1991) cho rằng sự cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý
buộc chặt cá nhân vào tổ chức, và sự cam kết tổ chức được thể hiện trong ba thành
phần cam kết: cam kết tình cảm (đề cập đến việc người nhân viên cảm thấy muốn ở
lại với tổ chức), cam kết duy trì (nhân viên cảm thấy cần ở lại với tổ chức) và cam
kết chuẩn mực (người nhân viên cảm thấy phải ở lại với tổ chức).
Mowday và cộng sự (1979) chỉ ra sự cam kết với tổ chức như là sức mạnh
đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực tham gia vào trong tổ chức. Đặc
biệt cam kết với tổ chức được đặc trưng bởi ba nhân tố: (1) sự đồng nhất: có niềm
tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức; (2) Cố gắng: tự
nguyện cố gắng vì tổ chức; (3) Trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở
lại cùng tổ chức.
Mowday và cộng sự đã phân biệt giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết
trong tổ chức. Ông cho rằng thái độ cam kết đề cập đến mối quan hệ của cá nhân
đối với tổ chức. Trong khi đó hành vi cam kết thể hiện bằng hành động “ngày càng
gắn chặt với tổ chức” của họ. Mối liên hệ giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết
thể hiện mối quan hệ tương hỗ, trong đó thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi củng
cố thêm thái độ (Mowday và cộng sự, 1982). Trong khi đó Meyer và Allen chỉ chú
trọng vào trạng thái tâm lý của người lao động thông qua ba thành phần cam kết để
mô tả mức độ cam kết của nhân viên.

25. 12
Theo Trần Kim Dung và cộng sự (2005) và Đỗ Thị Cát Trâm (2015) định
nghĩa rằng: Cam kết với tổ chức (Organization commitment) còn gọi là sự cam kết
của nhân viên đối với tổ chức hay ý thức gắn kết đối với tổ chức.
Như vậy, theo tác giả kết luận, sự cam kết của nhân viên với tổ chức là việc
nhân viên sẵn sàng làm việc và gắn bó với tổ chức. Nhân viên có sự gắn kết với tổ
chức thường sẽ có mục tiêu công việc rõ ràng, đầu tư công sức, thời gian và nỗ lực
hết mình để thực hiện mục tiêu. Họ sẽ làm việc với trạng thái vui vẻ, hăng say trong
công việc.
1.1.2. Tầm quan trọng của cam kết với tổ chức
Hiện nay cam kết là một vấn đề được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm bởi vì
nó tạo nên sức mạnh giúp tổ chức vượt qua mọi khó khăn trong mọi hoạt động của
mình. Khi mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức càng cao thì việc gắn kết mục
tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức càng cao và khả năng xin thôi việc càng giảm
đi. Theo Shuck and Wollard (2010) đã chỉ ra các hệ quả của mức độ cam kết cao
đem lại những lợi ích sau: nhân viên làm việc hiệu quả hơn, lợi nhuận cao hơn, an
toàn hơn, khỏe mạnh hơn, ít nghỉ việc, ít vắng mặt và nỗ lực nhiều hơn trong các
hoạt động.
1.1.3. Các lý thuyết nền
1.1.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Lý thuyết nhu cầu con người được phát triển bởi Abraham Maslow là một nền
tảng quan trọng của lịch sử tư tưởng quản trị tiếp cận theo hành vi. Theo đó, nhu
cầu cá nhân được phân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp
bao gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao
gồm: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể
hiện các mong muốn được hoàn hảo về vật chất và xã hội cá nhân, thì nhu cầu bậc
cao bao gồm các ước muốn phát triển và tăng trưởng về tâm lý. Maslow sử dụng hai
nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người.

26. 13
Nguyên tắc chưa thỏa mãn (Deficit principle): Một nhu cầu đã thỏa mãn
không còn là một tác nhân động viên vào hành vi. Con người được kỳ vọng sẽ hành
động để thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng hay còn ở tình trạng thiếu hụt.
Nguyên tắc tịnh tiến (Progression principle): Một nhu cầu ở một cấp sẽ không
được kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó được thỏa mãn. Con
người được kỳ vọng sẽ tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của
mình. Nguyên tắc này kết thúc tại cấp bậc nhu cầu tự thể hiện, tại đây khi nhu cầu ở
cấp bậc này được thỏa mãn càng nhiều thì con người càng tăng trưởng mạnh.
Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc cao
Nhu cầu tự thể hiện Công việc thay đổi và thách thức
Tham gia trong việc ra quyết định
Công việc linh hoạt và độc lập
Nhu cầu được tôn trọng Công việc có trách nhiệm quan trọng
Có sự thăng tiến cao
Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh đạo
Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc thấp
Nhu cầu xã hội Đồng nghiệp thân thiện
Tương tác với khách hàng
Người giám sát dễ chịu
Nhu cầu an toàn An toàn môi trường làm việc
An toàn công việc
An toàn lương và thưởng
Nhu cầu sinh lý học Giờ làm việc hợp lý
Sự tiện nghi vật chất trong công việc
Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc
(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM, năm 2015)
Hình 1.1: Những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo A. Maslow
Hình 1.1 minh họa các cách thức mà nhà quản trị sử dụng ý tưởng Maslow để
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên dưới quyền. Cần lưu ý rằng, nhu cầu tự thể

27. 14
hiện trong nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần đáp ứng như công việc sáng tạo và
thách thức, có tính độc lập cao, còn nhu cầu được tôn trọng cần thiết sự tôn trọng,
trách nhiệm, phần thưởng và được thừa nhận. Sự thỏa mãn nhu cầu bậc thấp như
nhu cầu xã hội, nhu cầu an toàn và nhu cầu sinh học đòi hỏi nhiều về điều kiện môi
trường làm việc như tiền thưởng và tiền lương.
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: để gia tăng sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức thì người quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu
cầu nào, từ đó có giải pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tăng sự gắn bó
của người lao động nhưng vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969)
Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của Maslow
là lý thuyết ERG được đề xuất bởi giáo sư Clayton Alderfer: Lý thuyết này chia
năm nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:
Nhu cầu tồn tại ( Existence needs): là ước muốn đáp ứng về sinh lý học và sự
hoàn hảo về vật chất.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là ước muốn thỏa mãn các quan hệ
tương tác giữa các cá nhân.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): là ước muốn tăng trưởng và phát triển về
tâm lý.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu bậc nhất trong bậc thang nhu cầu. Chúng ta có
thể nhìn thấy điều nay qua ví dụ minh họa về những con người được động viên khi
thực hiện các hoạt động tình nguyện và làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận. Lý
thuyết ERG có một chút khác biệt so với tư tưởng của Maslow. Thật vậy, lý thuyết
ERG không giả định rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu
khác kích hoạt hành vi của con người; và bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có
thể tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu đã thỏa mãn
cũng không mất đi tính động viên của chúng. Lý thuyết ERG đưa ra nguyên tắc hồi
quy mất tác dụng (frastructure-regression principle) theo đó một nhu cầu bậc thấp
hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh

28. 15
hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chưa được thỏa mãn. Ví dụ, khi nghiệp
đoàn lao động đại diện cho công nhân nhà máy thương lượng để đạt mục tiêu một
tuần làm việc ít giờ hơn và điều kiện làm việc ít hơn (đáp ứng nhu cầu tồn tại), họ
làm như vậy một phần do sự bất mãn của nhân viên với công việc đơn điệu nhàm
chán (nhu cầu phát triển không thỏa mãn).
Vận dụng thuyết EGR của Alderfer: để nâng cao sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức, các nhà quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên là gì? Nhu
cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu cầu chưa được thỏa mãn tiếp theo là gì? Có nhu
cầu nào làm nản lòng nhân viên không? Và làm sao để đáp ứng các nhu cầu chưa
được thỏa mãn?
1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Nội dung của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng về động viên của Victor Vroom được đưa ra để trả lời cho câu
hỏi “Điều gì sẽ xác định sự sẵn lòng của một cá nhân để làm việc nỗ lực trong
những công việc có tầm quan trọng đối với tổ chức?”, câu trả lời theo lý thuyết này
là “con người sẽ làm những gì họ có thể làm khi họ muốn làm điều đó”. Cụ thể hơn,
Victor Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ
giữa ba yếu tố kỳ vọng như sau:
 Sự kỳ vọng (Expectancy): Con người tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ
dẫn đến việc đạt được mức thực hiện công việc mong muốn (Đôi khi điều này được
gọi là kỳ vọng về Nỗ lực – Thực hiện: Effort – Performance).
 Phương tiện ( Instrumentality): Niềm tin của cá nhân cho rằng việc thực
hiện thành công công việc sẽ được gắn liền với việc nhận được các phần thưởng và
các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt được (điều này đôi khi được
gọi là kỳ vọng Thực hiện – Hệ quả: Performance – Outcome).
 Giá trị của phần thưởng (Valence): Giá trị mà một cá nhân gán cho các phần
thưởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.

29. 16
Đạt
được
Kỳ vọng
Có thể đạt mức
thực hiện theo
mong muốn?
Phương tiện
Hệ quả nào sẽ
được nhận khi
thực hiện tốt
công việc?
Giá trị
Đánh giá giá
trị của các hệ
quả như thế
nào?
Đạt
được
Thực
hiện công
việc
Cá nhân
tiến hành
các nỗ lực
Hệ quả liên
quan công
việc
Trong lý thuyết động viên, nếu chúng ta ký hiệu yếu tố Động viên là M, Kỳ
vọng là E, Phương tiện là I, và Giá trị là V thì mối quan hệ giữa chúng có thể được
thể hiện qua phương trình: M= (E) x (I) x (V).
Bất cứ một trong ba thành phần: E, I, V bằng không (hay không xuất hiện) thì
động cơ thúc đẩy sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này có nghĩa là cả ba nhân tố
này phải cao và có giá trị dương thì tạo ra động cơ thúc đẩy cao.
(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM, năm 2015)
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên
Ứng dụng của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đã lưu ý các nhà quản trị rằng con người khác nhau sẽ trả lời
câu hỏi “Tại sao tôi cần phải làm việc tích cực?” theo những cách khác nhau. Mỗi
người đều xứng đáng được tôn trọng như là con người với các nhu cầu đặc thù, sự
ưa thích và mối quan tâm riêng. Nhận thức được điều đó, nhà quản trị có thể điều
chỉnh môi trường làm việc sao cho kỳ vọng, phương tiện và giá trị đều hỗ trợ cho
việc động viên nhân viên.
Để tối đa hóa kỳ vọng con người cần phải tin vào khả năng của họ. Họ cần
phải tin rằng nếu họ cố gắng họ có thể thực hiện. Các nhà quản trị có thể tạo ra
mong đợi tích cực bằng việc lựa chọn người nhân viên có khả năng phù hợp với yêu

30. 17
cầu của công việc được thực hiện, cung cấp cho họ hoạt động đào tạo và phát triển
tốt nhất và hỗ trợ họ với các nguồn lực sao cho công việc có thể thực hiện tốt nhất.
Để tối đa hóa phương tiện, con người cần nhận thấy được mối quan hệ giữa
việc thực hiện công việc tốt với các hệ quả liên quan đến việc thực hiện công việc.
Nhà quản trị cần phải tạo ra các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc những
phần thưởng khả thi để khuyến khích việc thực hiện công việc tốt và phân bổ những
phần thưởng này trên cơ sở phụ thuộc vào việc thực hiện (perforrmance-contingent
basic).
Để tối đa hóa giá trị tích cực của phần thưởng cá nhân cần phải thấy giá trị
nhận được của các hệ quả gắn liền với kết quả thực hiện cao. Ở đây, nhà quản trị có
thể sử dụng lý thuyết về nội dung để nhận dạng những nhu cầu quan trọng. Những
nhu cầu sẽ được liên kết với phần thưởng nhằm tạo ra những giá trị tích cực và có
thể được nhận thông qua kết quả thực hiện cao.
1.1.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg phát triển lý thuyết động viên hai nhân tố dựa trên một nghiên cứu
khám phá thông qua việc phỏng vấn 4.000 đối tượng. Khi được hỏi về những điều
làm cho họ hứng thú với công việc, thì phần lớn đối tượng điều tra cho rằng đó là
những việc liên quan đến bản chất của công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố
thuộc nhân tố thỏa mãn. Khi được hỏi những điều gì làm cho họ buồn chán và
không quan tâm đến công việc, những người lao động thường nói về những yếu tố
liên quan đến môi trường công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố thuộc về nhân
tố duy trì. Những yếu tố thuộc về hai nhóm này được thể hiện trong hình 1.3.
Nhân tố duy trì (Hygime factor) liên quan đến sự không thỏa mãn về công việc
theo hướng khi những yếu tố duy trì này được cảm nhận là thấp thì sự không thỏa
mãn với công việc sẽ cao. Các yếu tố thuộc nhân tố duy trì bao gồm như điều kiện
làm việc, quan hệ tương tác giữa các cá nhân, các chính sách và cách điều hành của
tổ chức, chất lượng chuyên môn của người giám sát, và tiền lương cơ bản. Khi các
nhân tố này được cải thiện có thể làm cho người lao động giảm bất mãn tại nơi làm
việc, nhưng sẽ không tăng sự thỏa mãn trong công việc và tạo ra sự động viên.

31. 18
(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM, năm 2015)
Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố động viên (motivator factors) đôi khi còn gọi là nhân tố thỏa mãn
(satisfier factor), liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc. Các nhân tố này bao
gồm: sự cảm nhận về thành tựu, được công nhận, cảm giác về trách nhiệm, thăng
tiến hay phát triển cá nhân. Herzberg cũng tin rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn
trong bản chất công việc càng cao thì sự động viên càng lớn do nó tạo ra các cơ hội
để thỏa mãn nhu cầu bậc cao. Để xây dựng một phạm vi và nội dung công việc như
vậy Herzberg đề xuất sử dụng kỹ thuật làm phong phú công việc (job enrichment).
Theo cách này người phụ trách công việc không chỉ chịu trách nhiệm thực hiện
công việc, mà còn được quyền tham gia vào hoạch định và kiểm soát kết quả công
việc.
Vận dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg: Việc nâng cao sự cam kết cho
nhân viên đòi hỏi giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố. Ngoài việc làm tốt các
nhân tố duy trì cần làm tốt hơn nữa các nhân tố động viên để nâng cao sự gắn bó
của nhân viên với tổ chức. Ví dụ nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương
của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc và quan hệ với đồng nghiệp
không tốt. Nhà quản lý cần cải thiện mức lương, giảm bớt mức giám sát, và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên để nâng cao sự cam kết của nhân viên thì
Sự thỏa mãn với công
việc
Bị ảnh hưởng bởi các
nhân tố động viên
- Sự thành đạt
- Sự công nhận
- Trách nhiệm
- Bản chất công việc
- Sự thăng tiến
- Tăng trưởng cá nhân
Thuyết hai nhân tố của
Herzberg
Cải thiện các nhân tố
động viên làm tăng sự
thỏa mãn công việc
Cải thiện các nhân tố duy
trì làm giảm sự bất mãn
trong công việc
Sự không thỏa mãn với
công việc
Bị ảnh hưởng bởi các
nhân tố duy trì
- Điều kiện làm việc
- Quan hệ với đồng
nghiệp
- Chính sách và quy tắc
- Chất lượng giám sát
- Lương cơ bản

32. 19
không chỉ giải quyết thỏa đáng các yếu tố trên, mà nhà quản lý còn cần chú trọng
vào những yếu tố như giao việc đúng khả năng, đúng cách và tạo cơ hội thăng tiến.
1.1.4. Các nghiên cứu về cam kết của nhân viên với tổ chức
1.1.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979)
Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979) có các yếu tố tác động đến
sự gắn kết của người lao động với tổ chức bao gồm: “môi trường và điều kiện làm
việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, văn hoá tổ chức, ý thức sở hữu, thời gian làm
việc linh động, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên, sự cân bằng cuộc sống và
công việc”. Nghiên cứu kết luận rằng để tăng sự gắn bó của nhân viên thì tổ chức
cần phải tạo điều kiện làm việc an toàn và thuận lợi cho nhân viên, đảm bảo mức thù
lao mà người lao động nhận được xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Ngoài ra, tổ
chức cần định hướng nghề nghiệp, con đường thăng tiến rõ ràng cho nhân viên,
cùng với sự hỗ trợ từ cấp trên, được trao quyền, để nhân viên chủ động và tự tin
trong công việc, tạo nét riêng trong văn hoá doanh nghiệp, giờ giấc làm việc linh
động giúp nhân viên sắp xếp cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Nghiên cứu của Adreas Dockel và cộng sự (2006)
Với đề tài: “những nhân tố tác động tới sự cam kết của nhân viên làm trong
lĩnh vực công nghệ cao”. Trong nghiên cứu này nhóm nhà nghiên cứu đã dùng 06
yếu tố để đo lường mức độ thỏa mãn với công việc: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội
đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra 04 yếu tố tác động tới cam kết của nhân viên làm trong
lĩnh vực công nghệ cao: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và
phúc lợi.
Nghiên cứu của Muhiniswari (2009)
Với nội dung về “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia”. Nhà
nghiên cứu đã đề xuất mô hình 05 yếu tố tác động tới sự gắn kết của người lao động
có tri thức:
- Chia sẻ kiến thức,

33. 20
- Định hướng nhiệm vụ,
- Phúc lợi,
- Cơ hội thăng tiến,
- Đào tạo và phát triển.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức nếu muốn giữ chân người tài và muốn
họ phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc
nhóm và trao quyền cho họ để họ tự tin làm việc độc lập. Đồng thời tổ chức phải
đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến của nhân viên để họ cảm thấy những đóng
góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng.
1.1.4.2. Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân
viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức” đã đưa ra các nhân tố tác động đến sự cam
kết của người lao động với tổ chức gồm: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện công việc. Từ kết quả
nghiên cứu, tác giả kết luận 4 nhân tố tác động đến sự cam kết của người lao động
là tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và thăng tiến.
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)
Với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với
doanh nghiệp” đưa ra mô hình 07 yếu tố tác động tới cam kết của người lao động
bao gồm: Tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo và đánh giá nhân viên, đãi ngộ
và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên
tham gia vào trong các hoạt động. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 yếu tố quan trọng tác
động cùng chiều với sự cam kết với tổ chức đó là: cơ hội phát triển nghề nghiệp,
chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc. Trong đó cơ hội phát
triển nghể nghiệp và chế độ đãi ngộ và lương thưởng đóng vai trò quan trọng nhất
ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên.
Nghiên cứu của TS Trần Quốc Tuấn và Trần Thị Xuân Bình (2015)

34. 21
Nghiên cứu về giải pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH phần
mềm FPT tại Đà Nẵng cho thấy các yếu tố: đặc điểm công việc, môi trường làm
việc, khả năng lãnh đạo, đào tạo thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ với
đồng nghiệp đều có sự ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức.
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên với tổ
chức
Nghiên cứu Các yếu tố tác động
Mowday và cộng sự
(1979)
- Môi trường và điều kiện làm việc
- Lương và phúc lợi
- Cơ hội thăng tiến
- Văn hóa tổ chức
- Mối quan hệ với cấp trên
- Ý thức sở hữu
Nghiên cứu
của Adreas Dockel
và cộng sự (2006)
- Sự hỗ trợ của cấp trên
- Cơ hội đào tạo và phát triển
- Cơ hội thăng tiến
- Đặc điểm công việc
- Thu nhập
- Phúc lợi
Nghiên cứu của
Muhiniswari (2009)
- Chia sẻ kiến thức
- Định hướng nhiệm vụ
- Phúc lợi
- Cơ hội thăng tiến
- Đào tạo và phát triển
Trần Kim Dung
(2005)
- Bản chất công việc
- Tiền lương
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Lãnh đạo
- Đồng nghiệp
- Phúc lợi
- Điều kiện làm việc
Phạm Thế Anh và
Nguyễn Thị Hồng
Đào (2013)
- Tuyển dụng,
- Phân tích công việc,
- Đào tạo và đánh giá nhân viên,
- Đãi ngộ và lương thưởng,

35. 22
Nghiên cứu Các yếu tố tác động
- Hoạch định nghề nghiệp,
- Cơ hội thăng tiến,
- Thu hút nhân viên tham gia vào trong các hoạt động
Trần Quốc Tuấn và
Trần Thị Xuân Bình
(2015)
- Đặc điểm công việc
- Môi trường làm việc
- Khả năng lãnh đạo
- Đào tạo và thăng tiến
- Lương thưởng và phúc lợi
- Quan hệ với đồng nghiệp
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á
Đông
Để xây dựng mô hình nghiên cứu cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết
của nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông, tác giả sử dụng
mô hình trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005). Tuy nhiên mô hình này thực
hiện khảo sát trên những nhân viên làm việc trong nhiều ngành nghề khác nhau tại
TP. HCM, do vậy để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù của một công ty
tác giả bổ sung thêm các yếu tố cam kết của nhân viên, đó là nghiên cứu của
Mowday và cộng sự (1979), và nghiên cứu Adreas Dockel và cộng sự (2006). Danh
mục các yếu tố được tổng hợp từ các nghiên cứu trên được trình bày ở bảng 1.1. Từ
những yếu tố được tổng hợp này tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm để điều chỉnh lại
thang đo (xem ở phụ lục 1, phụ lục 2, phụ lục 3, phụ lục 6).
Bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức được cho điểm từ 1 đến
5 tương ứng với các mức độ đồng ý đối với nhận định được đưa ra.
1: Hoàn toàn không đồng ý.
2: Không đồng ý.
3: Bình thường.
4: Đồng ý.
5: Hoàn toàn đồng ý.

36. 23
Phúc lợi
Lương, thưởng
Bản chất công việc
Mối quan hệ với đồng
nghiệp
Sự hỗ trợ của cấp trên
Các yếu tố ảnh
hưởng đến sự
cam kết
Đào tạo và thăng tiến
Như vậy tương ứng với 5 khoản ta có khoản cách giữa các khoản là (5-1)/ 5 =
0.8. Do vậy ta xác định mức đồng ý theo các khoản sau:
1.0 – 1.80: Hoàn toàn không đồng ý.
1.81 – 2.60: Không đồng ý.
2.61 – 3.40: Không ý kiến, bình thường.
3.41 – 4.20: Đồng ý.
4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý.
Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh bao gồm 6 nhóm yếu tố sau: (1)
Lương, thưởng, (2) Phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên,
(5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Bản chất công việc.
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết tổ chức của nhân viên
với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
1.2.1. Lương, thưởng
Lưởng, thưởng là những khoản lợi ích mà người lao động nhận được từ công
việc của họ bao gồm lương, thưởng những khoản lợi ích biểu hiện bằng tiền mà
người lao động nhận được trong quá trình làm việc.

37. 24
Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy lương, thưởng chính là một trong số những
yếu tố quan trọng trong việc ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên (Avari và
cộng sự, 2011). Khan và cộng sự (2011) quản lý yếu tố thu nhập sẽ đem lại cho
người sử dụng lao động 03 lợi ích; (1) làm giảm tỉ lệ vắng mặt, (2) thúc đẩy nhân
viên làm việc chăm chỉ hơn, (3) làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc
của họ. Do đó đây là một yếu tố quan trọng quyết định thái độ của người lao động
trong công việc, như cam kết tổ chức, động lực làm việc và sự thỏa mãn công việc.
Bảng 1.2: Thang đo “Lương Thưởng”
Mã hóa Nội dung Nguồn
LT1
Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện
công việc
Trần Kim Dung
(2005)
LT2
Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải
cuộc sống
LT3
Tôi cảm thấy hài lòng với mức Lương, thưởng tại
công ty
LT4 Mức Lương, thưởng tại công ty là công bằng
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)
1.2.2. Phúc lợi
Phúc lợi là những khoản lợi ích mà người lao động nhận được mang tính chất
phi tài chính. Phúc lợi bao gồm các khoản như: nghỉ lễ, phép, du lịch, khám sức
khỏe định kỳ, quà hoặc phần thưởng cho các dịp đặc biệt như sinh nhật, tết…
Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình nhận được sự
quan tâm từ tổ chức, từ đó họ sẽ có quyết định gắn bó lâu dài. Chính sách phúc lợi
không nhằm mục đích tạo thêm thu nhập mà đó là hình thức động viên thiết thực
dành cho người lao động. Chính sách phúc lợi cần được đa dạng, linh hoạt, công
bằng và phù hợp với nhu cầu của nhân viên.
Bảng 1.3: Thang đo “Phúc lợi”
Mã hóa Nội dung Nguồn
PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch Trần Kim Dung
(2005)
PL2 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

38. 25
Mã hóa Nội dung Nguồn
PL3 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng
PL4
Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc
lợi cơ bản
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)
1.2.3. Đào tạo và thăng tiến
Chính sách đào tạo và thăng tiến của mỗi tổ chức có ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc và cam kết tổ chức hiệu quả (Meyer & Allen, 1991). Việc đào tạo
phải được thiết kế sao cho đạt được cam kết về tổ chức.
Đào tạo và thăng tiến có thể được sử dụng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
cụ thể, sửa chữa thiếu sót trong việc thực hiện công việc và cung cấp cho nhân viên
thêm những năng lực và kỹ năng mà tổ chức có thể cần đến trong tương lai (Chew
and Chan, 2008). Các nghiên cứu đã chứng minh rằng đào tạo và thăng tiến ảnh
hưởng đến thái độ công việc (Chew and Chan, 2008). Detoro & McCabe (1997) và
McEvoy (1997) đã chỉ ra rằng đào tạo và phát triển đã đóng góp vào việc nâng cao
sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Bartlett
(2001) đã đưa ra kết luận có mối quan hệ tích cực giữa hoạt động đào tạo và thăng
tiến với cam kết tổ chức, khi nhân viên được tiếp cận với hoạt động đào tạo, nhận
được sự hỗ trợ và lợi ích của hoạt động đào tạo thì sự cam kết của họ với tổ chức sẽ
cao hơn.
Bảng 1.4: Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”
Mã hóa Nội dung Nguồn
DT1
Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực
hiện tốt công việc
Trần Kim Dung
(2005)
DT2
Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo
yêu cầu công việc
DT3 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến
DT4 Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng
DT5
Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại
công ty
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

39. 26
1.2.4. Sự hỗ trợ của cấp trên
Cấp trên có vai trò rất quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào đó, họ quản lý
một nhóm hoặc một tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. Quyền lực là quyền
hạn của cấp trên trong một khuôn khổ nào đó mà những nhà lãnh đạo trao hoặc ủy
quyền để họ thực hiện. Trong phạm vi của đề tài này thì cấp trên là người quản lý
trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Theo nghiên cứu của Gallup (2012), những nhân viên mong muốn được trao
đổi với sếp ở nhiều khía cạnh của công việc như mục tiêu, doanh số bán hàng,… Từ
đó, nhân viên sẽ trở nên gắn kết và nhiệt tình hơn trong công việc. Để nhân viên gắn
bó lâu dài với công việc thì các nhà quản lý nên quan tâm đến nhân viên nhiều hơn,
giúp họ thiết lập các mục tiêu công việc và phát triển bản thân, tạo mối quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên là người mang lại doanh thu, sự phát triển
và những thay đổi tích cực cho doanh nghiệp.
Bảng 1.5: Thang đo “Sự hỗ trợ của cấp trên”
Mã hóa Nội dung Nguồn
CT1
Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến
của nhân viên
Trần Kim Dung
(2005)
CT2
Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công
việc và cuộc sống
CT3
Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân
viên
CT4
Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định
quan trọng
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)
1.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người làm chung một công ty hoặc chung một phòng
ban, bộ phận nào đó. Là những người cùng tương tác nhau trong công việc, thường
chia sẻ và hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt mục tiêu của công ty.
Theo Rezaul Hasan Shumon (2012) cho rằng một môi trường làm việc không
tốt là nguyên nhân dẫn đến cam kết thấp của nhân viên tại tổ chức. Mối quan hệ
không tốt giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ sở vật chất không an

40. 27
toàn,… nhân viên sẽ không sẵn sàng cam kết làm việc lâu dài trong môi trường
không thuận tiện. Tuy nhiên, trong trường hợp này, quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ
đóng vai trò khá quan trọng. Quan hệ gắn bó và thân thiết với đồng nghiệp như một
sợi dây gắn kết các nhân viên trong tổ chức, sự đoàn kết và hợp tác khi làm việc
giúp mọi người tự tin để thực hiện công việc tốt hơn, do đó khi họ gặp được những
người đồng nghiệp tốt, nhân viên sẽ có thêm một yếu tố tác động đến quyết định “đi
hay ở” của mình.
Bảng 1.6: Thang đo “Mối quan hệ vói đồng nghiệp”
Mã hóa Nội dung Nguồn
DN1 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp
Trần Kim Dung
(2005)
DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau
DN3 Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng
DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ
khi tôi khó khăn
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)
1.2.6. Bản chất công việc
Bản chất công việc (Job characteristics): theo như mô hình bản chất công việc
của Hackman và Oldman (1974) thì một công việc sẽ đem đến cho nhân viên sự
thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa
mãn được những đặc điểm sau: nhân viên phải nắm rõ được nội dung của công việc
và có các kỹ năng trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ của công việc đó, tự chủ
trong công việc, công việc phải có cơ chế phản hồi từ đánh giá của cấp trên đối với
những công việc mà nhân viên đang thực hiện. Ngoài ra, công việc phải phù hợp
với người lao động và công việc phải tạo sự thú vị, không gây nhàm chán cho người
thực hiện. Công việc có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng về kỹ năng; sự phản hồi; sự
tự chủ, nhiệm vụ xác định và ý nghĩa công việc. Trong nghiên cứu của Steer (1977)
cho rằng đặc điểm công việc là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới cam kết tổ
chức.

41. 28
Bảng 1.7: Thang đo “Bản chất công việc”
Mã hóa Nội dung Nguồn
CV1
Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của
tôi Trần Kim Dung
(2005)
CV2 Tôi được quyền tự chủ trong công việc
CV3 Công việc thú vị
CV4 Được ghi nhận trong công việc
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)
Bảng 1.8: Tổng hợp thang đo các biến
Ký hiệu Diễn giải
Lương, thưởng
LT1 Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc
LT2 Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống
LT3 Tôi cảm thấy hài lòng với mức Lương, thưởng tại công ty
LT4 Mức Lương, thưởng tại công ty là công bằng
Phúc lợi
PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch
PL2 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty
PL3 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng
PL4 Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi cơ bản
Đào tạo và thăng tiến
DT1 Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc
DT2 Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo yêu cầu
công việc
DT3 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến
DT4 Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng
DT5 Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty
Mối quan hệ với đồng nghiệp
DN1 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp

42. 29
Ký hiệu Diễn giải
DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau
DN3 Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng
DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi khó khăn
Sự hỗ trợ của cấp trên
CT1 Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến của nhân
viên
CT2 Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công việc và cuộc
sống
CT3 Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên
CT4 Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng
Bản chất công việc
CV1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi
CV2 Tôi được quyền tự chủ trong công việc
CV3 Công việc thú vị
CV4 Được ghi nhận trong công việc
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Thang đo chính thức gồm 25 câu hỏi. Trong đó 04 câu hỏi đo lường yếu tố
“Lương, thưởng”, 04 câu hỏi đo lường “Phúc lợi”, 05 câu hỏi đo lường “ Đào tạo
và phát triển”, 04 câu hỏi đo lường “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, 04 câu hỏi đo
lường “Sự hỗ trợ của cấp trên” và 04 câu hỏi đo lường “Bản chất công việc”. Sau
khi có thang đo chính thức (xem bảng 1.2) tác giả tiến hành khảo sát bằng cách
phát phiếu khảo sát trực tiếp cho các nhân viên đang công tác tại công ty. Số phiếu
khảo sát phát đi là 135 phiếu, số phiếu thu về hợp lệ là 130 phiếu.

43. 30
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả tìm hiểu cơ sở lý luận và các yếu tố tác động đến
cam kết của nhân viên với tổ chức, đồng thời tham khảo các nghiên cứu trước đây
để rút ra mô hình nghiên cứu phù hợp. Thông qua khảo sát, tác giả đã đưa ra mô
hình nghiên cứu chính thức ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với công ty bao
gồm: chính sách lương thưởng, chính sách phúc lợi, bản chất công việc, mối quan
hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên, đào tạo và thăng tiến.

44. 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH
NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển
Tên và địa chỉ giao dịch
Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nội thất và Quảng cáo Á Đông.
Trụ sở chính: 112/9, đường Phổ Quang, Phường 9, Quận Phú Nhuận, TP.HCM.
Điện thoại: 028.38.447.096 – 028.38.447.097 – 028.38.447.098.
Fax: 028.38.447.069.
Email: info@adong.com.vn
Website: adong.com.vn
Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông là công ty được thành lập từ
những năm 1995 với tiền thân là doanh nghiệp tư nhân Á Đông, qua quá trình hình
thành và phát triển, từ một doanh nghiệp tư nhân, công ty đã hình thành nên một bộ
máy làm việc nhiều năm kinh nghiệm, trách nhiệm cao, tạo nên sản phẩm hoàn hảo
như các sản phẩm mà công ty đã thi công cho các thương hiệu nổi tiếng như: “Hệ
thống chuỗi siêu thị thegioididong.com với 1368 cửa hàng đã thi công hoàn thiện và
bàn giao trên toàn quốc, Hệ thống chuỗi siêu thị DienmayXANH.com với 366 cửa
hàng đã thông công hoàn thiện và bàn giao trên toàn quốc. Hệ thống chuối siêu
thị FPTShop.com.vn, Hệ thống chuỗi siêu thị Viễn Thông A & thi công nhiều văn
phòng lớn như BKAV TP.HCM, PV-OIL, Ngân Hàng Vietcom Bank, Sacom
Bank”,…
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Thiết kế, thi công nội ngoại thất.
Thiết kế, thi công quảng cáo.
Thiết kế kiến trúc, thi công các công trình dân dụng và công nghiệp.

45. 32
Sản xuất và kinh doanh sản phẩm nội thất: sản xuất và kinh doanh sản phẩm
nội thất văn phòng, nhà hàng, khách sạn, chung cư, biệt thự, shop, showroom,...
theo thiết kế. Thi công trọn gói văn phòng (từ thiết kế đến làm hoàn thiện phần
fixout đến nội thất, trang trí cho văn phòng).
2.1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự
Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông đi vào hoạt động dưới sự quản
lý và dẫn dắt của người dẫn đầu đó là Giám đốc, hiện nay là ông Nguyễn Thiện
Ngôn. Bên dưới Giám đốc là Trưởng các bộ phận.
bộ công ty)
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty
Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm Giám đốc và 03 Trưởng bộ phận chịu
trách nhiệm điều hành các phòng ban:
GIÁM ĐỐC
BP
KẾ
TOÁN
BP
KINH
DOANH
BP
NHÂN
SỰ
Phòng
thiết kế
Phòng
kỹ thuật
thi công
Phòng
quản lý
dự án
Nhà
máy
Phòng
trưng
bày (Nguồn: Tài liệu nội

46. 33
 Bộ phận kế toán: chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động về tài chính, kế
toán của công ty, thực hiện các báo cáo tài chính và làm việc với cơ quan thuế. Kế
toán trưởng điều hành bộ phận kế toán và báo cáo trực tiếp cho Giám đốc.
 Bộ phận nhân sự: hỗ trợ các phòng ban khác trong hoạt động và phát triển của
tổ chức như tuyển dụng, đào tạo, kiểm soát chất lượng,... gồm hai mảng chính là
hành chính và nhân sự. Trưởng bộ phận nhân sự điều hành bộ phận nhân sự và báo
cáo trực tiếp cho Giám đốc.
 Bộ phận kinh doanh, gồm:
- Phòng trưng bày: chịu trách nhiệm trưng bày sản phẩm, tìm kiếm khách
hàng, xử lý đơn hàng và phối hợp với các bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu khách
hàng.
- Phòng thiết kế: chịu trách nhiệm thiết kế các mẫu mã sản phẩm mới, thiết kế
sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng để tạo phong cách riêng và độc đáo cho
khách hàng mà chỉ khi đến với Á Đông khách hàng sẽ cảm nhận được sự khác biệt.
- Phòng kỹ thuật, thi công: phối hợp với các bộ phận khác để đáp ứng các nhu
cầu khác nhau từ khâu thi công công trình, đến khâu lắp đặt phục vụ cho bộ phận
bán hàng.
- Nhà máy: chịu trách nhiệm vận hành, sản xuất các sản phẩm theo đơn đặt
hàng của khách hàng.
- Phòng quản lý dự án: chịu trách nhiệm tìm kiếm các công trình dự án công
nghiệp, phối hợp với bộ phận thiết kế và thi công đáp ứng các nhu cầu đa dạng của
các dự án lớn.
Tình hình nhân sự của công ty: Tổng số lao động của Công ty TNHH Nội
thất và Quảng cáo Á Đông tính đến ngày 31/12/2018 là 152 người.

47. 34
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
Cơ cấu lao động theo độ tuổi Số lao động Tỉ lệ
Dưới 25 tuổi 40 26%
Từ 25-35 tuổi 76 50%
Trên 35 tuổi 36 24%
Cơ cấu lao động theo giới tinh
Nam 67 44%
Nữ 85 56%
Cơ cấu lao động theo thâm niên
Dưới 1 năm 43 28%
Từ 1 đến < 3 năm 68 45%
Từ 3 đến 5 năm 21 14%
Trên 5 năm 20 13%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, năm 2018)
Về giới tính: Trong số 152 cán bộ, công nhân viên mà công ty đang quản lý,
có 67 nhân viên nam (chiếm 44%) và 85 nhân viên nữ (chiếm 56%). Với tỷ trọng
cán bộ nữ và nam gần tương đương nhau. Nhân viên nữ tập trung chủ yếu ở các bộ
phận văn phòng, giấy tờ, sổ sách và bán hàng, còn cán bộ nam chủ yếu tập trung ở
khâu sản xuất và thi công công trình.
Về độ tuổi: Nhân viên có độ tuổi từ 25 đến 35 là đông nhất, với số lượng
chiếm đến 50%, kế đến là nhóm dưới 25 tuổi chiếm 26% và cuối cùng là nhóm trên
35 tuổi chiếm 24%. Đây là lao động trẻ là nguồn lao động có sức khỏe tốt và tinh
thần làm việc tích cực.
Về thâm niên: Thâm niên trung bình ở công ty tương đối thấp, chủ yếu dưới 3
năm. (Chiếm tỷ lệ 73%).

48. 35
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết của nhân viên với công ty
TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát
Các yếu tố tác động đếm cam kết của nhân viên bao gồm 6 nhóm yếu tố sau:
(1) Lương, thưởng, (2) Phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Sự hỗ trợ của cấp
trên, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Bản chất công việc. Sau khi tổng hợp và
mã hóa dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để phân tích thang đo bao
gồm: thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân
tích nhân tố khám phá EFA.
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện. Đối tường điều
tra là các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á
Đông. Theo công thức kinh nghiệm trong các nghiên cứu của Hair at al. (2010) thì
kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát, hay n=5*m (với n là
kích thước mẫu, m là số lượng biến quan sát trong bài). Vậy dựa trên công thức
kinh nghiệm nêu trên và số lượng biến quan sát trong bài là 25 thì số lượng mẫu tối
thiểu cần có mẫu n=125.
Từ kết quả thu được sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành phát 135
phiếu khảo sát nhân viên của công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo (Phụ lục 6) và
thu được số phiếu hợp lệ là 130, như vậy mẫu thu thập được là 130 với mô tả mẫu
như sau:
Bảng 2.2: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Tần số Tỷ lệ
(%)
Số quan
sát
Giới tính
Nam 55 42.3
130
Nữ 75 57.7
Độ tuổi
Dưới 25 tuổi 60 46.1
130
Từ 25 – 30 tuổi 40 30.8
Trên 30 tuổi 30 23.1
Thâm niên Dưới 1 năm 25 19.2 130

49. 36
Tần số Tỷ lệ
(%)
Số quan
sát
công tác Từ 1 năm đến dưới 3 năm 82 63.1
Từ 3 năm đến dưới 5 năm 20 15.4
Từ 5 năm trở lên 3 2.3
Chức vụ hiện
tại
Nhân viên 110 84.7
130
Tổ trưởng 15 11.5
Trưởng Bộ phận 5 3.8
Mức thu nhập
hiện tại
Dưới 10 90 69.2
130
Từ 10 – dưới 15 24 18.5
Từ 15 đến dưới 20 10 7.7
Trên 20 triệu 6 4.6
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
2.2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố tác động tới mức độ cam kết của nhân
viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
2.2.2.1. Yếu tố lương, thưởng
Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên công ty đánh giá Lương, thưởng của công
ty chỉ ở mức trung bình với điểm đánh giá trung bình chung là 2.80 (xem bảng 2.3).
Biến quan sát “Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc”
được đánh giá thấp nhất trong thành phần yếu tố thu nhập, chỉ 2.75/5 điểm. Biến
quan sát “Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng hiện tại công ty” được
đánh giá tốt hơn đạt 2.77/5 điểm, tiếp đó là biến quan sát “Mức lương, thưởng tại
công ty là công bằng” với 2.82/5 điểm, biến quan sát “Lương, thưởng hiện tại
hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống” được đánh giá cao nhất với 2.86/5 điểm.
Điều này cho thấy nhân viên chưa hài lòng với mức lương, thưởng hiện tại vì mức
lương bình quân còn tương đối thấp so với mức sống trung bình tại TP.HCM, tuy
nhiên, nếu chi tiêu tiết kiệm thì họ vẫn có thể trang trải cuộc sống cơ bản hàng
ngày.

50. 37
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát yếu tố lương, thưởng
Mã Biến quan sát
Giá trị
TB
Độ lệch
chuẩn
LT1
Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công
việc
2.75 0.598
LT2
Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc
sống
2.86 0.567
LT3
Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng tại công
ty
2.77 0.591
LT4 Mức Lương, thưởng tại công ty là công bằng 2.82 0.510
Lương, thưởng 2.80
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
 Chính sách lương
Lương cơ bản: Tại thời điểm cuối năm 2018, công ty TNHH Nội thất và
Quảng cáo Á Đông có quy định mức lương cho từng vị trí cấp bậc như bảng 2.3.
Bảng 2.4: Mức lương theo cấp bậc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á
Đông
Cấp bậc Số năm kinh
nghiệm
Mức lương (Triệu
đồng)
Học việc (Associate) Dưới 1 năm Dưới 5
Kinh nghiệp thấp (Junior) Từ 1 – dưới 3 năm 5-8
Có kinh nghiệm (Senior) Trên 3 năm 8-12
Đội trưởng, nhóm trưởng Trên 3 năm 12-15
Trưởng bộ phận Trên 5 năm 15-20
Giám đốc Trên 30
(Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty, năm 2018)
Trong nhiều trường hợp nếu nhân viên quá xuất sắc để giữ chân nhân viên thì
mức lương của nhân viên có thể cao hơn mức quy định cho vị trí hiện tại, vì vậy
những quy định về mức lương trên chỉ mang tính chất tương đối

51. 38
Phụ cấp lương: Hiện nay công ty không chi trả phụ cấp lương cho nhân viên,
đối với những trường hợp phải làm thêm giờ thì công ty sẽ ghi nhận lại thời gian
làm ngoài giờ và tính thời gian nghỉ bù cho nhân viên.
Thời gian nghỉ bù = Hệ số x Thời gian làm thêm
Hệ số bằng 1.5 đối với ngày thường hoặc thứ 7, bằng 2 đối với ngày chủ nhật,
bằng 3 đối với ngày lễ.
Phụ cấp khác: Cơm trưa 30.000 đồng/ ngày.
Chính sách tăng lương: Hiện nay công ty áp dụng chính sách tăng lương
1lần/ năm. Căn cứ xét tăng lương được lấy từ kết quả từ lần đánh giá công việc
hàng năm.
Bảng 2.5: Mức lương trung bình qua các năm của công ty
TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
Năm 2015 2016 2017 2018
Lương TB (Triệu) 7.5 8.3 9.1 10.2
Tỉ lệ tăng 10.7% 9.6% 12.1%
(Nguồn: Phòng kế toán công ty, năm 2018)
Bảng 2.6: Thống kê lương trung bình tại một số tỉnh thành
(Đơn vị: VNĐ)
Khu vực Lương tối thiểu TB Lương tối đa TB
Hà Nội 9,259,250 16,220,750
TP. Hồ Chí Minh 10,374,000 17,995,250
Đà Nẵng 10,283,000 17,858,750
Bình Dương 10,101,000 17,767,750
(Nguồn: Vietnamworks, Báo cáo lương toàn năm 2018)
Mức lương trung bình năm 2018 của công ty là 10.2 triệu là tương đương mức
lương tối thiểu trung bình tại thành phố Hồ Chí Minh với 10.3 triệu. Tuy ở mức
lương trung bình tối thiểu nhưng vẫn đảm bảo đủ mức sống cơ bản tối thiểu cho
nhân viên. Bên cạnh đó, mức lương tăng trung bình có mức tăng tương đối tốt từ

52. 39
9.6 – 12.1%. Công ty đang cố gắng tăng mức tăng lương trung bình để có thể cải
thiện mức lương cho nhân viên qua các năm.
Việc tăng lương chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp của nhân viên trong
năm. Điều này cũng được thể hiện qua 2 biến quan sát “Thu nhập tương xứng với
kết quả thực hiện công việc” với điểm trung bình chỉ đạt 2.72 điểm và “Mức thu
nhập tại công ty là công bằng” với 2.82 điểm. Nguyên nhân hiện tại công ty chưa
có quy định về mức tăng lương cụ thể cho từng kết quả đánh giá hiệu quả công việc.
Công ty cần hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc hàng năm cũng như
hoàn thiện bộ KPI được sử dụng trong đánh giá. Căn cứ cho việc tăng lương sẽ dựa
vào kết quả đánh giá bằng KPI để xếp loại nhân viên.
Hiện tại công ty không có chính sách hỗ trợ khi nhân viên phải làm thêm
ngoài giờ.
Bảng 2.7: Thống kê tình hình làm thêm ngoài giờ của nhân viên tại
công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông
2016 2017 2018
Tổng số giờ làm thêm (giờ) 608 670 787
Số người có làm thêm (người) 42 35 55
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty)
Những con số thống kê bên trên chỉ là phần làm thêm giờ được công ty ghi
nhận. Tuy nhiên triên thực tế, mọi người phải thường xuyên làm thêm ngoài giờ để
đảm bảo tiến độ dự án mà không được công ty ghi nhận. Mặc dù phải thường xuyên
làm thêm nhưng lại không nhận được bất kỳ sự hỗ trợ hoặc bồi dưỡng nào từ công
ty. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe cũng như cam kết trong công việc của
nhân viên.
 Chính sách thưởng:
Các chính sách thưởng được áp dụng tại công ty:
Thưởng thâm niên: Cứ mỗi 3 năm gắn bó với công ty thì công ty sẽ thưởng
cho nhân viên đó 1 tháng lương.