Luận Văn Thạc Sĩ Xây Dựng Và Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Của Ủy Ban Nhân Dân Phường 4, Quận 3 đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo.Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC ĐỨC
XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC ĐỨC
XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3
Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa hỌc:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận
3”, đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra trên cơ sở tìm
hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan tại địa bàn Ủy ban nhân dân
Phường 4, Quận 3. Những nội dung trong luận văn này là do tôi tự thực hiện dưới
sự hướng dẫn trực tiếp của thầy PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt.
Các số liệu và thông tin được nêu trong luận văn là chính xác và chưa được
nêu tại bất kỳ nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Quận 3, ngày 15 tháng 7 năm 2019
Tác giả
Nguyễn Ngọc Đức

4. MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU.............................................................................................1
1.1. Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề ..............................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................5
1.4. Câu hỏi nghiên cứu...................................................................................................5
1.5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................5
1.6. Cấu trúc luận văn .....................................................................................................6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................7
2.1. Các khái niệm liên quan...........................................................................................7
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng .............................................................................7
2.1.2.Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công)7
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết..................................................................................9
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)....................................................................................9
2.2.2. Lý thuyết về quản lý khu vực công....................................................................14
2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công .......................................................15
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước...........................................................................19
2.4. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất................................................23
2.4.1. Bối cảnh nghiên cứu ..........................................................................................23
2.4.1. Khung phân tích.................................................................................................24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO.....................37
3.1. Quy trình nghiên cứu .............................................................................................37
3.2. Thiết kế nghiên cứu và chỌn mẫu .........................................................................38
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu ...........................................................................................38
3.2.2. Thu thập dữ liệu...................................................................................................39

5. MỤC LỤC
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ..........................................................................40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................42
4.1. Thông tin mẫu khảo sát..........................................................................................42
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo...............................................................................44
4.3. Phân tích nhân tố ....................................................................................................44
4.4. Thảo luận kết quả ...................................................................................................49
4.4.1. Yếu tố quản lý tài chính.....................................................................................50
4.4.2. Khía cạnh các bên liên quan ..............................................................................51
4.4.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ................................................................................52
4.4.4. Khía cạnh đào tạo ..............................................................................................54
4.4.5. Hiệu quả hoạt động của UBND phường 4.........................................................56
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP..........................................................58
5.1. Kết luận....................................................................................................................58
5.2. Một số giải pháp để vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND
phường 4 .........................................................................................................................59
5.2.1. Các giải pháp dựa trên các viễn cảnh của BSC .................................................59
5.2.1.2. Khía cạnh các bên liên quan ...........................................................................60
5.2.1.3. Khía cạnh quy trình nội bộ..............................................................................60
5.2.1.4. Khía cạnh đào tạo ...........................................................................................61
5.2.2. Giải pháp cho việc xây dựng và vận dụng BSC trong hoạt động của UBND
phường 4 ......................................................................................................................62
5.2.2.1. Xây dựng các mục tiêu, chiến lược hoạt động cụ thể .....................................62
5.2.2.2. Thay đổi quan điểm lãnh đạo, quản lý của cơ quan nhà nước........................65
5.2.2.3. Tăng cường công tác truyền thông về BSC và xây dựng văn hóa công sở.....65
5.2.2.4. Xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức........................................................67
5.2.2.5. Duy trì việc ứng dụng BSC và các chỉ số cụ thể trong đánh giá hiệu quả hoạt
động 68
5.3. Một số đề xuất với Chính phủ................................................................................69
5.4. Hạn chế của đề tài...................................................................................................72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2

6. PHỤ LỤC 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt Nguyên nghĩa
BSC Thẻ điểm cân bằng
KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
USD Đồng Đô la Mỹ
UBND Ủy ban nhân dân
HCNN Hành chính Nhà nước
KVC Khu vực công
NPM Lý thuyết quản lý công mới
OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế
DN Doanh nghiệp
NSNN Ngân sách nhà nước
DVC TT Dịch vụ công trực tuyến

7. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Đề xuất thang đo trong mô hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của
UBND phường 4 .......................................................................................................34
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................42
Bảng 4.2: Kết quả thống kê đại lượng nghiên cứu....................................................42
Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Anpha về dữ liệu được thu thập ..................................44
Bảng 4.4. Bảng dữ liệu xoay.....................................................................................45
Bảng 4.5. Ma trận xoay.............................................................................................45
Bảng 4.6. Phân tích khám phá KMO ......................................................................477
Bảng 4.7. Phương sai trích ......................................................................................477
Bảng 4.8. Kiểm tra độ phù hợp của mô hình ..........................................................489
Bảng 4.9. Bảng kết quả mô hình hồi quy................................................................499
Bảng 4.10: Nhân tố ảnh hưởng đến đo lường hiệu quả hoạt động của UBND
phường 4..................................................................................................................499

8. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng......................................................................10
Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng.............................................................111
Hình 2.3. Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược .................................................13
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong KVC ...................................26
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất......................................................................29
Biểu đồ 2.1: Mối quan hệ nhân quả của BSC ..........................................................36
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quá trình nghiên cứu…................................................................. 32

9. TÓM TẮT
Đối với cơ quan nhà nước, đánh giá đúng hiệu quả công việc, có chỉ số và
mục tiêu cụ thể mới thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường
đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lực thực hiện công việc cho đội ngũ
cán bộ, công nhân viên chức. Có nhiều công cụ đã được đề xuất nhằm thực hiện
việc đánh giá này hiệu quả, trong đó có mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Tại
Việt Nam, việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có. Chính vì vậy, tác giả đã
lựa chọn nội dung về BSC để nghiên cứu.
Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả,
đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. Luận văn đã sử
dụng lý thuyết về BSC của Kaplan và Norton, kết hợp cùng lý thuyết về quản lý
công mới (NPM) để xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu
dựa trên 4 nhân tố của BSC.
Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ quan hành chính nhà nước hoàn toàn có thể
ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Nghiên cứu của luận văn
là đề xuất cho việc xây dựng và áp dụng BSC một cách chính thức tại UBND
Phường 4, Quận 3 nói riêng và cơ quan hành chính nhà nước nói chung.
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; Hiệu quả hoạt động; Cơ quan nhà nước; Ủy
ban nhân dân Phường 4.

10. ABSTRACT
For the public authorities, properly estimation of work results having specific
indicators and objectives is the key factor to promote the performance of teams, to create
an environment for fair and transparent assessment and thereby creating driving force or
motive for officials and employees’ duty completion. There are many tools that have been
proposed to make this assessment, including the Balanced Score Card (BSC). In Vietnam,
BSC’s application is only implemented by a few of companies and not completely
available in public authorities. For this reason, I who have prepared this thesis would like
to choose BSC for further reasearch.
The aim of the thesis is to construct an effective measurement system, to evaluate
the operational efficiency of the People's Committee of Ward 4 and District 3. This thesis
is made on the usage of BSC’s theory prepared by Kaplan and Norton with the
combination of theory on new public management (NPM) to build research model, analyze
research results based upon 4 factors of BSC.
Research results show that state administrative agencies can fully apply BSC to
evaluate its performance and the thesis is aimed to take the proposal for the BSC’s official
construction and application for the People’s Committee of Ward 4, District 03 in
particular and the state administrative agencies in general.
Keywords: Balanced score card; Operational efficiency; Public authorities; People's
Committee of Ward 4, District 3

11. 1
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề
Để cải cách hoạt động của khu vực công, tăng hiệu quả nội bộ và niềm tin
tưởng của người dân vào dịch vụ công, việc áp dụng công nghệ thông tin là vô cùng
cần thiết. Khu vực công trên toàn thế giới đã đầu tư khoảng 500 tỷ USD hàng năm
vào hệ thống công nghệ thông tin (Heek & David, 2002). Nhưng do ngân sách nhà
nước có hạn, trong khi để sử dụng các công nghệ mới cần chi phí rất cao, nhu cầu
cải cách là không thể dừng lại, các nhà quản lý khu vực công đang chuyển sự chú ý
của họ hướng tới quản lý chiến lược và đo lường hiệu suất (Yee-Chin, 2004). Trong
hoàn cảnh đó, thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển để đánh giá hiệu quả
hoạt động cũng như nâng tầm hiệu suất hoạt động của các cơ quan công quyền.
Đã có nhiều tranh cãi trong việc sử dụng BSC trong việc đánh giá hoạt động
của các cơ quan nhà nước, bởi nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này chỉ phù hợp
với việc quản lý trong khu vực doanh nghiệp, hoạt động vì lợi nhuận, trong khi khu
vực công chắc chắn không lấy mục tiêu lợi nhuận để hướng tới (Yee-Chin, 2004).
Tuy nhiên, trong nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra, BSC đã và đang cung cấp một
công cụ cần thiết để đo lường hiệu suất và giám sát, hỗ trợ tầm nhìn tổng thể và
trong việc quyết định chiến lược hoạt động, mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp
dụng (Kaplan & Norton, 1992).
Phải nhận thức rằng, dù là tổ chức nào, doanh nghiệp hay cơ quan hành
chính nhà nước, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động vẫn là
mục tiêu cuối cùng được hướng tới. Vậy, xây dựng các mục tiêu và tổ chức hoạt
động như thế nào để đạt được những mục tiêu đó là vấn đề quan trọng mà mỗi tổ
chức, hay mỗi nhà quản lý cần hướng tới. Có một phương pháp đánh giá khoa học
cũng như chỉ tiêu đánh giá cụ thể là bước đầu tiên để đánh giá đúng hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đối với cơ quan nhà nước việc này còn có ý nghĩa quan trọng
hơn, bởi chỉ có đánh giá đúng hiệu quả làm việc, với các thang đo rõ ràng, mục tiêu
đạt được cụ thể mới giúp kích thích được năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ,
công chức. Những thang đo và mục tiêu này cũng góp phần tạo sự công bằng, minh

12. 2
bạch trong đánh giá năng lực con người, hỗ trợ quá trình cải cách hành chính hiệu
quả. Trong đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn toàn là một công cụ phù hợp có thể
sử dụng. Ngoài ra, Yee-Chin (2004) đã chứng minh rằng BSC hoàn toàn có khả
năng thành công khi triển khai trong khu vực công nếu tổ chức áp dụng đã có tầm
nhìn và chiến lược rõ ràng. Các Chính phủ của nhiều quốc gia trên thế giới hiện nay
đã sử dụng BSC như một công cụ hiệu quả để đánh giá hiệu suất làm việc của cơ
quan nhà nước. Tại Mỹ, các cơ quan trong khu vực công đã sử dụng các phương
pháp đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc theo phương pháp đánh giá theo
chuẩn (benchmarking), Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số
đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator - KPI) được áp dụng rộng
rãi (Nguyễn Thị Thu Vân, Đoàn Văn Dũng, 2015).
Tại Việt Nam trước đây, không dễ dàng để đánh giá được chứ chưa nói là
đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nước. Vấn đề mấu chốt khi muốn đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan công vụ
là chúng ta chưa xác định được chính xác thế nào là hiệu quả cũng như chưa thiết
lập được hệ thống các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ
(Nguyễn Anh Tuấn, 2017). Hoạt động hành chính nhà nước đòi hỏi phải được xem
xét đến từ các góc độ kinh tế, góc độ xã hội với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra,
quá trình và kết quả. Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thông qua chi phí
cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội
lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó
mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú
trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội. Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng
ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý. Đã có một
thời gian dài chúng ta nhầm lẫn hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà
nước là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyết định mà cơ quan đó ban hành
trong phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý. Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng
văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó không

13. 3
đồng nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các
cơ quan khi ban hành hướng đến.
Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa
thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm. Một lẽ tất
yếu là nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung
chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định
một cách không rõ ràng. Trong một khảo sát 2.500 cán bộ, công chức của tổ chức tư
vấn Salary cho thấy 73% số người được hỏi đều thừa nhận rằng, họ tiêu tốn khá
nhiều thời gian cho những hoạt động không có liên quan gì đến công vụ, có 48% sử
dụng Internet vào việc riêng; 33% thì tán gẫu với đồng nghiệp; 30% dành cho các
công việc làm thêm; 19% “buôn” điện thoại; 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá giờ
quy định. Trong năm 2013-2017, theo điều tra của Bộ Nội vụ, đã có hơn 16.000 cán
bộ, công chức xin thôi việc, 2/3 trong số đó tập trung ở các thành phố lớn. Điều
quan trọng là phần lớn những người này có trình độ, năng lực, đã đảm nhận nhiều vị
trí công tác khác nhau với thời gian dài, nhưng họ vẫn rời bỏ cơ quan nhà nước. Có
nhiều nguyên nhân dẫn tới hệ quả này, chủ yếu tập trung vào một số vấn đề như thu
nhập thấp, mang tính bình quân, cào bằng; đánh giá, khen thường không rõ ràng,
không công bằng; chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lực cán bộ, công chức thiếu
và yếu; thiếu dân chủ, bình đẳng giữa nhân viên với người lãnh đạo; phải kiêm
nhiệm quá nhiều việc và áp lực công việc lớn. Tại UBND phường 4, quận 3, trong
năm 2018 có 4 công chức xin nghỉ việc cũng có nguyên nhân không nằm ngoài
những lý do kể trên.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng công việc và
đánh giá một cách chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức nhà nước, từ
Quý III năm 2018, Chính phủ đã yêu cầu các Bộ số hóa chất lượng công việc thông
qua các chỉ số KPI (chỉ số đo lường hiệu quả công việc). Có thể nói đây là một
bước đột phá của Chính phủ trong xây dựng Chính phủ điện tử, nâng cao chất
lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước. Tuy nhiên, vì tính đặc thù
trong môi trường nhà nước nên để đưa KPI vào cuộc sống cũng còn rất nhiều nan

14. 4
giải. Với việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có (Đặng thị Hương, 2010).
Đối với cơ quan hành chính nhà nước, dù hoạt động phi lợi nhuận thì cũng
gắn liến với các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát
triển, tuy góc nhìn không hoàn toàn giống với một doanh nghiệp vì lợi nhuận. Các
Báo cáo công tác của cơ quan hành chính cũng phải thể hiện các kết quả cũng như
định hướng hoạt động theo các nội dung: quản lý tài chính (ngân sách), phục vụ
người dân, quản lý nội bộ và đào tạo bồi dưỡng, rất tương đồng với các viễn cảnh
của BSC. Lý thuyết BSC sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan hành
chính nhà nước như UBND phường thành một hệ thống có mối quan hệ gắn bó, đo
lường từng mục tiêu liên quan đến 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ, học tập phát triển của UBND phường.
Xuất phát từ thực tiễn nhu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ, công
chức nhà nước, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà
nước, học viên đã lựa chọn đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3”
để làm luận văn thạc sỹ. Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo
lường hiệu quả, đánh giá đúng chất lượng làm việc của công chức, hướng tới mục
đích cải cách hành chính, xây dựng chính phủ điện tử tại UBND Phường 4, Quận 3.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn tập trung giải quyết các vấn đề sau:
- Khái quát khung lý thuyết của đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
(BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công bằng các công cụ định tính trong
đó có BSC;
- Xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
UBND Phường 4, Quận 3.
- Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt
động của UBND phường 4, Quận 3.

15. 5
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường
4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại UBND phường 4, quận 3.
- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến tháng 06
năm 2019.
1.4. Câu hỏi nghiên cứu
- Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 theo
khung tiêu chí nào?
- Vận dụng các tiêu chí của Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá cho thấy thực
trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ra sao?
- Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3
dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng?
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định
lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
a. Phương pháp nghiên cứu định tính
- Khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về ứng dụng mô
hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức; tham vấn ý kiến của các
bên liên quan đối với đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức công;
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực
đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức công, về mô hình BSC và ứng dụng mô
hình BSC trong nghiên cứu đề tài;
- Phương pháp quan sát: nghiên cứu cách thức vận hành bộ máy trong cơ
quan hành chính nhà nước.

16. 6
- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu: Thông qua các báo cáo hoạt động
các năm của UBND phường 4 để rút ra các nội dung chính nhằm xây dựng các biến
quan sát cũng như đánh giá thực trạng.
b. Phương pháp nghiên cứu định lượng
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi
(phiếu khảo sát ý kiến) với người quản lý, công chức và người dân đến làm việc tại
UBND phường 4, quận 3.
- Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các số liệu liên quan sau khi hệ thống
hóa bằng phần mềm thống kê Excel, kiểm định các biến liên quan bằng SPSS để
đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, quận 3 thông qua các
tiêu chí của BSC.
- Phương pháp thống kê suy luận: làm sáng tỏ câu hỏi nghiên cứu và kiểm
định giả thuyết nghiên cứu.
- Thời gian thực hiện nghiên cứu định tính từ tháng 5 năm 2018 đến tháng 5
năm 2019.
1.6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Kết luận, luận văn được
cấu trúc bởi 5 chương.
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Đề xuất và kiến nghị

17. 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm liên quan
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ
điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
(R.Kaplan và D.Norton, 1996). Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống
bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh
doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp
tổ chức đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối
cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu
chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu
suất nhằm mục tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc trên cơ sở mục tiêu chiến
lược. Bằng việc xây dựng hệ thống các thẻ điểm theo cấp độ từ cao xuống thấp,
trong đó, xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của từng
người và bộ phận để dựa vào đó xác định, cải thiện các chức năng nội bộ khác nhau
của một tổ chức.
2.1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước
(khu vực công)
Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng khá rộng rãi và đa ngữ nghĩa trong nhiều
lĩnh vực khác nhau.

18. 8
Từ điển tiếng Việt giải thích “Hiệu quả là kết quả đích thực”. Theo đó, hiệu
quả được hiểu là kết quả thực tế đã đạt được từ các hoạt động nhất định. Tuy nhiên,
có quan điểm cho rằng khái niệm nay quá ngắn gọn và chưa phản ánh được hết mối
tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí bỏ ra. Jeremy Bentham & John
Stuart Mill đã đưa ra khái niệm hiệu quả theo luồng quan điểm này như sau: Hiệu
quả là khả năng tối đa hóa tổng lợi ích và tối thiểu hóa tổng chi phí xã hội.
Như vậy, thuật ngữ hiệu quả phải được hiểu cả trên 2 khía cạnh: (i) Là kết
quả thực tế có được từ một hay nhiều hoạt động (result, effect); (ii) Là kết quả mang
lại trong tương quan giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó (efficiency).
Quan niệm về hiệu quả cũng có sự khác nhau giữa cá tổ chức hoạt động
trong lĩnh vực tư (thị trường) với tổ chức trong lĩnh vực công (cơ quan nhà nước).
Nếu các tổ chức tư nhân quan niệm hiệu quả gắn liền với lợi nhuận đạt được, thì các
cơ quan nhà nước, hiệu quả không chỉ bao gồm ý nghĩa về kinh tế mà còn có ý
nghĩa xã hội, trong đó, hiệu quả xã hội có phần được coi trọng hơn so với hiệu quả
kinh tế.
Nói đến hiệu quả của tổ chức là nói đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, tức
là hiệu quả đưa lại thông qua hoạt động của tổ chức. Một tổ chức không hoạt động
thì không thể nói đến hiệu quả được. Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính
nhà nước (HCNN) được hiểu là những kết quả tích cực đạt được và đóng góp của tổ
chức HCNN trong một hoàn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kết quả đạt được trên
cả hai mặt xã hội và kinh tế, trong mối tương quan với toàn bộ chi phí tài chính,
nguồn nhân lực và các chi phí khác đã sử dụng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức HCNN.
Kết quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so với kết
quả, hiệu quả kinh tế và thường có “độ trễ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm
tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau.
Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể
các mối quan hệ giữa các tổ chức HCNN thì mới đảm bảo được tính chính xác,
khách quan, toàn diện.

19. 9
Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu
lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động công quyền, đòi hỏi trước
hết phải có hiệu lực, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động
theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định. Như vậy, hiệu
lực ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cần để đạt được hiệu quả, vừa là điều
kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN.
Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương
pháp, cách thức, trình tự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động
của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá.
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết
Đo lường hiệu suất làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của
hoạt động quản lý. Vấn đề này không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp, nơi
mà lợi nhuận được đặt lên hàng đầu có sự tỉ lệ thuận với hiệu suất công việc. Đối
với cơ quan nhà nước, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là những đảm
bảo với người dân rằng thời gian, ngân sách nhà nước (từ thuế của nhân dân) đang
được sử dụng tốt, đáp ứng nhu cầu cần được phục vụ của người dân. Thẻ điểm cân
bằng và quản lý khu vực công là cơ sở lý thuyết chính được luận văn sử dụng.
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Trong nhiều năm, đã có nhiều công cụ đo lường hiệu suất làm việc được phát
triển và áp dụng, chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh và các công ty tư nhân. Các
công cụ này tập trung vào các biện pháp tài chính, kế toán, đánh giá những báo cáo
kết quả kinh doanh của thời gian trước đó để định hướng chiến lược trong tương lai.
Tuy nhiên, cùng với sự phát triển ngày càng hiện đại và năng động, hệ thống đo
lường hiệu suất mới đã được các nhà nghiên cứu xây dựng, trong đó có Thẻ điểm
cân bằng (BSC).
Được giới thiệu vào đầu những năm 90 bởi hai nhà nghiên cứu là Kaplan và
Norton, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khung tiêu chí đánh giá một công ty hoặc
một tổ chức, chuyển nhiệm vụ và chiến lược thành mục tiêu và biện pháp, được cấu
thành bởi 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến.

20. 10
BSC đã được chấp nhận rộng rãi như một công cụ để đo lường hiệu quất, và sau đó
đã phát triển thành một phần của định hướng phát triển chiến lược (Yee-Chin,
2004). Hỗ trợ tầm nhìn và chiến lược tổng thể, BSC thể hiện giá trị như là một công
cụ quản lý chiến lược vượt ra ngoài công cụ quản lý tài chính đơn thuần bằng cách
nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến. Bởi việc lựa chọn công cụ quản lý, các
biện pháp thực hiện phù hợp với lý thuyết kinh doanh trong một chuỗi các mối quan
hệ nhân quả, tổ chức sẽ có định hướng tốt hơn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh,
khai thác tối đa tiềm năng để phát triển (Yee-Chin, 2004). Mô hình Thẻ điểm cân
bằng cơ bản là:
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các
tiêu chí hoạt động như hình 2.1. dưới đây:
Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996

21. 11
Qua mô hình BSC nêu trên, ta thấy sự cân bằng được thể hiện giữa những
mục tiêu, các thước đo, những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động và cả những yếu tố
đang tồn tại cũng như dự tính được tương lai của tổ chức. Bằng việc kết hợp với
Bản đồ chiến lược, BSC trở thành một cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Bốn khía cạnh của BSC là tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục
tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến của Bản đồ chiến lược. Cấu trúc
Thẻ điểm cân bằng được trình bày như Hình 2.2 sau:
Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996
Một BSC nhìn vào tổ chức từ 4 quan điểm khác nhau để đo lường hoạt động
cũng như hiệu quả nội tại của tổ chức đó. Mối quan điểm tập trung vào một khía
cạnh khác nhau từ đó tạo ra cái nhìn cân bằng về tổ chức. Bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển sẽ tạo ra sự khác biệt

22. 12
giữa một tổ chức thành công và một tổ chức thất bại. Nội dung cụ thể của bốn khía
cạnh này như sau:
Tài chính: Là một trọng tâm chính của thẻ điểm cân bằng. Các yếu tố lợi
nhuận tăng giảm là kết quả của các quyết định trong quá khứ và tác động tới cả
tương lai. Thường được đổi tên khác phù hợp hơn trong khu vực công, quan điểm
này xem hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính
Khách hàng: quan điểm này xem hiệu suất của tổ chức theo quan điểm của
khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ.
Quá trình nội bộ: xem hiệu suất của tổ chức thông qua các lăng kính về
chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tôi hoặc các
quy trình kinh doanh quan trọng khác.
HỌc tập và phát triển hay Năng lực tổ chức: Quan điểm này nhìn vào tổng
thể văn hóa tổ chức. xem hiệu suất của tổ chức thông qua lăng kính vốn nhân lực,
cơ sở hạ tầng, công nghệ, văn hóa và các năng lực khác là chìa khóa cho hiệu suất
đột phá.
Ba chức năng chính của BSC gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá
chiến lược (Kaplan & Norton, 2011), chức năng công cụ truyền thông (Niven,
2002). Tương ứng trên từng khía cạnh của BSC có các mục tiêu, thước đo từng mục
tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và
ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mỗi mục tiêu trên bản đồ chiến
lược ít nhất có một thước đo hoặc chỉ số hiệu suất chính (KPI) được xác định và
theo dõi theo thời gian. KPI chiến lược giám sát việc thực hiện và hiệu quả của các
chiến lược của tổ chức, xác định khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và mục tiêu và
xác định hiệu quả của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Xếp chồng thẻ điểm cân bằng
có nghĩa là dịch thẻ điểm toàn tổ chức (gọi tắt là Cấp 1) xuống các đơn vị cấp dưới
trực tiếp, các đơn vị hỗ trợ hoặc phòng ban (Cấp 2) và sau đó là các nhóm hoặc cá
nhân (Cấp 3). Kết quả cuối cùng phải được tập trung trên tất cả các cấp của tổ chức
phù hợp. Sự liên kết của tổ chức cần được thể hiện rõ qua chiến lược, sử dụng bản
đồ chiến lược, các biện pháp và mục tiêu thực hiện và các sáng kiến. Khi hệ thống

23. 13
quản lý được xếp tầng qua tổ chức, các mục tiêu trở nên hoạt động và chiến thuật
hơn, cũng như các biện pháp thực hiện. Trách nhiệm tuân theo các mục tiêu và biện
pháp, vì quyền sở hữu được xác định ở mỗi cấp. Sự nhấn mạnh vào kết quả và các
chiến lược cần thiết để tạo ra kết quả được truyền đạt trong toàn tổ chức. Bước liên
kết này là rất quan trọng để trở thành một tổ chức tập trung vào chiến lược.
BSC đã được đánh giá là hiệu quả trong khối các tổ chức hoạt động vì lợi
nhuận, tuy nhiên một số tổ chức phi lợi nhuận cho rằng những giá trị của BSC hoàn
toàn có thể đạt được trong khối này (Atkinson & McGrindell, 1997, Seddon et,
1999). Để đáp lại điều này, Kaplan và Norton (2001) đã sửa đổi BSC để có thể đánh
giá hiệu suất theo nhu cầu của các tổ chức phi lợi nhuận. Và chúng ra có mô hình
Thẻ điểm cân bằng sau:
Hình 2.3. Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2001.

24. 14
Mô hình trên là Bản đồ chiến lược kết hợp với BSC được cho là có sự hữu
ích trong hoạt động quản lý, đánh giá hiệu suất làm việc tại các tổ chức phi lợi
nhuận như: Thu hẹp khoảng cách giữa nhiệm vụ chiến lược còn chưa rõ ràng với
những phương thức hoạt động hàng ngày; Tạo điều kiện xây dựng quá trình đạt
được chiến lược trọng tâm; Giúp các tổ chức tránh ảo tưởng cho rằng họ đã có chiến
lược bởi vì họ đang quản lý một tập thể và không có các chương trình, sáng kiến
hoạt động cụ thể; Cho phép các tổ chức sắp xếp ý tưởng, nhân sự, tổ chức bộ máy
sao cho cải tiến hiệu suất làm việc (Yee-Chin, 2004).
Như vậy, BSC có hai loại, một loại được phát triển để phù hợp với nhu cầu
của khu vực tư nhân và một để phù hợp với nhu cầu của khu vực công. Mặc dù hơi
khác nhau về cấu trúc và nội dung, nhưng đều cùng một mục tiêu là phát triển và
hiện thực hóa một chiến lược dựa trên nhiều hơn một yếu tố tài chính (Kaplan và
Norton, 2001; Neely et al, 2001; Silk, 1998; Wisniewski và Stewart, 2004).
2.2.2. Lý thuyết về quản lý khu vực công
Cùng với tốc độ toàn cầu hóa nền kinh tế, những đòi hỏi đổi mới, cải cách
trong khu vực công ngày càng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết đối với các chính
phủ. Yêu cầu đổi mới đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong cơ cấu tổ chức, quản lý
trong các cơ quan nhà nước. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những xu hướng tạo nên sự
thay đổi này đó là: Xu hướng tự do hóa thương mại, đổi mới công nghệ truyền
thông, hoạt động kinh doanh đa quốc gia và mạng xã hội toàn cầu (Bertucci&
Alberti, 2003); xu hướng cải cách theo quản lý công mới (NPM) bao gồm tăng hiệu
suất làm việc, giảm chi phí và lãng phí, tăng cường minh bạch và tính trách nhiệm,
phục vụ người dân, đo lường hiệu suất của công chức nhà nước; xu hướng coi các
tổ chức thuộc khu vực công là những doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ đặc thù
của nhà nước (Trần Thị Hải Vân, 2017); xu hướng thu hẹp khoảng cách giữa khu
vực công và khu vực tư, thậm chí, khu vực công trở thành những tổ chức học hỏi để
đảm bảo luôn thay đổi và cập nhật những gì tốt nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó,
khu vực tư ngày càng được kỳ vọng sẽ đảm nhận nhiều trách nhiệm xã hội, những
mảng trước đây được cho là của khu vực công.

25. 15
Theo Lynn (2006), Quản lý công không chỉ giới hạn ở phạm vi các nhà quản
lý “làm gì” hay ở phạm vi các hoạt động của chính phủ. Quản lý công bao gồm các
cơ cấu quyền lực chính thức, hoạt động của những người nắm vai trò quản lý, và
các giá trị được thể chế hóa tác động đến lựa chọn và quyết định trong mọi mặt của
chính phủ. Từ đó, hoạt động quản lý công đã được thay thế bằng sự linh hoạt, tự
hoàn thiện và giảm sự phụ thuộc vào ngân sách, các cơ quan chính quyền dần cạnh
tranh theo phong cách thị trường (Kettl, 1997). Chính vì vậy, nhà nước bắt đầu có
dấu hiệu giống một đơn vị kinh doanh, trong đó cần thiết phải có cơ chế kiểm soát
và đo lường hiệu suất công việc có chất lượng cao (Lynn, 2006). Các mục tiêu của
quản lý công theo lý thuyết của NPM là: tăng hiệu suất; giảm lãng phí, tăng độ trách
nhiệm và độ minh bạch bằng cách thiết lập các mục tiêu một cách rõ ràng; Gia tăng
hiệu quả quản lý công bằng cách đo lường việc thực hiện; Tái định hướng chính
quyền hướng tới việc thỏa mãn khách hàng khi cung cấp dịch vụ (Kamarck, 2007).
G.Gruening (2001) trong nghiên cứu của mình về lý thuyết quản lý công
hiện đại, đã chỉ ra rằng hiệu suất làm việc của khu vực công cần có kỹ thuật, công
cụ để đo lường hiệu suất và quản lý tài chính công. Đây là một cách tiếp cận lý
thuyết quản lý công dưới giác độ kinh tế, cho thấy mối quan hệ giữa quản lý công
với quản lý khu vực tư nhân. Lập kế hoạch chiến lược, thay đổi phong cách quản lý,
sử dụng công nghệ thông tin, dân chủ hóa và tăng cường sự tham gia của công dân
là những nội dung mà G.Gruening nêu lên trong lý thuyết về NPM của mình.
2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công
Có một sự đồng thuận chung của nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khu vực
công có những đặc trưng khác biệt, như mục tiêu và nhiệm vụ được phân chia thành
nhiều giai đoạn và không rõ ràng (Boyne, 2002; Bretschneider, 1990, Traunmuller
& Wimmer, 2003). Chính vì vậy, đánh giá hiệu suất lao động ở khu vực công
thường khó khăn, do các tổ chức này không có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng như
doanh nghiệp kinh doanh (Yee-Chin, 2004). Lý thuyết quản lý công mới (NPM) đã
cho rằng, việc học hỏi quy trình quản lý từ khu vực tư nhân như quản lý theo mục
tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, đánh giá hiệu suất lao động và trả lương theo

26. 16
hiệu suất lao động đó là cần thiết (Box, 1999; Hood, 1991; Newman và Clarke
1994). Lý thuyết này đã gặp phải nhiều sự phản đối, do một số nhà nghiên cứu cho
rằng khu vực công rất khác biệt với khu vực tư do vậy, việc trao đổi kinh nghiệm
giữa hai khu vực là không hiệu quả (Boyne, 2002). Những đặc điểm của khu vực
công được nêu ra như: môi trường phức tạp, cạnh tranh thấp, kinh nghiệm quản lý
kém; mục tiêu khác biệt và chưa rõ ràng; mức độ quan liêu cao; có sự chi phối
mạnh mẽ giữa cấp trên và cấp dưới; kém động lực; cam kết tổ chức yếu; lương
thưởng thấp.
Kể từ khi cải cách quản lý công được đặt ra tại hầu hết các Chính phủ trên
thế giới, họ cũng đối mặt với áp lực quản lý ngày càng cần hiệu quả hơn (Hood,
1995; Boston et al, 1996). Đó là các yêu cầu Chính phủ cần có sự minh bạch, trách
nhiệm cao hơn trong sử dụng công quỹ và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng từ
phí người dân. Các khu vực công đã dần chuyển sang học hỏi các công cụ quản lý
từ khu vực tư nhân nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả, trách nhiệm công việc của
chính họ (Hood, 1995; Jackson & Lapsley, 2003; Perera et al, 2003). Cụ thể, đã có
những động thái xác định mục tiêu chiến lược, từ đó thiết lập các công cụ đo lường
hiệu suất làm việc và các báo cáo định kỳ trong hoạt động của các tổ chức thuộc
khu vực công, trong đó có việc áp dụng BSC (Aidemark, 2001; Bilkhu Thompson,
2003; Modell, 2004). Trên nhiều phương diện, sự thay đổi này sẽ dẫn tới sự dịch
chuyển những giá trị như tính công bằng, sự an toàn sang tính hiệu quả và chủ nghĩa
cá nhân (Pollit, 2003). Từ sự phân tích kinh nghiệm quốc tế, việc đo lường kết quả
hoạt động trong KVC đang được sự quan tâm của mọi người và tập trung vào tính
hiệu quả trong hoạt động. Các chính phủ đang có định hướng áp dụng các hệ thống
đo lường kết quả hoạt động theo xu hướng thị trường, để đánh giá hiệu quả hoạt
động của người lao động KVC. Điều này cũng thúc đẩy quá trình ra quyết định
trong KVC theo hướng cân nhắc lợi ích - chi phí. Và hiệu quả cuối cùng của những
điều này là mức độ hiệu quả hoạt động và tính giải trình của chính phủ cũng được
các tổ chức quốc tế đánh giá cao hơn.

27. 17
Bên cạnh đó, theo khảo sát của OECD, để quản lý thì các chính phủ có hệ
thống đánh giá thưởng/phạt dựa vào kết quả hoạt động, một số khác gắn với dự toán
ngân sách (Lodge & Kalitowski, 2007). Mỗi cách thức này đều có những vấn đề tồn
tại mà khó có thể áp dụng một cách rộng rãi. Ngoài ra, năng lực và thẩm quyền là
hai yếu tố ăn sâu vào quy trình hoạt động của khu vực công, cũng là một thách thúc
không nhỏ khi áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động khu vực này. Rất nhiều
mô hình đo lường đa phương tiện đã được xây dựng như như “Thẻ điểm cân bằng”
(Kaplan and Norton, 1992, 2001), hay “Kim tự tháp Hoạt động” (Performance
Pyramid) (Lynch and Cross, 1991) và mô hình “Kết quả và nhân tố tác động”
(Results and Determinants Framework) (RDF: Fitzgerald et al., 1991). Cũng trong
khoảng thời gian này, có nhiều nghiên cứu về các mô hình được thực hiện như thế
nào (Brignall, 1993; Kaplan and Norton, 1993; Kaplan, 1994; Fitzgerald and Moon,
1996) và phát triển thành các công cụ cho quản lý hoạt động chiến lược (Brignall
and Ballantine, 1996b; Kaplan and Norton, 1996, 1997).
Một số nhà nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết về đo lường hiệu quả hoạt
động, xoay quanh 3 chữ E (tính kinh tế, tính hiệu quả và tính hữu hiệu) vào trong
khu vực công (Mayston, 1985; Midwinter, 1994). Không giống các mô hình đo
lường hiệu quả hoạt động trước đó, mô hình đo lường của Peursem et al. (1995) đã
đưa ra nhiều tiêu chuẩn đo lường cho từng giai đoạn chính của quy trình đầu vào -
đầu ra của dịch vụ công. Nhưng mô hình này cũng không tính đến các quan tâm
khác nhau của các nhóm có quyền lợi liên quan. Đặc biệt, khi dịch vụ công đang
ngày càng chịu áp lực về tính hữu hiệu và hiệu quả, giảm bớt sự phụ thuộc vào
người nộp thuế, trong khi vẫn duy trì chất lượng và khối lượng dịch vụ cung cấp
cho công chúng. Tuy nhiên, các lý thuyết này chưa đảm bảo được sự cân bằng trong
toàn bộ tổ chức được đánh giá.
Như vậy có thể thấy, xu hướng đo lường hiệu quả hoạt động của khu vực
công là không thể thay đổi vì đó là chìa khóa cho hoạt động cải cách của một chính
phủ hiện đại, nâng cao chất lượng hoạt động và cung cấp dịch vụ khu vực công.

28. 18
Điều quan trọng là có một mô hình về hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp
với các tổ chức thuộc khu vực này.
2.2.4. Lợi ích của việc vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động
của cơ quan hành chính nhà nước tại Việt Nam
Một trong những khó khăn lớn nhất đối với nền hành chính công vụ nước ta
chính là đánh giá hiệu quả hoạt động. Đã có nhiều phương thức đặt ra để thực hiện
chương trình cải cách hành chính quốc gia, nhưng đều không đạt hiệu quả như
mong muốn. Một trong những nguyên nhân của việc khó đánh giá cũng như nâng
cao hiệu quả hoạt động đó là chưa xác định được thế nào là “hiệu quả” cũng như
thiết lập được hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ
(Bộ Nội vụ, 2016).
Hoạt động hành chính nhà nước cần xem xét từ các góc độ kinh tế, xã hôi với
đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra, quá trình và kết quả (Maciej Zastempowski et al,
2015). Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thông qua chi phí cho một đơn vị
sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội lại rất khó đo
lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó mục tiêu của
quản lý nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú trọng đến các
hiệu quả về mặt xã hội. Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng ta lúng túng
trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý. Đã có một thời gian dài
chúng ta nhầm lẫn hiệu quả hoạt động của các cơ quan quản lý hành chính nhà nước
là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyết định mà cơ quan đó ban hành trong
phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý. Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng văn
bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó không đồng
nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các cơ
quan khi ban hành hướng đến (Nguyễn Anh Tuấn, 2018). Ngoài ra, chưa gắn kết
được công chức, công vụ với trách nhiệm, bởi các tiêu chí đánh giá không rõ ràng
như “cơ bản đạt mục tiêu đề ra”, “thực hiện đầy đủ” hay “trách nhiệm tập thể”,
“thành quả của tập thể”. Ngoài ra, theo Ingrida Balaboniene et al (2015), việc các cơ
quan hành chính không có mục tiêu chiến lược, hay việc xây dựng chiến lược hoạt

29. 19
động là việc rất xa lạ với khối tổ chức này, thường chỉ thiên về thực hiện chức năng,
nhiệm vụ công, cũng là một trong những nguyên nhân khó xây dựng các chỉ số
đánh giá.
Chính vì vậy, BSC là một công cụ phù hợp với việc đánh giá hiệu quả khối
cơ quan hành chính nhà nước ở nước ta hiện nay, bởi có những lợi ích theo Nguyễn
Đăng Thành (2012) và Đào Thị Thanh Thủy (2015) là:
- Các cơ quan hành chính nhà nước có thể dễ dàng thực hiện các mục tiêu
chiến lược đặt ra khi áp dụng mô hình BSC;
- Hệ thống và phương pháp phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng
bộ phận cũng như cá nhân;
- Thẻ điểm được xây dựng dựa trên những thước đo đơn giản nhưng hiệu quả
để đo lường hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước;
- Thẻ điểm mang lại điều kiện thuận lợi giúp cơ quan nhà nước phân phối
hợp lý ngan sách cho hoạt động của mình một cách hiệu quả;
- Việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác của mỗi
công chức cũng như bộ phận, từ đó có chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,
kịp thời..
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, khi môi trường luôn biến đổi không ngừng, các
cơ quan nhà nước cũng phải đổi mới theo xu hướng phục vụ và vận hành phù hợp
với quy chế thị trường, do đó BSC là một công cụ hỗ trợ đắc lực để đáp ứng đòi hỏi
này (Đào Thị Thanh Thủy, 2015). BSC hướng toàn bộ cơ quan hành chính vào
những khâu để thực hiện sự đột phá, hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ
chức, như chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Vì thế các nhà quản lý đơn
vị và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn
tổ chức để toàn tâm hướng vào các chiến lược đó.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước
Đã có nhiều nghiên cứu về ứng dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động
cũng như quản lý ở khu vực tư nhân, trong khi rất ít nghiên cứu về việc ứng dụng

30. 20
BSC trong khu vực công (Yeung & Connel, 2006; Greatbank & Tapp, 2007). Các
nghiên cứu nước ngoài liên quan tiêu biểu có thể kể đến là:
Nghiên cứu của Maciej Zastempowski và cộng sự (2015) về thẻ điểm cân
bằng trong khu vực công (The balanced scorecard in the public sector organization)
trong cuốn Managing public organizations in theory and practice, Publisher:
Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Editors: Magdalena
Raczyńska, Krzysztof Krukowski, Marek Siemiński, pp.53-64. Nghiên cứu chỉ ra
rằng BSC là công cụ phù hợp để áp dụng trong quá trình quản lý ở khu vực công.
Các tác giả cũng đưa ra một số ví dụ vận dụng BSC thành công ở Mỹ để minh họa.
Bằng việc sử dụng công cụ nghiên cứu là các Bảng hỏi khảo sát với
Nghiên cứu của Grace Leah Akinyi và cộng sự trên tạp chí American Journal
of Information Systems, 2015, Vol. 3, No. 1, 1-14 về Áp dụng BSC trong đo lường
hiệu suất dịch vụ Chính phủ điện tử ở Kenya. Nghiên cứu phân tích các chỉ số và số
liệu được sử dụng để đo lường hiệu suất dịch vụ Chính phủ điện tử, từ đó cho thấy
việc áp dụng BSC có hiệu quả như thế nào để đưa ra những khuyến nghị giúp chính
phủ đầu tư vào Chính phủ điện tử trong thời gian tới.
Nghiên cứu của Ingrida Balaboniene và cộng sự về các khía cạnh của đo
lường hiệu suất trong khu vực công (The Aspects of Performance Measurement in
Public Sector Organization), tạp chí Procedia - Social and Behavioral Sciences 213
(2015), tr. 314 – 320. Các tác giả phân tích khả năng kết hợp các phương pháp đo
lường hiệu suất khác nhau đang sử dụng phổ biến trong khu vực tư để áp dụng vào
khu vực công là BCS, EFQM, MBNQA, vì sự kết hợp này sẽ giúp tổ chức trong
khu vực công lập tập trung vào nhiệm vụ cốt lõi, tạo ra sự phát triển của các quy
trình nội bộ, tăng động lực làm việc của nhân viên, cái tiến dịch vụ công.
Nghiên cứu của Anthoula và cộng sự trên tạp chí European Research Studies
Volume XIV, Issue (2), 2011 về Thiết kế BSC cho đánh giá một tổ chức chính
quyền địa phương (LAO) hay một tổ chức phi lợi nhuận. Nghiên cứu đã đưa ra các
bước mô tả và thiết kế BSC sao cho phù hợp nhất nhằm đánh giá một LAO tại Hy
Lạp.

31. 21
Nghiên cứu của Arnaboldi và cộng sự về sử dụng BSC để quản lý hiệu suất
trong các tổ chức khu vực công, các vấn đề và thách thức. Nghiên cứu đã đánh giá
những lợi thế cũng như những yếu tố hỗ trợ, càn trở việc triển khai BSC để đánh giá
hiệu suất trong hoạt động quản lý tại khu vực công trong bối cảnh tại New Zealand.
Nghiên cứu của Leif Skiftenes và cộng sự tại Agder University College về lý
thuyết về các bên liên quan và BSC nhằm cải thiện chiến lược quản lý khu vực
công. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc triển khai BSC trong khu vực công sẽ có khả
năng thành công cao hơn nếu các tổ chức này có tầm nhìn chiến lược. Do vậy,
nghiên cứu chỉ ra việc sử dụng lý thuyết về các bên liên quan có thể bổ sung nhằm
hoàn thiện BSC.
Nghiên cứu của tác giả Đỗ Thị Thanh Bình, luận văn Thạc sỹ tại University
of Tampere (2012) về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Tập đoàn dầu khí PetroVietNam. Tác giả đã sử dụng lý thuyết
về thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, chủ yếu thông
qua yếu tố tài chính và quản lý tài chính của tập đoàn. Từ đó tác giả có những
khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn trong thời
gian tới.
Các nghiên cứu trong nước có thể kể đến là:
Nghiên cứu của Trần Thị Hải Vân (2017) về Hệ thống đo lường kết quả hoạt
động trong khu vực công. Trong đó tác giả có nhắc đến BSC như một công cụ phổ
biến được nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng. Trong xu hướng toàn cầu hóa, việc
áp dụng các hệ thống đo lường kết quả hoạt động là tất yếu mà các cơ quan thuộc
khu vực công tại Việt Nam phải bắt đầu thay đổi.
Nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2010) về Áp dụng BSC tại các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tác giả đánh giá việc các doanh nghiệp tại Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nói riêng áp dụng BSC trong hoạt
động của mình là rất khiêm tốn. Bằng việc sử dụng Bảng hỏi khảo sát, phân tích
bằng phần mềm Excel và SPSS 17, tác giả đã chỉ ra những thuận lợi và khó khăn
của doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng BSC nhằm tạo ra những tiền đề cho

32. 22
phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn, đẩy mạnh việc áp dụng BSC tại các
doanh nghiệp Việt Nam.
Nghiên cứu của Đoàn Thanh Hải (2016) về Ứng dụng phương pháp BSC
trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Ninh Bình. Tác giả tập trung nghiên cứu
xây dựng BSC nhằm phục vụ triển khai chiến lược của Viễn thông Ninh Bình, củng
cố vị thế trên thị trường của doanh nghiệp đồng thời triển khai chiến lược kinh
doanh một cách khoa học, xây dựng công cụ quản trị phù hợp. Bằng việc xác định
KPIs, tần số đo lường, xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs, chương trình hành động
KPAs tác giả đã xây dựng bản đồ chiến lược cho VNPT Ninh Bình. Sau đó, ứng
dụng các viễn cảnh tài chính, khách hàng, nội bộ và phát triển, đào tạo của thẻ điểm
BSC đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình trong Quý
1/2016.
Nghiên cứu của tác giả Trần Quốc Việt (2012) về các yếu tố ảnh hưởng đến
mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt
Nam. Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp, tác giả đã rút ra 6 yếu tố tác động đến
mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp của Việt Nam
gồm 2 yếu tố tác động tiêu cực, 4 yếu tố tác động tích cực. Từ đó tác giả đề xuất
một số gợi ý nhằm ứng dụng hiệu của mô hình BSC cho các doanh nghiệp.
Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hảng
hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” đã xuất bản cuốn Thẻ điểm cân
bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng, NXB Hồng Đức. Cuốn sách giới
thiệu về BSC như một công cụ quản lý chiến lược và hướng dẫn cách thức thiết lập
BSC tại các doanh nghiệp trong khuôn khổ chương trình quốc gia về nâng cao năng
suất và chất lượng.
Như vậy có thể thấy chưa có nhiều nghiên cứu về việc xây dựng và áp dụng
Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức nói chung, còn
trực tiếp nghiên cứu về xây dựng và áp dụng BSC của yếu dành cho các doanh
nghiệp trong đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước tại Việt
Nam là hoàn toàn thiếu vắng. Các nghiên cứu trước đó chỉ tập trung nghiên cứu

33. 23
việc ứng dụng BSC trong đánh giá hiệu suất làm việc của các doanh nghiệp thuộc
khu vực tư hay đơn vị sự nghiệp có thu, tự chủ tài chính. Có lẽ do quan điểm của
nhiều nhà nghiên cứu cho rằng BSC chỉ phù hợp khi đánh giá hiệu suất làm việc tại
doanh nghiệp hoạt động vì mục đích lợi nhuận, với các tiêu chí rõ ràng thể hiện
thông qua doanh thu và các chiến lược quản trị mà khó có thể áp dụng ở các cơ
quan hành chính nhà nước thuộc khu vực công. Do vậy chưa có đề tài nào nghiên
cứu về việc vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành
chính nhà nước. Đây là hướng nghiên cứu rất mở rộng nhưng cũng đầy thách thức
mà tác giả hướng tới để giải quyết trong luận văn, tập trung vào một số vấn đề mới
như:
- Phân tích sự phù hợp, tương thích khi vận dụng BSC trong đánh giá hiệu
quả hoạt động của một cơ quan hành chính nhà nước tiêu biểu, ở đây là UBND
phường 4, quận 3.
- Đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp với đặc thù của cơ quan hành chính
nhà nước.
- Đề xuất các giải pháp cụ thể khi ứng dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt
động của cơ quan hành chính nhà nước.
2.4. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1. Bối cảnh nghiên cứu
Cải cách hành chính giai đoạn 2011-2020 của nước ta đã dần đến đích, ba
nhiệm vụ trọng tâm của cải cách hành chính thời điểm này là: xây dựng đội ngũ cán
bộ, công chức hành chính và nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ công, cải cách
thể chế hành chính nhà nước. Các mục tiêu này đều hướng đến mục đích: nâng cao
hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính Nhà nước.
Tuy nhiên, cải cách hành chính đã được thực hiện trong một thời gian dài,
nhưng cho tới nay, chưa có thang đo hay một tiêu chuẩn nào giúp đánh giá đúng
hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước. Vấn đề mấu chốt khi muốn
đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan công vụ là chúng ta chưa xác định được
chính xác thế nào là hiệu quả cũng như chưa thiết lập được hệ thống các tiêu chí để

34. 24
đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ (Nguyễn Anh Tuấn, 2017). Hoạt động
hành chính nhà nước đòi hỏi phải được xem xét đến từ các góc độ kinh tế, góc độ xã
hội với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra, quá trình và kết quả. Nếu như hiệu quả
kinh tế có thể xác định thông qua chi phí cho một đơn vị sản phẩm trong một thời
gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội lại rất khó đo lường hay xác định bằng các
phương pháp thông thường, trong khi đó mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung
và nền hành chính nói riêng lại rất chú trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội. Đây
cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu
quả của hoạt động quản lý.
Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa thực
sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm. Một lẽ tất yếu là
nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung chung
thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định một cách
không rõ ràng. Xu hướng ở nhiều quốc gia phát triển hiện nay là xây dựng caccs chỉ
số về hiệu suất (KPIs) kết hợp cùng các phương pháp đánh giá theo chuẩn
(benchmarking), BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà
nước (Nguyễn Thị Thu Vân, 2015). Đối với cơ quan hành chính nhà nước, dù hoạt
động phi lợi nhuận thì cũng gắn liến với các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi và phát triển, tuy góc nhìn không hoàn toàn giống với một
doanh nghiệp vì lợi nhuận. Chỉ có đánh giá đúng mới thúc đẩy được tiến trình cải
cách cũng như sự thay đổi của bản thân công chức trong cơ quan hành chính Nhà
nước. Chính vì vậy, yêu cầu xây dựng bộ công cụ tiêu chuẩn nhằm đánh giá hiệu
quả làm việc tại khu vực công hiện nay ở nước ta đang được Chính phủ thúc đẩy
xây dựng.
2.4.1. Khung phân tích
Dựa trên cơ sở lý thuyết của luận văn, cụ thể là lý thuyết và mô hình Thẻ
điểm cân bằng của Kaplan & Norton, lý thuyết đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực
công để xây dựng mô hình nghiên cứu. Vì BSC đã được các công ty sản xuất và
dịch vụ áp dụng rộng rãi, nên Kaplan và Norton đã nghiên cứu biến thể của BSC

35. 25
trong việc vận dụng tại các cơ quan nhà nước, tổ chức phi lợi nhuận. Đặc trưng
cũng là khó khăn trong việc xây dựng BSC là cơ quan nhà nước không hoạt động vì
mục tiêu lợi nhuận, do đó hiệu quả tài chính không phải là chỉ số để đo lường chính
(Kaplan & Norton, 2001B). Trên cơ sở mô hình BSC truyền thống của Kaplan &
Norton xây dựng, mô hình vẫn vận dụng 4 tiêu chí của BSC để đánh giá là: Tài
chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, để phù hợp
với việc đánh giá cơ quan hành chính công với những đặc thù riêng, các tiêu chí này
cần được sửa đổi, nhất là khía cạnh tài chính.
Trong tiến trình cải cách hành chính ở nước ta hiện nay, các cơ quan nhà
nước đang bắt đầu xây dựng chiến lược riêng, với màu sắc riêng và xuất hiện sự
cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ công tới người dân. Tức là cơ quan nhà nước
không còn ở vị thế nhà cung cấp mà ở vị thế người phục vụ (Bộ nội vụ, 2016). Lúc
này, hiệu quả tài chính không phải là chỉ số chính để đo lường, mà nâng cao chất
lượng dịch vụ công và phát triển cơ sở hạ tầng, nâng cao đời sống người dân mới là
mục tiêu mà cơ quan nhà nước hướng tới. Chính vì vậy, trong Thẻ điểm cân bằng
được xây dựng, viễn cảnh khách hàng được đổi thành các bên liên quan, viễn cảnh
tài chính được đổi thành viễn cảnh quản lý tài chính, viễn cảnh quy trình nội bộ
được giữ nguyên; viễn cảnh học hỏi và phát triển được đổi thành viễn cảnh đào tạo,
vì hướng tới việc phát triển, hoàn thiện kỹ năng làm việc của công chức chứ không
phải đổi mới sản phẩm dịch vụ.
Mô hình nghiên cứu cũng vận dụng lý thuyết trong nghiên cứu của Tri Thanh
Nguyen (2016) về đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công các nước Đông Nam
Á trong đó có Việt Nam cũng được sử dụng để xác định các tiêu chí cụ thể trong
từng viễn cảnh. Tri Thanh Nguyen (2016) khẳng định khi được áp dụng mô hình
BSC,tùy vào chiến lược của mình mà mỗi cơ quan hành chính nhà nước sẽ xác định
các viễn cảnh khác nhau nhưng không nằm ngoài 4 viễn cảnh: khách hàng, quy
trình nội bộ, đào tạo và phát triển, tài chính. BSC của cơ quan hành chính nhà nước
có thể được phát triển bằng cách xác định các mục tiêu chiến lược liên quan đến
mỗi viễn cảnh. Ngược lại, mỗi mục tiêu sẽ có những thước đo thực hiện cụ thể phản

36. 26
ánh quá trình đạt được những cải thiện trong việc thiết kế, đo lường hoạt động. Bốn
viễn cảnh được điều chỉnh để phản ánh những nhân tố hoạt động có liên quan đến
đơn vị. Cụ thể, mô hình BSC trong các cơ quan nhà nước – là tổ chức phi lợi nhuận
với mục đích hàng đầu là cung cấp dịch vụ công đáp ứng các nhu cầu xã hội. Xuất
phát từ quan điểm này, mặc dù chi phí cũng đóng vai trò quan trọng nhưng cơ quan
hành chính không đặt yếu tố tài chính lên hàng đầu. Thay vào đó, đơn vị tập trung
vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của những người liên quan đó là người dân
và cơ quan quản lý cấp trên trong việc thỏa mãn nhu cầu của người dân về các dịch
vụ công, của cơ quan quản lý cấp trên trong sử dụng hợp lý các nguồn lực và thúc
đẩy sự phát triển mọi mặt của địa bàn nơi cơ quan hành chính hoạt động.
Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC được thể hiện thông qua mô hình 2.4
sau:

37. 27
VIỄN CẢNH QUẢN LÝ TÀI
CHÍNH
a, Khoản thu nội bộ: phí, lệ phí
b, Khoản thu ngoài: ngân sách NN
CHỨC NĂNG,
NHIỆM VỤ
VIỄN CẢNH ĐÀO TẠO
Cán bộ, công chức
VIỄN CẢNH CÁC BÊN LIÊN QUAN
1, Bên cung cấp
- Người dân
- Nhà nước
2, Bên thụ hưởng
- Người dân
- Công cộng
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong Khu vực công
Nguồn: Robert S. Kaplan, Strategic Performance Measurement and
Management in Nonprofit Organization (2001), tr.361.
Quy trình thiết kế BSC để có mô hình nghiên cứu là:
Bước 1: Định nghĩa các mục tiêu chiến lược của UBND phường 4 theo 4 yếu
tố của BSC. 4 mục tiêu chiến lược được xác định là:
VIỄN CẢNH NỘI BỘ
- Hoạt động thực hiện chức năng
quản lý nhà nước
- Hoạt động hành chính

38. 28
- Yếu tố đào tạo: mục tiêu chiến lược là tăng hiệu quả làm việc của công
chức UBND phường 4.
- Yếu tố quản lý tài chính: mục tiêu chiến lược là tăng trưởng tài chính trong
các khoản thu ngoài ngân sách.
- Yếu tố nội bộ: mục tiêu chiến lược là tuân thủ luật pháp, tăng hiệu suất
công việc, phối hợp giữa các công chức, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
- Yếu tố các bên liên quan: mục tiêu chiến lược là thỏa mãn lợi ích của người
dân, lợi ích chung của xã hội.
Bước 2: Xác định các yếu tố hiệu quả mục tiêu thích hợp của 4 yếu tố được
cấu trúc theo 2 cấp độ: các chỉ số làm giảm và các chỉ số làm tăng hiệu quả hoạt
động.
Bước 3: Định lượng tương đối và hiệu quả tổng thể của tất cả các yếu tố về
việc đạt được mục tiêu chiến lược.
Trong mô hình nghiên cứu đề xuất tại Hình 2.5 dưới đây, việc lựa chọn các
yếu tố của thẻ điểm cân bằng theo lý thuyết của Kaplan & Norton (2001), đồng
thời, trật tự của các yếu tố cũng được sắp xếp như sau:
- Viễn cảnh Khách hàng được đổi tên thành Các bên liên quan, được xác
định bởi 2 nhóm là người dân – người thụ hưởng dịch vụ và cơ quan quản lý nhà
nước cấp trên, được đặt đầu tiên. Điều này cho thấy mối quan hệ logic giữa sứ
mệnh và vai trò của chính quyền địa phương và việc xây dựng BSC.
- Viễn cảnh Tài chính được đổi tên thành Quản lý tài chính – do lợi nhuận
không phải mục tiêu hướng tới của cơ quan quản lý hành chính nhà nước. Nhưng nó
là phương tiện duy nhất để đáp ứng nhu cầu của người thụ hưởng dịch vụ, nên được
lựa chọn là yếu tố đứng thứ hai.
- Viễn cảnh Quy trình nội bộ được giữ nguyên, được đặt thứ ba, là những thủ
tục, phương thức mà cơ quan hành chính nhà nước sử dụng để đáp ứng nhu cầu của
người dân cũng như cơ quan quản lý và xã hội.
- Viễn cảnh Đào tạo được xác định là yếu tố cuối cùng, đây là một trong
những yếu tố cuối cùng hoàn thiện bức tranh tổng thể đảm bảo chất lượng hoạt

39. 29
Các bên liên quan (người sử dụng
dịch vụ, cơ quan quản lý cấp trên)
(C)
Khía cạnh quản lý tài chính
(F)
Quy trình nội bộ (T)
Đào tạo (L)
Hiệu quả
hoạt động
của UBND
phường 4 (Y)
động của UBND phường 4 trước các yêu cầu chiến lược cần đạt được của tổ chức,
bằng việc nâng cao chuyên môn của công chức là trọng tâm.
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: tác giả tổng hợp
Khi phát triển các mục tiêu và thước đo của BSC, tùy thuộc vào việc xác
định chiến lược mục tiêu mà UBND phường 4 cần xác định những chỉ tiêu cụ thể
trong mỗi khía cạnh của BSC. Trong mô hình nghiên cứu đề xuất trên, các khía
cạnh được xác định có mối quan hệ như sau:
+ Khía cạnh quản lý tài chính (F):
Viễn cảnh này chỉ ra rằng, báo cáo tài chính công khai và ngân sách tạo cơ
sở vững chắc cho bất kỳ một tổ chức phi lợi nhuận nào, nhằm xây dựng niềm tin với
cấp trên, nhà tài trợ, người dân và xã hội (Hartnett & Matam, 2011; Niven, 2002).
Các mục tiêu chiến lược về tài chính và biện pháp thực hiện cung cấp bằng chứng

40. 30
về việc doanh thu tăng hay giảm. Khung này cũng hướng tổ chức phải tìm đến
khách hàng, nhà tài trợ để thành công và đạt được mục tiêu (Ronchetti, 2006).
Niven (2008) khẳng định tằng viễn cảnh quản lý tài chính trong BSC của tổ chức
phi lợi nhuận là bắt buộc vì nó cho biết hiệu quả sử dụng ngân sách cũng như các
nguồn thu khác, do ngân sách thường hạn chế. Không tổ chức nào có thể hoạt động
và phục vụ nếu không có nguồn tài chính (Lindvall, 1995). Hiệu quả tài chính là
một trong những yếu tố chính đo lường hiệu suất tổng thể và đánh giá hiệu quả của
các tổ chức phi lợi nhuận (Speckbacher, 2003; Ritchie và Kolodinsky, 2003; Sowa,
Selden và Sandfort, 2004; Mc Cathy, 2007). Nó có thể tập trung vào tính minh bạch
của tài chính, tính trung thực của tổ chức trong công khai nguồn thu và hiệu quả
trong sử dụng nguồn thu đó (Keat & Frrumkin, 2003).
UBND phường phải đo lường khả năng dự toán, sử dụng ngân sách theo
đúng kế hoạch hoạt động đã được đưa ra, khả năng đa dạng hóa các nguồn thu từ
dịch vụ công, quỹ dành cho học tập và khen thưởng, an sinh xã hội. Thẻ điểm quản
lý tài chính chỉ ra khả năng tạo ra doanh thu, tối đa hóa sử dụng các nguồn lực,
nguồn qũy. Yếu tố tài chính được xem xét như là một yếu tố quan trọng có khả
năng đóng góp vào việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Người lãnh đạo cần phải
hiểu rằng nếu thiếu thông tin về nguồn lực tài chính, tổ chức không thể thực hiện
được nhiệm vụ cũng như không thể thỏa mãn sự mong đợi của những người liên
quan chủ chốt.
+ Khía cạnh các bên liên quan (C): Gồm 2 nhóm đối tượng chính là người
dân - khách hàng truyền thống, những người sử dụng dịch vụ do cơ quan nhà nước
cung cấp (Fretchling, 2006) và cơ quan quản lý nhà nước cấp trên – UBND cấp
quận và HĐND cùng cấp. Theo Kaplan và Norton (1992), viễn cảnh này của BSC
phải kết hợp hiệu quả hoạt động của tổ chức theo cảm nhận của nhiều đối tượng
khác nhau. Dựa trên thông tin thu được, tổ chức có thể dễ dàng xác định các biện
pháp quan trọng để thực hiện các viễn cảnh còn lại. Kaplan và Norton (1992) cũng
nhấn mạnh rằng sự giám sát của khách hàng thông qua BSC giúp có được các thông
tin giá trị về sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ, chi phí và sự hài

41. 31
lòng. Do đó, tổ chức có thể sắp xếp các kế hoạch chiến lược để đạt được lòng tin và
sự gắn bó của khách hàng (Hartnett & Matan, 2011).
Triết lý về cải cách hành chính công đã cho thấy sự thay đổi vai trò và vị trí
của người dân với cơ quan nhà nước. Đây là những chỉ số được coi trọng hàng đầu:
khách hàng sẵn sàng tìm nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu của họ khi họ cảm
thấy không hài lòng. Hassan (2010) khẳng định mọi cơ quan nhà nước nên đo lường
thái độ của khách hàng và sự trung thành của họ, đây là yếu tố quyết định sự thành
công, tồn tại của một tổ chức phi lợi nhuận. Là một cấp chính quyền với mục đích
hàng đầu là quản lý hành chính nhà nước, nên UBND phường 4 cần tập trung vào
việc thỏa mãn các quyền và lợi ích của các bên liên quan bao gồm người sử dụng
dịch vụ công (khách hàng) và cơ quan quản lý cấp trên (UBND, HĐND). Với khách
hàng, những người dân cần được phục vụ một cách nhanh chóng và có chất lượng
khi sử dụng dịch vụ do cơ quan nhà nước cung cấp, với cơ quan quản lý cấp trên là
việc hoạt động đúng quy định của pháp luật, báo cáo thường xuyên. Mục tiêu đạt
được của UBND phường 4 trong viễn cảnh này là có thêm doanh thu từ dịch vụ
công, đảm bảo sử dụng đúng nguồn ngân sách do nhà nước cấp, chất lượng dịch vụ
công tốt.
Là một tổ chức phi lợi nhuận, viễn cảnh các bên liên quan (khách hàng) được
đưa lên hàng đầu. Thành công của đơn vị xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ không
chỉ tạo ra lợi nhuận mà phải có khả năng đáp ứng được 2 nhóm nhu cầu: của người
dân và của cơ quan quản lý nhà nước cấp trên. Đây chính là mục tiêu chính của cơ
quan khi tập trung vào khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ để hoàn thành các
nhiệm vụ đề ra, do đó yêu cầu là cơ quan tập trung vào sự phản hồi, tính kịp thời,
chi phí và chất lượng dịch vụ.
+ Khía cạnh quy trình nội bộ (T): Viễn cảnh này nắm bắt các biện pháp
liên quan đến hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng và
tăng sự hài lòng của họ (Kaplan & Norton, 2000; Niven, 2008). Nó liên quan đến
các chi phí hoạt động, chất lượng và quy trình cung cấp dịch vụ sản phẩm của tổ
chức, qua đó nhà quản lý hiểu được dịch vụ và sản phẩm nào đáp ứng nhu cầu thực

42. 32
sự của cộng đồng (Harnett & Matan, 2011). Atkinson (2006) khi nghiên cứu về
BSC trong thực hiện chiến lược thấy rằng, trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải
làm nổi bật chất lượng, quy trình và công nghệ cung cấp cho khách hàng trong
tương lai để đạt được thành công tài chính. Niven (203) lập luận rằng các tổ chức
phi lợi nhuận cần chọn lọc và đo lường mức độ cải cách quy trình phục vụ khách
hàng, và mục tiêu cuối cùng là đạt được sứ mệnh chiến lược.
UBND phường 4 phải đặt ra vấn đề là quy trình nội bộ chủ chốt nào cần thực
hiện tốt để gia tăng giá trị cho khách hàng, thuận lợi cho hoạt động quản lý. Đây là
sự hòa hợp của quy trình hoạt động nội bộ, các quy trình hỗ trợ trong việc đáp ứng
nhu cầu của người dân và yêu cầu quản lý nhà nước. Các thước đo của quy trình nội
bộ hướng vào các hoạt động bên trong của UBND phường 4, phản ánh tính hiệu quả
và kinh tế của việc hài hòa nhiều nhiệm vụ cốt lõi khác nhau. Do vậy, viễn cảnh này
có các mục tiêu gắn với năng suất lao động của công chức, tính chính xác, hiệu quả
trong việc sử dụng nguồn lực và các yếu tố cơ sở vật chất. Để làm được điều này,
mô hình BSC phải xem xét sự hòa hợp của quy trình hoạt động nội bộ chủ chốt
cũng như quy trình hỗ trợ để đảm bảo đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. Các
thước đo của quy trình nội bộ hướng vào hoạt động bên trong của tổ chức cũng như
quy trình và hoạt động cung cấp dịch vụ công ra bên ngoài. Đây là những thước đo
phản ánh tính hiệu quả và kinh tế của việc hài hòa nhiều nhiệm vụ cốt lõi khác
nhau. Từ đó, cơ quan hành chính nhà nước phải đo lường khả năng dự toán và sử
dụng ngân sách theo đúng kế hoạch hành động đã được tạo ra
+ Khía cạnh đào tạo (L): Dù hoạt động dựa vào chức năng. Nhiệm vụ xác
định, các cơ quan nhà nước vẫn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên để đạt được các
mục tiêu quan trọng về mặt xã hội (Niven, 2003). Theo Makakand (2007), viễn
cảnh đào tạo là về đào tạo bồi dưỡng nhân viên, văn hóa tổ chức, cơ sở hạ tầng, kỹ
năng và khả năng cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đây thực chất là nền
tảng mà trên đó thành công của tổ chức được xây dựng, nó tác động đến tất cả các
viễn cảnh khác vì cuối cùng chúng sẽ dẫn dắt tổ chức đến kết quả. Fletcher (2004)
cũng đồng tình cho rằng đào tạo là chỉ số hàng đầu của quy trình nội bộ, yếu tố đầu

43. 33
tiên dẫn đến chỉ số hài lòng cả khách hàng. Sự cải thiện quy trình nội bộ và mức độ
hài lòn của khách hàng cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn cảnh tài chính. Kaplan &
Norton (2000) cho rằng viễn cảnh này cần có thông tin về nguồn nhân lực và công
nghệ cần thiết nhằm đạt lợi thế cạnh tranh, từ đó, hiệu quả hoạt động của tổ chức
được đo lường một cách thích hợp.
UBND cần xác định việc phát triển, nâng cao năng lực chuyên môn của công
chức là nền tảng cho việc hoàn thành công việc và tăng năng suất lao động. Công
chức, cơ sở vật chất của tổ chức thể hiện sự kết nối thông qua phần còn lại của
BSC. Thành công trong việc cải tiến quy trình nội bộ, đáp ứng nhu cầu khách hàng
thể hiện ở tình hình tài chính và niềm tin của khách hàng, cơ quan quản lý với
UBND phường 4. nước. Cơ quan cần tin rằng việc phát triển năng lực của công
chức và khai thác khả năng của đội ngũ công chức là nền tảng cho việc hoàn thành
các nhiệm vụ. Công chức và cơ sở vật chất của tổ chức thể hiện sự kết nối thông
qua phần còn lại của thẻ điểm cân bằng. Thành công trong việc thúc đẩy cải tiến
quy trình, hoạt động tốt thể hiện ở tình hình tài chính và thỏa mãn nhu cầu của tất cả
các nhóm khách hàng phụ thuộc phần lớn vào năng lực của nhân viên và những
công cụ mà họ sử dụng để hỗ trợ cho việc thực hiện nhiệm vụ. Thúc đẩy công chức
với việc kết hợp nhiều kỹ năng và công cụ hoạt động trong một tổ chức là điều kiện
cho sự phát triển bền vững. Đồng thời, yếu tố này cũng là thành phần chính trong
việc thúc đẩy cải tiến quy trình, hiệu quả công việc và cuối cùng là thỏa mãn nhu
cầu các bên liên quan cũng như thực hiện thành công các sứ mệnh.
+ Hiệu quả hoạt động của UBND phường 4: Kết quả cuối cùng được thể
hiện trong mô hình BSC là cơ quan đạt được thành quả hoạt động là thực hiện sứ
mệnh, các vấn đề và mục tiêu chiến lược, trong đó các viễn cảnh phải được liên kết
với nhau và đóng góp vào việc đạt được hiệu quả hoạt động chung của cơ quan.
Tất cả các viễn cảnh nêu trên của BSC hướng tới một mục tiêu là đạt được
hiệu quả hoạt động chung của UBND phường 4. Những yếu tố góp phần gia tăng
hiệu quả hoạt động được đánh giá ở thẻ Hiệu quả hoạt động gồm: môi trường làm
việc, đạo đức công vụ, mối liên kết giữa đồng nghiệp, sự tin tưởng của người sử

44. 34
dụng dịch vụ công. Già thuyết đặt ra ở đây là: 4 yếu tố của BSC là Các bên liên
quan, quy trình nội bộ, đào tạo và quản lý tài chính có ý nghĩa trong việc đánh giá
hiệu quả hoạt động của UBND phường 4.
Do đó, các thang đo cụ thể được đề xuất theo Bảng 2.1 dưới đây như sau:
Bảng 2.1: Đề xuất thang đo trong mô hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động
của UBND phường 4
Viễn
cảnh
Mục tiêu
chiến lược
Thang đo Nguồn dữ liệu
Các bên
liên quan
Tăng lòng tin
của các bên
liên quan
Người dân hài lòng khi sử dụng
dịch vụ của UBND phường 4
Grace Leah Akinyi
et al (2015)
Mức độ khiếu nại của người dân
khi sử dụng dịch vụ
Thực hiện đúng thủ tục, đúng quy
định
Quy trình
nội bộ
Cải thiện chất
lượng dịch vụ
và cải cách
thủ tục hành
chính
Hiệu quả công việc được cải thiện Kaplan (2015);
Anthoula et al
(2011);
Ứng dụng CNTT trong công việc
Cơ sở vật chất được nâng cấp
Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ
của công chức
Đào tạo Tăng năng lực
và sự hài lòng
của công chức
Cán bộ, công chức có kỹ năng,
chuyên môn nghiệp vụ tốt
Grace Leah Akinyi
et al (2015);
Arnaboldi et al
(2010)
Cán bộ, công chức được học tập,
bồi dưỡng nâng cao chuyên môn
Cán bộ, công chức hài lòng với
công việc và chế độ
Cán bộ, công chức có trách nhiệm,
đạo đức nghề nghiệp
Văn hóa công sở đậm nét

45. 35
Quản lý
tài chính
Tăng trưởng
tài chính và
sử dụng hiệu
quả ngân sách
Tăng nguồn thu từ dịch vụ công Trần Thị Hải Vân
(2017)
Tri Thanh Nguyen
(2016)
Tăng nguồn thu từ xã hội hóa
Tăng nguồn thu từ thuế
Sử dụng ngân sách hiệu quả
Hiệu quả
hoạt động
của
UBND
phường 4
Người dân hài lòng khi sử dụng
dịch vụ của UBND phường 4
Lynn (2006);
Kamacrk (2007);
Trần Thị Hải Vân
(2017)
Các bộ phận chức năng phối hợp
làm việc hiệu quả
Công khai tài chính, sử dụng
nguồn thu hiệu quả
Người dân tin tưởng lựa chọn
UBND phường 4 khi sử dụng dịch
vụ công
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Ngoài việc đo lường hiệu suất tổng thể của tổ chức, BSC còn là hệ thống
quản lý chiến lược trong đó các biện pháp thực hiện chiến lược đó của tổ chức cho
thấy nó đã hoạt động tốt như thế nào (Kaplan & Norton, 1992). Theo Niven (2002),
BSC tốt thì phải mô tả được chiến lược thông qua các mục tiêu và biện pháp được
tổ chức lựa chọn. Các biện pháp này cần liên kết với nhau trong một chuỗi các mối
quan hệ từ các trình điều khiển hiệu quả từ 4 viễn cảnh của BSC. Dựa trên mục tiêu
chiến lược của từng viễn cảnh của BSC, ta có sơ đồ mối quan hệ nhân quả giữa các
viễn cảnh như Biểu đồ 2.1 sau:

46. Đô
36
Biểu đồ 2.1: Mối quan hệ nhân quả của BSC
Nguồn: Kaplan (2015), Nguyễn Trí Thanh (2016).
Sử dụng ngân sách
hiệu quả
Nâng cao khả năng chuyên
môn của công chức
Công chức hài lòng về
công việc và chế độ
Cải cách thủ tục hành
chính
Cải thiện chất lượng
dịch vụ
Tăng uy tín, hình
ảnh tổ chức
Sự hài lòng của cơ
quan quản lý cấp trên
Sự hài lòng của người
sử dụng dịch vụ
Tăng doanh thu
TẦM NHÌN, SỨ MỆNH
Viễn cảnh đào
tạo
Quy trình nội
bộ
Viễn cảnh các
bên liên quan
Viễn cảnh tài
chính