Luận Văn Thạc Sĩ Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Cán Bộ Công Chức Cấp Phường – Khảo Sát Tại Quận Bình Thạnh, Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
Đỗ Thị Xuân Hà
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ
CÔNG CHỨC CẤP PHƯỜNG – KHẢO SÁT TẠI
QUẬN BÌNH THẠNH, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
ĐỖ THỊ XUÂN HÀ
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP PHƯỜNG –
KHẢO SÁT TẠI QUẬN BÌNH THẠNH, THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ VĨNH TRIỂN
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của cán bộ công chức cấp phường – Khảo sát tại quận Bình Thạnh, thành phố
Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung được trình bày trong
luận văn này là do tôi thưc hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy TS. Lê Vĩnh Triển.
Tất cả tài liệu được tham khảo trong luận văn đều được thể hiện rõ ràng tên tác giả,
năm công bố và tên công trình nghiên cứu. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung
thực, do tôi tự khảo sát, thực hiện và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Học viên
Đỗ Thị Xuân Hà

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
Chương 1 - GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI...........................................................................1
1.1 Đặt vấn đề..............................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................3
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................3
1.5 Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3
1.6 Kết cấu đề tài.........................................................................................................4
Chương 2 - TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................6
2.1 Các khái niệm........................................................................................................6
2.1.1 Công chức ..........................................................................................................6
2.1.2 Cán bộ ................................................................................................................6
2.1.3 Sự hài lòng công việc.........................................................................................6
2.2 Các thuyết về hài lòng công việc ..........................................................................8
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ..............................................................................8
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg.........................................................9

5. 2.2.3 Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland’s...................................................................10
2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..............................................................11
2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy...................................................................................12
2.4 Mô hình đặc tính công việc JCM ........................................................................13
2.5 Lợi ích từ sự hài lòng công việc của nhân viên...................................................15
2.6 Đo lường sự hài lòng công việc: mô hình thang đo JDI .....................................15
2.7 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc..........................................18
2.7.1 Mối quan hệ giữa Công việc và Sự hài lòng....................................................18
2.7.2 Mối quan hệ giữa Cơ hội đào tạo, thăng tiến và Sự hài lòng...........................20
2.7.3 Mối quan hệ giữa Lãnh đạo và Sự hài lòng .....................................................22
2.7.4 Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Sự hài lòng ...............................................23
2.7.5 Mối quan hệ giữa Thu nhập và Sự hài lòng.....................................................24
2.7.6 Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Sự hài lòng......................................25
2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan ...................................27
Chương 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................30
3.1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................................30
3.2 Nghiên cứu định tính...........................................................................................30
3.2.1 Kết quả nghiên cứu..........................................................................................31
3.2.2 Bảng hỏi khảo sát.............................................................................................32
3.2.3 Các thang đo.....................................................................................................32
3.3 Nghiên cứu định lượng .......................................................................................38
3.3.1 Mẫu nghiên cứu................................................Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Công cụ thu thập thông tin, bảng hỏi...............................................................40
3.3.3 Quá trình thu thập thông tin .............................................................................41

6. 3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................................41
3.4.1 Kiểm tra và xử lý dữ liệu..................................................................................41
3.4.2 Kiểm định độ tin cậy........................................................................................41
3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA.....................................................................42
3.4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính.............................................................................43
Chương 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................45
4.1 Thông tin mẫu khảo sát.......................................................................................45
4.1.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính ................................................................................45
4.1.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi...................................................................................45
4.1.3 Cơ cấu mẫu theo số năm công tác....................................................................47
4.1.4 Cơ cấu mẫu theo vị trí công tác........................................................................48
4.2 Phân tích thành phần thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc và nhân tố Sự hài lòng ..............................................................................49
4.2.1 Hệ số Cronbach’s Alpha ..................................................................................49
4.2.1.1 Độ tin cậy của thang đo “Công việc”...........................................................49
4.2.1.2 Độ tin cậy của thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”:..................................50
4.2.1.3 Độ tin cậy của thang đo “Lãnh đạo” .............................................................51
4.2.1.4 Độ tin cậy của thang đo “Đồng nghiệp”: ......................................................52
4.2.1.5 Độ tin cậy của thang đo “Thu nhập”.............................................................53
4.2.1.6 Độ tin cậy của thang đo “Điều kiện làm việc”:.............................................54
4.2.1.7 Độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng”..........................................................55
4.2.2 Phân tích nhân tố EFA .....................................................................................56
4.2.2.1 Phân tích EFA đối với các biến thuộc 6 nhóm nhân tố.................................57
4.2.2.2 Phân tích EFA đối với các biến thuộc thang đo về Sự hài lòng trong công

7. việc: 59
4.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính.............................................................................64
4.2.3.1 Phân tích tương quan giữa các nhân tố bằng hệ số Pearson..........................64
4.2.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội: ..................................................................66
4.2.4 Phân tích ảnh hưởng các biến nhân khẩu học ..................................................70
4.2.4.1 Phân tích khác biệt trung bình ONE WAY – ANOVA: ...............................70
4.2.4.2 Kiểm định Independent Samples T-Test:......................................................72
4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................73
Chương 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...............................................75
5.1 Kết luận ...............................................................................................................75
5.2 Hàm ý quản trị.....................................................................................................77
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo..............................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Cán bộ công chức: CBCC
Ủy ban nhân dân: UBND
Thành phố Hồ Chí Minh: tp.HCM

9. DANH MỤC BẢNG
Số hiệu bảng Tên bảng Trang
Bảng 2.1
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của CBCC
27
Bảng 3.1 Thang đo Công việc 33
Bảng 3.2 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 34
Bảng 3.3 Thang đo Lãnh đạo 35
Bảng 3.4 Thang đo Đồng nghiệp 36
Bảng 3.5 Thang đo Thu nhập 36
Bảng 3.6 Thang đo Điều kiện làm việc 37
Bảng 3.7 Thang đo Sự hài lòng 38
Bảng 3.8 Tổng hợp số lượng thang đo các yếu tố 38
Bảng 4.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính 45
Bảng 4.2 Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 46
Bảng 4.3 Cơ cấu mẫu theo số năm công tác 47
Bảng 4.4 Cơ cấu mẫu theo vị trí công tác 48
Bảng 4.5 Thang đo Công việc 50
Bảng 4.6 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 51

10. Bảng 4.7 Thang đo Lãnh đạo 52
Bảng 4.8 Thang đo Đồng nghiệp 53
Bảng 4.9 Thang đo Thu nhập 54
Bảng 4.10 Thang đo Điều kiện làm việc 55
Bảng 4.11 Thang đo Sự hài lòng 56
Bảng 4.12 KMO and Bartlett's Test 57
Bảng 4.13 Ma trận nhân tố đã xoay (lần 1) 58
Bảng 4.14 KMO and Bartlett's Test 59
Bảng 4.15 Ma trận nhân tố đã xoay 60
Bảng 4.16 Nhóm nhân tố Công việc 60
Bảng 4.17 Nhóm nhân tố Cơ hội đào tạo, thăng tiến 61
Bảng 4.18 Nhóm nhân tố Lãnh đạo 62
Bảng 4.19 Nhóm nhân tố Đồng nghiệp 62
Bảng 4.20 Nhóm nhân tố Thu nhập 63
Bảng 4.21 Nhóm nhân tố Điều kiện làm việc 63
Bảng 4.22 Ma trận tương quan giữa các nhân tố 65
Bảng 4.23 Tóm tắt mô hình 67
Bảng 4.24 Kết quả phân tích ANOVA 68

11. Bảng 4.25 Thông số các biến trong mô hình hồi quy 69
Bảng 4.26 Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 70
Bảng 4.27 Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 71
Bảng 4.28 Independent Samples Test 72

12. DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Số hiệu Tên hình vẽ Trang
Hình 2.1 Mô hình Maslow 8
Hình 2.2 Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler 13
Hình 2.3 Mô hình JCM của Hackman và Oldham 14
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự 16
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung 18
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 30

13. TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của cán bộ công chức cấp phường – Khảo sát tại quận Bình Thạnh, thành phố
Hồ Chí Minh” đo lường mức độ hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường
tại tp.HCM, dựa trên Chỉ số mô tả công việc của Trần Kim Dung (JDI) (2005).
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, dữ liệu
nghiên cứu đã được thu thập trên mẫu của 180 CBCC làm việc tại 20 phường thuộc
quận Bình Thạnh, Tp.HCM. Kết quả cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc, bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo, lãnh đạo, đồng nghiệp,
thu nhập và điều kiện làm việc.
Kết quả cho thấy, CBCC coi trọng nhất yếu tố công việc khi nói đến sự hài
lòng trong công việc. Theo sát là yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến, yếu tố lãnh đạo
và yếu tố đồng nghiệp. Cuối cùng là yếu tố Thu nhập.
Qua đó, đề tài muốn giúp các nhà lãnh đạo cấp phường tại Tp.HCM, đặc biệt
là các phường ở quận Bình Thạnh nhận ra rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc của CBCC; đồng thời, đề xuất một vài giải pháp giúp các nhà lãnh
đạo cải thiện sự hài lòng công việc cho công chức, góp phần cải thiện năng suất lao
động và cam kết lâu dài với tổ chức.
Từ khóa: Ảnh hưởng, sự hài lòng trong công việc, công việc, lãnh đạo, cơ hội
thăng tiến, đồng nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc

14. ABSTRACT
The study aims to identify factors affecting job satisfaction of ward-level civil
servants in Ho Chi Minh City, based on Tran Kim Dung's Job Description Index
(JDI) (2005).
Using qualitative and quantitative research methods, research data were
collected on a sample of 180 civil servants working in 20 wards in Binh Thanh
District, Ho Chi Minh City. The results show that there are 6 factors that affect job
satisfaction, including: work, training opportunities, leadership, colleagues, income
and work environment.
However, the analysis results show that the Job factor has the most positive
impact on job satisfaction. Next are the factors of Promotion training, Leadership,
Colleagues, and finally Income.
With the above research results, the thesis wants to help ward leaders in Ho
Chi Minh City, in particular wards in Binh Thanh District clearly recognize the
factors affecting satisfaction in their work. officials; At the same time, explain the
reason why civil servants do not have motivation to work, leading to low working
efficiency. Since then, the study proposes a few solutions to help leaders improve
job satisfaction for civil servants, contribute to improving labor productivity and
long-term commitment to the organization.
Keywords: influence, job satisfaction, work, leadership, promotion training,
colleagues, income and work environment.

15. 1
Chương 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Đặt vấn đề:
Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế càng sâu rộng, kinh tế tri thức
phát triển nhanh chóng, việc xây dựng một đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực,
có phẩm chất tốt là một đòi hỏi tất yếu. Thực tế đã chứng minh nơi nào cán bộ, công
chức có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực, phẩm chất đạo đức thì nơi đó
công việc vận hành rất trôi chảy, thông suốt. Lực lượng CBCC có vị trí trọng tâm,
đóng vai trò trụ cột trong quá trình phát triển, đưa đất nước ta hội nhập với quốc tế.
Họ là những người quyết định và trực tiếp giải quyết các kế hoạch, chiến lược của
cơ quan, tổ chức và quốc gia. CBCC là đội ngũ có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu
quả phát triển của đất nước.
Với xu thế hội nhập đất nước đòi hỏi đội ngũ CBCC phải vừa có tài vừa có
đức, làm việc có hiệu quả, chất lượng với mong muốn phụng sự cơ quan, tổ chức.
Thực tế cho thấy rằng, khi hiệu suất và hiệu quả làm việc của CBCC (người làm
công tác quản lý và người thực thi công vụ) được cải thiện sẽ là nền tảng vững chắc
cho quá trình cải cách thể chế và cải cách hành chính.
Tuy nhiên, lực lượng CBCC Việt Nam thực tế vẫn gặp nhiều khó khăn do các
nguyên nhân khác nhau như: trình độ tuy có được nâng lên nhưng vẫn nặng về lý
thuyết mà không gắn liền với thực tiễn. Một bộ phận không nhỏ CBCC xuống cấp
về năng lực và phẩm chất đạo đức công vụ, thái độ và tinh thần phục vụ người dân
còn kém. Đặc biệt, số lượng công chức ở các thành phố lớn rời bỏ tổ chức, cơ quan
của họ ngày càng nhiều. Nguyên nhân chủ yếu do không hài lòng về thu nhập, điều
kiện làm việc, bố trí công việc, đánh giá, đề bạt cán bộ. Thực tế cho thấy, những
người trong độ tuổi từ 21-40 tuổi với nhiệt huyết tuổi trẻ, tinh thần cầu tiến, hăng
say và hết lòng vì công việc lại thường chọn làm việc cho các công ty tư nhân. Họ
cho rằng các đòi hỏi về tiền lương, trang thiết bị nhanh phục vụ trong công việc
chưa được quan tâm và đáp ứng. Theo báo cáo của Viện nghiên cứu Thanh niên
(2012), 50% những người trong độ tuổi thanh niên hiện đang làm việc cho khu vực

16. 2
công đều cho rằng điều kiện làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện
tạo động lực phát triển và muốn chuyển sang khu vực ngoài nhà nước. Tựu chung
lại, nguyên nhân cơ bản của thực trạng trên là những nhu cầu chính đáng của công
chức chưa được đáp ứng, công tác tạo động lực làm việc cho công chức chưa được
quan tâm thích đáng.
Năm 2017, theo kết quả chỉ số PAR INDEX 2017 thì tp.HCM đứng thứ 10 với
83,50% điểm. Quận Bình Thạnh được đánh giá là có chỉ số cải cách hành chính xếp
loại xuất sắc với 95,1 điểm so với 24 quận huyện trên địa bàn. Trong những năm
qua, đội ngũ CBCC cấp phường quận Bình Thạnh đã có sự phát triển nhanh cả về
số lượng và chất lượng. CBCC nhìn chung có trình độ học vấn cơ bản, trình độ lý
luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ và năng lực, tin học được nâng lên rõ rệt, thực
hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Tính đến thời điểm tháng 03/2019, tổng số CBCC
đang công tác tại 20 UBND phường thuộc quận Bình Thạnh là 412 người.
Tuy nhiên, những tồn tại trong đội ngũ CBCC làm việc tại các cơ quan nhà
nước nói chung và tại các cơ quan cấp phường thuộc quận Bình Thạnh nói riêng là
vấn đề thường xuyên được các cấp lãnh đạo đề cập và quan tâm, cần tìm giải pháp
khắc phục trong công tác quản lý nhân sự. Là một công chức hiện đang công tác tại
UBND Phường 6 quận Bình Thạnh, tôi luôn mong muốn làm được nhiều việc có
ích cho đất nước. Tuy nhiên, để có thể cống hiến hết mình vì công việc thì tôi cần
phải yêu thích công việc của mình, hài lòng với công việc mình có. Đó không chỉ là
sự mong mỏi của riêng cá nhân tôi mà đó cũng là mong muốn của hầu hết những
đồng nghiệp trong cơ quan.
Do đó, tôi chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của cán bộ công chức cấp phường – Khảo sát tại quận Bình Thạnh, thành phố Hồ
Chí Minh”, tìm hiểu nguyên nhân hiện nay đa số CBCC chưa thực sự hài lòng với
công việc; qua đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng, nâng cao động
lực làm việc cho bản thân và đóng góp ý kiến cho lãnh đạo về sự hài lòng của
CBCC trong công việc. Từ đó có thể giúp CBCC yêu thích, hăng say làm việc, hết
lòng vì cơ quan, đạt đến việc phụng sự công.

17. 3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC
cấp phường.
- Đánh giá tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của CBCC cấp phường.
- Đề xuất hàm ý quản trị nâng cao sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp
phường quận Bình Thạnh.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu:
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp
phường tại quận Bình Thạnh?
- Mức độ tác động các yếu tố của sự hài lòng trong công việc?
- Cần những chính sách quản trị nào để gia tăng sự hài lòng trong công việc
của CBCC cấp phường tại quận Bình Thạnh?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của CBCC cấp
phường.
- Đối tượng khảo sát: CBCC cấp phường.
- Phạm vi:
+ Về không gian: tại các UBND phường thuộc quận Bình Thạnh.
+ Về thời gian: trong năm 2019.
1.5 Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu định tính: tham khảo các nghiên cứu liên quan đến đề tài, các
công trình đã được công bố nhằm xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng
trong công việc của CBCC cấp phường. Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu, tiến
hành thảo luận nhóm, hiệu chỉnh bảng hỏi và thang đo, đưa vào khảo sát thực tế.
Nghiên cứu định lượng: dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo
sát trên cơ sở bảng câu hỏi được xây dựng với thang đo Likert và gửi đến đối tượng
khảo sát. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương

18. 4
pháp lấy mẫu phi xác suất. Phương pháp này dùng để sàng lọc các biến quan sát,
xác định các thành phần và giá trị, độ tin cậy của thang đo.
Dữ liệu được đánh giá bằng Chương trình thống kê SPSS. Phân tích mô tả
được sử dụng khi phân tích thông tin nhân khẩu học. Phân tích nhân tố và phân tích
độ tin cậy được thực hiện khi sử dụng thang đo Likert. Phân tích tương quan được
áp dụng khi kiểm tra quan hệ giữa các biến. Ngoài ra, phân tích hồi quy được thực
hiện khi các giả thuyết được kiểm tra.
1.6 Kết cấu đề tài:
Chương 1. Giới thiệu đề tài
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm
vi nghiên cứu và các phương pháp cơ bản để tiến hành nghiên cứu.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết
Trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan, các khái niệm: công chức, cán bộ,
sự hài lòng trong công việc; mối quan hệ giữa các yếu tố và sự hài lòng; một số các
nghiên cứu trước; đề xuất mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và phương
pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo; phân tích nhân tố
khám phá EFA; kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định mối quan hệ giữa các biến
và sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC
đối với các nhóm đối tượng khác nhau.
Chương 5. Kết luận và đề xuất các hàm ý chính sách quản trị
Trình bày các nhóm giải pháp nhằm cải thiện sự hài lòng trong công việc của
CBCC cấp phường. Kết luận.

19. 5
Tóm tắt Chương 1
Chương 1, tác giả trình bày lý do chọn đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu,
câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của
đề tài. Qua chương 2, tác giả sẽ trình bày một vài định nghĩa, cơ sở lý thuyết có liên
quan, một số các nghiên cứu trước và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài. Đồng
thời nêu lên mối quan hệ của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của CBCC cấp phường.

20. 6
Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Công chức
Theo Điều 4 Luật CBCC định nghĩa:
Công chức trước tiên là công dân Việt Nam.
Điều kiện tiếp theo là phải được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ,
chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị
- xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện (trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, sẽ
bỏ qua các công chức thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân, các đơn vị sự
nghiệp công lập).
Cuối cùng, công chức phải nằm trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách
nhà nước.
2.1.2 Cán bộ
Theo Điều 4 Luật CBCC định nghĩa:
Cán bộ cũng giống công chức, trước tiên phải là công dân Việt Nam.
Tuy nhiên, cán bộ lại được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức
danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, huyện, quận, thị xã. Cán bộ cũng nằm trong
biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.
Như vậy, tiêu chí xác định cán bộ gắn với cơ chế bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm
giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ.
2.1.3 Sự hài lòng công việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng trong công việc được phát
triển bởi các học giả khác nhau. Những cách tiếp cận đa dạng này tồn tại bởi vì mỗi
nhân viên có một cảm giác và phản ứng đặc biệt đối với tổ chức của mình. Để đo
lường và xác định mức độ hài lòng của công việc có thể là một thách thức bởi vì nó
ảnh hưởng thông qua thái độ của nhân viên cũng như khả năng giải quyết công việc
cần thiết, giao tiếp trong tổ chức và cách nhà quản lý đối xử với nhân viên của họ.

21. 7
Dawis và Nestron (1984) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là kết quả của
sự đánh giá của người lao động đối với mức độ mà điều kiện làm việc đáp ứng nhu
cầu của cá nhân. Spector (1997) giải thích rằng nếu yêu thích công việc và các vấn
đề xung quanh công việc được thuận lợi thì đó là sự hài lòng trong công việc. Nó là
một thành phần của cam kết của tổ chức.
Hơn nữa, thuật ngữ thỏa mãn công việc đề cập đến thái độ và cảm xúc của mọi
người về công việc của họ. Thái độ tích cực và thuận lợi đối với công việc chỉ ra sự
hài lòng của công việc. Thái độ tiêu cực và bất lợi đối với công việc cho thấy sự
không hài lòng trong công việc (Armstrong, 2006).
Nhân viên có thái độ, ý kiến và quan điểm về công việc, nghề nghiệp và tổ
chức của họ; từ góc độ nghiên cứu, thái độ nhân viên trung tâm nhất được gọi là sự
hài lòng trong công việc (Saari, & Judge, 2004).
Spector (1996) nói rằng sự hài lòng trong công việc có thể được coi là một
cảm giác toàn cầu về công việc hoặc như một chòm sao liên quan của thái độ về các
khía cạnh khác nhau của công việc. Robbins et al (2003) đã phát hiện ra rằng các tổ
chức có nhiều công nhân hài lòng có công việc hiệu quả hơn các tổ chức có ít công
nhân hài lòng.
Sự hài lòng của công việc được xác định và đo lường bằng cách tham khảo các
yếu tố khác nhau của công việc. Bất kể cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng để
nghiên cứu sự hài lòng của công việc, hầu hết các nghiên cứu đã xác định ít nhất hai
loại biến số tiền đề chung. Các yếu tố môi trường - đặc điểm cá nhân đều tập trung
vào sự hài lòng của công việc và các thuộc tính, đặc tính cá nhân (Ellickson &
Logsdon, 2001). Đây là một thái độ chung, là kết quả của nhiều thái độ cụ thể trong
ba lĩnh vực như yếu tố công việc, đặc điểm cá nhân hoặc cá nhân, các mối quan hệ
xã hội và nhóm khác ngoài công việc (Shajahan & Shajahan, 2004: 116). Một nhà
nghiên cứu khác lưu ý rằng các tài liệu về động lực, cam kết và sự hài lòng trong
công việc của nhân viên đề xuất rằng thái độ của tổ chức được điều khiển bởi cả bối
cảnh cá nhân cũng như công việc (Moynihan & Pandey, 2007).

22. 8
2.2 Các thuyết về hài lòng công việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu của Maslow là lý thuyết về động lực và sự thỏa mãn được
đề cập rộng rãi nhất (Weihrich & Koontz, 1999, tr.468). Tư bản chủ yếu dựa trên
tâm lý nhân văn và kinh nghiệm lâm sàng sắp xếp theo thứ bậc. Một khi một mức
độ nhu cầu nhất định được thỏa mãn, nó không còn giúp thúc đẩy. Do đó, mức độ
nhu cầu cao hơn tiếp theo phải được kích hoạt để thúc đẩy và thỏa mãn cá nhân
(Luthans, 2005, tr.240). Trọng tâm của lý thuyết Abraham Maslow là đáp ứng cơ
bản năm nhu cầu của con người:
Hình 2.1. Mô hình Maslow
Maslow (1943) đã xác định năm cấp độ trong hệ thống phân cấp nhu cầu của
mình:
1. Nhu cầu thể chất: thực phẩm, quần áo, chỗ ở, tình dục.
2. Nhu cầu an toàn: bảo vệ thân thể.
3. Xã hội: cơ hội để phát triển mối liên hệ chặt chẽ với người khác.
4. Nhu cầu về thành tích / thành tích: uy tín nhận được từ những người khác.
5. Tự thực hiện: cơ hội để tự hoàn thành và hoàn thành thông qua sự phát triển
cá nhân.

23. 9
Trong suốt các thập niên từ 1960 đến 1970, lý thuyết của Maslow được công
nhận và sử dụng rộng rãi. Một vài quan điểm cho rằng hệ thống phân cấp nhu cầu
của Maslow là lý thuyết động lực đầu tiên thực sự đặt nền tảng cho lý thuyết thỏa
mãn công việc. Lý thuyết này là cơ sở tốt để các nhà nghiên cứu ban đầu có thể phát
triển lý thuyết về sự hài lòng trong công việc.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển mô hình lý thuyết động lực làm việc vào năm
1959. Ông đã làm điều này bằng cách phỏng vấn hơn 200 chuyên gia. Cuộc điều tra
này được tiếp tục ở những thời điểm người được phỏng vấn ít hạnh phúc nhất với
công việc của họ. Mô hình lý thuyết động lực của Herzberg, hay Lý thuyết hai yếu
tố, cung cấp hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc.
Các yếu tố động lực sẽ khuyến khích một nhân viên làm việc chăm chỉ hơn
nếu có mặt, bao gồm:
- Thành tích: công việc phải mang lại cho nhân viên cảm giác thành tích. Điều
này sẽ mang lại cảm giác tự hào vì đã làm một điều gì đó khó khăn nhưng đáng giá.
- Công nhận: khi thực hiện, công việc phải cung cấp cho nhân viên những lời
khen ngợi và công nhận những thành công của họ. Sự công nhận này nên đến từ cả
cấp trên và đồng nghiệp của họ.
- Bản thân công việc: phải mang tính thú vị, đa dạng và cung cấp đủ thách
thức để giữ cho nhân viên có động lực.
- Trách nhiệm: nhân viên nên sở hữu công việc của họ. Họ phải tự chịu trách
nhiệm cho việc hoàn thành này và không cảm thấy như thể họ đang bị vi mô.
- Tiến bộ: cơ hội phát triển nên tồn tại cho nhân viên.
- Tăng trưởng: nên cho nhân viên cơ hội học các kỹ năng mới. Điều này có thể
xảy ra hoặc trong công việc hoặc thông qua đào tạo chính thức hơn.
Các yếu tố duy trì sẽ khiến một nhân viên làm việc ít hơn nếu không có mặt,
bao gồm:
- Chính sách của công ty: những điều này nên công bằng và rõ ràng cho mọi
nhân viên. Họ cũng phải tương đương với những đối thủ cạnh tranh.

24. 10
- Giám sát: giám sát phải công bằng và phù hợp. Nhân viên nên được trao
quyền tự chủ càng nhiều càng hợp lý.
- Mối quan hệ: không nên có sự khoan dung đối với bắt nạt hoặc bè phái. Một
mối quan hệ lành mạnh, hòa nhã và phù hợp nên tồn tại giữa các đồng nghiệp, cấp
trên và cấp dưới.
- Điều kiện làm việc: thiết bị và điều kiện làm việc phải an toàn, phù hợp với
mục đích và vệ sinh.
- Mức lương: cơ cấu lương phải công bằng và hợp lý. Nó cũng nên cạnh tranh
với các tổ chức khác trong cùng ngành.
- Tình trạng: tổ chức nên duy trì trạng thái của tất cả nhân viên trong tổ chức.
Thực hiện công việc có ý nghĩa có thể cung cấp một cảm giác về tình trạng.
- An ninh: điều quan trọng là nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ an
toàn và họ không bị đe dọa liên tục bị sa thải.
Lý thuyết này đã được ngưỡng mộ như là mô hình hữu ích nhất để nghiên cứu
sự hài lòng của công việc. Theo Herzberg sự thỏa mãn trong công việc của nhân
viên đôi khi không phải chỉ loại bỏ các yếu tố bất mãn. Do đó, cần phải tạo ra yếu tố
thúc đẩy, đồng thời duy trì yếu tố duy trì mới có thể làm hài lòng người nhân viên.
2.2.3 Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland’s
Vào năm 1961, David McClelland đã trình bày về lý thuyết nhu cầu có được
của mình. Ông đề xuất rằng nhu cầu cụ thể của một cá nhân có được theo thời gian
và được định hình bởi kinh nghiệm sống của một người. Ông mô tả ba loại nhu cầu
động lực. Động lực và hiệu quả của một người trong các chức năng công việc nhất
định bị ảnh hưởng bởi ba nhu cầu này. Lý thuyết nhu cầu có được của Mc.Clelland
nói rằng hầu hết mọi người sở hữu và thể hiện sự kết hợp của các đặc điểm này.
Một số người thể hiện sự thiên vị mạnh mẽ đối với một nhu cầu động lực cụ thể và
do đó, động lực hoặc nhu cầu 'hỗn hợp' này ảnh hưởng đến hành vi và phong cách
làm việc/quản lý của họ.
Thuyết nhấn mạnh vào ba nhu cầu hoặc động lực liên quan đến nhau:

25. 11
- Động lực thành tích: là những người đạt được các mục tiêu thực tế nhưng
đầy thách thức và thăng tiến trong công việc. Họ có nhu cầu mạnh mẽ về thông tin
phản hồi về thành tích, tiến bộ và nhu cầu về ý thức hoàn thành. Những người có
nhu cầu cao về thành tích tìm cách vượt trội và có xu hướng tránh các tình huống
rủi ro thấp và rủi ro cao. Trong trường hợp thành công vì dễ dàng đạt được trong
tình huống rủi ro thấp, người đạt được xem đó không phải là một thành tích thực sự.
Trong các tình huống rủi ro cao, người thành công xem kết quả là một cơ hội chứ
không phải là nỗ lực của chính mình. Họ thích làm việc một mình hoặc với những
người thành công cao khác.
- Động lực quyền lực: còn được gọi là "động lực chính quyền", tạo ra một nhu
cầu có ảnh hưởng, hiệu quả và tạo ra một tác động. Người này có một nhu cầu mạnh
mẽ để lãnh đạo và cho ý tưởng của họ chiếm ưu thế. Ngoài ra, họ còn có động lực
và nhu cầu hướng tới tăng địa vị và uy tín cá nhân.
- Động lực liên kết: người dạng này có nhu cầu về các mối quan hệ thân thiện
và được thúc đẩy để tương tác với người khác. Họ cần mối quan hệ hài hòa với
người khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận. Những người này là
những người chơi nhóm. Họ có xu hướng phù hợp với các tiêu chuẩn của nhóm làm
việc của họ. Các cá nhân có liên kết cao thích công việc mang lại sự tương tác cá
nhân quan trọng. Họ thực hiện tốt trong dịch vụ chăm sóc khách hàng và các tình
huống tương tác của khách hàng.
2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor H. Vroom cho rằng mọi người sẽ có động lực để làm mọi thứ để đạt
được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và nếu họ có thể thấy (xác
suất) rằng những gì họ làm sẽ giúp họ đạt được chúng. Lý thuyết của V.Vroom
được đặc trưng bởi ba biến chính: giá trị, kỳ vọng và công cụ. Valance là sức mạnh
của sở thích cá nhân (hoặc giá trị, khuyến khích, thái độ và tiện ích mong đợi) cho
một đầu ra cụ thể.
Theo Newstrom (2007) lý thuyết này giải thích rằng động lực là một sản phẩm
của ba yếu tố: một người muốn có bao nhiêu phần thưởng (giá trị), ước tính của một

26. 12
người về xác suất mà nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất thành công (kỳ vọng) và ước tính
rằng hiệu suất sẽ đạt được n nhận phần thưởng (công cụ), được giải thích là:
Động cơ = giá trị + kỳ vọng + công cụ
Do đó, lý thuyết được coi là lý thuyết toàn diện nhất về động lực và sự hài
lòng trong công việc.
2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy
Lyman Porter và Edward Lawler đã đưa ra một lý thuyết toàn diện về động
lực, kết hợp các khía cạnh khác nhau qua quá trình thảo luận và sử dụng hai biến bổ
sung trong mô hình của họ. Mặc dù được xây dựng phần lớn trên mô hình kỳ vọng
Vroom. Mô hình Porter và Lawler là một mô hình đầy đủ hơn của động lực. Nó đã
được áp dụng thực tế đối với các nhà quản lý trong nghiên cứu của họ. Đây là một
mô hình đa biến giải thích mối quan hệ tồn tại giữa thái độ công việc và hiệu suất
công việc. Mô hình Porter và Lawler là một sự khởi đầu từ phân tích truyền thống
về sự hài lòng và mối quan hệ hiệu suất.
Mô hình này có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý vì nó kích thích họ tập
trung sự chú ý của họ vào các điểm sau để giữ cho nhân viên của họ có động lực
(Hình 2.2):
- Thích hợp với khả năng và đặc điểm của các cá nhân với các yêu cầu của
công việc bằng cách đặt đúng người vào đúng công việc.
- Cấp trên nên giải thích cẩn thận với cấp dưới vai trò của họ hoặc những gì họ
phải làm để được khen thưởng. Sau đó, họ phải chắc chắn rằng cấp dưới hiểu nó.
- Quy định cụ thể các mức hiệu suất thực tế dự kiến của các cá nhân và các
mức này nên được thực hiện.
- Để đạt được và duy trì động lực, phần thưởng phù hợp phải gắn liền với hiệu
suất thành công.
- Đảm bảo rằng các phần thưởng được phân phối cho các nhân viên đều có giá
trị. Vì vậy, cấp trên nên tìm ra phần thưởng nào hấp dẫn cho nhân viên và xem liệu
phần thưởng đó có thể được trao cho họ không.

27. 13
Sự thỏa
mãn
Kết quả thực
hiện nhiệm
Phần thưởng
bề ngoài
Nhận thức
về nghiệp vụ
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ
Phần thưởng
nội tại
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức
Giá trị các
phần thưởng
Động
cơ
Khả năng
được nhận
Hình 2.2. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler
Mô hình Porter và Lawler chắc chắn đã đóng góp đáng kể để hiểu rõ hơn về
động lực làm việc và mối quan hệ giữa hiệu suất và sự hài lòng.
2.4 Mô hình đặc tính công việc JCM
Mô hình JCM được Hackman và Oldham giới thiệu vào năm 1976. Đặc điểm
công việc là các khía cạnh của công việc của từng nhân viên và các nhiệm vụ hình
thành cách thức cá nhân nhận thức vai trò cụ thể của mình trong tổ chức. Sự rõ ràng
của các nhiệm vụ dẫn đến sự hài lòng công việc lớn hơn. Chúng tôi hy vọng rằng sự
rõ ràng về vai trò lớn hơn sẽ tạo ra những nhân viên hài lòng hơn, cam kết và tham
gia vào công việc của họ (Moynihan & Pandey, 2007).
Mô hình đặc tính công việc JCM được mô tả thông qua 5 đặc tính cốt lõi:
(Hình 2.3)

28. 14
Các đặc điểm cốt lõi
của công việc
Các trạng thái tâm lý
chủ yếu
Kết quả công việc và
cá nhân
- Đa dạng kỹ năng
- Nhận dạng nhiệm
vụ
- Ý nghĩa nhiệm vụ
- Tự chủ
- Phản hồi
- Ý nghĩa kinh
nghiệm
- Trách nhiệm có
kinh nghiệm về kết
quả
- Kiến thức về kết
quả thực tế
- Động lực làm
việc
- Thành tích công
việc chất lượng
- Sự hài lòng với
công việc
- Sự nghỉ việc và
thay thế nhân viên
thấp
- Nhận dạng nhiệm vụ: là cấp độ công việc thể hiện được những yêu cầu rõ
ràng và cụ thể, người nhân viên có thể nhận biết được bao quát từ đầu cho đến cuối
và nhìn thấy được thành quả của họ.
- Ý nghĩa của nhiệm vụ: là sự nhìn nhận công việc thực hiện là quan trọng và
có ý nghĩa.
- Tính đa dạng của kỹ năng: liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau trong
công việc, buộc nhân viên phải sử dụng nhiều kỹ năng để có thể hoàn thành công
việc.
- Sự tự chủ: là mức độ mà người nhân viên có quyền kiểm soát, chủ động
trong việc và đánh giá kết quả công việc của mình.
- Phản hồi: là mức độ mà bản thân công việc phản hồi cho người thực hiện
biết họ đang làm công việc hiệu quả như thế nào.
Hình 2.3. Mô hình JCM của Hackman và Oldham
Chính xác hơn, mô hình nói rằng có năm đặc điểm công việc cốt lõi (đa dạng
kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tự chủ và phản hồi) tác động đến
ba trạng thái tâm lý quan trọng (ý nghĩa kinh nghiệm, trách nhiệm có kinh nghiệm

29. 15
về kết quả và kiến thức về kết quả thực tế), lần lượt ảnh hưởng đến kết quả công
việc (sự hài lòng của công việc, sự vắng mặt, động lực làm việc…).
2.5 Lợi ích từ sự hài lòng công việc của nhân viên
Thành công của tổ chức dựa trên sự tham gia của tất cả nhân viên. Do đó sự
hài lòng trong công việc là một chiều kích vô giá đối với hiệu suất tổ chức (Judge et
al., 2010). Để mọi người tham gia làm việc trong tổ chức, họ phải hài lòng với công
việc của họ (Organ & Ryan, 1995). Hơn nữa, ngày càng tăng sự hài lòng trong công
việc của nhân viên là trách nhiệm thiết yếu của người quản lý, vì sự bằng lòng của
nhân viên có hiệu ứng ảnh hưởng đến lòng trung thành và sự tự tin của nhân viên
bên cạnh việc cải thiện chất lượng đầu ra và tăng năng suất (Yee, Yeung, & Cheng,
2008). Nhân viên có sự thỏa mãn với công việc cao hơn có xu hướng tin rằng tổ
chức sẽ hài lòng hơn trong dài hạn, cam kết chất lượng công việc tốt hơn, ở lại lâu
hơn trong tổ chức và làm việc hiệu quả hơn (Fraser, 2001). Người nhân viên hài
lòng cũng có xu hướng tham gia vào các hành vi vị tha vượt quá yêu cầu chính thức
của một công việc, có tỷ lệ duy trì cao hơn và có năng suất cao hơn (Goslin, 2005).
Mặt khác, nhân viên không hài lòng thể hiện một tăng xu hướng đối với các hành vi
phản tác dụng, bao gồm rút tiền, kiệt sức và rời bỏ khỏi nơi làm việc (Faragher,
Cass, & Cooper, 2005).
Điều này sẽ dẫn đến việc mất sản xuất do nhân viên không hài lòng có khả
năng nghỉ việc nhiều hơn (Shields, 2006). Điều này cho thấy rằng cải thiện sự hài
lòng trong công việc giúp tăng cường thành công chung của tổ chức. Quan điểm
này nắm bắt tầm quan trọng của nhân viên như là công cụ của tăng hiệu suất tổ
chức.
2.6 Đo lường sự hài lòng công việc: mô hình thang đo JDI
Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy
thích thú đối với công việc”. Theo Locke (1976), lý thuyết tổng hợp về sự hài lòng
của công việc là sản phẩm của nhiều khái niệm khác mà ông đã phát triển thông qua

30. 16
Bên cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn công việc
như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau
của công việc”.
Cơ hội đào tạo và
thăng tiến
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Sự hài lòng
công việc
Thu nhập
Bản chất công việc
học tập và nghiên cứu về các chủ đề liên quan, như mục tiêu và hiệu suất của nhân
viên.
Nghiên cứu đánh giá sự hài lòng công việc được thực hiện từ rất sớm trên thế
giới bắt đầu từ những nằm đầu thế kỷ 20 với nghiên cứu Happrock (Luddy, 2005).
Các mô hình đánh giá sự hài lòng công việc cũng được các học giả phát triển từ khá
sớm. Một trong những mô hình nổi tiếng nhất là mô hình JDI (job descriptive
index) được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell (Hình 2.4).
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự
Mô hình JDI là thước đo sự hài lòng trong công việc được sử dụng rộng rãi
nhất. Hơn 50% các bài báo được xuất bản trong các tạp chí liên quan đến nhà quản
lý hoặc việc quản lý đã sử dụng JDI để đo lường. JDI xem xét năm khía cạnh của sự
hài lòng trong công việc:

31. 17
- Bản chất công việc: mức độ mà công việc cung cấp cho cá nhân với các
nhiệm vụ khích thích, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, cơ hội chịu trách nhiệm
với bản thân và chịu trách nhiệm về kết quả công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: sự hỗ trợ của tổ chức gắn với nhiệm vụ công
việc, năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức
- Lãnh đạo: là khả năng quản trị của lãnh đạo, phong cách dân chủ, công tác
kiểm tra giám sát. Ngoài ra, lãnh đạo còn đề cập đến mối quan hệ với cấp dưới như:
sự hướng dẫn, hỗ trợ của lãnh đạo đến cảm xúc hay nhiệm vụ của nhân viên.
- Đồng nghiệp: là những người làm việc cùng nhau trong một bộ phận hoặc
một cơ quan, tổ chức. Mở rộng ra, nó còn là các mối quan hệ xã hội, là môi trường
đoàn kết, thống nhất, thân thiện.
- Thu nhập: mức thù lao nhận được bằng nhau khi giữ cùng một vị trí dù là
trong hay ngoài tổ chức. Đó là sự công bằng.
Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) đề cập sự đo lường mức độ hài
lòng đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam nhằm kiểm định thang đo Chỉ
số Mô tả Công việc (Job Description Index -JDI); đồng thời, đo lường ảnh hưởng
của mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc đến mức độ thỏa mãn
chung trong công việc ở Việt Nam.
Nghiên cứu này được thực hiện trên địa bàn tp.HCM với sự tham gia khảo sát
của 448 nhân viên đang làm việc, dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và sử
dụng thang đo JDI. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ngoài 5 thành phần trong chỉ số
JDI thì Trần Kim Dung đã điều chỉnh thang đo JDI, bổ sung thêm 02 thành phần
thành 7 thành phần, bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc

32. 18
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung
2.7 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc
Các yếu tố được mô tả dựa trên mô hình thang đo JDI của Smith và cộng sự
(1969) gồm 05 nhân tố, bổ sung thêm 01 nhân tố từ mô hình của Trần Kim Dung
(2005) bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu
nhập và điều kiện làm việc.
2.7.1 Mối quan hệ giữa Công việc và Sự hài lòng
Một số nhà nghiên cứu cho rằng việc làm phong phú công việc (job
enrichment) mang lại những kết quả tích cực, bao gồm cải thiện thái độ và hành vi
của nhân viên (Hackman và Lawler, 1971; Hackman và Oldham, 1980 ; Hackman
et al 1975). Trong gần bốn thập kỷ qua, mô hình đặc điểm công việc (Job
Characteristic Model - JCM) của Hackman and Oldham (1976) được coi là mô hình
thành công nhất trong việc luận giải bản chất của một công việc và giúp giải thích
Bản chất công việc
Cơ hội đào tạo, thăng
tiến
Đồng nghiệp
Lãnh đạo Sự hài lòng công việc
Thu nhập
Phúc lợi
Điều kiện làm việc

33. 19
mối liên hệ giữa công việc với sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó
(Elanain, 2009). Hackman and Oldham (1976) cho rằng mọi công việc có thể phân
tách thành 5 đặc điểm, bao gồm: mức độ đa dạng của các kỹ năng (skill variety),
mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của công việc (task identity), mức độ ý nghĩa của
nhiệm vụ (task significance), tính tự chủ trong công việc (autonomy), và phản hồi
trong công việc (feedback).
Bản chất công việc bao gồm trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng
lực và nguyện vọng của người lao động; được thể hiện qua các khía cạnh như: phù
hợp trình độ, kỹ năng sử dụng năng lực cá nhân, hiểu rõ tính chất công việc, công
việc tạo ra tính thử thách, thú vị và cảm nhận được sự thoải mái khi thực hiện công
việc.
Luddy (2005) cho rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên phụ thuộc
vào sự hài lòng với các thành phần công việc. Mức độ mà công việc cung cấp cho
cá nhân các nhiệm vụ kích thích, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, và cơ hội chịu
trách nhiệm công việc và chịu trách nhiệm về kết quả. Công việc phù hợp với năng
lực và được kích thích về mặt tinh thần được nhân viên yêu thích (Robbins et al,
2003). Nhân viên thích những công việc mang lại cho họ cơ hội được thể hiện năng
lực của bản thân trên một loạt các nhiệm vụ và kích thích tinh thần họ có sự sáng
tạo trong công việc.
Quan điểm này được hỗ trợ bởi Lacey (1994) nói rằng các cá nhân hài lòng
hơn với chính công việc khi họ tham gia vào các nhiệm vụ về tinh thần và thể chất.
Trái ngược với những điều trên, Johns (1996) cho rằng một số nhân viên thích
những công việc không có gì khó khăn và ít đòi hỏi hơn.
Nhiều công trình nghiên cứu khác cũng đã báo cáo rằng nhân viên có được sự
hài lòng từ công việc thú vị và đầy thách thức. Họ kết luận rằng bản thân công việc
có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng (Beheshta Alemi, 2014; Hà Nam Khánh
Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009). Nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và tốt hơn khi
họ có cơ hội được phát triển và thăng tiến trong công việc; được lãnh đạo ghi nhận
các góp ý phản hồi tích cực; được giao những công việc quan trọng; cho phép họ có

34. 20
quyền chủ động trong công việc tạo nên sự thích thú và nâng cao hiệu quả thực
hiện.
Công việc trong khu vực công gắn với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công,
chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ. Đối với các UBND cấp
phường tại quận Bình Thạnh, ngoài công việc chuyên môn, còn rất nhiều các công
việc xoay quanh cuộc sống của người dân như: môi trường sống, cơ sở hạ tầng, các
ý kiến phản ánh đến mọi lĩnh vực trong đời sống. Các công việc thì không giống
nhau và thường xuyên thay đổi tùy theo đối tượng cụ thể. Do đó, tác giả thiết nghĩ,
mọi CBCC đều mong muốn một công việc phù hợp chuyên môn, được mô tả rõ
ràng, cụ thể, khiến họ cảm thấy thoải mái và có nhiều động lực để phấn đấu.
Công việc được cấu thành từ nhiều thành phần, trong đó có thành phần cốt lõi
là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy nhiên, đội ngũ CBCC cấp phường quận
Bình Thạnh có tỷ lệ công chức đào tạo theo hệ thống chính quy chưa cao, đa số là
đào tạo theo hình thức tại chức hoặc đào tạo từ xa. Do đó, số lượng CBCC có trình
độ cơ bản tốt khi bắt đầu công việc là không nhiều, trong quá trình làm việc đều
phải bồi dưỡng, đào tạo thêm chuyên môn nghiệp vụ. Qua đó có thể thấy, số lượng
CBCC có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao còn hạn chế, đa số dừng lại ở mức tốt
nghiệp đại học. Số CBCC có trình độ sau đại học rất ít, chiếm tỷ lệ không cao.
Kỹ năng hành chính và tin học hiện nay đã được CBCC quan tâm và thực
hiện, sử dụng khá tốt. Tuy nhiên, về kỹ năng ngoại ngữ thì vẫn còn rất yếu, kể cả
với CBCC trẻ hiện nay. Một phần do đặc thù công việc trong khu vực công, nhất là
tại quận Bình Thạnh không tiếp xúc và trao đổi nhiều với người nước ngoài; do đó,
trình độ ngoại ngữ được trau dồi dần bị mai một. Đây là điểm yếu cần khắc phục.
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, cần thiết để tác giả đề xuất thành giả
thuyết nghiên cứu.
2.7.2 Mối quan hệ giữa Cơ hội đào tạo, thăng tiến và Sự hài lòng
Một số nghiên cứu của các tác giả khác cho rằng sự hài lòng trong công việc
có liên quan mạnh mẽ đến các cơ hội thăng tiến (Peterson et al., 2003; Luddy, 2005;
Beheshta Alemi, 2014). Nếu người nhân viên nhìn thấy triển vọng tương lai của họ

35. 21
là tốt thì họ sẽ cảm thấy hài lòng. Điều này có thể chuyển thành cơ hội thăng tiến và
phát triển tại nơi làm việc hiện tại của họ, hoặc tăng cường cơ hội tìm kiếm việc làm
thay thế. Tuy nhiên, nếu mọi người cảm thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp hạn chế,
sự hài lòng trong công việc của họ có thể giảm.
Quan điểm này được Ellickson and Logsdon khẳng định trong một nghiên cứu
vào năm 2002. Nghiên cứu này duy trì rằng các chương trình đào tạo mang đến cơ
hội phát triển cá nhân, tăng lên trách nhiệm, và gia tăng địa vị xã hội. Nghiên cứu
của ông cho thấy cơ hội thăng tiến có quan hệ gắn bó và tác động đáng kể đến sự
thỏa mãn trong công việc.
Trần Kim Dung (2005) và Hà Nam Khánh Giao (2011) cũng kết luận rằng sự
hài lòng trong công việc là kết quả của các cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Yếu tố
cơ hội thăng tiến được phân tích thông qua các mặt như: được tạo điều kiện tham dự
các lớp tập huấn để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, có nhiều cơ hội để bản
thân và các nhân viên có năng lực phấn đấu phát triển và kế hoạch đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực được công khai, công bằng và rõ ràng. Vị trí công việc càng
cao, áp lực và trách nhiệm công việc càng lớn. Việc tuyển chọn nhân viên cho các
vị trí này luôn được xem xét và lựa chọn kĩ càng. Các khóa học có thể được cung
cấp cho những nhân viên có kỹ năng, mong muốn và sẵn sàng thực hiện công việc,
những người muốn cải thiện kỹ năng và kiến thức. Do vậy, đào tạo là yếu tố quan
trọng giúp người lao động có cơ hội phát triển bản thân; nâng cao trình độ chuyên
môn; phát huy khả năng của mình; rèn luyện các kỹ năng cần thiết để có cơ hội
thăng tiến sự nghiệp.
Hiện nay, đối với các CBCC cấp phường, việc được tham gia các khóa học
tập, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ ngày càng được chú trọng. Khi họ được
lãnh đạo quan tâm, đề xuất đào tạo cao hơn về chuyên môn công tác, nhận thấy cơ
hội thăng tiến trong sự nghiệp, họ sẽ hài lòng hơn và cống hiến nhiều hơn trong
công việc với tổ chức. Còn ngược lại, nếu lãnh đạo không quan tâm đến việc đào
tạo, nâng cao năng lực, họ không nhìn thấy được sự thăng tiến sự nghiệp của mình

36. 22
trong tương lai, họ sẽ có xu hướng nghỉ việc hoặc giảm đi sự nhiệt tình cống hiến
trong công việc.
Đây là yếu tố nằm trong giả thuyết nghiên cứu cần thiết.
2.7.3 Mối quan hệ giữa Lãnh đạo và Sự hài lòng
Nghiên cứu chứng minh rằng một mối quan hệ tích cực tồn tại giữa sự hài
lòng của công việc và lãnh đạo (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003;
Smucker, Whurrant, & Pederson, 2003).
Lãnh đạo hình thành một vai trò quan trọng liên quan đến sự hài lòng. Người
lãnh đạo phải có năng lực và khả năng quản lý, điều hành, tầm nhìn xa, kỹ năng tổ
chức, kiểm tra và giám sát. Ngoài ra, lãnh đạo cần quan tâm đến tâm tư nguyện
vọng của nhân viên, hỗ trợ kịp thời trong công việc và đối xử công bằng với họ
(Robbins et al., 2003).
Theo Ramsey (1997), lãnh đạo đóng góp cho tinh thần cao hay thấp ở nơi làm
việc. Phong cách và hành vi của lãnh đạo cũng có thể là yếu tố góp phần vào các
khiếu nại của nhân viên liên quan đến công việc của mình (Sherman & Bohlander,
1992).
Theo Adeniji (2011) sự hài lòng sẽ được gia tăng khi có một lãnh đạo tốt và
nhân viên nhận thức được nhà lãnh đạo tài giỏi.
Packard và Kauppi (1999) đã kết luận rằng tổ chức nào có lãnh đạo thể hiện
phong cách quản lý dân chủ thì ở đó, mức độ hài lòng công việc cao hơn so với
những người lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán. Brewer và Hensher
(1998) cho rằng lãnh đạo có phong cách lãnh đạo nhấn mạnh đến sự quan tâm và lo
lắng cho nhân viên nhìn chung có nhiều công nhân hài lòng hơn lãnh đạo có phong
cách chuyên quyền và kiểm soát mọi thứ. Bassett (1994) cho rằng các nhà lãnh đạo
mang một phần nhân văn cho công việc, bằng cách ân cần với nhân viên của mình,
làm cho họ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc. Các công trình nghiên cứu
trước đây của Luddy (2005) hay Trần Kim Dung (2005), Hà Nam Khánh Giao
(2011), Beheshta Alemi (2014) cũng khẳng định người lãnh đạo đóng vai trò quan

37. 23
trọng trong việc cải thiện năng suất và hiệu suất của cấp dưới. Phong cách và các
hành động của cấp trên có ý nghĩa đối với người nhân viên.
Đối với lãnh đạo thì việc được lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng ý kiến cấp
dưới sẽ khiến cho CBCC cảm thấy hài lòng hơn với công việc và vị trí của mình.
Bên cạnh đó, việc xử sự công bằng, phát huy tiềm năng của từng CBCC mình quản
lý cũng dễ làm cho CBCC hài lòng hơn. Nếu cấp trên có các hành động khích lệ
tinh thần CBCC thông qua một số việc như: tuyên dương trong các cuộc họp cơ
quan, trong các buổi hội nghị tổng kết hay đề xuất khen thưởng… thì CBCC càng
có tinh thần phấn đấu, nhiệt huyết hơn trong công việc và mong muốn gắn bó lâu
dài.
2.7.4 Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Sự hài lòng
Một số tác giả cho rằng có những đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ góp phần
tăng sự hài lòng trong công việc (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki, 2001; Luddy,
2005).
Kết quả của một cuộc khảo sát do Madison (2000) thực hiện trên hơn 21000
phụ nữ làm những công việc đòi hỏi khắt khe nhất chỉ ra rằng, những người tham
gia thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, có nhiều khả năng bị bất mãn trong công việc.
Một cuộc khảo sát khác được thực hiện giữa 1250 nhân viên của FoodBrand cho
thấy có một mối quan hệ đáng kể giữa đồng nghiệp và mức độ hài lòng trong công
việc của họ (Berta, 2005). Mối quan hệ đồng nghiệp với cấp trên rất quan trọng.
Bằng chứng thực nghiệm đã chỉ ra rằng mối quan hệ càng tốt, mức độ thỏa mãn
công việc càng lớn.
Trong các nghiên cứu được thực hiện bởi Beheshta Alemi (2014); Châu Văn
Toàn (2009) và Hà Nam Khánh Giao (2011) thể hiện mối quan hệ với đồng nghiệp
luôn nhất quán, mang lại hiệu quả đáng kể cho công việc. Hay ta có thể nói, luôn có
một mối tương quan tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và đồng nghiệp.
Việc duy trì các mối quan hệ đồng nghiệp cho phép các cá nhân thậm chí tham
gia vào các cuộc trò chuyện thân mật và dễ chịu với nhau, họ có thể tạo ra một vòng
tròn xã hội và thậm chí chia sẻ những lo lắng, niềm vui và nỗi buồn với nhau. Các

38. 24
mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc khiến một người hoàn toàn hài lòng, vì
anh ta có thể nhận ra rằng bên ngoài nhà anh ta cũng có một thế giới mà anh ta cần
để tương tác và duy trì các mối quan hệ đồng nghiệp.
Đối với các công việc trong khu vực công thì tính chất phối hợp cùng các ban
ngành khác để giải quyết sự việc là điều tất yếu. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp với
sự hài lòng trong công việc là quá trình phối hợp ăn ý với nhau, sự thân thiện, cởi
mở, hòa đồng, giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ.
Yếu tố Đồng nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, cần thiết để tác
giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu.
2.7.5 Mối quan hệ giữa Thu nhập và Sự hài lòng
Sự tồn tại của cả phần thưởng và sự công nhận tài chính đã được tìm thấy có
ảnh hưởng đáng kể đến những người lao động tri thức (Arnold & Boshoff, 2004;
Kinnear & Sutherland, 2000). Các cá nhân xem tiền thù lao của họ như một chỉ dẫn
về giá trị của họ đối với tổ chức. Họ so sánh đầu vào của họ với đầu ra nhận được
Theo Boggie (2005), sự bất công bằng về sự thiếu công nhận và lương thấp
thường góp phần gây ra vấn đề với việc giữ chân nhân viên.
Có một số nghiên cứu cho rằng thiếu bằng chứng thực nghiệm tồn tại để chỉ ra
rằng tiền lương không giúp cải thiện sự hài lòng của người lao động hoặc làm giảm
sự không hài lòng. Một nhân viên được trả lương cao vẫn có thể không hài lòng nếu
họ không yêu thích công việc và không cảm thấy tính thử thách trong công việc
(Luddy, 2005). Theo Beheshta Alemi (2014), tiền lương là một trong những biến số
quan trọng nhất trong giải thích hiệu suất công việc và sự hài lòng trong lĩnh vực
giáo dục ở khu vực phía Nam Afghanistan.
Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Oshagbemi (2000) giữa các học giả
Vương quốc Anh, một mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa lương, cấp bậc của
nhân viên và khối lượng công việc của họ dẫn đến sự hài lòng được thiết lập. Nhân
tố tiền lương được phân tích qua các mặt như: mức lương hiện tại đủ đáp ứng nhu
cầu cuộc sống, tương xứng với khối lượng công việc, được trả công bằng và thỏa
đáng. Đối với Việt Nam, là một quốc gia đang trong quá trình hội nhập và phát triển

39. 25
thì tiền lương và các khoản thu nhập khác rất được quan tâm. Tuy nhiên, hiện nay
người lao động chưa thực sự hài lòng với công việc một phần do mức lương chưa
đủ đáp ứng các nhu cầu cuộc sống. Vì vậy, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
và Phạm Văn Mạnh (2012) chỉ ra sự tác động tích cực giữa thu nhập và sự hài lòng
trong công việc.
Đối với bất cứ công việc nào thì yếu tố Thu nhập cũng là yếu tố quan trọng và
được mọi đối tượng làm việc quan tâm nhất. Thu nhập trong các cơ quan hành
chính nhà nước cũng được các CBCC hết sức quan tâm. Trước đây, mức lương của
CBCC rất thấp, không đủ trang trải cuộc sống. Hiện nay, căn cứ Nghị quyết số
54/2017/QH14 ngày 24/11/2017 của Quốc Hội về thí điểm cơ chế, chính sách đặc
thù phát triển tp.HCM và Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND ngày 16/03/2018 của
Hội đồng Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh về ban hành quy định chi thu nhập tăng
thêm cho cán bộ, công chức, viên chức thuộc khu vực quản lý nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội và đơn vị sự nghiệp công lập do thành phố quản lý, thu nhập của
CBCC dựa vào chất lượng công việc được đánh giá hàng quý nên đã được cải thiện
đáng kể. Theo tác giả, yếu tố Thu nhập có tác động đáng kể đến mức độ hài lòng
công việc của CBCC cấp phường. Với tính chất đặc thù công việc trong khu vực
công hiện nay, nhất là các UBND cấp phường khi ngoài công việc chuyên môn còn
rất nhiều các công việc liên quan đến đời sống người dân, CBCC nhận thấy công
việc của mình có mức lương khá, ổn định, rủi ro mất việc thấp, họ sẽ loại bỏ tâm lý
nghỉ việc và có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức. Còn ngược lại, họ sẽ có xu hướng
nghỉ việc và rời bỏ tổ chức. Những CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ, được hưởng
mức thu nhập cao cảm thấy giá trị bản thân được trọng dụng, hài lòng vớicông sức
họ bỏ ra và nỗ lực để duy trì hiệu suất làm việc cao nhằm đem lại hiệu quả hoạt
động cho tổ chức.
2.7.6 Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Sự hài lòng
Môi trường hay điều kiện làm việc bao gồm: số lượng công việc, các phương
tiện sẵn có và cơ sở vật chất để thực hiện nhiệm vụ, ánh sáng, công cụ, nhiệt độ,
không gian và các điều kiện khác xuất hiện chung tại nơi làm việc. Các điều kiện

40. 26
làm việc tốt và phù hợp góp phần thực hiện một nhiệm vụ công việc một cách phù
hợp. Khi CBCC được làm việc tại môi trường thoải mái, đầy đủ các trang thiết bị,
dụng cụ đồ nghề, nơi làm việc sạch sẽ tiện nghi, người CBCC sẽ cảm thấy được
quan tâm, đáp ứng các nhu cầu của CBCC. Đây chính là một yếu tố quan trọng
trong việc duy trì công việc, thực hiện nhiệm vụ tăng năng suất lao động. Thường
thì người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và
không thuận tiện (Beheshta Alemi, 2014).
Theo Best Edith Elizabeth (2006) điều kiện làm việc là nguyên nhân chính
trong việc tạo ra sự bất mãn đối với công việc của nhân viên. Theo nghiên cứu của
Planandanond et al (2004) đã cho thấy rằng dựa vào những điều kiện làm việc ta có
thể dự đoán được sự hài lòng.
Trong khu vực công, cụ thể là tại các UBND cấp phường, điều kiện làm việc
thường không được quan tâm. Hiện nay, điều kiện làm việc đã được cải thiện đáng
kể, được CBCC quan tâm bởi vì điều kiện làm việc có ảnh hướng rất lớn đến động
lực làm việc của họ, vì nếu chú trọng đến điều kiện cơ sở vất chất sẽ giúp người
công chức thực thi công việc được thuận lợi, nhanh chóng với những phương tiện
kỹ thuật trợ giúp. Hơn nữa, đa phần CBCC thích được làm việc gần nhà, với các
phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị được bố trí đầy đủ,phù
hợp.
Như vậy, ta có thể tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc của CBCC cấp phường theo Bảng 2.1 sau:

41. 27
Bảng 2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC
Các yếu tố
Robbins
et al
(2003)
Luddy
(2005)
Trần
Kim
Dung
(2005)
Châu
Văn
Toàn
(2009)
Hà Nam
Khánh
Giao
(2011)
Beheshta
Alemi
(2014)
Tổng
cộng
Công việc x x x x 4
Cơ hội đào tạo, thăng
tiến
x x x x x 5
Lãnh đạo x x x x x 5
Đồng nghiệp x x x x 4
Thu nhập x x x 3
Phúc lợi x x 2
Điều kiện làm việc x x x 3
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan
Qua khảo lược nhiều nghiên cứu trên thế giới, tuy mỗi nghiên cứu có cách tiếp
cận và khu vực nghiên cứu khác nhau, kết quả đều cho thấy các tác giả đa phần đều
sử dụng mô hình thang đo JDI trong việc xác định mức độ hài lòng trong công việc
của người lao động ở các lĩnh vực, các quốc gia. Nghiên cứu của Trần Kim Dung
(2005) cũng sử dụng Chỉ số mô tả công việc của Smith và đồng nghiệp nhằm đo
lường mức độ hài lòng trong công việc trong điều kiện của Việt Nam. Hầu hết các
nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI phản ánh được sự hài
lòng trong công việc của nhân viên. Các kết quả nghiên cứu đều tựu chung lại năm
yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng, bao gồm: công việc, cơ hội thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập. Đây chính là nền tảng cơ bản để tác giả xây
dựng và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài này.

42. 28
Điều kiện làm việc
Tuy nhiên, xét thực trạng tại các UBND cấp phường quận Bình Thạnh,
tp.HCM, tác giả đề xuất một yếu tố để đưa vào mô hình nghiên cứu là yếu tố điều
kiện làm việc. Điều kiện làm việc bao hàm cả yếu tố cơ sở vật chất nên tác giả chọn
yếu tố điều kiện làm việc để có cái nhìn bao quát, tổng thể hơn.
Do đó, đề tài nghiên cứu dựa trên năm khía cạnh thành phần hài lòng công
việc của JDI (Smith, 1969) làm nền tảng và kế thừa kết quả mô hình nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2005), bên cạnh thực trạng còn tồn tại tại các UBND cấp phường
quận Bình Thạnh, tp.HCM và qua tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đề
xuất mô hình các yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC
cấp phường bao gồm 06 yếu tố với các giả thuyết sau đây: (Hình 2.6)
- Giả thuyết H1: “Công việc” có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong
công việc của CBCC.
- Giả thuyết H2: Nhân tố “Cơ hội đào tạo, thăng tiến” có ảnh hưởng tích cực
đến sự hài lòng trong công việc của CBCC. Cơ hội đào tạo, thăng tiến được xem
như một giải pháp động viên hay nâng cao tinh thần người lao động.
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
- Giả thuyết H3: “Lãnh đạo” có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công
việc của CBCC.
H4(+)
H5(+)
H6(+)
H1(+)
H2(+)
H3(+)
Thu nhập
Đồng nghiệp
Sự hài lòng công việc
Lãnh đạo
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Công việc

43. 29
- Giả thuyết H4: Nhân tố “Đồng nghiệp” có ảnh hưởng tích cực đến sự hài
lòng trong công việc của CBCC.
- Giả thuyết H5: “Thu nhập” có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công
việc của CBCC. Tiền lương không chỉ hỗ trợ mọi người đạt được nhu cầu cơ bản
mà còn là công cụ để đáp ứng nhu cầu cao hơn của mọi người.
Giả thuyết H6: Nhân tố “Điều kiện làm việc” có ảnh hưởng tích cực đến sự hài
lòng trong công việc của CBCC.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 cung cấp các khái niệm cơ bản về cán bộ, công chức, các thuyết về
sự hài lòng, mô hình thang đo JDI. Chương 2 cũng điểm qua một số lý thuyết để
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC; từ đó,
xây dựng khung lý thuyết đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài.

44. 30
Thang đo
sơ bộ
Thảo luận các
chuyên gia, tham
khảo ý kiến của
Giảng viên hướng
dẫn
Mô hình
nghiên cứu
Xác định vấn
đề nghiên cứu
Nghiên cứu
định lượng
Thang đo
chính
Điều chỉnh
thang đo
Cronbach’s
Alpha
Phân tích
EFA
Phân tích
hồi qui
tuyến tính
Kết luận, đề
xuất hàm ý
Chương 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong Chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết và đề xuất mô hình
nghiên cứu gồm 06 yếu tố. Nội dung của Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp
nghiên cứu phục vụ mục tiêu kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu
cùng các giả thuyết đề ra.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp
và được tiến hành theo hai giai đoạn bao gồm: giai đoạn nghiên cứu định tính và
giai đoạn nghiên cứu định lượng.
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
3.2 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu sơ bộ được xây dựng và hiệu chỉnh thông qua phương pháp
định tính, thảo luận với các chuyên gia. Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu này
nhằm hiệu chỉnh các thành phần của thang đo trong mô hình đề xuất.
Dựa vào mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả dự thảo dàn bài thảo luận bao
gồm 02 phần: phần 1, tác giả giới thiệu sơ nét về mục đích, ý nghĩa của đề tài
nghiên cứu, trình bày lý do đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất của mình. Phần 2

45. 31
gồm 09 câu hỏi (câu hỏi thảo luận được trình bày tại Phụ lục 1) dựa trên các câu
hỏi từ các nghiên cứu trước với 09 cán bộ lãnh đạo chủ chốt (danh sách tham gia
thảo luận được trình bày tại Phục lục 2) với các chức vụ là Chủ tịch và Phó chủ
tịch đang làm việc tại các UBND cấp phường trên địa bàn quận Bình Thạnh
nhằm đảm bảo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất là phù hợp. Các cán
bộ lãnh đạo chủ chốt thuộc 08 phường trên quận Bình Thạnh là những người có
thâm niên công tác lâu năm, cũng xuất phát từ công chức nên họ rất hiểu tâm tư,
suy nghĩ của công chức. Họ rất sẵn sàng và cởi mở để trao đổi từng vấn đề tác
giả nêu ra tại buổi thảo luận. Các ý kiến thảo luận, đóng góp cho bảng hỏi khảo
sát đều xuất phát từ kinh nghiệm công tác và sát với thực tế tại địa phương.
Trong buổi thảo luận, tác giả ghi nhận các ý kiến của các cán bộ lãnh đạo
chủ chốt về các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của
CBCC cấp phường quận Bình Thạnh. Những ý kiến được nêu lên tại buổi thảo
luận được những người tham gia phân tích, thảo luận và được tác giả ghi nhận
lại. Những ý kiến nào nhận được sự đồng thuận trên 80% sẽ được giữ lại để tiến
hành hiệu chỉnh lại bảng câu hỏi cho phù hợp với điều kiện thực tế cần nghiên
cứu.
3.2.1 Kết quả nghiên cứu
Buổi thảo luận giữa tác giả và các cán bộ lãnh đạo chủ chốt đạt hiệu quả cao
(tóm tắt nội dung buổi thảo luận tại Phụ lục 3). Các cán bộ sẵn sàng trao đổi và thảo
luận mọi vấn đề liên quan đến mô hình nghiên cứu của tác giả. Kết quả: mô hình
nghiên cứu tác giả đề xuất nhận được sự thống nhất cao, sẽ bao gồm 06 yếu tố:
(1) Công việc
(2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến
(3) Lãnh đạo
(4) Đồng nghiệp
(5) Thu nhập
(6) Điều kiện làm việc

46. 32
3.2.2 Bảng hỏi khảo sát
Bảng hỏi khảo sát với nội dung gồm 02 phần như sau:
- Phần 1 của bảng câu hỏi bao gồm các thang đo liên quan đến các yếu tố ảnh
hưởng và sự hài lòng trong công việc. Các yếu tố gồm: công việc, cơ hội thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc được đo lường bằng thang đo
30 mục. Cuối cùng, bảng câu hỏi về sự hài lòng có 3 mục. Tất cả các mục đều sử
dụng thang đo Likert 5 điểm cho tất cả các biến quan sát.
- Phần 2: là phần thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát. Những thông
tin bao gồm về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và vị trí công tác được
sử dụng để xác định liệu giữa các nhóm đối tượng khác nhau, họ có cảm thấy hài
lòng với công việc của họ hay không.
3.2.3 Các thang đo
Tác giả sử dụng thang đo Likert trong nghiên cứu để tiến hành khảo sát.
Thang đo này là hình thức đo lường được sử dụng phổ biến trong các nghiên
cứu, được đánh giá theo 5 mức độ ứng với câu trả lời của người tham gia đối với
từng biến phụ thuộc và biến độc lập theo các mức độ sau: 1. Hoàn toàn không
đồng ý, đến 5. Hoàn toàn đồng ý.
Thang đo được xây dựng và kế thừa dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần
Kim Dung (2005) và đồng thời có hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế
tại các UBND cấp phường quận Bình Thạnh.
Tổng cộng có 33 thang đo được sử dụng trong nghiên cứu. Kết quả nghiên
cứu định tính hiệu chỉnh thang đo như sau:
Thang đo Công việc:
Sau khi thảo luận cùng các cán bộ lãnh đạo, thang đo “Công việc” được giữ
nguyên theo thang đo của Trần Kim Dung (2005) gồm 5 biến quan sát như sau:

47. 33
Bảng 3.1. Thang đo Công việc
STT Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
1 CV1 Sự thoải mái trong công việc
Trần Kim
Dung
(2005)
2 CV2
Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá
nhân
3 CV3 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn
4 CV4 Công việc có tính thử thách
5 CV5 Công việc rất thú vị
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến:
Qua quá trình thảo luận, thang đo này được tác giả hiệu chỉnh các biến quan
sát để phù hợp với thực tế tại UBND cấp phường và đặc điểm công việc tại khu vực
công, như sau:
- “Cơ quan luôn tạo cơ hội đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc”
thành “Cơ quan luôn tạo cơ hội để các anh/chị được tham gia các khóa tập huấn/bồi
dưỡng nghiệp vụ”.
- “Anh/chị hài lòng với các chương trình đào tạo trong công ty” thành
“Anh/chị hài lòng với các khóa học bồi dưỡng chuyên môn mà cơ quan đề xuất
anh/chị tham gia”.
- “Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân” thành “Cơ quan
luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực”.
Vậy, thang đo gồm 5 biến quan sát như sau:

48. 34
Bảng 3.2. Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến
STT Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
1 DT1
Cơ quan luôn tạo cơ hội để các anh/chị được
tham gia các khóa tập huấn/bồi dưỡng
nghiệp vụ Kết quả
thảo luận
2 DT2
Anh/chị hài lòng với các khóa học bồi dưỡng
chuyên môn mà cơ quan đề xuất anh/chị
tham gia
3 DT3 Được tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân
Trần Kim
Dung
(2005)
4 DT4
Cơ quan luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người
có năng lực
5 DT5
Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong
công ty
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Lãnh đạo:
Qua tham khảo ý kiến các cán bộ chủ chốt, tác giả hiệu chỉnh các biến quan
sát để phù hợp với tác phong lãnh đạo tại UBND cấp phường, như sau:
- “Lãnh đạo hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh/chị” và
“Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc” thành “Lãnh đạo biết lắng
nghe quan điểm, suy nghĩ và tin tưởng cấp dưới”.
- “Lãnh đạo luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối với cơ quan” thành
“Lãnh đạo coi trọng tài năng và ghi nhận sự đóng góp của cấp dưới”.
Vậy, thang đo gồm 7 biến quan sát như sau:

49. 35
Bảng 3.3. Thang đo Lãnh đạo
STT Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
1 LD1
Luôn nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo khi cần
thiết
Trần Kim
Dung
(2005)
2 LD2
Lãnh đạo biết lắng nghe quan điểm, suy nghĩ
và tin tưởng cấp dưới Kết quả
thảo luận
3 LD3
Lãnh đạo coi trọng tài năng và ghi nhận sự
đóng góp của cấp dưới
4 LD4
Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã, thân
thiện
Trần Kim
Dung
(2005)
5 LD5 Cấp dưới được đối xử công bằng
6 LD6
Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng
điều hành
7 LD7
Lãnh đạo sẵn sàng bảo vệ quyền lợi chính
đáng cho cấp dưới
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Đồng nghiệp:
Qua quá trình thảo luận và các ý kiến góp ý từ các cán bộ lãnh đạo, tác giả
hiệu chỉnh các biến quan sát để phù hợp với văn hóa đồng nghiệp tại UBND cấp
phường, như sau:
- “Đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc” và “Đồng nghiệp luôn sẵn sàng
giúp đỡ nhau” thành “Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, phối hợp trong công việc”.
- “Đồng nghiệp luôn tận tâm trong công việc” thành “Học hỏi chuyên môn
được nhiều từ các đồng nghiệp”.
Vậy, thang đo gồm 4 biến quan sát như sau:

50. 36
Bảng 3.4. Thang đo Đồng nghiệp
STT Ký
hiệu
Biến quan sát
Nguồn
1 DN1
Học hỏi chuyên môn được nhiều từ các đồng
nghiệp
Trần Kim
Dung
(2005)
2 DN2 Có sự đoàn kết cao trong cơ quan
3 DN3 Đồng nghiệp thân thiện, dễ gần
Kết quả
thảo luận
4 DN4
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, phối hợp trong
công việc
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Thu nhập:
Thang đo này được tác giả kế thừa từ thang đo của Trần Kim Dung (2005).
Tuy nhiên qua quá trình thảo luận, tác giả hiệu chỉnh các biến quan sát để phù hợp
với chế độ lương thưởng được quy định riêng cho các cơ quan hành chính Nhà
nước, như sau: “Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty” thành
“Thu nhập đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộcsống”.
Vậy, thang đo gồm 4 biến quan sát như sau:
Bảng 3.5. Thang đo Thu nhập
STT Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
1 TN1 Thu nhập được trả đầy đủ và đúng hạn
Trần Kim
Dung
(2005)
2 TN2 Thu nhập được trả công bằng, thỏa đáng
3 TN3 Thu nhập tương xứng với kết quả công việc
4 TN4
Thu nhập đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc
sống
Kết quả
thảo luận
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

51. 37
Thang đo Điều kiện làm việc:
Thang đo này cũng được tác giả hiệu chỉnh các biến quan sát thông qua quá
trình thảo luận để phù hợp với điều kiện làm việc tại UBND cấp phường, như sau:
- “Áp lực công việc vừa phải” thành “Không khí làm việc vui vẻ, thân thiện”.
- “Khối lượng công việc hợp lý” thành “Điều kiện làm việc giúp anh/chị đạt
được hiệu quả cao trong quá trình làm việc”.
Vậy, thang đo gồm 5 biến quan sát như sau:
Bảng 3.6. Thang đo Điều kiện làm việc
STT Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
1 MT1 Thời gian làm việc hợp lý
Trần Kim
Dung
(2005)
2 MT2 Địa điểm làm việc thuận tiện
3 MT3 Điều kiện làm việc sạch sẽ, tiện nghi
4 MT4 Không khí làm việc vui vẻ, thân thiện
Kết quả
thảo luận
5 MT5
Điều kiện làm việc giúp anh/chị đạt được hiệu
quả cao trong quá trình làm việc
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Sự hài lòng:
Đối với thang đo “Sự hài lòng”, tác giả đề xuất sử dụng thang đo của Spector
(1997). Tuy nhiên qua quá trình thảo luận, tác giả hiệu chỉnh các biến quan sát để
phù hợp với thực tế, như sau:
- “Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây” thành “Anh (Chị) hài lòng với cơ
quan”.
- “Tôi hài lòng với công việc” thành “Anh (Chị) sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với
cơ quan”.
Vậy, thang đo gồm 3 biến quan sát như sau:

52. 38
Bảng 3.7. Thang đo Sự hài lòng
STT Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
1 HL1 Anh (Chị) yêu thích công việc hiện tại
Spector
(1997)
2 HL2 Anh (Chị) hài lòng với cơ quan
Kết quả
thảo luận
3 HL3
Anh (Chị) sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với cơ
quan
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Bảng 3.8. Tổng hợp số lượng thang đo các yếu tố
STT Nội dung
Thang đo
khảo sát
Nguồn
1 Công việc 5 Trần Kim Dung (2005)
2 Cơ hội đào tạo, thăng tiến 5 Trần Kim Dung (2005)
3 Lãnh đạo 7 Trần Kim Dung (2005)
4 Đồng nghiệp 4 Trần Kim Dung (2005)
5 Thu nhập 4 Trần Kim Dung (2005)
6 Điều kiện làm việc 5 Trần Kim Dung (2005)
7 Sự hài lòng 3 Spector (1997)
Tổng cộng 33
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
3.3 Nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thực hiện việc thu thập và xử lý dữ
liệu qua các bước từ kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s
Alpha để xác định các biến đạt yêu cầu, đến phân tích nhân tố khám phá EFA để
phân chia các yếu tố và sau cùng là phân tích hồi qui tuyến tính để kiểm định mô
hình, các giả thuyết nghiên cứu và đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của CBCC cấp phường quận Bình Thạnh.

53. 39
3.3.1 Kích thước mẫu
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất với
dạng chọn mẫu thuận tiện. Đây là phương pháp chọn mẫu tại một thời điểm nào đó.
Việc chọn mẫu phi xác suất phụ thuộc việc người nghiên cứu hiểu biết về mẫu tổng
thể và có kinh nghiệm với mẫu. Dạng lấy mẫu thuận tiện thuận tiện trong việc
người nghiên cứu có thể tiếp cận với đối tượng của mình ở những nơi có nhiều khả
năng gặp được đối tượng.
Kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện là bảng câu hỏi được phân phối giữa các CBCC
cấp cơ sở. Trong đề tài này, bảng câu hỏi sẽ được phân phối cho những người tham
gia dựa trên sự thuận tiện, những người dễ dàng tiếp cận và sẵn sàng tham gia khảo
sát.
Do hạn chế về mặt thời gian và kinh phí, việc thực hiện lấy mẫu theo phương
pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Tức là điều tra viên sẽ dựa trên số lượng mẫu
cần thu thập và chia cho 20 phường tại quận Bình Thạnh để đề ra số lượng tối thiểu
trên một phường. Sau đó, điều tra viên sẽ thực hiện lấy mẫu ngẫu nhiên trên một
phường dựa trên tính thuận tiện và khả năng hỗ trợ của mẫu.
Để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ
biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1
trở lên (Hair & ctg, 2009). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)
thì số lượng quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải gấp 4 đến 5 lần số biến trong phân tích
nhân tố. Thêm vào đó, khi phân tích hồi quy thì kích thước mẫu cần ít nhất là 200
(Hoelter, 1983).
Nghiên cứu gồm có 33 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu sẽ là
165. Tuy nhiên, để đảm bảo kết quả nghiên cứu đạt được độ tin cậy và mang tính
đại diện cao hơn, kích thước mẫu nên lớn hơn kích thước tối thiểu nhằm dự phòng
cho những trường hợp không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ. Do vậy, đối với đề
tài này tác giả lựa chọn kích thước mẫu là 200 bảng hỏi. Mẫu được chọn theo
phương pháp thuận tiện bằng cách khảo sát ngẫu nhiên CBCC ở các độ tuổi, trình
độ khác nhau đang làm việc tại UBND cấp phường quận Bình Thạnh.

54. 40
3.3.2 Công cụ thu thập thông tin, bảng hỏi
Bảng hỏi là bảng liệt kê các câu hỏi mà người được phỏng vấn tự trả lời bằng
cách tự viết vào. Bảng hỏi cần phải có câu hỏi rõ ràng, dễ đọc, dễ theo dõi, dùng
ngôn ngữ phổ biến như văn nói giao tiếp thông thường mà người được phỏng vấn
cảm thấy quen thuộc (Trần Tiến Khai, 2002).
Tác giả sử dụng bảng hỏi tự trả lời để thu thập thông tin cần nghiên cứu vì nó
tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn nhân lực và đảm bảo được tính bảo mật cho
người trả lời.
Bảng hỏi được tác giả sử dụng khảo sát bao gồm 33 câu hỏi theo dạng câu hỏi
đóng. Với thiết kế bảng hỏi sử dụng câu hỏi đóng, chúng ta có thể có được những
thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Thông tin thu thập được từ dạng câu hỏi đóng cũng dễ phân tích hơn vì các câu trả
lời đã được định sẵn.
Bảng hỏi được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là CBCC đang làm việc tại
các UBND cấp phường thuộc quận Bình Thạnh. Cấu trúc bảng hỏi gồm có 03 phần
(Phụ lục 4):
- Phần 1 hướng dẫn trả lời.
- Phần 2 nội dung các câu hỏi khảo sát. Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để
thể hiện mức độ tác động của từng biến quan sát với số nhỏ nhất là hoàn toàn
không đồng ý và số lớn nhất là hoàn toàn đồng ý.
- Phần 3 thông tin về đối tượng được khảo sát.
Về thiết kế bảng hỏi gồm ba bước:
- Bước 1: Dựa vào bảng hỏi nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) để làm cơ
sở dự thảo bảng hỏi ban đầu.
- Bước 2: Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và thông qua thảo luận
với các cán bộ lãnh đạo chủ chốt để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu.
- Bước 3: Hoàn chỉnh và tiến hành khảo sát với 200 người là CBCC đang làm
việc tại các UBND cấp phường thuộc quận Bình Thạnh.