Luận Văn Thạc Sĩ Ảnh Hưởng Của Công Bằng Trong Tổ Chức Đến Sự Hài Lòng Đối Với Công Việc Và Sự Tận Tâm Với Tổ Chức Của Cán Bộ Đoàn Cơ Sở Trực Thuộc Đoàn Bộ Huyện Năm Căn đã chia đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM











PHAN THỊ TRANG PHƯỢNG
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TRONG TỔ CHỨC
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
VÀ SỰ TẬN TÂM VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ ĐOÀN CƠ SỞ
TRỰC THUỘC ĐOÀN BỘ HUYỆN NĂM CĂN
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM











PHAN THỊ TRANG PHƯỢNG
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TRONG TỔ CHỨC
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
VÀ SỰ TẬN TÂM VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ ĐOÀN CƠ SỞ
TRỰC THUỘC ĐOÀN BỘ HUYỆN NĂM CĂN
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PSG.TS. BÙI THỊ THANH
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến
sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của cán bộ Đoàn cơ sở trực
thuộc Đoàn bộ Huyện Năm Căn” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội
dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của
PGS.TS. Bùi Thị Thanh. Các tham khảo trong luận văn được trích dẫn rõ ràng tên
tác giả, tên công trình. Các kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là do
tôi tự thực hiện, trung thực. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo,
tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Học viên thực hiện
Phan Thị Trang Phượng

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ...................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................4
1.4 Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................5
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...................................................................................5
1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu.............................................................................6
Tóm tắt Chương 1 .....................................................................................................6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................7
2.1 Cán bộ Đoàn..........................................................................................................7
2.2 Công bằng trong tổ chức.......................................................................................7
2.3 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ......................................................14
2.3.1 Khái niệm.........................................................................................................14
2.3.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc của nhân viên....................................15
2.4 Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên ...................................................................................................................16
2.5 Tận tâm với tổ chức.............................................................................................17
2.5.1 Khái niệm.........................................................................................................17
2.5.2 Đo lường tận tâm với tổ chức...........................................................................18

5. 2.6 Mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân
viên............................................................................................................................20
2.7 Các nghiên cứu trước có liên quan......................................................................21
2.7.1 Nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) ....................................................21
2.7.2 Nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010) ...........................................................22
2.7.3 Nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012) .................................................23
2.7.4 Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012).................................................23
2.7.5 Nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014).........................................................25
2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu ...............................................................................27
Tóm tắt Chương 2 ...................................................................................................32
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................33
3.1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................................33
3.2 Nghiên cứu định tính...........................................................................................34
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ..........................................................................34
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ...........................................................................35
3.3 Nghiên cứu định lượng........................................................................................39
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu..................................................................................39
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi .......................................................................................39
3.3.3 Thu thập dữ liệu ...............................................................................................40
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu.........................................................................40
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................41
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................42
4.1. Thống kê mô tả mẫu...........................................................................................42
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo...............................................................................44
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)....................................................................46
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo công bằng trong tổ
chức 46
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự hài lòng đối với công việc...............48
4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá thang đo tận tâm với tổ chức ..............................49

6. 4.4 Phân tích hồi quy.................................................................................................50
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan ..............................................................................50
4.4.2 Phân tích hồi qui tuyến tính .............................................................................52
4.4.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội....................................................................52
4.4.2.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đơn ..................................................................57
4.5 Kiểm định giả thuyết...........................................................................................60
4.6.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính..............................................................62
4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ..................................................................62
4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn..............................................63
4.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo chức vụ công tác ................................................64
4.6.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác .............................................64
4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................65
Tóm tắt Chương 4 ...................................................................................................75
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................77
5.1 Kết luận ...............................................................................................................77
5.2 Hàm ý quản trị.....................................................................................................78
5.2.1 Về công bằng thông tin ....................................................................................78
5.2.2 Về công bằng phân phối...................................................................................78
5.2.3 Về công bằng quy trình....................................................................................79
5.2.4 Về sự hài lòng đối với công việc......................................................................81
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .............................................82
Tóm tắt Chương 5 ...................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
ANOVA Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai)
EFA Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
KMO Kaiser - Meyer - Olkin
MLR Multiple Linear Regression (Hồi quy bội)
Sig. Significant (Mức ý nghĩa của phép kiểm định)
SLR Simple (Hồi quy đơn)
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm phục vụ cho
thống kê khoa học xã hội)
VIF Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai)

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thống kê số lượng thang đo .....................................................................35
Bảng 3.2 Thang đo công bằng phân phối..................................................................36
Bảng 3.3 Thang đo công bằng quy trình...................................................................36
Bảng 3.4: Thang đo công bằng trong đối xử.............................................................37
Bảng 3.5: Thang đo công bằng thông tin ..................................................................37
Bảng 3.6: Thang đo sự hài lòng đối với công việc....................................................38
Bảng 3.8: Thang đo tận tâm với tổ chức ...................................................................38
Bảng 3.7 Bảng thang đo Likert 5 mức độ .................................................................39
Bảng 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu.........................................................................43
Bảng 4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha..........................................................45
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................46
Bảng 4.4: Kết quả phântích EFAcác thành phần thang đo Công bằng trong tổ chức........47
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................48
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo ............................................49
Bảng 4.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett..........................................................49
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo ............................................50
Bảng 4.9: Ma trận tương quan giữa các nhân tố .......................................................51
Bảng 4.10: Đánh giá sự phù hợp của mô hình..........................................................53
Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình .......................................................53
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội ................................................54
Bảng 4.13 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ...........................................................57
Bảng 4.14: Kiểm định độ phù hợp của mô hình .......................................................57
Bảng 4.15: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn ...............................................58
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định các giả thuyết ...........................................................61
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính........................................62
Bảng 4.18: Kiểm định Levene ..................................................................................63
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ..........................................63

9. Bảng 4.20: Kiểm định Levene ..................................................................................63
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ chuyên môn ....................64
Bảng 4.22: Kiểm định Levene ..................................................................................64
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ công tác ..........................64
Bảng 4.24: Kiểm định Levene ..................................................................................65
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác.......................65
Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo ..........................................................65
Bảng 5.2 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố công bằng thông tin......................70
Bảng 5.3 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố công bằng phân phối ....................66
Bảng 5.4 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố công bằng quy trình......................68
Bảng 5.5 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố hài lòng.........................................73

10. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009).................................21
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)........................................23
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012) ............................24
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012).............................25
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014)....................................26
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài
lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên...................................32
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu..................................................................................33
Hình 4.1 Biểu đồ phân tán của phần dư ..................................................................556
Hình 4.2 Đồ thị Histogram........................................................................................57
Hình 4.3 Biểu đồ P-P Plot .........................................................................................57
Hình 4.4 Biểu đồ phân tán của phần dư ....................................................................60
Hình 4.5 Đồ thị Histogram........................................................................................60
Hình 4.6 Biểu đồ P-P Plot .........................................................................................59

11. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích cung cấp thêm thông tin cho
lãnh đạo Đoàn về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với
công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn đang công tác tại Đoàn bộ huyện
Năm Căn.
Trên cơ sở kế thừa những kết quả nghiên cứu trước đây về tác động của công
bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán
bộ, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu. Đề tài thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xác
định các yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ
chức của cán bộ, đồng thời thực hiện hiệu chỉnh thang đo để đưa vào nghiên cứu định
lượng.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên 179 phiếu khảo sát hợp lệ. Tác giả
sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định, đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số
Cronbach’s Alpha, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khám phá
(EFA).Phân tích hồi quy tuyến tính.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 03 yếu tố của công bằng trong tổ chức
có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc theo thứ tự từ cao đến thấp là công
bằng thông tin (TT) với β =0,492, tiếp đến là yếu tố công bằng phân phối (PP) với β
=0,373, cuối cùng là công bằng quy trình (QT) với β =0,118 và sự hài lòng đối với
công việc (HL) có β =0,905 ảnh hưởng tích cực đến tận tâm với tổ chức của nhân
viên.
Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số hàm ý giúp các nhà quản lý của
Đoàn bộ huyện Năm Căn nâng cao nhận thức về sự công bằng trong tổ chức nhằm
gia tăng sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ Đoàn cơ
sở. Thực hiện sự công bằng trong tổ chức sẽ giúp cán bộ Đoàn hiểu rõ quyền lợi
cũng như trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từ đó từng thành viên sẽ được tăng
thêm động lực phấn đấu, tận tâm gắn bó và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.

12. SUMMARY OF TOPIC
The research topic is aimed with perpose providing more information to the
Youth Union leaders on the impact of fairness in the organization on the satisfaction
of the work and the dedication in organization of the Youths who are working in
Nam Can district.
Base on inheriting the previous researching results on the impact of equity in
the organization on the job satisfaction and the commitment to the organization of
officials, the author presents a research model. The research carried out qualitative
research to determine the factors affecting the satisfaction of work and dedication to
the organization of the staff, and at the same time, adjust the scale to put into
quantitative research.
The quantitative research was conducted on 179 valid questionnaires. The
author uses software SPSS v.20.0 to verify and evaluate the reliability of the scale
via Cronbach’s Alpha coefficient, verify the research model by exploratory factor
analysis (EFA). Linear regression analysis.
The results of linear regression analysis show that there are 03 elements of
equity in the organization that affect job satisfaction in order from high to low,
which is element of information (TT) with β = 0.492. Continue is a fair distribution
fair (PP) with β = 0.373, finally a fair process (QT) with β = 0.118 and job
satisfaction (HL) with β = 0.905 positively influences dedicated to the organization
of the staff.
From the analysis results, the author proposed some implications to help The
Youth Leader of Nam Can district to highen awareness about fairness in the
organization to increase satisfaction with the work and devoted to organization of
the Youth staffs at substructure organization. Implementing fairness in the
organization will help the Youth Union staff understand their rights and
responsibilities for the organization, from which each member will be motivated to
strive, dedicated longtime for organization.

13. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Để duy trì và phát triển bền vững, bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải quản lý và
sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, mà quan trọng nhất là nguồn nhân lực.
Tổ chức luôn mong muốn nhân viên phát huy năng lực của bản thân hoàn thành tốt
công việc của mình vì mục tiêu chung của tổ chức. Điều này chỉ diễn ra khi nhân
viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tâm với tổ chức cao. Một trong
những yếu tố quan trọng để nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận
tâm với tổ chức cao là tổ chức phải thực thi sự công bằng. Nhận thức của nhân viên
về công bằng và sự hài lòng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tận tâm của
nhân viên. Nhận thức về công bằng liên quan đến cách nhân viên cảm nhận mức độ
công bằng liên quan đến hiệu suất của họ và kết quả (ví dụ: đánh giá, hỗ trợ và tăng
lương). Khi nhân viên nhận thức được mức độ công bằng cao, họ càng trở nên tận
tâm với tổ chức của mình và hiệu quả hoạt động của họ tăng lên. Tuy nhiên, khi
nhân viên nghi ngờ công bằng tổ chức, họ có xu hướng mất hứng thú trong tổ chức
và họ không thể hiện sự sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu nhận thức về công bằng trong tổ chức đã được các nhà nghiên
cứu, các học giả chú ý và đã trở thành đề tài nghiên cứu thường xuyên trong lĩnh
vực tâm lý học tổ chức - công nghiệp, quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức.
Trong những năm qua, công bằng trong tổ chức đã được nghiên cứu sâu rộng trong
tâm lý học xã hội, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức bởi các nhà tâm lý học và các nhà
nghiên cứu quản lý (Bakhshi và cộng sự, 2009). Cụ thể như: nghiên cứu của
Bakhshi và cộng sự (2009) về nhận thức về công bằng trong tổ chức là yếu tố dự
đoán“sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên làm việc
trong trường cao đẳng y tế thung lũng Klang, Malaysia;“nghiên cứu của Fatt và
cộng sự (2010) về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với
công việc của nhân viên tại các công ty ở Malaysia; nghiên cứu của Mashinchi và
cộng sự (2012) về“mối“quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với
công việc của nhân viên tại Iran; Sareshkeh và cộng sự (2012) thực hiện một nghiên
cứu khảo sát tác động của nhận thức về công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối

14. 2
với công việc và tận tâm với tổ chức trong các nhân viên liên đoàn thể thao Iran;
nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức,
sự hài lòng của nhân viên và giới tính đến sự tận tâm của nhân viên tại các tổ chức
dịch vụ của Các Tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất; nghiên cứu của Rifai (2005)
về mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công
việc, sự tận tâm vì cảm xúc và hành vi công dân tổ chức của các y tá tại các bệnh
viện tư nhân ở Tây Sumatera và tỉnh Riau ở Indonesia. Kết quả nghiên cứu của tác
giả trên chỉ ra rằng mức độ nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong tổ chức
có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự tận tâm với tổ chức của
nhân viên.
Đoàn bộ huyện Năm Căn với nhiệm vụ đại diện, chăm lo và bảo vệ lợi ích hợp
pháp, chính đáng của cán bộ, đoàn viên, thanh thiếu nhi; tổ chức các hoạt động, tạo
môi trường giáo dục, rèn luyện đoàn viên, thanh thiếu nhi nhằm góp phần thực hiện
các nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội, quốc phòng, an ninh của địa
phương, đơn vị; phối hợp với chính quyền, các đoàn thể và các tổ chức kinh tế - xã
hội làm tốt công tác thanh niên, chăm lo xây dựng Đoàn, tích cực xây dựng cơ sở
Đoàn, Hội, Đội ở địa bàn dân cư, tham gia xây dựng, bảo vệ Đảng và chính quyền.
Cơ quan Huyện đoàn có 01 trụ sở chính, gồm Nhà thiếu nhi, Hội LHTN Việt Nam,
Hội đồng Đội. Cơ quan có 06 cán bộ công chức. Đầu nhiệm kỳ 2017-2022, Đoàn bộ
huyện có 13 Đoàn cơ sở, 23 chi đoàn ngành trực thuộc và 178 chi đoàn trực thuộc
đoàn cơ sở. Tuy nhiên, đến thời điểm hiện nay chỉ còn 12 Đoàn cơ sở, 14 chi đoàn
ngành trực thuộc và 154 chi đoàn trực thuộc đoàn cơ sở.
Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thị trường đã và đang phát triển
mạnh mẽ đã ảnh hưởng không nhỏ tới công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi
ở khắp mọi nơi. Mặc dù các cấp bộ Ðoàn đã có những nỗ lực nhất định, nhưng thực
tế cho thấy, ở nhiều địa phương, chất lượng hoạt động của tổ chức đoàn cơ sở vẫn là
"bài toán" khó, phức tạp. Trong đó, một số vấn đề gây ảnh hưởng tới chất lượng
hoạt động của đoàn cơ sở như: lực lượng đoàn viên, thanh niên mỏng, nội dung,
hình thức sinh hoạt chi đoàn thiếu sáng tạo. Bên cạnh đó, năng lực đội ngũ cán bộ
đoàn còn hạn chế; công tác tuyên truyền, giáo dục đoàn viên, thanh niên quá cứng

15. 3
nhắc, rập khuôn; phương thức hoạt động của tổ chức đoàn cơ sở còn hình thức,
chiếu lệ, chưa phù hợp nhu cầu, nguyện vọng của đoàn viên, thanh niên;... Hiện
nay, tại nhiều địa phương, đội ngũ cán bộ đoàn thường là kiêm nhiệm chức danh,
cho nên kinh nghiệm hoạt động còn hạn chế, thiếu kỹ năng phong trào thực tiễn.
Cùng với đó, quy trình tuyển chọn cán bộ đoàn có nhiều bất cập. Việc chọn nguồn,
đào tạo, đánh giá, đề bạt, xây dựng cán bộ đoàn "có tâm, có tầm" chưa được chú
trọng, thiếu chuyên nghiệp và không thành hệ thống. Vì vậy, nhiều cán bộ Ðoàn
không được đào tạo theo chuẩn, mà chỉ tự mày mò làm phong trào để dần tích lũy
kinh nghiệm. Trong khi đó, các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ Bí thư đoàn cơ sở lại đơn
điệu, dàn trải, nặng về lý thuyết; đội ngũ báo cáo viên kỹ năng truyền đạt còn hạn
chế, máy móc, kiến thức chưa toàn diện... Dẫn tới việc lớp bồi dưỡng trở thành "đến
hẹn lại lên", cán bộ Ðoàn sau bồi dưỡng không thể vận dụng những gì đã học vào
thực tế, chất lượng sinh hoạt của tổ chức đoàn cơ sở tiếp tục "dậm chân tại chỗ".
Thực tế cho thấy, tổ chức Ðoàn ở địa phương, đơn vị nào nhận được sự quan
tâm của cấp ủy, chính quyền, thì nơi đó hoạt động công tác Ðoàn và phong trào
thanh niên thường để lại dấu ấn sâu sắc, được nhân dân ủng hộ, tin tưởng. Tuy
nhiên, vẫn còn nhiều nơi, dù "thủ lĩnh thanh niên" có trình độ, nhiệt huyết, cống
hiến... nhưng vẫn chưa được đánh giá đúng năng lực, thậm chí bị cấp ủy coi như
"giúp việc", hay cán bộ "chạy giấy tờ". Trái với chủ trương trọng dụng nhân tài mà
Ðảng và Nhà nước luôn chú trọng, tình trạng nêu trên khiến những cán bộ đoàn,
đáng lẽ được tạo điều kiện phát triển - dần chán nản, làm cho họ cảm thấy chưa hài
lòng trong công việc và dễ xa rời tổ chức.
Xuất phát từ tình hình thực tế nêu trên, bản thân nhận thấy cần có một giải
pháp và chính sách nhân sự hiệu quả góp phần tạo sự công bằng trong tổ chức và sự
hài lòng trong công việc của cán bộ đoàn cơ sở sẽ góp phần thực hiện được một
cách hiệu quả, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị, xã hội được giao. Trên
thực tế đã có một số nghiên cứu liên quan đến công bằng trong tổ chức, sự hài lòng
đối với công việc như: “Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng
đối với công việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các tổ chức trong ngành
Ngân hàng tại TP.HCM” (Nguyễn Thị Như Ngọc, 2014); “Tác động của động lực

16. 4
phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức và kết quả
công việc của công chức trên địa bàn tỉnh Tiền Giang” (Huỳnh Văn Khoa, 2016).
Tuy nhiên, vẫn còn rất ít nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức và theo tìm hiểu của bản thân thì hiện nay chưa có nghiên cứu
về mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận
tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở trong huyện Năm Căn.
Chính vì vậy, sau khi được học tập, truyền đạt về những nội dung cơ bản của
các môn học trong chương trình, với trách nhiệm là một cán bộ Đoàn, hiện đang
công tác tại Huyện đoàn Năm Căn, bản thân đã chọn đề tài: “Ảnh hưởng của công
bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của
cán bộ Đoàn cơ sở thuộc Đoàn bộ Huyện Năm Căn” để nghiên cứu.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu cụ thể sau:
- Xác định các yếu tố thuộc về công bằng trong tổ chức tác động đến sự hài
lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của nhân viên.
- Kiểm định mô hình về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài
lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở trực thuộc
Đoàn bộ huyện Năm Căn.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp Đoàn bộ huyện Năm Căn hoạch
định các chính sách nâng cao sự công bằng trong tổ chức để Đoàn bộ huyện Năm
Căn ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thuộc công bằng trong tổ chức, sự hài lòng
đối với công việc, tận tâm với tổ chức và mối quan hệ giữa chúng.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với
công việc, tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở thuộc Đoàn bộ huyện Năm
Căn.
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ Đoàn cơ sở trực thuộc Đoàn bộ huyện Năm Căn.

17. 5
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung, thảo luận với 2 nhóm: nhóm 1 gồm 12 lãnh đạo Đoàn trực thuộc và nhóm 2
gồm 15 cán bộ đoàn cơ sở nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thành phần công
bằng trong tổ chức, thang đo các thành phần này và thang đo sự hài lòng đối với
công việc, tận tâm với tổ chức. Sau đó phỏng vấn thử 20 bí thư chi đoàn cơ sở nhằm
điều chỉnh câu từ cho phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như phù hợp với bối
cảnh của công tác Đoàn hiện nay.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi khảo sát
đến các đối tượng khảo sát. Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn
mẫu thuận tiện. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với
các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích hồi quy. Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng định các
thành phần của công bằng trong tổ chức cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo
các thành phần này ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ
chức của cán bộ đoàn cơ sở trực thuộc Đoàn bộ huyện Năm Căn.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cán bộ Đoàn trong huyện nắm bắt được các thành
phần của công bằng trong tổ chức. Nhận thức về ảnh hưởng của công bằng trong tổ
chức tác động lên sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ,
công chức là thông tin có giá trị cho các nhà quản lý. Từ đó giúp các nhà quản lý
đưa ra những giải pháp nâng cao sự công bằng trong tổ chức nhằm làm tăng sự hài
lòng và tăng tận tâm với tổ chức của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho cán bộ Đoàn trong huyện, các
nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với
công việc và tận tâm với tổ chức của người lao động.

18. 6
1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Trình bày lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên
cứu; phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm công bằng trong tổ chức (gồm
công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng
thông tin), sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức và các nghiên cứu có
liên quan.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày
phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để
khẳng định mối quan hệ các biến.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và
trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công. Ngoài ra chương
kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.
Tóm tắt Chương 1
Chương 1 trình bày tổng quan về lý do hình thành nghiên cứu, mục tiêu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu làm cơ sở cho định hướng
nghiên cứu ở các chương tiếp theo.

19. 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các
khái niệm về công bằng trong tổ chức, khái niệm sự hài lòng đối với công việc, tận
tâm với tổ chức; mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với
công việc và tận tâm với tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa
công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức; (3) Đề
xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của
công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức.
2.1 Cán bộ Đoàn
Theo quyết định Số 289-QĐ/TW ngày 08/02/2010 của Trung ương Đoàn quy
định về Quy chế áp dụng cho những đối tượng sau đây thuộc Đoàn thanh niên Cộng
sản Hồ Chí Minh (gọi tắt là cán bộ Đoàn):
Những người làm việc trong các cơ quan chuyên trách của Đoàn và trực tiếp
làm công tác đoàn, hội, đội, phong trào thanh thiếu nhi từ cấp huyện và tương
đương trở lên. Trợ lý thanh niên, cán bộ ban thanh niên trong Quân đội nhân dân;
uỷ viên ban công tác thanh niên các cấp trong Công an nhân dân.
2.2 Công bằng trong tổ chức
Công bằng có nguồn gốc từ các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau.
Nghiên cứu nhận thức về công bằng trong tổ chức đã nhận được sự chú ý của
các nhà nghiên cứu, các học giả và đã trở thành đề tài nghiên cứu thường xuyên
trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức, quản lý nhân sự và hành vi tổ chức. Trong ba
thập kỷ qua, các nhà tâm lý học và các nhà nghiên cứu về quản lý đã nghiên cứu sâu
rộng công bằng trong tổ chức trong tâm lý học xã hội, đặc biệt trong bối cảnh tổ
chức (Bakhshi và cộng sự, 2009).
Theo nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) thì Greenberg (1987) là người
đầu tiên đặt ra thuật ngữ công bằng trong tổ chức để mô tả hành vi của tổ chức và
hành vi tương ứng của người lao động với cảm giác công bằng hoặc bất công. Công
bằng trong tổ chức có thể được mô tả như sau: tập trung vào các tiền đề và kết quả
của hai loại nhận thức chủ quan: (a) sự phân chia hoặc phân bổ kết quả và (b) sự

20. 8
công bằng của các quy trình được sử dụng để xác định sự phân bố kết quả đó
(Colquitt và cộng sự, 2001).
Công bằng trong tổ chức mô tả nhận thức của các cá nhân (hoặc nhóm) về sự
công bằng trong đối xử mà họ nhận được từ một tổ chức và phản ứng hành vi của
họ đối với những nhận thức như vậy (Nadiri và Tanova, 2010).
Ibrahim và Perez (2014) nhận định lý thuyết công bằng cho rằng một người
đánh giá sự công bằng hoặc bất bình đẳng dựa trên đánh giá những đóng góp của
mình cho tổ chức (ví dụ: kiến thức và nỗ lực) và kết quả họ thực sự nhận được từ tổ
chức (ví dụ: trả lương và công nhận) so với những người khác.
Nhận thức về công bằng trong tổ chức tạo thành một khám phá quan trọng trong
việc ra quyết định của tổ chức, vì nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc, nghỉ
việc, phong cách lãnh đạo, hành vi công dân tổ chức, tận tâm với tổ chức, lòng tin, sự
hài lòng của khách hàng, hiệu suất công việc, trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Cohen-
Charash và Spector, 2001). Kim (2009) nhận thấy rằng những nhân viên nhận thức
được họ đã được đối xử công bằng bởi tổ chức của họ có khuynh hướng phát triển và
duy trì mối quan hệ cộng đồng với tổ chức. Đồng thời, khi nhân viên thấy rằng họ được
đối xử công bằng, họ có thể tận tâm nhiều hơn, tin tưởng, hài lòng và kiểm soát sự khác
biệt hơn là khi họ nhận thức được họ bị đối xử bất công.
Tóm lại, nghiên cứu này kế thừa quan điểm của tác giả Ibrahim và Perez
(2014). Như vậy, công bằng trong tổ chức là sự nhận thức của nhân viên về những
gì họ xứng đáng nhận được từ sự đóng góp của mình cho tổ chức so với những gì
họ thực sự nhận được từ tổ chức.
Các thành phần của công bằng trong tổ chức
Trong quá trình nghiên cứu đã có nhiều cuộc thảo luận diễn ra để xác định công
bằng gồm một, hai, ba hoặc bốn yếu tố thành phần, tuy nhiên, nghiên cứu tâm lý đầu
tiên về công bằng tập trung vào công bằng phân phối. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong
quá trình phân phối, sự phân phối công bằng được thiết lập khi kết quả tuân thủ các quy
tắc nội bộ như công bằng, bình đẳng, hoặc nhu cầu (Deutsch, 1975; Leventhal, 1976).
Nghiên cứu tiếp theo đã kiểm tra các quá trình dẫn đến việc ra quyết định đối với kết quả
gọi là công bằng quy trình (Thibaut và Walker, 1975). Bies và Moag (1986) đã giới

21. 9
thiệu công bằng tương tác như là một khía cạnh thứ ba của công bằng. Sau đó công bằng
tương tác đã được (Greenberg, 1993) chia thành hai yếu tố riêng biệt: công bằng trong
đối xử và công bằng thông tin (trích trong Streicher và cộng sự, 2008).
Trong các nghiên cứu của Colquitt (2001), Lee (2007), Mashinchi và cộng
sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng trong tổ chức gồm bốn
thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử,
công bằng thông tin.
Tóm lại trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của tác giả Colquitt
(2001); Lee (2007); Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014). Như
vậy, công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng
quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin.
Công bằng phân phối
Theo kết quả nghiên cứu của Colquitt và các cộng sự (2001), trước năm
1975 nghiên cứu về công bằng chủ yếu liên quan đến công bằng phân phối. Phần
lớn nghiên cứu này bắt nguồn từ nghiên cứu ban đầu của Adams (1965), người đã
sử dụng một khung lý thuyết trao đổi xã hội để đánh giá sự công bằng. Theo
Adams, những gì mọi người quan tâm không phải là mức độ tuyệt đối của các kết
quả đầu ra, mà là những kết quả đó phải công bằng. Adams gợi ý rằng một cách để
xác định liệu một kết quả có công bằng hay không là tính tỷ lệ đóng góp của một
người hoặc “đầu vào” (ví dụ như trình độ, sự nỗ lực và kinh nghiệm) vào kết quả
nhận được của một người và sau đó so sánh tỉ số đó với kết quả nhận được của
người khác. Mặc dù so sánh hai tỷ lệ đầu vào-đầu ra cho lý thuyết công bằng của
Adams một thành phần “khách quan”, rõ ràng rằng quá trình này hoàn toàn chủ
quan. Dù lý thuyết của Adams ủng hộ việc sử dụng quy tắc công bằng để xác định
tính xác thực, nhưng một số quy tắc phân bổ khác cũng đã được xác định, như bình
đẳng và nhu cầu. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các bối cảnh khác nhau, các mục
tiêu tổ chức khác nhau (ví dụ như sự hòa hợp giữa nhóm và hiệu quả công việc) và
động cơ cá nhân khác nhau (ví dụ động cơ tự lợi và động cơ vị tha) có thể thúc đẩy
việc sử dụng hoặc ưu tiên các quy tắc phân bổ nhất định. Tuy nhiên, tất cả các tiêu

22. 10
chuẩn phân bổ đều nhằm mục tiêu là đạt được công bằng phân phối; họ chỉ cố gắng
tạo ra nó thông qua việc sử dụng các quy tắc khác nhau.
Theo Zainoddin (2009), công bằng phân phối đề cập đến nhận thức về các kết
quả phù hợp với các quy tắc ngầm định để phân bổ. Tổng quát hơn, người lao động
thường phải đối mặt với việc kết quả đầu ra được hưởng của họ giảm sút trong khi
mong muốn duy trì mức đầu vào liên tục hoặc thậm chí tăng đầu vào. Việc nhận thấy
không có sự công bằng phân phối tạo ra một trạng thái cảm xúc không thoải mái. Ví
dụ, các dấu hiệu của sự căng thẳng về sinh lý đã được chứng minh cho cả những người
trả lương cao và trả lương thấp trong phòng thí nghiệm, nghĩa là mọi người sẽ cảm
thấy buồn khi nhận thấy họ không nhận được kết quả công bằng.
ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng phân phối đề cập đến sự công
bằng được nhận thức về các kết quả mà nhân viên nhận được từ tổ chức. Đó là sự
công bằng trong phân phối kết quả đầu ra. Nó phản ánh các phần thưởng, lợi ích có
giá trị tương xứng với những nỗ lực đóng góp vào tổ chức và được phân phối công
bằng giữa các nhân viên.
Theo Cohen-Charash và Spector (2001), nghiên cứu về tâm lý xã hội đã
chuyển từ việc chú ý đến việc phân bổ các kết quả thưởng (công bằng phân phối)
sang chú ý đến quá trình phân bổ các kết quả đó (công bằng quy trình), nghiên cứu
về công bằng tổ chức được cũng thay đổi tương tự. Không chỉ nhận thức về sự
công bằng của các kết quả đầu ra được xem là yếu tố quyết định duy nhất cho nhận
thức về công bằng trong tổ chức, mà nhận thức về sự công bằng của quá trình đạt
được kết quả đó cũng rất quan trọng và trong một số trường hợp thậm chí là yếu tố
quyết định quan trọng nhất của công bằng trong tổ chức.
Công bằng quy trình
Nghiên cứu của Thibaut và Walker (1975) về phản ứng của cá nhân đối với
các quy trình giải quyết tranh chấp dẫn đến sự phát triển lý thuyết công bằng quy
trình, nó liên quan đến các nhận thức về quá trình hoặc phương tiện mà theo đó
quyết định phân bổ được thực hiện. Mặc dù Thibaut và Walker (1975) đã giới thiệu
khái niệm về công bằng quy trình, nhưng nghiên cứu của họ tập trung chủ yếu vào
các phản ứng gây tranh cãi đối với các thủ tục pháp lý. Leventhal và cộng sự (1980)

23. 11
đã mở rộng khái niệm công bằng quy trình trong bối cảnh thiết lập tổ chức. Với
cách làm đó, Leventhal và các đồng nghiệp cũng mở rộng danh sách các yếu tố
quyết định của công bằng quy trình vượt ra ngoài khái niệm về kiểm soát quá trình
(trích trong Bakhshi và cộng sự, 2009).
Theo Zainoddin (2009), công bằng quy trình đề cập đến nhận thức của một
người về sự công bằng trong quá trình ra quyết định phân bổ kết quả đầu ra. Giống
như công bằng phân phối, công bằng quy trình đã được nghiên cứu chủ yếu thông
qua các khía cạnh về cấu trúc. Ví dụ, các cá nhân có thể xác định tính công bằng
bằng cách đánh giá các quy tắc thủ tục, chẳng hạn như thiên vị, tính nhất quán và
chính xác, hoặc mức độ ảnh hưởng hoặc mức độ được thể hiện ý kiến của nhân
viên trong việc xác định kết quả thực tế họ được nhận. Khi nhân viên nhận thức
rằng quyết định phân bổ kết quả đã được thực hiện một cách công bằng theo các
thủ tục chính thức của tổ chức và từ cách cư xử mà các nhà quản lý của tổ chức ban
hành, họ có thể đáp lại bằng cách thực hiện các hành vi công dân cực kỳ quan
trọng. Việc quyết định kết quả với nguyên nhân hợp lý dẫn đến nhận thức cao hơn
về sự công bằng so với khi không có minh chứng cho điều đó.
Công bằng quy trình, được định nghĩa là sự công bằng của quá trình theo đó
các kết quả được xác định (Lind và Tyler, 1988), được coi là tồn tại khi các quy
trình thể hiện một số loại nguyên tắc nhất định được chấp nhận. Lý thuyết của
Leventhal (1980) đưa ra sáu tiêu chí mà một quy trình được xem là công bằng phải
đáp ứng: (a) quy tắc nhất quán, nghĩa là quy trình phải nhất quán đối với mọi
người; (b) không thiên vị, nghĩa là phải ngăn ngừa thiên vị quyền lợi cá nhân trong
quá trình ra quyết định; (c) quy tắc chính xác, liên quan đến việc cung cấp đầy đủ
thông tin được sử dụng trong quá trình ra quyết định; (d) quy tắc điều chỉnh, nghĩa
là có cơ chế để sửa chữa những quyết định không chính xác; (e) nguyên tắc đại
diện, nêu rõ rằng các nhu cầu, giá trị và quan điểm của tất cả các bên bị ảnh hưởng
bởi quá trình ra quyết định phải được quan tâm; và (f) nguyên tắc đạo đức, theo đó
quá trình ra quyết định phải phù hợp với các giá trị đạo đức và đạo đức cơ bản
(trích trong Cohen-Charash và Spector (2001)).

24. 12
Lý thuyết động lực thúc đẩy cho thấy rằng động cơ bị ảnh hưởng bởi niềm
tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn và niềm tin rằng hiệu suất cao sẽ dẫn
đến những phần thưởng, điều này được nhân viên đánh giá cao. Như vậy, chúng ta
có thể thấy rằng nhận thức công bằng phân phối của nhân viên sẽ có ảnh hưởng đến
động lực của họ. Các nhân viên sẽ có những niềm tin và thái độ nhất định về cách
mà tổ chức sẽ đưa ra và thực hiện các quyết định. Trong những tình huống mà
những niềm tin về quy tắc để ra quyết định và việc thực hiện của lãnh đạo có sự
khác nhau, có thể dẫn đến sự bất đồng về nhận thức của nhân viên và kết quả là
nhân viên sẽ cảm thấy không thoải mái và có thể dẫn tới sự không hài lòng trong
công việc (Nadiri và Tanova, 2010).
Việc tập trung vào sự công bằng trong phân phối kết quả và các cách thức
được sử dụng để đạt được chúng đã có một tác động đáng kể trong lĩnh vực công
bằng tổ chức. Tuy nhiên, các luồng nghiên cứu này không xem xét bối cảnh tương
tác xã hội trong đó các quy trình và quyết định chính thức được thực hiện. Vì các
nhà lãnh đạo “chịu trách nhiệm” về việc ban hành các quy trình công bằng, hành vi
của họ đại diện cho một nhân tố quan trọng của công bằng. Xét điểm này, các nhà
nghiên cứu đã bắt đầu kiểm tra các khía cạnh của công bằng liên quan trong cách
đối xử. Hình thức công bằng này được gọi là “công bằng tương tác” (Tyler và Bies,
1990). Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng tương tác bao gồm hai khía
cạnh: công bằng trong đối xử và công bằng thông tin.
Công bằng trong đối xử
Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng trong đối xử phản ánh mức độ
mà mọi người được đối xử với sự lịch thiệp, sự đúng đắn và sự tôn trọng của nhà
lãnh đạo liên quan đến việc thực hiện các quy trình hoặc xác định kết quả.
Streicher và cộng sự (2008) cũng cho rằng công bằng trong đối xử đề cập tới
sự tôn trọng, sự lịch thiệp và sự đúng đắn mà những người ra quyết định đối xử với
nhân viên.
Công bằng trong đối xử được thúc đẩy khi các nhà quản lý tuân thủ hai quy
tắc công bằng cụ thể: tôn trọng và đúng đắn. Nếu các nhà quản lý có động cơ để
tiếp cận nhân viên mà họ quan tâm, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội hơn để giao

25. 13
tiếp với nhân viên một cách tôn trọng và lịch sự. Chính những cảm xúc tích cực
kèm theo động cơ tiếp cận của các nhà quản lý sẽ thúc đẩy công bằng trong đối xử
với nhân viên. Các trạng thái tình cảm tích cực có liên quan đến các hành vi hữu
ích, thân thiện hơn, đồng cảm hơn và hòa đồng hơn và ít hành vi hung hăng hơn.
Những khuynh hướng này gợi ý rằng tình cảm tích cực sẽ làm tăng sự đối xử tôn
trọng và giảm những cư xử không lịch sự. Ngược lại, ảnh hưởng tiêu cực có thể ức
chế việc tuân thủ các quy tắc lịch sự. Do vậy, các nhà quản lý có cảm giác tiêu cực
đối với nhân viên sẽ có nhiều khả năng vi phạm các quy tắc tôn trọng và hợp lý
(Scott và cộng sự, 2007). Nếu người quản lý có cách đối xử được đánh giá là tôn
trọng hoặc đúng đắn sẽ làm cho nhân viên nhận thức về sự đối xử công bằng
(Colquitt, 2001).
Công bằng thông tin
Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng thông tin tập trung vào những
lời giải thích được cung cấp cho nhân viên để chuyển tải thông tin về lý do tại sao
quy trình được sử dụng theo một cách nhất định hoặc tại sao kết quả được phân
phối theo một cách nhất định.
Scott và cộng sự (2007) chỉ ra rằng công bằng thông tin được thúc đẩy khi
các nhà quản lý tuân thủ hai nguyên tắc công bằng cụ thể: cung cấp thông tin chính
xác và trung thực. Khi các nhà quản lý có động lực để tiếp cận nhân viên mà họ
xem là có những quan điểm tích cực, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội hơn để
chia sẻ thông tin. Những quan điểm tích cực gắn liền với động lực tiếp cận của các
nhà quản lý cũng tạo điều kiện cho việc tuân thủ công bằng thông tin. Quan niệm
này phù hợp với nghiên cứu về sự thu hút giữa các cá nhân, đã chứng minh rằng
các cá nhân chia sẻ thêm thông tin với những người mà họ bị thu hút. Tương tự như
vậy, nghiên cứu tâm lý cách biệt đã cho thấy rằng các cá nhân cố gắng để tránh
những người gây ra những cảm xúc tiêu cực. Cá nhân có thể cách xa những người
khác theo nhiều cách, bao gồm tránh sự tham gia, bỏ qua người khác, và tham gia
lừa dối.
Điều quan trọng đối với các tổ chức là đảm bảo rằng họ truyền đạt thông tin
liên quan đến nhân viên. Sự cải thiện nhận thức về công bằng thông tin cũng như

26. 14
công bằng quy trình thông qua thông tin được truyền đạt bởi các cấp quản lý và bởi
các chính sách và thực tiễn của tổ chức. Một khía cạnh khác là giao tiếp hai chiều
để xác định nhu cầu, mong muốn và mong đợi của nhân viên, giúp họ đạt được mục
đích và mục tiêu, nhận ra thành quả và năng lực của họ (Tang và cộng sự, 1996,
trích trong Fatt và cộng sự, 2010).
2.3 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên
2.3.1 Khái niệm
Theo nghiên cứu của Coomber và Barriball (2007), sự hài lòng trong công
việc được xem xét trong các nghiên cứu thực nghiệm như một cảm giác tổng thể về
công việc, hoặc như thái độ liên quan về các khía cạnh khác nhau của công việc.
Cách tiếp cận tổng thể để đo lường được sử dụng khi quan tâm là trong thái độ tổng
thể cho công việc. Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận khía cạnh có thể xác định
những khía cạnh cụ thể của công việc là tạo ra sự hài lòng hoặc sự không hài lòng
cho cá nhân và do đó rất quan trọng trong việc xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
Các khía cạnh của sự hài lòng công việc có thể liên quan đến bất kỳ khía cạnh nào
của công việc và những khía cạnh đó được đánh giá thường xuyên bao gồm trả
lương, đồng nghiệp, người quản lý, các yếu tố tổ chức và môi trường làm việc.
Herzberg (1966) xác định các yếu tố duy trì và thúc đẩy liên quan đến thái độ của
nhân viên để làm việc: yếu tố duy trì như trả lương và các khoản lợi ích liên quan,
chính sách tổ chức và môi trường làm việc; các yếu tố thúc đẩy bao gồm sự công
nhận, thành tựu và sự tự thỏa mãn (trích trong Coomber và Barriball, 2007).
Theo Saari và Judge (2004) sự hài lòng đối với công việc là trạng thái hài lòng
hoặc cảm xúc tích cực từ sự đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một
người. Vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm là sự hài lòng của nhân viên, những
người tin rằng một tổ chức có trách nhiệm cung cấp cho nhân viên những công việc
đầy thách thức và những phần thưởng xứng đáng.
Nadiri và Tanova (2010) cho rằng sự hài lòng đối với công việc là phản ứng
cảm xúc tích cực của cá nhân đối với công việc. Sự hài lòng đối với công việc có
một thành phần cảm xúc, nghĩa là cảm giác hài lòng, và một thành phần nhận thức,
đó là đánh giá xem công việc có đáp ứng được mong đợi của nhân viên hay không.

27. 15
Về phương pháp luận, chúng ta có thể xác định sự hài lòng công việc như một phản
ứng rõ ràng của nhân viên đối với một công việc, dựa trên sự so sánh giữa kết quả
thực tế và kết quả mong muốn. Sự hài lòng đối với công việc là thái độ của nhân
viên đối với công việc của họ và các tổ chức mà họ đang làm công việc này. Do đó,
đánh giá của một cá nhân về mức độ mà công việc đó làm thỏa mãn giá trị về công
việc của một người có thể tạo ra một trạng thái cảm xúc tích cực về sự hài lòng
(Mashinchi và cộng sự, 2012).
Tóm lại, trong nghiên cứu tác giả đồng tình với quan điểm của Mashinchi và
cộng sự (2012). Như vậy, sự hài lòng đối với công việc là nhận thức của cá nhân về
mối quan hệ giữa những gì cá nhân mong đợi từ công việc và những gì nhận được
từ công việc. Sự hài lòng đối với công việc rất quan trọng để duy trì và thu hút nhân
viên có đủ năng lực.
2.3.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc của nhân viên
Sự hài lòng đối với công việc đã được nghiên cứu rộng rãi trong bốn thập kỷ
qua trong nghiên cứu về tổ chức. Sự hài lòng đối với công việc đã được xác định và
đo lường như một cấu trúc tổng thể và như là một khái niệm có nhiều khía cạnh.
Theo quan điểm của Agho và cộng sự (1992), các khía cạnh của sự hài lòng
đối với công việc bao gồm trả lương, đồng nghiệp, người giám sát, các yếu tố tổ
chức và môi trường làm việc. Sự gắn kết trong nhóm, mối quan hệ của nhân viên
với bạn bè thân thiết trong đơn vị làm việc trực tiếp của họ dường như ảnh hưởng
đến sự hài lòng công việc tích cực của nhân viên.
Nghiên cứu của Kim và cộng sự (2009) cho rằng sự hài lòng đối với công việc
gồm yếu tố bên trong (ví dụ như yêu thích công việc, niềm tự hào, cơ hội phát triển
cá nhân) và các yếu tố bên ngoài (ví dụ như phần thưởng, lương, phúc lợi) có liên
quan đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Sự hài lòng đối với công việc
giúp cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, mối quan hệ với nhân viên khác, và
tận tâm với tổ chức.
Sự hài lòng đối với công việc thường được công nhận là một cấu trúc đa diện
bao gồm cảm giác của nhân viên về các yếu tố công việc bên trong và bên ngoài.
Nó bao gồm các khía cạnh cụ thể về sự hài lòng liên quan đến việc trả lương, phúc

28. 16
lợi, thăng tiến, điều kiện làm việc, quản lý, thực tiễn tổ chức và mối quan hệ với
đồng nghiệp. Hơn nữa, nhiều nhân viên hài lòng hơn có nhiều hoạt động sáng tạo
trong cải tiến chất lượng liên tục và tham gia nhiều hơn vào việc ra quyết định trong
các tổ chức (Mashinchi và cộng sự, 2012).
Tóm lại, trong nghiên cứu tác giả đồng tình với quan điểm của Kim và cộng
sự (2009) và Mashinchi và cộng sự (2012). Như vậy, sự hài lòng đối với công việc
bao gồm các khía cạnh liên quan đến tiền lương, phúc lợi, cơ hội phát triển cá nhân,
môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý.
2.4 Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công
việc của nhân viên
Công bằng trong tổ chức là chìa khóa cho sự hài lòng đối với công việc, là một
yêu cầu cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nhận thức về công bằng trong tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc
phát triển tận tâm với tổ chức và sự hài lòng trong công việc. Những người nhận
thức có sự công bằng trong tổ chức sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của họ, gắn
bó nhiều hơn vào công việc, ít xảy ra khả năng rời bỏ tổ chức. Các nhà quản trị cần
quan tâm đến mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng trong tổ chức và thái độ
làm việc và sự hình thành nhận thức về công bằng của nhân viên. Với những hiểu
biết sâu về cách quản lý nhân viên bằng cách sử dụng quan điểm công bằng trong tổ
chức, người quản lý định hướng được thái độ và hành vi phản ứng mang tính tích
cực của nhân viên. Công bằng trong tổ chức giúp giữ chân nhân viên giỏi, tăng sự
tận tâm và sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, giảm ý định nghỉ việc và
cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên (Bakhshi và cộng sự, 2009).
Nhân viên sẽ hài lòng hơn khi họ cảm thấy họ đã được khen thưởng một cách
công bằng cho công việc họ đã làm bằng cách đảm bảo những phần thưởng này là
vì những đóng góp thực sự của họ cho tổ chức và phù hợp với chính sách thưởng.
Phần thưởng có thể bao gồm nhiều lợi ích và điều kiện khác ngoài lợi ích về tài
chính. Các nhân viên có sự hài lòng trong công việc cao hơn cảm thấy rất quan
trọng vì họ tin rằng tổ chức sẽ có tương lai tốt đẹp về lâu dài và sẽ quan tâm đến

29. 17
chất lượng công việc của họ; do đó, họ sẽ hài lòng với công việc hơn, tỷ lệ duy trì
cao hơn và có xu hướng có năng suất cao hơn (Mashinchi và cộng sự, 2012).
Công bằng trong tổ chức có mối quan hệ tích cực đến sự hài lòng đối với công
việc của nhân viên đã được nhiều nghiên cứu chứng minh (Rifai, 2005; Bakhshi và
cộng sự, 2009; Fatt và cộng sự, 2010; Najafi và cộng sự, 2011; Mashinchi và cộng
sự, 2012; Sareshkeh và cộng sự, 2012; Ibrahim và Perez, 2014).
Các tổ chức không quan tâm đến yếu tố công bằng có thể dẫn đến các kết quả
tiêu cực, không tuân thủ các quy tắc và quy trình, và trong một số trường hợp, sự
hài lòng thấp hơn. Do đó, việc nâng cao nhận thức của nhân viên về công bằng
trong tổ chức là chìa khóa cho sự hài lòng đối với công việc, làm cho nhân viên gắn
bó với tổ chức hơn và nỗ lực hoàn thành mục tiêu của tổ chức, là một yêu cầu cơ
bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp cho tổ chức phát triển lâu dài.
2.5 Tận tâm với tổ chức
2.5.1 Khái niệm
Tận tâm với tổ chức được xác định là một yếu tố quan trọng trong việc hiểu và
giải thích các hành vi liên quan đến công việc của nhân viên trong tổ chức. Trong
nhiều năm qua, yếu tố tận tâm được định nghĩa và đo lường bằng nhiều cách khác
nhau.
Tận tâm với tổ chức được định nghĩa như là một mối quan hệ chặt chẽ của một
cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; tận tâm với tổ chức là
trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979; Meyer
và Allen, 1990, trích trong Meyer và Herscovitch, 2001).
Theo Allen và Meyer (1996), tận tâm với tổ chức có thể được định nghĩa
chung như một mối liên hệ tâm lý giữa người lao động và tổ chức của mình dẫn đến
ít xảy ra khả năng nhân viên rời khỏi tổ chức.
Nghiên cứu của Zainoddin (2009) cho rằng tận tâm với tổ chức là một thái độ
trung thành với tổ chức được thể hiện bởi nhân viên. Nó bắt nguồn từ sự tin tưởng
của nhân viên rằng các mục đích, mục tiêu và giá trị của tổ chức là phù hợp với
chính họ.

30. 18
Còn theo Najafi và cộng sự (2011), tận tâm với tổ chức đề cập đến niềm tin
của nhân viên vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, mong muốn duy trì thành
viên của tổ chức và trung thành với tổ chức. Tận tâm với tổ chức là một đáp ứng
tình cảm đối với toàn bộ tổ chức và mức độ gắn bó hoặc lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức. Trên thực tế, tận tâm vì cảm xúc, tận tâm duy trì và tận tâm có
tính văn hóa thể hiện các trạng thái tâm lý có ý nghĩa về việc liệu một nhân viên có
còn ở trong một tổ chức hay không. Tận tâm với tổ chức không chỉ làm tăng sự
thành công trong một vai trò nhất định của nhân viên, mà còn khuyến khích cá nhân
đạt được nhiều hành động tự nguyện cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức và giảm tỷ
lệ vắng mặt, tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất tổ chức.
Tóm lại trong nghiên cứu này, tác giả đồng tình với quan điểm của Zainoddin
(2009), Najafi và cộng sự (2011). Như vậy, tận tâm với tổ chức đề cập đến niềm tin
của nhân viên vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, mong muốn duy trì thành
viên của tổ chức và trung thành với tổ chức.
2.5.2 Đo lường tận tâm với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về tận tâm với tổ chức
nên khái niệm tận tâm với tổ chức được đo lường bằng những thành phần khác
nhau.
Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm: (1) Sự tận
tâm vì cảm xúc (Affective commitment): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức; (2) Sự tận tâm vì duy trì (Continuance commitment): nhân viên
nhận thấy sẽ mất mát khi rời khỏi tổ chức; (3) Sự tận tâm có tính chất văn hóa
(Normative commitment): nhân viên cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục với công việc.
Còn Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần của sự tận tâm gồm: (1) Sự
tận tâm vì cảm xúc (Affective commitment): mức độ mà cá nhân gắn kết về mặt
tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, tình cảm với tổ
chức, sự nhiệt tình, cảm thấy thuộc về tổ chức, cảm thấy sự thật lòng, sự hài lòng
với tổ chức...; (2) Sự tận tâm vì duy trì (Continuance commitment): mức độ mà cá
nhân cảm thấy gắn chặt với tổ chức vì họ cảm thấy có sự mất mát nếu đi khỏi tổ
chức; (3) Sự tận tâm vì đạo đức (Moral commitment): mức độ mà cá nhân gắn kết

31. 19
về mặt tâm lý với tổ chức thông qua sự đồng thuận với mục tiêu, giá trị và sứ mạng
của tổ chức (trích trong Meyer và Herscovitch, 2001).
Theo quan điểm của Allen và Meyer (1996) về tận tâm của nhân viên với tổ
chức, mối liên hệ tâm lý giữa nhân viên và tổ chức có thể có ba hình thức khá riêng
biệt, mỗi trong số đó được đưa ra một cách gọi phân biệt.
Tận tâm vì cảm xúc đề cập đến việc đồng nhất, tham gia và gắn kết tình cảm
với tổ chức. Vì vậy, nhân viên với tận tâm vì cảm xúc mạnh mẽ ở lại với tổ chức
bởi vì họ muốn làm như vậy.
Tận tâm vì duy trì đề cập đến tận tâm dựa trên sự thừa nhận của nhân viên về
những mất mát khi rời khỏi tổ chức. Nhân viên với tận tâm vì duy trì mạnh mẽ, sẽ
vẫn ở lại với tổ chức bởi vì họ phải làm như vậy.
Cuối cùng, tận tâm có tính chất văn hóa liên quan đến sự tận tâm dựa trên một
cảm giác có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Các nhân viên có tận tâm có tính chất
văn hóa mạnh mẽ vẫn còn ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ nên làm như vậy.
Như vậy có thể thấy, cả ba thành phần của tận tâm đều có những hàm ý đơn
giản về việc ở lại (hoặc rời khỏi) tổ chức, nhưng ngoài những điều đó thì các khái
niệm khá khác biệt với nhau.
Qua nghiên cứu, Ibrahim và Perez (2014) đã rút ra nhận xét: trong các cuộc
thảo luận của các tác giả Dunham và cộng sự (1994); Shore và cộng sự (1995); Ko
và cộng sự (1997) cho thấy trong mối liên hệ mang tính chất về tinh thần thì tận tâm
vì cảm xúc có độ tin cậy và giá trị cao hơn cả. Theo đó, Ibrahim và Perez (2014) đã
sử dụng thành phần tận tâm vì cảm xúc như là yếu tố duy nhất của tận tâm với tổ
chức. Họ kết luận rằng sự hài lòng với công việc có ảnh hưởng đáng kể đối với tận
tâm với tổ chức.
Kim (2005); Andrews và cộng sự (2008), cũng lập luận rằng các kết quả thực
nghiệm hỗ trợ tầm quan trọng của tận tâm vì cảm xúc trong các tổ chức công. Tận
tâm của nhân viên khu vực công chủ yếu dựa trên sự gắn kết tình cảm, sự dấn thân
và tham gia vào các tổ chức công của họ. Vì vậy, các tác giả đã cho rằng chỉ có tận
tâm vì cảm xúc mới ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức.

32. 20
Từ kết quả nghiên cứu và lập luận của các tác giả nêu trên, trong nghiên cứu
này, tác giả sẽ kế thừa thành phần tận tâm vì cảm xúc từ nghiên cứu của Ibrahim và
Perez (2014) để đo lường mức độ tận tâm với tổ chức của nhân viên.
2.6 Mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức
của nhân viên
Theo nghiên cứu của Najafi và cộng sự (2011): sự hài lòng đối với công việc
và tận tâm với tổ chức đều phản ánh một đánh giá tích cực về công việc. Mối quan
hệ giữa sự hài lòng công việc và tận tâm với tổ chức đã được nghiên cứu trong quản
lý. Người ta cho rằng sự hài lòng và tận tâm với tổ chức có liên quan nhưng có sự
khác biệt, trong đó tận tâm là một phản ứng có hiệu quả đối với toàn bộ tổ chức,
trong khi sự hài lòng trong công việc thể hiện một phản ứng tình cảm đối với các
khía cạnh cụ thể của công việc (Udo và cộng sự, 1997; Lum và cộng sự, 1998). Các
nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng đối với công việc là một yếu tố quyết định
sự tận tâm với tổ chức (Yang và Chang, 2007). Mowday và cộng sự (1982) cũng chỉ
ra rằng sự hài lòng đối với công việc là một biến tiền đề cho sự tận tâm với tổ chức.
Những nhân viên có tính tận tâm sẽ có nhiều khả năng thực hiện vượt ra ngoài
nhiệm vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và họ có động lực để làm việc hết sức
mình. Những đặc điểm này rất quan trọng cho sự gắn bó của khách hàng, tăng
trưởng doanh thu và sự phát triển của tổ chức. Những nhân viên có tính tận tâm vẫn
duy trì công việc ở tổ chức lâu hơn, từ chối lời đề nghị việc làm cạnh tranh hơn,
không tích cực tìm việc khác và giới thiệu tổ chức với người khác như là một nơi tốt
để làm việc. Các tổ chức giữ được nhân viên lâu dài sẽ không cần thêm chi phí để
đào tạo nhân viên mới. Các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý có
thể giảm nhân viên nghỉ việc vì các yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự hài lòng của
nhân viên và tận tâm phần lớn nằm trong quyền hạn trực tiếp và kiểm soát của
người quản lý. Điều này bao gồm việc công nhận, trao đổi thường xuyên và đảm
bảo bồi thường công bằng phản ánh sự đóng góp và giá trị của nhân viên đối với tổ
chức (Fatt và cộng sự, 2010).
Meyer và cộng sự (1993) gợi ý rằng một người có tận tâm vì cảm xúc có thể
có nhiều khả năng hơn người không gắn bó với tổ chức trong việc phát triển nghề

33. 21
nghiệp, kết nối và tham gia các hiệp hội có liên quan. Allen và Meyer (1996) cho
rằng tận tâm vì cảm xúc là hình thức tận tâm mong muốn nhất và là điều mà tổ chức
có nhiều khả năng muốn thấm nhuần trong nhân viên của họ. Điều đó cho thấy rằng
khi nhân viên hài lòng với công việc trong tổ chức, họ sẽ gắn bó tình cảm nhiều hơn
với tổ chức của mình. Một khi người nhân viên có tận tâm vì cảm xúc cao với tổ
chức thì bản thân người nhân viên sẽ tự hào với nghề nghiệp của mình, dấn thân vào
công việc, mong muốn đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.
Trong một nghiên cứu năm 2002, Meyer và cộng sự đã chứng minh sự tương
quan mạnh mẽ giữa tận tâm vì cảm xúc với các biến sự hài lòng đối với công việc,
sự tham gia vào công việc và tận tâm nghề nghiệp. Sự tương quan này mạnh mẽ
đáng kể hơn so với tương quan giữa tận tâm vì duy trì và tận tâm có tính văn hóa
đối với các biến trên. Trong đó mối quan hệ mạnh mẽ nhất liên quan đến tận tâm vì
cảm xúc là sự hài lòng đối với công việc.
2.7 Các nghiên cứu trước có liên quan
2.7.1 Nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)
Nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) đã thực hiện nghiên cứu nhận thức
về công bằng tổ chức (gồm hai thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy
trình), sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên làm việc
trong trường cao đẳng y tế ở thung lũng Klang, Malaysia.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)
Nguồn: Bakhshi và cộng sự (2009)
Công bằng
Phân phối
Sự hài lòng
đối với công
việc
Công bằng
quy trình Tận tâm với
tổ chức

34. 22
Nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) thu thập dữ liệu thông qua khảo sát
128 nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế ở thung lũng Klang, Malaysia.
Phân tích hồi quy của các dữ liệu thu được chỉ ra rằng, công bằng phân phối có liên
quan đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc trong khi công bằng quy trình đã
không được tìm thấy có liên quan đáng kể với sự hài lòng đối với công việc. Cả
công bằng phân phối lẫn công bằng quy trình đều có liên quan đáng kể đến cam kết
với tổ chức.
Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) cho thấy
nhận thức về công bằng tổ chức có vai trò quan trọng trong việc phát triển cam kết
với tổ chức và sự hài lòng trong công việc. Nhận thức về công bằng tổ chức dự kiến
sẽ tương quan đáng kể với sự hài lòng đối với công việc và cam kết với tổ chức.
Những người nhận thức có sự công bằng trong tổ chức thì có nhiều khả năng cảm
thấy hài lòng với công việc của họ và ít có khả năng rời khỏi tổ chức và cảm thấy
gắn bó nhiều hơn vào công việc của họ. Nghiên cứu cung cấp cho các quản trị viên
và các nhà hoạch định chính sách những hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa nhận
thức về công bằng tổ chức và thái độ làm việc và sự hình thành nhận thức về công
bằng của nhân viên. Và với những hiểu biết sâu về cách quản lý nhân viên thông
qua sử dụng quan điểm công bằng tổ chức, người quan lý định hướng được thái độ
và hành vi phản ứng mang tính tích cực của nhân viên. Nghiên cứu nhóm tác giả
Bakhshi và cộng sự (2009) sẽ giúp họ hiểu rõ hơn cách giữ chân nhân viên giỏi,
tăng sự cam kết và sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, giảm ý định
nghỉ việc và cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên.
2.7.2 Nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)
Các tác giả Fatt và cộng sự (2010) đã thực hiện nghiên cứu nhằm phân tích tác
động của công bằng tổ chức (bao gồm hai thành phần, đó là công bằng phân phối và
công bằng quy trình) đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, tận tâm với tổ
chức và ý định nghỉ việc tại các công ty ở Malaysia.

35. 23
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)
Nguồn: Fatt và cộng sự (2010)
Nghiên cứu của các tác giả Fatt và cộng sự (2010) đã khảo sát 300 nhân viên
làm việc cho các công ty nhỏ và trung bình ở Malaysia. Mẫu gồm các nhân viên
quản lý và không quản lý đã tự nguyện tham gia vào nghiên cứu này. Phân tích hồi
quy đã được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu các tác giả Fatt và cộng sự (2010) chỉ ra rằng, nhận thức
của nhân viên về sự công bằng đối với cách thức được sử dụng để xác định kết quả
(công bằng quy trình) và sự công bằng đối với kết quả mà nhân viên nhận được
(công bằng phân phối) có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự
tận tâm với tổ chức của nhân viên trong khi làm giảm ý định nghỉ việc. Do đó, các
tổ chức có cách tiếp cận chủ động để hiểu nhận thức của nhân viên về công bằng
phân phối và thủ tục, và tạo ra môi trường làm việc thích hợp có thể thu được lợi
ích bao gồm cả chi phí liên quan đến việc giữ chân nhân viên.
2.7.3 Nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)
Năm 2012, nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự thực hiện nghiên cứu “Tác
động của nhận thức về công bằng tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận
tâm với tổ chức: nghiên cứu trường hợp liên đoàn thể thao Iran”.
Công bằng
Phân phối
Sự hài lòng
đối với công
việc
Tận tâm với
tổ chức
Công bằng
Quy trình
Ý định nghỉ
việc

36. 24
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)
Nguồn: Sareshkeh và cộng sự (2012)
Nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự (2012) thu thập dữ liệu thông qua việc
khảo sát 200 nhân viên làm việc tại liên đoàn thể thao Iran. Phương pháp phân tích
đường dẫn sử dụng phần mềm SPSS được sử dụng để kiểm tra mô hình nghiên cứu,
một phương pháp thay thế được phát triển bởi Wright (1934) dựa trên phân tích hồi
quy đơn giản và hồi quy đa biến.
Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự (2012) chỉ ra rằng,
công bằng quy trình có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc.
Ngoài ra, công bằng phân phối và công bằng tương tác có ảnh hưởng trực tiếp đến
tận tâm với tổ chức nhưng với hiệu quả không phải là ngẫu nhiên, hiệu quả cuối
cùng là công bằng phân phối tăng lên và công bằng tương tác giảm xuống. Các mối
quan hệ khác không đáng kể. Bên cạnh đó, với kết quả hồi quy nhiều lần, các khía
cạnh của công bằng trong tổ chức dự đoán cho tận tâm với tổ chức và sự hài lòng
đối với công việc.
2.7.4 Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012)
Các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa công
bằng tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Công ty Sản xuất Đồ
gỗ tại Iran. Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức bao
gồm: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, và công
bằng thông tin với sự hài lòng đối với công việc của nhân viên.
Công bằng
Phân phối
Công bằng
Quy trình
Sự hài lòng
đối với công
việc
Công bằng
Tương tác
Tận tâm với
tổ chức

37. 25
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012)
Nguồn: Mashinchi và cộng sự (2012)
Các dữ liệu mà các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) thu thập thông qua
việc khảo sát 250 nhân viên của Công ty Sản xuất Đồ gỗ theo phương pháp ngẫu
nhiên phân tầng.
Kết quả nghiên cứu của các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) cho thấy rằng
tất cả các khía cạnh của công bằng trong tổ chức tương quan tích cực với sự hài
lòng đối với công việc. Thực tế này ngụ ý rằng sự hài lòng đối với công việc có thể
phụ thuộc trực tiếp vào cảm nhận của nhân viên về mức độ công bằng trong tổ
chức. Phát hiện của các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) cũng phản ánh công
bằng trong tổ chức là tiền đề cho sự hài lòng đối với công việc. Những kết quả này
chứng minh rằng các tổ chức và các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến hành vi của
nhân viên. Xây dựng nhận thức về công bằng trong tổ chức có thể mang lại lợi ích
cho một tổ chức bằng cách giảm đi sự vắng mặt và nghỉ việc của nhân viên. Các tổ
chức không quan tâm đến công bằng quy trình sẽ gặp rủi ro trong việc ra quyết định
tiêu cực đối với kết quả của tổ chức, không tuân thủ các quy tắc và thủ tục, và trong
một số trường hợp, làm giảm sự hài lòng. Do đó, việc nâng cao nhận thức công
bằng trong tổ chức của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự hài lòng đối với công
việc.
2.7.5 Nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014)
Công bằng
Phân phối
Công bằng
Quy trình
Công bằng
Trong đối
xử
Công bằng
Thông tin
Sự hài lòng
đối với công
việc

38. 26
Năm 2014, Ibrahim và Perez đã thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của công
bằng trong tổ chức, sự hài lòng của nhân viên và giới tính đến tận tâm với tổ chức
của nhân viên: nghiên cứu trường hợp Các Tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất”.
Nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) đã sử dụng một bảng hỏi cho mẫu
ngẫu nhiên 174 nhân viên làm việc trong 28 tổ chức dịch vụ khác nhau tại Các Tiểu
vương quốc Ả Rập thống nhất. Tác giả sử dụng thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy
và kỹ thuật hồi quy để phân tích dữ liệu.
Ibrahim và Perez (2014) đã sử dụng khái niệm công bằng trong tổ chức gồm
ba thành phần (công bằng phân phối, công bằng quy trình, và công bằng tương tác).
Từ kết quả của các nhà nghiên cứu trước cho thấy tận tâm vì cảm xúc có độ tin cậy
và giá trị cao, nên theo đó, trong nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng thành phần
tận tâm vì cảm xúc như là yếu tố duy nhất của tận tâm với tổ chức.
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014)
Nguồn: Ibrahim và Perez (2014)
Kết quả nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) cho thấy nhận thức về công
bằng tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên và sự hài
Công bằng
Phân phối
Công bằng
Quy trình
Công bằng
Tương tác
Sự hài lòng
đối với công
việc
Tận tâm với
tổ chức
Đặc điểm
cá nhân

39. 27
lòng đối với công việc của nhân viên có ảnh hưởng đến tận tâm với tổ chức. Ngoài
ra, giới tính, quốc tịch và nhiệm kỳ làm việc của nhân viên không ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến sự hài lòng.
2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Các nghiên cứu trên mặc dù có nhiều cách tiếp cận ở các lĩnh vực, thời gian,
không gia và các quốc gia khác nhau, nhưng kết quả đều cho thấy có các yếu tố ảnh
hưởng tích cực của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và sự
tận tâm với tổ chức của cán bộ Đoàn cơ sở thuộc Đoàn bộ Huyện Năm Căn.
Nghiên cứu tâm lý đầu tiên về công bằng tập trung vào công bằng phân phối.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong quá trình phân phối, sự phân phối công bằng được
thiết lập khi kết quả tuân thủ các quy tắc nội bộ như công bằng, bình đẳng, hoặc nhu
cầu (Deutsch, 1975; Leventhal, 1976). Nghiên cứu tiếp theo đã kiểm tra các quá
trình dẫn đến việc ra quyết định đối với kết quả gọi là công bằng quy trình (Thibaut
và Walker, 1975). Bies và Moag (1986) đã giới thiệu công bằng tương tác như là
một khía cạnh thứ ba của công bằng. Sau đó công bằng tương tác đã được
(Greenberg, 1993) chia thành hai yếu tố riêng biệt: công bằng trong đối xử và công
bằng thông tin (trích trong Streicher và cộng sự, 2008).
Trong các nghiên cứu của Colquitt (2001), Lee (2007), Mashinchi và cộng sự
(2012) và ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng trong tổ chức gồm bốn thành
phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công
bằng thông tin.
Trong nghiên cứu này, tác giả tổng hợp và kế thừa quan điểm của tác giả
Colquitt (2001); Lee (2007); Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela
(2014) và đề xuất công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân
phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin.
Cụ thể là:
Công bằng phân phối đề cập đến sự công bằng được nhận thức về các kết quả
mà nhân viên nhận được từ tổ chức (Zainoddin, 2009; ElDinAboul-Ela, 2014). Nó
phản ánh các phần thưởng, lợi ích có giá trị tương xứng (đầu ra-kết quả) với những
nỗ lực đóng góp vào tổ chức (đầu vào ví dụ như trình độ, sự nỗ lực và kinh nghiệm)

40. 28
được phân phối công bằng giữa các nhân viên (Mashinchi và cộng sự, 2012;
ElDinAboul-Ela, 2014). Việc nhận thấy không có sự công bằng phân phối tạo ra
một trạng thái cảm xúc không thoải mái, nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy không hài
lòng khi nhận thấy họ không nhận được kết quả công bằng (Zainoddin, 2009;
Sareshkeh và cộng sự, 2012).
Khi khảo sát mối liên hệ giữa công bằng, sự hài lòng và hiệu suất tại nơi làm
việc, Suliman (2007) đã kết luận công bằng phân phối và sự hài lòng đối với công
việc có một mối tương quan cao. Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý nên chú ý
tới việc phân công công việc, trách nhiệm, phần thưởng phải có sự tương đồng giữa
các nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) cũng cho thấy
công bằng phân phối có liên quan đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc.
Công bằng phân phối có một tác động mạnh mẽ, đáng kể và tích cực đến sự
hài lòng. Vì vậy, các tổ chức nên thận trọng trong việc phân phối kết quả đầu ra (cả
về vật chất và tinh thần) khi nhân viên có xu hướng liên kết sự công bằng của quá
trình phân phối với cảm giác hài lòng của họ, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
cảm giác hài lòng tổng thể đối với công việc của nhân viên. Không công bằng trong
quá trình phân phối sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ hài lòng giữa các nhân viên
(ElDinAboul-Ela, 2014).
Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012); Ibrahim và Perez (2014) cũng
có cùng nhận định công bằng phân phối có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối
với công việc của nhân viên. Vì vậy giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H1: Công bằng phân phối có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng
đối với công việc của nhân viên.
Công bằng quy trình liên quan đến nhận thức của một người về sự công bằng
trong quá trình ra quyết định phân bổ kết quả đầu ra (Sareshkeh và cộng sự 2012).
Khi nhân viên nhận thức rằng quyết định phân bổ kết quả đã được thực hiện một
cách công bằng theo các thủ tục chính thức của tổ chức, các nhà quản lý sử dụng
thông tin chính xác theo các quy tắc đạo đức và không thiên vị, nhân viên có thể
đáp lại bằng cách thực hiện các hành vi công dân cực kỳ quan trọng (Zainoddin,
2009).

41. 29
Kết quả nghiên cứu Fatt và cộng sự (2010) chỉ ra rằng, nhận thức của nhân
viên về sự công bằng đối với cách thức được sử dụng để xác định kết quả (công
bằng quy trình) và sự công bằng đối với kết quả mà nhân viên nhận được (công
bằng phân phối) có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự cam
với kết tổ chức của nhân viên trong khi làm giảm ý định nghỉ việc. Kết quả nghiên
cứu Sareshkeh và cộng sự (2012) chứng minh rằng, công bằng quy trình có ảnh
hưởng trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc.
Việc quyết định kết quả với nguyên nhân hợp lý dẫn đến nhận thức cao hơn về
sự công bằng so với khi không có minh chứng cho điều đó. Nếu các cách thức và
quy trình tổ chức được nhìn nhận là công bằng, nhân viên sẽ được hài lòng hơn, sẵn
sàng chấp nhận các giải pháp của quy trình đó, và có nhiều khả năng hình thành thái
độ tích cực về tổ chức (Mashinchi và cộng sự, 2012).
Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012); Ibrahim và Perez (2014) đã chỉ
ra công bằng quy trình có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên. Vì vậy giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H2: Công bằng quy trình có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng
đối với công việc của nhân viên.
Công bằng trong đối xử phản ánh mức độ mà mọi người được đối xử với sự
lịch thiệp, sự đúng đắn và sự tôn trọng của nhà lãnh đạo liên quan đến việc thực
hiện các quy trình hoặc xác định kết quả (Colquitt và cộng sự, 2001; Streicher và
cộng sự, 2008).
Nghiên cứu của ElDinAboul-Ela (2014) chỉ ra rằng nhận thức của nhân viên
về chất lượng trong cách đối xử của người quản lý dẫn đến việc định hình sự hài
lòng đối với công việc của họ. Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải
đánh giá và phát triển cách quản lý mối quan hệ của họ với nhân viên, có thể bao
gồm cách họ hành động và thấu hiểu với cấp dưới, mức độ tôn trọng và tin tưởng,
giải quyết xung đột, và/hoặc hiểu nhầm.
Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012) đã chứng minh công bằng trong
đối xử có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Vì
vậy giả thuyết sau đây được đề nghị: