Luận Văn ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN

i
TRẦN THỊ MỸ LỆ
ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN,
HÀNH VI LÊN TIẾNG CỦA NHÂN VIÊN, TRAO QUYỀN TÂM LÝ
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP FDI
NGÀNH BÁN LẺ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN THỊ MỸ LỆ
ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN,
HÀNH VI LÊN TIẾNG CỦA NHÂN VIÊN, TRAO QUYỀN TÂM LÝ
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP FDI
NGÀNH BÁN LẺ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜIHƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN QUỐC TẤN
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-
nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của
nhân viên: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành
phố Hồ Chí Minh” là do tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Phan
Quốc Tấn. Tất cả những nội dung tham khảo được sử dụng trong luận văn đều được
trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên công trình. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong
luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ công trình nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2019
Người thực hiện
Trần Thị Mỹ Lệ

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ............................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................. 5
1.3 Câu hỏi nghiên cứu.................................................................................................... 5
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 5
1.5 Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 6
1.6 Ý nghĩa đề tài ............................................................................................................. 6
1.7 Bố cục đề tài............................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.......................... 9
2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu .............................................................................. 9
2.1.1 Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX) ......... 9
2.1.2 Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior)....................10
2.1.3 Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment)......................................12
2.1.4 Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) ....................................14

2.2 Các nghiên cứu có liên quan...................................................................................17
2.2.1 Nghiên cứu của Duanxu Wang & cộng sự (2016).......................................17
2.2.3 Nghiên cứu của Aryee & Chen (2006)..........................................................19
2.2.4 Nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014) ....21
2.2.5 Nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010) ..............................................22
2.2.6 Nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017)..............................................................24
2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên
tiếng, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên..................................................25
2.3.1 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân
viên 25
2.3.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và hành vi lên tiếng..26
2.3.3 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và trao quyền tâm lý.27
2.3.4 Mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên ...............28
2.3.5 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên..............29
2.3.6 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và hành vi lên tiếng của nhân viên...30
2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết.....................................................31
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................31
2.4.2 Các giả thuyết....................................................................................................32
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................33
3.1 Quy trình nghiên cứu...............................................................................................33
3.2 Nghiên cứu sơ bộ định tính.....................................................................................34
3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1 .................................................................................34
3.2.2 Phỏng vấn nhóm tập trung...............................................................................35

3.3 Nghiên cứu sơ bộ định lượng.................................................................................39
3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi.......................................................................................39
3.3.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng..........................................................................40
3.3.2.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha................................................41
3.3.2.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA ...............................................................44
3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức ........................................................................47
3.4.1 Chọn mẫu nghiên cứu ......................................................................................47
3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu ..........................................................................48
3.4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu ..............................................................................48
3.4.3.1 Làm sạch dữ liệu...............................................................................................48
3.4.3.2 Phân tích thống kê mô tả .................................................................................48
3.4.3.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha....................48
3.4.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA...................................................................49
3.4.3.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA ................................................................50
3.4.3.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu ......................................................................51
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................................................53
4.1 Tổng quan về doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại TP. Hồ Chí Minh. ..............53
4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu.............................................................................................55
4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo .........................................................................................56
4.3.1 Kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha...............................56
4.3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ......................59
4.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA...........................64
4.4.1 Kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm nghiên cứu .........................64

4.4.2 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu......................................................................67
4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết......................................................68
4.5.1 Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM......................................68
4.5.2 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap...............................................70
4.5.3 Tóm tắt kiểm định giả thuyết ..........................................................................71
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................................71
CHƯƠNG 5: HÀM Ý NGHIÊN CỨU VÀ KẾT LUẬN..............................................76
5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu..................................................................................76
5.2 Hàm ý quản trị..........................................................................................................77
5.3 Đóng góp của đề tài.................................................................................................83
5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai ...............................................................84
PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AVE: Tổng phương sai trích (Average Variance Extracted)
B2C: Hình thức kinh doanh từ doanh nghiệp tới khách hàng (Business to customer)
CAGR: Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm
CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)
CFI: Chỉ số thích hợp so sánh (Compareative fit index)
CMIN/df: Chỉ số Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do
EE: Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
EV: Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior)
FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
GFI: Chỉ số thích hợp tốt (Goodness of fit index)
KMO: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy)
LMG: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên ngoài công việc (Leader-member guanxi)
LMX: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX)
PE: Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment)
RMSEA: Sai số trung bình ước lượng (Root mean square error approximation)
SE: Sai lệch chuẩn (Standard Errors)
SEM: Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling)
TLI: Chỉ số Tucker và Lewis (Tucker & Lewis index)
WTO: Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Thang đo mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên........................................................37
Bảng 3.2. Thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên..........................................................37
Bảng 3.3. Thang đo trao quyền tâm lý.................................................................................38
Bảng 3.4. Thang đo sự gắn kết của nhân viên....................................................................38
Bảng 3.5. Bảng thang đo Likert 5 điểm...............................................................................39
Bảng 3.6. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ
lãnh đạo-nhân viên..................................................................................................................41
Bảng 3.7. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo hành vi lên
tiếng của nhân viên .................................................................................................................42
Bảng 3.8. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo trao quyền
tâm lý........................................................................................................................................43
Bảng 3.9. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của
nhân viên..................................................................................................................................43
Bảng 3.10. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett trong phân tích sơ bộ định lượng.......44
Bảng 3.11. Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sơ bộ thang đo.........................45
Bảng 3.12. Kết quả phân tích EFA sơ bộ ............................................................................46
Bảng 4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát..............................................................................56
Bảng 4.2. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ
lãnh đạo-nhân viên..................................................................................................................57
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo hành vi lên
tiếng của nhân viên .................................................................................................................58
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo trao quyền
tâm lý........................................................................................................................................58
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của
nhân viên..................................................................................................................................59
Bảng 4.6. Kết quả phân tích EFA lần 1 ...............................................................................60

Bảng 4.7. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ..................................................................61
Bảng 4.8. Tổng phương sai trích trong phân tích EFA.......................................................62
Bảng 4.9. Kết quả phân tích EFA..........................................................................................63
Bảng 4.10. Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy...............................................................65
Bảng 4.11. Bảng trọng số chuẩn hóa các biến quan sát.....................................................66
Bảng 4.12. Bảng hệ số tương quan giữa các khái niệm.....................................................67
Bảng 4.13. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo.................................................................67
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm nghiên cứu
trong mô hình (Chuẩn hóa)....................................................................................................69
Bảng 4.15. Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N=1000.............................................70
Bảng 4.16. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết......................................................71
Bảng 5.1. Thống kê trung bình thang đo mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên.....................78
Bảng 5.2. Thống kê trung bình thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên.......................80
Bảng 5.3. Thống kê trung bình thang đo trao quyền tâm lý..............................................81
Bảng 5.4. Thống kê trung bình thang đo sự gắn kết của nhân viên..................................83

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Duanxu Wang & cộng sự (2016)...........................177
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013) .........199
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Aryee & Chen (2006)................................................20
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby
(2014).....................................................................................................................................222
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010)..................................233
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017) .................................................244
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất...............................................................................311
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................33
Hình 4.1. Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho mô hình tới hạn.................................................64
Hình 4.2. Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (Chuẩn hóa) ............................................68

TÓM TẮT
Dựa trên các cơ sở lý thuyết trong các nghiên cứu trước đây và thực trạng biến
động nhân sự ngày càng cao đối với các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ, tác giả thực
hiện bài nghiên cứu với mục tiêu nghiên cứu: kiểm định và đo lường mức độ tác động
của các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao
quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên. Phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng được kết hợp sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu. Dữ liệu nghiên cứu được thu
thập bằng phương pháp khảo sát 500 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp
FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thu thập được từ kết quả khảo
sát sẽ được làm sạch trước khi tiến hành phân tích, tác giả sử dụng phần mềm SPSS
20.0 để kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm định giá trị thang đo
bằng phân tích nhân tố khám phá EFA và phần mềm AMOS 20.0 để phân tích nhân tố
khẳng định CFA, kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Kết quả nghiên cứu cho
thấy mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường và tất cả các giả thuyết đều
được chấp nhận, mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng và trao quyền tâm
lý tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tác
động tích cực đến hành vi lên tiếng và trao quyền tâm lý, trao quyền tâm lý tác động
tích cực đến hành vi lên tiếng. Nghiên cứu cũng thảo luận và đưa ra một số hàm ý quản
trị nhằm nâng cao chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên để tăng cường trao
quyền tâm lý, khuyến khích nhân viên lên tiếng nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân
viên trong tổ chức.
Từ khóa: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý,
sự gắn kết của nhân viên.

ABSTRACT
Based on the theoretical foundations in previous studies and the situation of
increasing employee fluctuations for FDI Enterprises in retail industry, the author
conducted the research with the aim of testing and measuring impact of factors:
Leader-member exchange, employee voice behavior and psychological empowerment
on employee engagement. Qualitative and quantitative research methods are combined
to use for processing and analyzing data. Research data was collected using a method
of surveying 500 employees working in retail FDI enterprises in Ho Chi Minh City.
Data collected from the survey results will be cleaned before proceeding to analysis,
the author used SPSS 20.0 software to verify the reliability by Cronbach's Alpha
coefficient, verify the scale value by exploratory factor analysis (EFA) and AMOS
20.0 software to take confirmatory factor analysis, test structural equation modeling
(SEM). Research results show that the research model is fit with market data and all
hypotheses are accepted, leader-member exchange, employee voice behavior and
psychological empowerment be positively impact to employee engagement, leader-
member exchange be positively impact to employee voice behavior and psychological
empowerment, psychological be positively impact to employee voice behavior. The
study also discussed and raised some management implications to improve quality of
leader-member exchange, enhance psychological empowerment, encourage employees
to speak up in order to increase employee engagement in organization.
Key words: Leader-member exchange, employee voice behavior, psychological
empowerment, employee engagement.

1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ hiện nay đã đặt ra những thách thức
cạnh tranh rất lớn đối với tổ chức, đòi hỏi tổ chức không ngừng nâng cao năng lực,
lợi thế cạnh tranh. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức không những về sản
phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh về lao động, dẫn đến tính biến động nhân sự tại
các tổ chức là rất cao. Bên cạnh đó, sự phát triển của toàn cầu hóa kinh tế đã làm
cho các dòng vốn đầu tư của thế giới vào Việt Nam ngày càng gia tăng đặc biệt
trong ngành bán lẻ đầy tiềm năng. Theo Hiệp Hội Bán lẻ Việt Nam, bán lẻ thuộc 1
trong 6 ngành nghề thu hút vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất, bán buôn và bán lẻ
chiếm tới 14% GDP cả nước. Theo Thời Báo Tài Chính Việt Nam, trong năm 2017,
doanh số bán lẻ tại Việt Nam đạt xấp xỉ 129 tỷ USD, được đánh giá là có tiềm năng
vô cùng lớn, đặc biệt tại hai đô thị lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh. Việc các thương
hiệu bán lẻ mới liên tục gia nhập thị trường cạnh tranh với các nhà bán lẻ trong
nước đã làm cho thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng sôi động nhưng điều này
cũng đặt ra thách thức rất lớn đối với bài toán nhân sự tại các doanh nghiệp trong
ngành. Chia sẻ cụ thể về thách thức lớn nhất này trong một khảo sát của Navigos
Group được tờ Thời báo kinh doanh đăng tải năm 2017, có tới 60% số người lao
động trong ngành bán lẻ được hỏi chia sẻ thời gian làm việc trung bình tại một
doanh nghiệp của họ chỉ kéo dài 2 - 3 năm. Con số này gần khớp với than phiền từ
chính các nhà tuyển dụng khi 49% cho rằng các ứng viên trong ngành hay dao động
khi bị các doanh nghiệp cùng ngành lôi kéo, tiếp cận. Đáng chú ý lý do phổ biến
nhất khiến người lao động quyết định nhảy việc là không phù hợp với phong cách
người quản lý trực tiếp (chiếm 29% số người được hỏi). Đây thực sự là vấn đề gây
đau đầu trong khâu quản lý và hoạch định chiến lược nhân sự tại các doanh nghiệp.
Bán lẻ là một ngành đòi hỏi sự sáng tạo, năng động và kiên trì rất lớn. Đối với môi
trường đầy năng động này, nhân viên có nhiều cơ hội để cởi mở với cấp trên, được
cống hiến và thể hiện ý kiến cá nhân. Song sức cạnh tranh tại các doanh nghiệp

2
trong ngành là rất cao, đòi hỏi mỗi cá nhân không ngừng nỗ lực thể hiện nhằm
khẳng định năng lực bản thân, duy trì và tham gia đóng góp vào tổ chức, cùng tổ
chức đạt được các mục tiêu đề ra; đồng thời đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp
tăng cường sự gắn kết của nhân viên để giữ chân nhân tài, duy trì năng lực cạnh
tranh với các tổ chức khác.
Theo các chuyên gia, tỷ lệ biến động nhân sự ở mức ổn định là 4-6%. Tuy
nhiên, khảo sát của Trung tâm Dự báo nguồn nhân lực năm 2017 cho thấy, nhiều
doanh nghiệp tại Việt Nam đang biến động nhân sự trên 10%, thậm chí có nơi tới
vài chục phần trăm, trong đó tỷ lệ nghỉ việc cao nhất là ngành bán lẻ (32,2%). Biến
động nhân sự như vậy sẽ ảnh hưởng lớn đến tổ chức, hiệu quả làm việc của doanh
nghiệp. Sự gắn kết của nhân viên ngày càng quan trọng vì các tổ chức ngày nay
mong muốn nhân viên của họ làm việc chủ động, hợp tác với người khác, chịu trách
nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp của chính họ và cam kết với các tiêu chuẩn
hiệu suất cao trong công việc, có nghĩa là tổ chức cần nhân viên gắn kết (Bakker &
Schaufeli, 2008). Bên cạnh đó, tổ chức cần phải thu hút nhân viên của họ, làm cho
nhân viên gắn kết với công việc, các tổ chức có sự gắn kết của nhân viên cao trong
công việc thì sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành cao hơn, hiệu quả hơn,
mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với những tổ chức có sự gắn kết của nhân viên
trong công việc thấp (Harter & cộng sự, 2002). Chính vì vậy, các doanh nghiệp luôn
nghiên cứu để đề ra các chính sách làm thế nào để gia tăng sự gắn kết của nhân
viên.
Để có được sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức, nhiều nghiên cứu đã cho
rằng bắt nguồn từ cách lãnh đạo (Tanyu Zhang & cộng sự, 2014; Jo Redman, 2011;
David MacLeod & Nita Clarke, 2010), mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng
cao sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực để thay mặt tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ
(Walumbwa, Cropanzano, & Goldman, 2011; Cheung & Wu, 2012), ảnh hưởng đến
các hành vi làm việc của nhân viên hiệu quả thông qua đó gia tăng quá trình của sự
gắn kết (Walumbwa, Cropanzano, & Goldman, 2011). Lãnh đạo được xem xét là

3
người giám sát trực tiếp, người sử dụng lao động hoặc trưởng nhóm trong các dự
án. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ ảnh hưởng đến kết quả hành vi cũng
như sự gắn kết của nhân viên (Rousseau, 1989).
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đạt được sự thoải mái và chất lượng
cao sẽ giúp nhân viên có nhiều cơ hội để giao tiếp với cấp trên, có cơ hội và tự tin
trình bày ý tưởng cho các tình huống cụ thể, chia sẻ những tâm tư, băn khoăn của
mình (Botero & Van Dyne, 2009). Những hành vi tích cực mà nhân viên chia sẻ,
giải bày, đưa ý kiến nhằm cải thiện tình hình được khái niệm là “hành vi lên tiếng
của nhân viên” (Van Dyne & LePine, 1998). Trên cơ sở đó, khi nhân viên cảm thấy
tiếng nói của mình được người khác đánh giá càng cao, nhân viên sẽ ngày càng gắn
kết với tổ chức, duy trì và phát triển mối quan hệ trong tổ chức (Greene & cộng sự,
2006). Nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên khuyến
khích hành vi lên tiếng của nhân viên đã được thực hiện như: Bhal Mahfooz A.
Ansar (2007); Detert & Chiaburu (2008); Botero & Van Dyne (2009); Burris,
Hsiung (2012). Trong đó nghiên cứu của Kanika T. Bhal Mahfooz A. Ansar (2007)
có lẽ là nghiên cứu đầu tiên kết hợp yếu tố hành vi lên tiếng trong mối quan hệ với
mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, nghiên cứu thực hiện tại Ấn Độ. Một số nghiên
cứu về mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên đã được thực
hiện như Chao Ma (2016); Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014).
Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa lãnh đạo-nhân viên đạt chất lượng cao cũng
góp phần giúp nhân viên định hướng được vai trò cá nhân trong tổ chức (Aryee &
Chen, 2006; Dulebohn & cộng sự 2011; Zhou, Wang, & Chen, 2012), nhân viên
nhận được nhiều hỗ trợ hơn từ các nhà lãnh đạo, cảm giác về năng lực cao hơn, và
nâng cao được ý nghĩa tại nơi làm việc (Duanxu Wang, Chenjing Gan, & Chaoyan
Wu, 2016). Tất cả những hành vi phản ánh trao quyền của nhà lãnh đạo về các khái
niệm tâm lý của cấp dưới, như khái niệm về động lực có thể làm, bao gồm việc
nhận thức được năng lực và tác động nhận thức tại nơi làm việc, sự tự quyết và ý
nghĩa trong công việc được gọi là “trao quyền tâm lý” (Chen & cộng sự, 2011;

4
Parker & Wu, 2014). Một số nhà nghiên cứu đã điều tra vai trò của việc trao quyền
tâm lý trong nhiều hành vi công việc tích cực bao gồm các hành vi và cam kết chủ
động (Anderson & Williams, 1996; Spreitzer & cộng sự, 1999). Trao quyền tâm lý
cho phép nhân viên được tham gia nhiều hơn vào các nỗ lực ngoài vai trò, hành
động độc lập và có sự gắn kết cao với tổ chức (Spreitzer, 1995; Aviolo & cộng sự,
2004).
Một số nghiên cứu thực nghiệm cũng đã phát hiện ra rằng việc trao quyền tâm
lý có liên quan tích cực đến hành vi lên tiếng (Frazier & Fainshmidt, 2012). Hành vi
của nhân viên, với tư cách là thành viên của tổ chức, có thể được chia thành hai loại
gồm các hành vi trong vai trò (hành vi nhiệm vụ cốt lõi) và các hành vi ngoài vai trò
(Yanhan Zhu, 2012). Là một hành vi ngoài vai trò, hành vi lên tiếng đòi hỏi có
những động cơ bên trong của chính bản thân nhân viên. Liên quan đến động lực nội
tại, nhân viên có mức độ trao quyền tâm lý cao hơn sẽ có động lực bền vững hơn và
mạnh mẽ hơn để thực hiện hành vi lên tiếng (Duanxu Wang, 2016).
Từ những vấn đề nêu trên và lược khảo các nghiên cứu cho thấy số lượng
nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý
tác động đến sự gắn kết của nhân viên chưa nhiều, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào
thực hiện nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố
Hồ Chí Minh. Vì vậy, tác giả nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của mối quan hệ
lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự
gắn kết của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp FDI ngành
bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh”. Hy vọng kết quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo tại
Việt Nam nhận biết rõ hơn vai trò của sự gắn kết của nhân viên, đồng thời kết quả
nghiên cứu về mối quan hệ này sẽ là cơ sở để lãnh đạo tăng cường mối quan hệ lãnh
đạo-nhân viên giúp nhân viên tích cực lên tiếng nhằm gia tăng sự đóng góp, xây
dựng và gắn bó lâu dài cùng tổ chức.

5
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân
viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.
Kiểm định và đo lường mức độ tác động của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên,
hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức trong trường hợp nghiên cứu tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻtrong
phạm vi thành phố Hồ Chí Minh.
Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-
nhân viên để tăng cường trao quyền tâm lý, hành vi lên tiếng nhằm gia tăng sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- LMX tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp
FDI ngành bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- LMX tác động như thế nào đến hành vi lên tiếng của nhân viên trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh?
- LMX tác động như thế nào đến trao quyền tâm lý trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh?
- Hành vi lên tiếng của nhân viên tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân
viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- Trao quyền tâm lý tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên trên địa
bàn thành phố Hồ Chí Minh?
- Trao quyền tâm lý tác động như thế nào đến hành vi lên tiếng của nhân viên
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành
vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
và mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của
nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

6
Đối tượng khảo sát: là nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp FDI ngành
bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu
Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu dự kiến thực hiện từ tháng 3 đến tháng 9
năm 2019.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện thông qua kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính cụ thể được thực hiện bằng kỹ
thuật thảo luận với chuyên gia được chia làm hai nhóm: nhóm quản lý và nhóm
nhân viên để xác định mô hình nghiên cứu, đồng thời điều chỉnh thang đo và các
khái niệm để phù hợp với bối cảnh và đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng được thực hiện để kiểm định
mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân
viên và trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên. Dữ liệu được thu thập
thông qua việc điều tra, khảo sát bằng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, phương pháp
lấy mẫu thuận tiện. Phân tích dữ liệu được thực hiện gồm: kiểm định độ tin cậy các
thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để
kiểm định độ tin cậy các nhân tố, mô hình cấu trúc SEM thông qua phần mềm
AMOS để kết luận mối quan hệ giữa các cặp biến.
1.6 Ý nghĩa đề tài
Về mặt khoa học: nghiên cứu đã kế thừa có chọn lọc kết quả các nghiên cứu
khoa học trước đây về mối quan hệ giữa các cặp biến trong mô hình nghiên cứu.

7
Các nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao
quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện nhiều trên thế giới. Tuy
nhiên, tại Việt Nam số lượng nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa mối quan hệ
lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên
chưa nhiều và chưa có nghiên cứu nào được thực hiện trong phạm vi các doanh
nghiệp FDI ngành bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Về mặt thực tiễn: nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhận thức được tầm
quan trọng của gắn kết của nhân viên thông qua chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-
nhân viên, việc cho nhân viên có sự tự tin và cơ hội chia sẻ ý kiến, trao quyền về
các mức độ tâm lý; đồng thời cũng thảo luận và đề xuất một số giải pháp nâng cao
mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên để tăng cường trao quyền tâm lý, khuyến khích
nhân viên lên tiếng nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
1.7 Bố cục đề tài
Cấu trúc đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu – Trình bày lý do, mục tiêu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu và nêu ý nghĩa đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên
quan đến các khái niệm nghiên cứu: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên
tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của nhân viên và mối quan hệ
giữa các khái niệm này. Đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các giải thuyết
nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu –Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và
kiểm định thang đo.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày đặc điểm mẫu khảo sát, kiểm định độ
tin cậy thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và phân tích, đánh giá các kết quả
nghiên cứu.

8
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị – Tổng hợp kết quả nghiên cứu và đề xuất
các kiến nghị nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua mối quan hệ
lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý. Bên cạnh
đó, nêu lên những hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do nghiên cứu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng, đồng thời nêu lên ý nghĩa về mặt lý thuyết và khoa học của đề tài, xác định bố
cục đề tài. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất được sẽ được trình bày ở
chương tiếp theo.

9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ trình bày trình bày các khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân
viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân
viên, cùng lược khảo các nghiên cứu có liên quan, lý thuyết chứng minh mối quan
hệ giữa các cặp yếu tố và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết. Nội
dung chính gồm: các khái niệm trong nghiên cứu, các nghiên cứu có liên quan, tổng
quan doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh, mối quan hệ giữa
các thành phần, mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết.
2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu
2.1.1 Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX)
Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên được xây dựng dựa trên thuyết trao
đổi xã hội và hy vọng rằng các nhà lãnh đạo có một mối liên kết đặc biệt với mỗi
nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995), được thảo luận theo thời gian như là kết quả
của kỳ vọng và hoàn thành vai trò giữa các nhà lãnh đạo và các cấp dưới (Volmer &
cộng sự, 2012).
Cũng theo thuyết trao đổi xã hội, các mối quan hệ LMX được đặc trưng bởi
một nghĩa vụ được nhận thức trên một bộ phận các thành viên để đáp lại các mối
quan hệ chất lượng cao (Hofmann &cộng sự, 2003). Mối quan hệ hoặc trao đổi chất
lượng cao được xây dựng dựa trên mức độ tương tác cao, tin cậy, hỗ trợ và phần
thưởng vượt ra ngoài những gì được quy định trong mô tả công việc bình thường
(Dienecsh & Liden, 1986; Liden & cộng sự, 1997).
LMX thể hiện chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên
(Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden & Maslyn, 1998). LMX đóng vai trò quan trọng
trong môi trường làm việc của nhân viên và ảnh hưởng đến cảm giác của người lao
động về trách nhiệm chung và sự trao đổi lẫn nhau (Dulebohn, Bommer, Liden,
Brouer, & Gerald, 2011). Và chính trong mối quan hệ này, các nhà lãnh đạo đóng

10
một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới giữa các thành
viên trong nhóm của họ (Denti & Hemlin, 2012).
LMX đề cập đến mối quan hệ lãnh-đạo nhân viên trong công việc (Song,
2017). Trong khi đó các kết nối không chính thức giữa lãnh đạo và nhân viên dựa
trên kinh nghiệm xã hội được chia sẻ và trao đổi ủng hộ và tin tưởng được định
nghĩa là mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên ngoài công việc [(LMG) (Peng & Luo,
2000)]. Vì vậy cần phân biệt giữa LMX và LMG, đây chính là hai khía cạnh chính
thức và không chính thức của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên.
Bài nghiên cứu sẽ dựa trên khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên của
Denti & Hemlin (2012), Graen & Uhl-Bien (1995), LMX thể hiện chất lượng mối
quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan
trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới giữa các thành viên trong nhóm
của họ.
2.1.2 Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior)
Tiếng nói của nhân viên có tính chất đầy thách thức đối với tổ chức (Van
Dyne & Lepine, 1998).
Hành vi lên tiếng của nhân viên đã được hai tác giả định nghĩa và phát triển
theo thời gian. Theo Van Dyne& Lepine (2001), hành vi lên tiếng đề cập đến những
giao tiếp định hướng thay đổi mang tính xây dựng của nhân viên nhằm giúp cải
thiện tình hình. Van Dyne (2003) định nghĩa hành vi lên tiếng là hành vi nhân viên
nêu lên các ý kiến của họ về nơi làm việc và quan niệm này đã được phổ biến rộng
rãi trong thực tế hiện nay.
Các học giả đã phân loại hành vi lên tiếng thành hai khía cạnh khác nhau bao
gồm: hành vi lên tiếng mang tính xây dựng và ngăn ngừa. Hành vi lên tiếng xây
dựng là sự tham gia của nhân viên trong việc đưa ra các ý kiến xây dựng và đề xuất
các ý tưởng cho nơi làm việc và hoạt động của tổ chức. Trong khi đó, hành vi lên
tiếng ngăn ngừa đóng một vai trò quan trọng, bằng cách nhân viên lên tiếng báo
động việc quản lý về những tổn hại đến tương lai của tổ chức. Nhân viên bằng cách

11
lên tiếng có thể nêu bật một vấn đề không bị phát hiện có thể ảnh hưởng đến các
quy trình làm việc hiện tại và tương lai tại tổ chức. Hành vi lên tiếng này quan trọng
và thực tế tại tổ chức vì giúp ngưng các hoạt động có hại và không yêu cầu nguồn
tài chính, ngược lại còn giúp tổ chức tiết kiệm từ tổn thất dự kiến. Nếu xét trên khía
cạnh thời gian, tiếng nói xây dựng là các đề xuất có thể mang lại những thay đổi
tạm thời nhưng cuối cùng mang lại lợi ích trong dài hạn cho tổ chức mặc dù đòi hỏi
nguồn lực cho chi phí phát sinh ban đầu; trong khi tiếng nói ngăn ngừa tập trung
vào cả quá khứ lẫn tương lai (Jian, Crystal & Farh, 2012), và nó cho thấy sự thất bại
của các chính sách quản lý tại tổ chức và có thể tạo ra các xung đột, làm hỏng mối
quan giữa lãnh đạo và nhân viên trong một tổ chức do những phản ứng của các bên
liên quan đối với hành vi này là khác nhau mặc dù việc lên tiếng này là quan trọng
với tổ chức. Nhìn chung cả hai loại hành vi lên tiếng đều nhằm giúp cải thiện tình
hình tổ chức.
Maynes & Podsakoff (2014) đã mở rộng tác phẩm của Van Dyne & cộng sự
(2003) và Liang & cộng sự (2012) và đề xuất rằng hành vi lên tiếng của nhân viên
có thể được chia thành bốn loại gồm hỗ trợ, xây dựng, phòng thủ và phá hoại.
Nghiên cứu trước đây thường mô tả hành vi lên tiếng của nhân viên bằng cách sử
dụng ba đặc điểm hành vi chính. Thứ nhất, hành vi lên tiếng của nhân viên là sự
trao đổi ý kiến về ý tưởng, đề xuất, quan tâm hoặc ý kiến cố gắng mang lại lợi ích
cho một đơn vị tổ chức hoặc tổ chức (Detert & cộng sự, 2007; Morrison, 2011;
Morrison & Milliken, 2000). Thứ hai, hành vi của nhân viên nói chung dẫn đến
hành động thay đổi nhất định do người nhận thực hiện (ví dụ: người quản lý hoặc
đồng nghiệp) (Detert & cộng sự, 2007; Tangirala & Ramanujam, 2008; Weick &
Sutcliffe, 2001). Thứ ba, hành vi lên tiếng của nhân viên có thể tập trung vào một
trạng thái quá khứ và trạng thái lý tưởng trong tương lai (Liang &cộng sự, 2012;
Van Dyne & cộng sự, 2003).
Bài nghiên cứu sẽ dựa trên khái niệm hành vi lên tiếng của Van Dyne &
Lepine (2001), hành vi lên tiếng đề cập đến những giao tiếp định hướng thay đổi
mang tính xây dựng của nhân viên nhằm giúp cải thiện tình hình.

12
2.1.3 Trao quyền tâm lý(Psychological Empowerment)
Trao quyền được khái niệm hóa như là quyền tự chủ cho nhân viên trong việc
ra quyết định về cách họ làm nhiệm vụ và công việc (Ford & Fottler, 1995). Dee,
Henkin, & Duemer (2003) đã tuyên bố rằng việc trao quyền cho họ tăng cường các
điều kiện cần thiết cho hoạt động hiệu quả bao gồm quyền tự trị, kiến thức, tầm
quan trọng và phản hồi. Họ lập luận rằng việc trao quyền như một cấu trúc tâm lý ít
được nghiên cứu hơn. Trong những năm gần đây, trao quyền tâm lý đã trở thành
một chủ đề hấp dẫn cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục (Carless, 2004).
Dee & cộng sự đã khẳng định rằng "các giáo viên được trao quyền sẽ làm tăng động
lực trong công việc, nâng cao cảm giác được nâng cao về ý nghĩa và sự cam kết
mạnh mẽ của tổ chức là nền tảng của một công nghệ trường học năng động. Blasé
(1996) thông qua quan điểm đa chiều về trao quyền đã phân loại các khía cạnh khác
nhau của việc trao quyền theo ba chiều kích tâm lý chung, đó là mối quan hệ, tình
cảm và nhận thức.
Theo Thomas & Velthouse (1990), các tác giả đã xác định việc trao quyền dẫn
đến sự thay đổi trong các biến nhận thức, điều quan trọng trong việc thúc đẩy động
lực của nhân viên và công nhân. Lý thuyết này nhấn mạnh vào nhận thức của nhân
viên về quyền lực của họ trong việc đối phó với các tình huống, sự kiện và những
người mà họ gặp phải tại nơi làm việc. Nó đồng nghĩa với việc cung cấp thông tin
liên lạc cởi mở, đưa ra các định hướng mục tiêu, và phản hồi thích hợp nhằm tăng
sự cam kết và sự hài lòng trong công việc. Dựa vào quan điểm lý thuyết này,
Thomas & Velthouse (1990) đã phát triển một mô hình trao quyền với bốn yếu tố
gồm: ý nghĩa, năng lực, tự quyết định, và tác động, đây cũng chính là 4 thành phần
đo lường trao quyền tâm lý:
- Tác động đề cập đến mức độ một cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt trong
việc hoàn thành các tác động dự định đối với môi trường công việc (Thomas &
Velthouse, 1990). Nói cách khác, tác động là mức độ mà một cá nhân có thể ảnh

13
hưởng đến các kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành trong công việc
(Carless, 2004, p. 407)
- Năng lực đề cập đến mức độ mà một cá nhân có khả năng thực hiện nhiệm
vụ khéo léo (Thomas & Velthouse, 1990). Hoặc, đó là niềm tin của các cá nhân về
kỹ năng và khả năng của họ để thực hiện các nhiệm vụ một cách thành thạo
(Carless, 2004).
- Ý nghĩa hoặc ý nghĩa quan trọng "giá trị của mục tiêu hoặc mục đích của
nhiệm vụ, được đánh giá dựa trên các lý tưởng hoặc tiêu chuẩn riêng của cá nhân".
Nói cách khác, nó bao gồm sự quan tâm nội tại của người đó về một nhiệm vụ nhất
định.
- Tự quyết định liên quan đến "trách nhiệm nhân quả cho hành động của một
người".
Tương tự như vậy, Spreitzer (1995) đã lưu ý rằng sự trao quyền tâm lý là một
động cơ thúc đẩy thể hiện dưới bốn khía cạnh nhận thức về ý nghĩa, năng lực, sự tự
quyết và tác động. Sự kết hợp của bốn thành phần tạo ra cấu trúc chung của sự trao
quyền tâm lý, và sự vắng mặt của bất kỳ thành phần kích nào sẽ loại bỏ được tổng
mức độ trao quyền tâm lý (Spreitzer, 1995).
Theo Chen & cộng sự (2011), sự trao quyền tâm lý là sự phản ánh hành vi trao
quyền của các nhà lãnh đạo về các khái niệm tâm lý của cấp dưới, như khái niệm về
động lực có thể làm, bao gồm việc nhận thức được năng lực và tác động nhận thức
tại nơi làm việc. Trao quyền tâm lý cũng bao gồm sự tự quyết và ý nghĩa trong công
việc, liên quan đến ý tưởng có lý do nội tại để chủ động (Parker & Wu, 2014). Các
học giả đã lập luận rằng nhà lãnh đạo khiêm nhường, chú trọng vào những điểm
mạnh và đóng góp của cấp dưới và thừa nhận những hạn chế và sai lầm của chính
họ sẽ cung cấp cho nhân viên động cơ tâm lý gia tăng để chủ động trong công việc.
Bài nghiên cứu sử dụng khái niệm trao quyền tâm lý của Chen & cộng sự
(2011) là sự phản ánh hành vi trao quyền của lãnh đạo liên quan đến các động lực
nội tại cho nhân viên, theo đó nhân viên được trao quyền nhận thấy ý nghĩa trong

14
công việc, nhận thức được năng lực bản thân, tự chủ trong công việc và nhận thức
sự tác động của bản thân tại nơi làm việc, cố gắng hoàn thành các mục tiêu chung.
2.1.4 Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)
Sự gắn kết của nhân viên đã và đang trở thành một thuật ngữ phổ biến trong
quản lý nguồn nhân lực và các chuyên gia truyền thông theo Halbesleben &
Wheeler (2008), Macey & Schneider (2008), Shuck & Wollard (2010).
Trong hành vi tổ chức, sự gắn kết nhân viên (EE) là một khái niệm quan trọng
và nhận được sự quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu nhưng cho đến thời điểm
hiện tại vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn kết của nhân viên mặc dù
có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhân viên được đề cập trước
đó.
Katz & Kahn (1966) đã đề cập đến khái niệm gắn kết nhân viên của họ liên
quan đến hiệu quả tổ chức. Vào năm 1990, Kahn (1990) giới thiệu khái niệm gắn
kết của nhân viên, đưa ra định nghĩa nổi tiếng đó là "sự tự khai thác bản thân của
chính các thành viên trong tổ chức trong công việc của họ; trong sự gắn bó, người
lao động sử dụng và thể hiện bản thân qua vật chất, nhận thức và tình cảm trong
công việc ". Kahn nói thêm rằng cần phải có 3 điều kiện tham gia tâm lý để nhân
viên được tham gia một cách đúng đắn: tính có ý nghĩa (yếu tố làm việc), an toàn
(các yếu tố xã hội, bao gồm cả phong cách quản lý, quá trình và định mức tổ chức)
và sự sẵn có (sự xao lãng cá nhân).
Một trong những khái niệm chủ yếu về sự gắn kết của nhân viên là trạng thái
tích cực, đầy đủ, có động lực của tình trạng hạnh phúc liên quan đến công việc
(Schaufeli & cộng sự, 2002).
Theo Harter & cộng sự (2002), sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng để
doanh nghiệp, tổ chức đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn mặc dù các tổ chức thì
khác nhau, sự gắn kết của nhân viên được cho là sự hài lòng và sự hưng phấn của

15
nhân viên đối với công việc và từ đó nhân viên sẽ dành toàn bộ tâm trí vào công
việc.
Bakker & Demerouti (2008); Schaufeli & Bakker (2004) đề xuất sự gắn kết
của nhân viên bao gồm ba lĩnh vực: (1) mạnh mẽ như mức độ năng lượng cao và
khả năng phục hồi tinh thần; (2) sự cống hiến khi tham gia mạnh mẽ vào một công
việc khác và trải nghiệm cảm giác ý nghĩa, nhiệt tình và thách thức; và (3) sự hấp
thụ hoàn toàn tập trung và vui vẻ hăng say trong một công việc của người khác.
Schaufeli & Bakker (2010) xác định gắn kết nhân viên là "trạng thái tâm lý đi
kèm với đầu tư hành vi về năng lượng cá nhân". Các yếu tố quyết định về mô tả sự
gắn kết của người lao động về khái niệm mô tả rằng một nhân viên có tham gia gắn
bó về mặt trí tuệ và tình cảm với tổ chức, cảm thấy say mê các mục tiêu và cam kết
sống theo giá trị của tổ chức. Các nhà nghiên cứu của Gallup, Fleming & Asplund
(2007) đã mở rộng hơn và trình bày gắn kết của nhân viên như là: "Khả năng nắm
bắt đầu óc, trái tim, và linh hồn của nhân viên để thấm nhuần mong muốn nội tại và
niềm say mê xuất sắc" một yếu tố tinh thần đối với các khía cạnh nhận thức và cảm
xúc của Gallup về sự gắn kết.
Theo Schaufeli & Bakker (2013), sự gắn kết của nhân viên đó là sự trái ngược
lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên – điều này được đề cập trong nghiên cứu của
Maslach & Leiter (1997), sự gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố: sự hăng hái
(vigor), sự cống hiến (dedication) và sự miệt mài (absorption).
Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mà các cá nhân có sự cam kết về mặt
cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức, được đo lường bằng ba hành vi chính: nói (nhân
viên nói tích cực về tổ chức với những người khác ở bên trong và bên ngoài tổ
chức), ở lại (nhân viên thể hiện mong muốn mãnh liệt trở thành thành viên của tổ
chức) và cố gắng (nhân viên nỗ lực hơn và tham gia và các hoạt động đóng góp vào
thành công của tổ chức) (Bedarkar & Pandita, 2014).

16
Trong bài nghiên cứu này, sự gắn kết của nhân viên có thể được hiểu là nhân
viên quyết định gắn bó về mặt trí tuệ và tình cảm với tổ chức, cảm thấy say mê các
mục tiêu công việc và cam kết sống theo giá trị của tổ chức theo khái niệm về sự
gắn kêt của Schaufeli & Bakker (2010).
Sự gắn kết cũng khác với sự tham gia trong công việc của nhân viên. Theo
May & cộng sự (2004), sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá về
mặt nhận thức về khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh
của chính mình. Sự gắn kết phải thấy được cách người lao động việc thực hiện các
công việc của họ. Hơn nữa, sự gắn kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm
xúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức. May & cộng sự (2004) cũng cho rằng “sự
gắn kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc, trong đó
các cá nhân có sự gắn kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhất với công
việc của họ”.
Sự gắn kết của nhân viên cũng khác với sự gắn bó với tổ chức
(Organizational Commitment): mặc dù cả hai khái niệm sự gắn kết của nhân viên
và sự gắn bó với tổ chức đều nên lên sự gắn bó tự nguyện của nhân viên với tổ
chức. Tuy nhiên sự gắn bó với tổ chức nhấn mạnh rằng những nhân viên ở lại với tổ
chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức, trong khi sự gắn kết của nhân
viên nhấn mạnh rằng nhân viên sẽ ở lại tổ chức từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu
quả mà tổ chức truyền cho nhân viên, nhân viên với lòng nhiệt tình, niềm đam mê
công việc, họ đóng góp những nỗ lực của mình để hướng tới các giá trị, mục tiêu và
đạt được thành công chung của tổ chức. Theo Blessing White (2011), những nhân
viên thực sự gắn kết ở lại với tổ chức vì những gì mà họ cho (yêu thích công việc và
sẵn sàng đóng góp); những nhân viên không thực sự gắn kết họ vẫn ở lại với tổ
chức vì những gì mà họ nhận (một công việc đảm bảo trong thị trường lao động
không thuận lợi, một mức lương thưởng như mong muốn, điều kiện làm việc thuận
lợi,…)

17
2.2 Các nghiên cứu có liên quan
2.2.1 Nghiên cứu của Duanxu Wang & cộng sự (2016)
Duanxu Wang & cộng sự (2016) thực hiện nghiên cứu “LMX và hành vi lên
tiếng của nhân viên, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và rõ ràng trong vai
trò”.
Bài nghiên cứu được các tác giả thực hiện nhằm xem xét mối quan hệ giữa
LMX và hành vi lên tiếng của nhân viên. Trong đó hành vi lên tiếng đóng vai trò là
biến phụ thuộc, biến độc lập LMX tác động trực tiếp đến hành vi lên tiếng hoặc
gián tiếp thông qua biến trung gian trao quyền tâm lý, sự rõ ràng trong vai trò là
biến điều tiết.
Bài nghiên cứu được thực hiện thông qua khảo sát 350 nhân viên và giám sát
của họ đến từ 9 doanh nghiệp trong ngành sản xuất, dịch vụ tài chính và công nghệ
cao tại Trung Quốc. Các nhân viên tham gia cuộc khảo sát được xác định bởi bộ
phận nhân sự của mỗi doanh nghiệp.
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Duanxu Wang và cộng sự (2016)
Nguồn Duanxu Wang & cộng sự (2016)
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên càng cao càng thúc đẩy nhân viên lên tiếng biểu đạt ý kiến của mình để
cải thiện tình hình trong các tình huống công việc thông qua trao quyền tâm lý.
Hiệu quả tích cực của LMX đối với hành vi lên tiếng của nhân viên cho thấy
các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy tiếng nói của nhân viên bằng cách cung cấp sự hỗ
trợ, tin cậy, tôn trọng, ảnh hưởng lẫn nhau và giao tiếp hiệu quả với nhân viên. Do
Rõ ràng
trong vai trò
LMX
Trao quyền
tâm lý
Hành vi
lên tiếng

18
đó, các tổ chức nên khuyến khích các nhà lãnh đạo thiết lập mối quan hệ tốt với cấp
dưới của họ và nên thiết lập các nguyên tắc nhất định để thúc đẩy xây dựng mối
quan hệ cấp dưới có hiệu quả, chẳng hạn như đánh giá lẫn nhau giữa các nhà lãnh
đạo và cấp dưới. Ngoài ra, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý đối với LMX và
tiếng nói của nhân viên cho thấy rằng các tổ chức nên xem xét cảm xúc tâm lý của
nhân viên và đảm bảo họ có quyền năng cao về tâm lý để thúc đẩy hành vi của nhân
viên. Cuối cùng, vai trò điều tiết của biến vai trò rõ ràng trong LMX và trao quyền
tâm lý cho nhân viên cho thấy rằng các tổ chức cần thiết lập rõ ràng quyền hạn và
nhiệm vụ làm việc của nhân viên để đảm bảo mức độ rõ ràng về vai trò của nhân
viên.
Bài nghiên cứu cũng còn một số hạn chế nghiên cứu này là một nghiên cứu cắt
ngang không thể chứng minh hiệu quả nhân quả của LMX đối với giọng nói của
nhân viên. Nhân viên có thể có mối quan hệ chất lượng cao với người giám sát của
họ đơn giản chỉ vì họ có nhiều khả năng đưa ra các đề xuất có lợi cho tổ chức. Một
nghiên cứu hoặc thí nghiệm theo chiều dọc có thể thực hiện trong tương lai.
2.2.2 Nghiên cứu của Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013)
Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013) thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng
của LMX đến sự gắn kết của nhân viên và hiệu suất vai trò công việc”.
Bài nghiên cứu nhằm mục đích xem xét mối quan hệ giữa LMX, sự gắn kết
của nhân viên và hiệu suất vai trò công việc. Nghiên cứu đã chỉ ra lý do tại sao và
làm thế nào lãnh đạo là quan trọng đối với sự gắn kết của nhân viên và thực hiện vai
trò công việc hiệu quả. Áp dụng một thiết kế nghiên cứu dựa trên khảo sát, mẫu
khảo sát gồm 198 nhà quản lý làm việc Ấn Độ ở các cấp độ khác nhau bao gồm các
lĩnh vực khác nhau như: ngành công nghiệp công nghệ thông tin, ngành ô tô, công
nghiệp dệt may, ngân hàng và dược phẩm nhằm tăng tính hợp lệ bên ngoài và tính
khái quát cho kết quả nghiên cứu.

19
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013)
Nguồn: Chaurasia & Archana Shukla (2013)
Kết quả nghiên cứu đã ủng hộ giả thuyết sự gắn kết của nhân viên làm trung
gian cho mối quan hệ giữa LMX và hiệu suất vai trò công việc. Kết quả cũng cho
thấy LMX chất lượng cao có liên quan tích cực đến sự gắn kết của nhân viên và
hiệu suất vai trò công việc của họ.
Nghiên cứu có một số hạn chế về mặt đo lường vì tất cả các chỉ số đều tự đánh
giá nên có thể có vấn đề mong muốn xã hội trong việc đánh giá hiệu suất của chúng
cũng như các biến khác. Một hạn chế khác liên quan đến dữ liệu là tất cả dữ liệu
đều được thu thập từ một nguồn duy nhất tại một thời điểm duy nhất. Nghiên cứu
trong tương lai cũng có thể thực hiện các biện pháp khách quan về hiệu suất của tổ
chức như năng suất, hiệu quả hoặc tỷ lệ doanh thu với sự kết hợp của các biện pháp
chủ quan.
2.2.3 Nghiên cứu của Aryee & Chen (2006)
Aryee & Chen (2006) thực hiện nghiên cứu: “Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên
trong bối cảnh Trung Quốc: tiền đề, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và kết
quả công việc”. Bài nghiên cứu xem xét các tiền đề tổ chức của LMX, LMX tác
động đến trao quyền tâm lý và ảnh hưởng trung gian của trao quyền tâm lý cho các
mối quan hệ giữa LMX và kết quả công việc như: hài lòng công việc, kết quả thực
hiện nhiệm vụ, hành vi lấy lại tâm lý. Dữ liệu được thu thập từ 300 nhân viên và
giám sát của một công ty sản xuất thiết bị gia dụng tại tỉnh Quảng Đông, Trung
Quốc.
LMX Sự gắn kết
của nhân viên
Hiệu suất vai
trò công việc

20
Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng LMX tác động đáng kể với cả ba biến
kết quả (hài lòng công việc, kết quả thực hiện nhiệm vụ, hành vi lấy lại tâm lý),
LMX chất lượng cao tác động tích cực đến trao quyền tâm lý và trao quyền tâm lý
tác động tích cực đến cả ba biến của kết quả công việc. Đồng thời trao quyền tâm lý
đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LMX và ba biến phụ thuộc.
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Aryee & Chen (2006)
Nguồn: Aryee & Chen (2006)
Các phát hiện cũng cho thấy hai tiền đề theo ngữ cảnh được kiểm tra, không
khí nơi làm việc và giám sát kiểm soát các phần thưởng liên quan tích cực đến chất
lượng LMX cao. Không khí nơi làm việc (tập trung vào việc ra quyết định đồng
thuận, hợp tác, ấm áp và thân thiện) cung cấp một bối cảnh ít đe dọa hơn, tạo điều
kiện cho việc bắt đầu xây dựng mối quan hệ và quá trình tạo vai trò tiếp theo giữa
người giám sát và cấp dưới của anh ta (Dienesch & Liden, 1986). Mối quan hệ đáng
kể giữa kiểm soát của người giám sát đối với phần thưởng và chất lượng LMX phù
hợp với những phát hiện trước đó (Cogliser & Schriesheim, 2000; Green & cộng sự,
1996). Như vậy, ảnh hưởng của tổ chức đến chất lượng LMX sẽ cung cấp cơ sở
Người giám
sát kiểm soát
phần thưởng Hài lòng
công việc
LMX
Trao quyền
tâm lý
Kết quả
thực hiện
Không khí
nơi làm Hành vi lấy
lại tâm lý

21
thông tin tạo điều kiện phát triển chất lượng LMX cao như một yếu tố quan trọng về
thái độ và hành vi tích cực liên quan đến công việc. Đồng thời, vai trò trung gian
của trao quyền tâm lý trong một nền văn hóa khoảng cách quyền lực cao như Trung
Quốc cung cấp bằng chứng sơ bộ hiệu quả của việc trao quyền như một kỹ thuật
quản lý để tác động đến các mức độ động lực các nền văn hóa giao thoa.
ngang ngăn chặn các suy luận nguyên nhân. Một nghiên cứu trong tương lai sử
dụng phương pháp theo chiều dọc được xem xét là đặc biệt hữu ích trong việc thiết
lập trạng thái nguyên nhân của các biến trong nghiên cứu.
Ngoài ra, ngoại trừ kết quả thực hiện nhiệm vụ được đánh giá bởi các giám
sát viên trực tiếp của đáp viên, dữ liệu cho các biến còn lại là tự báo cáo, điều này
có thể phát sinh mối lo về sai lệch phương pháp chung. Những lo ngại này sẽ được
giảm bớt phần nào bởi kết quả CFA cho thấy 10 cấu trúc trong nghiên cứu này là
khác biệt.
2.2.4 Nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014)
Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014) thực hiện nghiên cứu
“Hành vi lên tiếng của nhân viên, sự gắn kết của nhân viên: sự kết nối và kết quả”.
Bài nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng của nhân viên và sự gắn
kết của nhân viên.
Các tác giả dựa trên số liệu sơ cấp định lượng được thu thập từ hai tổ chức
ngành dịch vụ của Anh trong năm 2009. Các nhân viên được yêu cầu hoàn thành
một bảng câu hỏi bao gồm các biến độc lập, trung gian và phụ thuộc. Họ được
thông báo về mục đích của nghiên cứu và tính bảo mật của nó, và khuyến khích
hoàn thành khảo sát trong vòng hai tuần. Bài nghiên cứu này là một phần của một
nghiên cứu rộng hơn, bao gồm các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý trực tiếp,
các nhà quản lý cấp cao và các đại diện nhân sự (Alfes & cộng sự, 2010).
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, hành vi lên tiếng của nhân viên có tác động
trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết của nhân viên. Phân tích dữ liệu từ hai tổ chức

22
Mối quan hệ quản lý
dây chuyền -nhân viên
Hành vi lên tiếng
của nhân viên
Sự gắn kết của
nhân viên
Niềm tin ở lãnh đạo
cấp cao
xác nhận rằng kết nối trực tiếp giữa nhận thức về hành vi lên tiếng và sự gắn kết
được trung gian bởi sự tin tưởng của cả nhân viên trong quản lý cấp cao và mối
quan hệ giữa người quản lý dây chuyền và nhân viên.
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark
Gatenby (2014)
Nguồn: Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014)
Mặc dù đã mang đến những kết luận về mối quan hệ giữa các yếu tố, bài báo
vẫn còn một số hạn chế, điển hình các tác giả chỉ thu thập dữ liệu từ hai tổ chức
điều này sẽ ảnh hưởng đến tính khái quát chung của kết quả nghiên cứu.. Nghiên
cứu trong tương lai có thể được mở rộng đến một phạm vi rộng hơn của các tổ
chức.
2.2.5 Nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010)
Stander & Rothmann (2010) thực hiện nghiên cứu ‘Trao quyền tâm lý, sự
không an toàn công việc và sự gắn kết của nhân viên”.
Bài nghiên cứu xem xét tác động của trao quyền tâm lý (bao gồm ý nghĩa,
năng lực, sự tự quyết, tác động) đến sự gắn kết của nhân viên (mãnh mẽ, cống hiến
và hấp thụ), sự không an toàn trong công việc đóng vai trò điều tiết.

23
Trao quyền
tâm lý
Sự gắn kết
của nhân viên
Ảnh hưởng
Sự tự quyết Tác động
Ý nghĩa
Năng lực
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập với một công cụ khảo sát dành cho 444
nhân viên tại các tổ chức chính phủ (276 người, chiếm 63%) và công ty sản xuất
(164 người, chiếm 37%).
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010)
Nguồn: Stander & Rothmann (2010)
Kết quả nghiên cứu cho thấy trao quyền tâm lý dự đoán sự gắn kết của nhân
viên, việc trao quyền tâm lý cho nhân viên (ý nghĩa, năng lực, sự tự quyết và tác
động) sẽ góp phần gia tăng vào sự gắn kết (mạnh mẽ, cống hiến và hấp thụ) của
nhân viên.
Nếu sự không an toàn trong công việc cao, điều quan trọng là phải tham gia
vào việc trao quyền tâm lý cho nhân viên để gia tăng sự gắn kết. Trao quyền tâm lý
dự đoán 9.6% phương sai trong sự gắn kết của nhân viên trong nhóm sự không an
toàn công việc thấp. Trong nhóm sự không an toàn công việc cao, trao quyền tâm lý
dự đoán 42.4% phương sai trong sự gắn kết của nhân viên.
ngang ngăn chặn các suy luận nguyên nhân. Một nghiên cứu trong tương lai sử

24
Quản lý
mở
Nhiệm vụ phụ
thuộc lẫn nhau
Quyền lực
khách
hàng
Trao
quyền
tâm lý
Hành vi
lên tiếng
dụng phương pháp theo chiều dọc được xem xét là đặc biệt hữu ích trong việc thiết
lập trạng thái nguyên nhân của các biến trong nghiên cứu.
2.2.6 Nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017)
Nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017) xem xét tác động của quyền lực khách
hàng, trao quyền tâm lý đến hành vi lên tiếng của nhân viên, quản lý mở và nhiệm
vụ phụ thuộc lẫn nhau đóng vai trò điều tiết.
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập với một công cụ khảo sát dành cho 324
nhân viên tuyến đầu tại hai trong số các ngân hàng hàng đầu tại Hàn Quốc, tác giả
đã nhận được 272 bảng kết quả khảo sát trong 324 bảng gửi đi (tỷ lệ phản hồi 83%).
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017)
Nguồn: Jaewon Yoo (2017)
Kết quả chỉ ra rằng quyền lực khách hàng tác động tiêu cực đến trao quyền
tâm lý của nhân viên tuyến đầu và quản lý mở. Trao quyền tâm lý của nhân viên
tuyến đầu tác động tích cực và đáng kể đến hành vi lên tiếng của nhân viên. Các kết
quả cung cấp bằng chứng quan trọng rằng trao quyền tâm lý phục vụ như là một cơ
chế quan trọng trong việc giúp chuyển đổi các lợi ích khi phụ thuộc nhiệm vụ lẫn
nhau thành hành vi lên tiếng. Một trong những hoạt động quản lý chính để nâng cao

25
hành vi lên tiếng là tăng cường sự tham gia của nhân viên trong giao tiếp và hợp tác
với các nhân viên khác.
Mặc dù nghiên cứu mở rộng kiến thức về nhân viên tuyến đầu, hành vi lên
tiếng của nhân viên, bài nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế cần xem xét và khả thi
cho các nghiên cứu trong tương lai. Bải nghiên cứu chọn đối tượng khảo sát là các
nhân viên tại ngân hàng bán lẻ tại Hàn Quốc với lấy mẫu thuận tiện nên dữ liệu khái
quát hóa chưa cao. Để mở rộng cơ sở dữ liệu để khái quát hóa hơn nữa, thử nghiệm
khả năng tồn tại của mô hình trong các lĩnh vực dịch vụ khác sẽ có kết quả.
2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên
tiếng, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên
2.3.1 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của
nhân viên
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một khía cạnh quan trọng trong đời
sống tổ chức, nó ảnh hưởng đến kết quả hành vi cũng như quá trình tham gia
(Rousseau, 1989) và mối quan hệ này được đặc trưng bởi sự tin tưởng lẫn nhau,
nghĩa vụ, lòng trung thành và tôn trọng lẫn nhau (Morrow & cộng sự, 2005). Chất
lượng mối quan hệ trao đổi của nhân viên và chủ lao động quyết định mức độ gắn
kết của nhân viên trong công việc. Các nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng
cao hơn (các thành viên trong nhóm) có nhiều động lực và ít căng thẳng hơn
(Lagace, Castleberry & Ridnour, 1993) và liên quan tích cực đến sự hài lòng công
việc (Grestner & Day, 1997; Graen, Novak & Sommerkamp, 1982).
Theo Sparrowe và Liden (1997), trong mối quan hệ trao đổi chất lượng cao,
nhân viên nhận được nhiều thời gian, phương hướng, thông tin, quyền tự chủ và hỗ
trợ cảm xúc, trong khi mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng thấp hoàn toàn
dựa trên trao đổi hợp đồng không vượt quá yêu cầu mô tả công việc (Uhl- Bien và
cộng sự, 2000),
Mối quan hệ giữa người giám sát-nhân viên lành mạnh cho phép nhân viên
quản lý hiệu quả các trách nhiệm đầy thách thức dẫn đến thành công của tổ chức,

26
theo đó phát triển ý thức công nhận trong nhân viên, điều này tạo ra sự tham gia tâm
lý và gắn bó với công việc và tổ chức (Tierney & cộng sự, 2010).
Nhà lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia
của nhân viên (Agarwal & cộng sự, 2012), mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên đạt chất
lượng cao sẽ gia tăng sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Swati Chaurasia &
Archana Shukla, 2013; Neha Gupta, Vandna Sharma, 2018). Các nhà quản lý,
những người hỗ trợ cấp dưới của họ bằng cách cung cấp thông tin và định hướng
trong tương lai, nhận thấy tiềm năng và thúc đẩy nhân viên cống hiến những nỗ lực
và năng lực để hoàn thành công việc được giao (Meijman & Mulder, 1998), nhân
viên được thúc đẩy để nỗ lực thay mặt cho các tổ chức của họ dựa trên chất lượng
cao mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Walumbwa, Cropanzano, &
Goldman, 2011, Cheung & Wu, 2012).
Dựa trên các lập luận trên, ta có giả thuyết H1:
H1: LMX tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
2.3.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và hành vi lên tiếng
Nhiều nghiên cứu trước đây đã khẳng định rằng LMX khuyến khích nhân viên
lên tiếng (Duanxu Wang & cộng sự, 2016; Hsiung, 2012; Botero & Van Dyne,
2009; Burris, Detert & Chiaburu, 2008; Van Dyne, Kamdar, & Joireman, 2008).
Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên có thể thúc đẩy tiếng nói của nhân viên vì các
lý do sau:
Mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên càng cao, nhân viên càng có niềm tin và
nhận được sự hỗ trợ lớn hơn từ cấp trên do đó có khả năng phản hồi cấp trên nhiều
hơn. Những điều này có thể dẫn đến nhân viên nhận thức rằng việc lên tiếng của cá
nhân sẽ ít rủi ro và các đề xuất của họ cấp trên có thể hiểu được (Botero & Van
Dyne, 2009; Hsiung, 2012).
Các nhân viên có sự trao đổi cao với lãnh đạo có nhiều điều kiện để tiếp cận
và giao tiếp với các cấp trên nhiều hơn thông qua đó có nhiều cơ hội để lên tiếng

27
(Botero & Van Dyne, 2009). Khi nhân viên tin rằng họ được đối xử tốt, họ sẽ cảm
thấy cần phải đáp trả lại cấp trên và tìm cách giúp tổ chức thông qua việc lên tiếng,
đóng góp vai trò, cải thiện môi trường làm (Burris &cộng sự, 2008; Van Dyne
&cộng sự, 2008, Duanxu Wang & cộng sự, 2016).
LMX chất lượng cao biểu thị mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tiến tới
một mức độ hợp tác (Uhl-Bien, Graen, & Scandura, 2000; Hsiung, 2012). Nhân
viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng cao có xu hướng hiểu vị trí và quan
điểm của cấp trên, có khả năng cung cấp nhiều đề xuất cho tổ chức và nhằm mục
đích đạt được các mục tiêu mang lại lợi ích chung cho cả nhân viên và cấp trên
(Hsiung & Tsai, 2009; Hsiung, 2012 ).
Dựa trên các lập luận trên, ta có giả thuyết H2:
H2: LMX tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên
2.3.3 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và trao quyền tâm lý
Trao quyền tâm lý phản ánh định hướng vai trò cá nhân bao gồm ý nghĩa của
công việc, năng lực, quyền tự quyết và tác động (Spreitzer, 1995) và một số nghiên
cứu đã chứng minh rằng việc trao quyền tâm lý có thể được tạo điều kiện bởi mối
quan hệ LMX chất lượng cao (Liden & cộng sự, 2000; Aryee & Chen, 2006;
Dulebohn & cộng sự, 2012; Zhou, Wang & Chen, 2012). Về cơ bản, những nhân
viên trong các mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng cao, được các nhà lãnh
đạo hỗ trợ, giao nhiệm vụ đầy thách thức, tăng trách nhiệm, khả năng ra quyết định
và tiếp cận thông tin, tất cả đều giúp tăng nhận thức về ý nghĩa, năng lực, quyền tự
quyết và tác động (Andrew & Kacmar, 2001; Gomez & Rosen, 2001; Keller &
Dansereau, 1995). Cụ thể, so với các tương tác LMX thấp, nhân viên trong các mối
quan hệ LMX chất lượng cao có quyền truy cập thông tin dễ dàng hơn và nhận các
nhiệm vụ khó khăn hơn, điều này có thể nâng cao ý nghĩa của họ tại nơi làm việc
(Aryee & Chen, 2006). Điều này phù hợp với mối tương quan tích cực giữa LMX
và biến trao quyền cho ý nghĩa được tìm thấy bởi Liden & cộng sự (2000).

28
Hơn nữa, sự hỗ trợ mà những nhân viên nhận được từ các nhà lãnh đạo của họ
sẽ cho phép thành công và cảm giác về năng lực bản thân, do đó làm tăng cảm giác
về năng lực, trong khi sự tương tác thường xuyên của họ, đầu vào trong các quyết
định và khả năng xác định công việc của chính họ sẽ làm tăng cảm giác tự quyết và
tác động (Aryee & Chen, 2006). Nhân viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng
cao có xu hướng có trách nhiệm công việc lớn hơn và cảm thấy có ảnh hưởng hơn
trong công việc của họ điều này sẽ nâng cao nhận thức về tác động và sự tự quyết
(Scandura, Graen, & Novak, 1986; Gomez & Rosen, 2001). Do đó, những nhân
viên trong mối quan hệ LMX chất lượng cao với các nhà lãnh đạo của họ trải
nghiệm mức độ trao quyền tâm lý cao hơn.
Dựa trên các phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết H3:
H3: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên tác động tích cực đến trao quyền tâm lý.
2.3.4 Mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên
Đã có một số kết quả nghiên cứu và tài liệu xác nhận vai trò hành vi lên tiếng
trong việc khuyến khích sự gắn kết. Điển hình như Purcell & cộng sự (2003) đã tìm
thấy một số yếu tố có liên quan chặt chẽ với sự gắn kết cao, tất cả đều liên quan đến
sự gắn kết của nhân viên trong công việc có liên quan. Truss & cộng sự (2006) cũng
tương tự cho rằng một trong những yếu tố chính của sự gắn kết là các nhân viên có
cơ hội nêu bật lên những quan điểm, ý kiến của mình. Tất cả điều này sẽ gợi ý rằng
có khả năng là mối liên hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên.
Các tác giả đặc biệt quan tâm đến hành vi lên tiếng nhằm vào cải thiện các vấn
đề ở cấp độ nhóm công tác, và các nghiên cứu khác đã sử dụng một phương pháp
tương tự (LePine & Van Dyne 1998; Morrison & cộng sự 2011). Bởi vì các nhóm
được đặc trưng bởi sự phụ thuộc lẫn nhau, trách nhiệm chia sẻ, chuyên môn và quan
điểm khác nhau, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào các thành viên chia sẻ
kiến thức mà còn sẵn sàng lên tiếng với những gợi ý và ý kiến (Nemeth, Connell,
Rogers & Brown 2001; Detert & Burris, 2007; Mesmer-Magnus & DeChurch,

29
2009). Hành vi lên tiếng của nhân viên có tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn
kết của nhân viên thông qua sự tin tưởng của cả nhân viên trong quản lý cấp cao và
mối quan hệ giữa người quản lý dây chuyền và nhân viên (Chris Reesa, Kerstin
Alfesb & Mark Gatenby, 2014)
H4: Hành vi lên tiếng tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
2.3.5 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên
Một số nhà nghiên cứu đã điều tra vai trò của việc trao quyền tâm lý trong
nhiều hành vi công việc tích cực bao gồm hành vi công dân tổ chức (Onyishi,
2006), cam kết của tổ chức (Manz & Sims, 1993), hành vi đổi mới (Spreitzer, 1995;
Spreitzer & cộng sự, 1999) và sự hài lòng và hiệu suất công việc (Kirkman & cộng
sự , 2004; Dickson & Lorenz, 2009; Hechanova & cộng sự, 2009; Mohd & cộng sự,
2009). Các trạng thái tâm lý tích cực mà trao quyền cung cấp cho phép nhân viên
được trao quyền sẽ tham gia nhiều hơn vào các nỗ lực ngoài vai trò, hành động độc
lập và có cam kết cao với tổ chức (Spreitzer, 1995; Aviolo & cộng sự, 2004), các
nhân viên được trao quyền có xu hướng tìm thấy ý nghĩa trong những gì họ làm,
cảm thấy họ kiểm soát công việc của họ, cảm thấy họ có năng lực cần thiết để thực
hiện công việc của họ, quyết tâm thực hiện vai trò công việc của họ và tin rằng họ
có thể ảnh hưởng tốt đến kết quả công việc, trao quyền tâm lý sẽ giúp nhân viên
cũng gắn kết nhiều hơn vào công việc (Ugwu, Onyishi & Rodríguez-Sánchez,
2014).
Từ mô hình nguồn lực nhu cầu công việc của sự gắn kết của nhân viên theo
Schaufeli và Bakker (2004), trao quyền tâm lý có thể được coi là một nguồn lực cho
phép cá nhân gắn kết vào công việc. Stander & Rothmann (2010) đã chứng minh
mối quan hệ đáng kể giữa các thành phần trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân
viên. Những cá nhân trải nghiệm ý thức về mục đích trong công việc của họ, những
người tin rằng họ có kỹ năng và khả năng để thực hiện công việc của họ, họ tin rằng

30
họ có thể ảnh hưởng đến tổ chức (Mishra & Spreitzer, 1998; Quinn & Spreitzer,
1997) sẽ gắn kết nhiều hơn.
Nhân viên được trao quyền có được ý nghĩa lớn hơn từ công việc của họ
(Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004), khôi phục ý nghĩa trong công việc là một
phương pháp để thúc đẩy động lực và gắn bó của nhân viên với công việc, do đó
dẫn đến sự gắn kết (May & cộng sự, 2004; Nelson & Simmons, 2003; Olivier &
Rothmann, 2007). Maslach, Schaufeli và Leiter (2001) đã tìm thấy một mối tương
quan mạnh mẽ giữa năng lực bản thân và sự gắn kết. Những nhân viên có sự gắn kết
nhận thấy mình có thể giải quyết hoàn toàn các yêu cầu công việc (khả năng làm
việc) (Llorens, Salonova, Bakker & Schaufeli, 2007).
Theo Ryan & Deci, 2001 các mục tiêu tự quyết sẽ tăng cường sự gắn kết của
nhân viên, trong khi các mục tiêu khác, ngay cả khi được giới thiệu một cách hiệu
quả thì không. Các mục tiêu được lựa chọn thông qua tự xác định được nội tâm hóa
và tự trị tốt (Ryan, Huta & Deci, 2008).
Tác động phản ánh sự tham gia của tổ chức và liệu các cá nhân có cảm thấy
rằng họ đang tạo ra sự khác biệt trong tổ chức của họ hay không (Spreitzer & 1997),
điều này góp phần vào sự gắn kết của nhân viên.
H5: Trao quyền tâm lý tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
2.3.6 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và hành vi lên tiếng của nhân viên
Đã có nhiều nghiên cứu và tài liệu xác nhận mối quan hệ giữa trao quyền và
hành vi lên tiếng của nhân viên. Các nhà nghiên cứu đã lập luận rằng các các nhân
có khả năng tham gia vào hành vi lên tiếng khi họ tin răng một nhu cầu nội tại có
thể được đáp ứng phù hợp với ý nghĩa của trao quyền (Spreitzer & cộng sự, 1999).
Liên quan đến động lực nội tại, nhân viên có mức độ trao quyền tâm lý cao hơn sẽ
có động lực bền vững hơn và mạnh mẽ hơn để lên tiếng (Duanxu Wang & cộng sự,
2016, Yoo, 2017). Nhân viên được trao quyền về mặt tâm lý thường sử dụng hành
vi lên tiếng không phải vì họ cảm thấy được khuyến khích mà vì họ nhận thấy hành

31
H2 (+)
Hành vi lên tiếng của
nhân viên H4 (+)
Mối quan hệ
lãnh đạo-
nhân viên
H1 (+) H6 (+) Sự gắn kết của
nhân viên
H3 (+) H5 (+)
Trao quyền tâm lý
vi tự quyết - lên tiếng là một phần không thể thiếu trong quá trình làm việc với tổ
chức (Gagné & Deci, 2005; Raub & Robert, 2010, Frazier & Fainshmidt, 2012).
Frazier & Fainshmidt (2012) đã phát hiện ra rằng trao quyền tâm lý có liên
quan tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên. Nhân viên được trao quyền tâm
lý có trải nghiệm về sự tự chủ và kiểm soát công việc cao, họ tự tìm cách cải thiện
công việc của mình bằng việc đưa ra các đề xuất với cấp trên và tổ chức (Tangirala
& Ramanujam, 2008; Frazier & Fainshmidt, 2012). Ngoài ra, những nhân viên được
trao quyền tâm lý cao sẽ cảm thấy có năng lực trong công việc và tự tin rằng những
đề xuất của họ là phù hợp (Frazier & Fainshmidt, 2012; Landau, 2009), họ có ảnh
hưởng lớn hơn đến công việc và nhận thức được nhiều trách nhiệm hơn trong việc
cải thiện tình hình công việc của họ, dẫn đến hành vi lên tiếng được nâng cao (Choi,
2007; Tangirala & Ramanujam, 2012).
H6: Trao quyền tâm lý tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên.
2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây và đặc điểm các doanh nghiệp
FDI ngành bán lẻ, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu sau:
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả

32
2.4.2 Các giả thuyết
H1: LMX tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
H2: LMX tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên
H3: LMX tác động tích cực đến trao quyền tâm lý
H4: Hành vi lên tiếng của nhân viên tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
H5: Trao quyền tâm lý tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
H6: Trao quyền tâm lý tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm trong nghiên cứu bao
gồm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền
tâm lý và sự gắn kết của nhân viên. Tác giả lược khảo các nghiên cứu trước đây,
trình bày tổng quan về các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí
Minh đồng thời chứng minh mối quan hệ giữa từng cặp biến bằng kết quả trong các
công trình khoa học của các nhà nghiên cứu trước đây. Đây chính là các cơ sở lý
thuyết để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 4 thành phần: mối quan hệ lãnh
đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của
nhân viên và 6 giả thuyết cần được kiểm định. Chương tiếp theo sẽ trình bày thiết
kế nghiên cứu, xây dựng thang đo để đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên
cứu và phương pháp nghiên cứu.

33
Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và
các nghiên cứu trước đây
Nghiên cứu sơ bộ định
lượng
Nghiên cứu định lượng
chính thức
Kết quả
nghiên cứu
Mẫu khảo sát chính thức n = 500
Kiểm định độ tin cậy các thang đo
bằng phân tích Cronbach’s Alpha.
Kiểm định giá trị thang đo bằng phân
tích nhân tố EFA.
Kiểm định mô hình và giả thuyết
(kiểm định nhân tố CFA, kiểm định
mô hình bằng phân tích SEM,
kiểm định Bootstrap)
Mẫu khảo sát thử n = 120
-> Thang đo nháp 2 và bảng khảo sát
chính thức
Nghiên cứu sơ bộ định tính
Thảo luận nhóm tập trung (n=10)
-> Thang đo nháp 1 và bảng khảo sát
sơ bộ
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả
thuyết
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 trình bày nội dung về phương pháp nghiên cứu được sử dụng để
xây dựng thang đo, đánh giá các thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết đã
đề ra. Nội dung chính bao gồm quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu,
phương pháp xác định kích mẫu, các thang đo đề xuất sử dụng để thiết kế bảng câu
hỏi, phương pháp phân tích dữ liệu.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

34
3.2 Nghiên cứu sơ bộ định tính
3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1
Thang đo các biến mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân
viên, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên đã được các nhà nghiên cứu
trước đây xây dựng, kiểm nghiệm và ứng dụng. Nghiên cứu này sử dụng thang đo
từ các nghiên cứu trước đây (xem thêm Phụ lục 1), cụ thể như sau:
Thang đo “Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên”
Bài nghiên cứu sẽ sử dụng thang đo được mô tả bởi Graen và Uhl-Bien (1995)
gồm 7 biến quan sát để đo lường chất lượng mối quan hệ nghề nghiệp giữa lãnh đạo
và nhân viên. Cụ thể, thang đo này đo lường mức độ tôn trọng, tin tưởng và nghĩa
vụ được trao đổi trong các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, những đặc điểm
thường liên quan đến việc lắng nghe (Churchill, Ford, Hartley, & Walker, 1985;
Drollinger, Comer, & Warrington, 2006). Gần đây, các nhà nghiên cứu cũng đã sử
dụng thang đo LMX-7 để kiểm tra mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong
phạm vi rộng của bối cảnh và văn hóa chuyên nghiệp, điển hình trong các nghiên
cứu của Lloyd, Boer và Voelpel (2015); Volmer, Spurk, & Niessen (2011); Myers
(2006).
Thang đo “Trao quyền tâm lý”
Bài nghiên cứu sử dụng thang đo trao quyền tâm lý từ thang đo gốc của
Duanxu Wang & cộng sự (2016) được phát triển từ thang đo gồm 12 biến quan sát
của Spreitzer (1995). Thang đo trao quyền được đo lường là một yếu tố đơn hướng
phù hợp với khái niệm trao quyền tâm lý trong bài nghiên cứu. Yoo (2017) cũng đã
kế thừa thang đo 12 biến quan sát của Spreiter (1995) và chấp nhận thang đo trao
quyền đơn hướng trong nghiên cứu của mình với đối tượng khảo sát là các nhân
viên ngân hàng bán lẻ, điểm số từ các thành phần của trao quyền tâm lý được tác giả
tính trung bình để tạo thành một điểm tổng thể cho việc trao quyền tâm lý cho mỗi
đáp viên.

Luận Văn ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN

Luận Văn ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN

Similar to Luận Văn ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net 0973.287.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Luận Văn ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN