Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Tạo Sự Thay Đổi, Sự Sáng Tạo Và Kết Quả Công Việc Của Nhân Viên: Nghiên Cứu Trường Hợp Các Công Ty Truyền Thông Tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài luận văn hoàn toàn hữu ích. NẾu các bạn có nhu cầu muốn tải bài mẫu này hãy nhắn tin qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhanh nhất có thể nhé.

1. HOÀNG YẾN
MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO
TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ SÁNG TẠO VÀ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. HOÀNG YẾN
MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO
TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ SÁNG TẠO VÀ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN TUẤN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường
hợp các công ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” do chính tôi thực hiện với
sự hướng dẫn của giảng viên Nguyễn Văn Tuấn. Các kết quả được trình bày trong
luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Các nền tảng lý thuyết có liên quan và những phần kế thừa đều được trích nguồn
đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo.
Tp.HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019
Tác giả luận văn
Hoàng Yến

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT - ABTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU.......................................................1
1.1 Vấn đề nghiên cứu ................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................5
1.4 Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................5
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu........................................................................................8
1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu.....................................................................................8
Tóm tắt chương 1...............................................................................................................9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................10
2.1 Các lý thuyết có liên quan về lãnh đạo tạo sự thay đổi (LĐTSTĐ) .............10
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo.....................................................................................10
2.1.2 Lý thuyết về LĐTSTĐ..................................................................................11
2.1.3 Các thành phần của LĐTSTĐ....................................................................14
2.2 Lý thuyết về sự sáng tạo.....................................................................................15
2.2.1 Khái niệm của sự sáng tạo .........................................................................15
2.2.2 Tầm quan trọng của sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức..............16
2.3 Kết quả công việc (KQCV) của cá nhân..........................................................17
2.3.1 Khái niệm của kết quả công việc...............................................................17
2.3.2 Tầm quan trọng của KQCV của nhân viên trong tổ chức......................18
2.4 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và sự sáng tạo của nhân viên............................19
2.5 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên ...................................21
2.6 Mối quan hệ giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên................................22

5. 2.7 Mô hình nghiên cứu............................................................................................24
Tóm tắt chương 2.............................................................................................................26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................27
3.1 Phương pháp và quy trình nghiên cứu..............................................................27
3.2 Nghiên cứu định tính ..........................................................................................29
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính .........................................................................29
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính..........................................................................30
3.3 Nghiên cứu định lượng.......................................................................................30
3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ.....................................................................30
3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................31
3.3.3 Đối tượng khảo sát......................................................................................31
3.3.4 Quy mô mẫu..................................................................................................31
3.3.5 Bảng câu hỏi ................................................................................................32
3.3.6 Đo lường các khái niệm nghiên cứu..........................................................32
Tóm tắt chương 3.............................................................................................................37
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................................38
4.1 Kết quả đánh giá bộ thang đo các khái niệm trong nghiên cứu định lượng
sơ bộ 38
4.1.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo ..........................................................38
4.1.2 Đánh giá sơ bộ giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các
khái niệm nghiên cứu.................................................................................................39
4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức.....................................................................39
4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo......................................................................41
4.3.1 Bộ thang đo LĐTSTĐ ..................................................................................41
4.3.2 Bộ thang đo sự sáng tạo của nhân viên....................................................42
4.3.3 Bộ thang đo KQCV của nhân viên ............................................................44
4.4 Đánh giá giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các khái niệm
nghiên cứu.......................................................................................................................45
4.5 Kiểm định bộ thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA và hệ số tin
cậy tổng hợp....................................................................................................................47
4.5.1 Tiêu chí kiểm định .......................................................................................47

6. 4.5.2 Kết quả kiểm định CFA...............................................................................48
4.6 Kiểm định mô hình .............................................................................................54
4.6.1 Mô hình SEM lần 1......................................................................................55
4.6.2 Mô hình SEM lần 2......................................................................................56
4.6.3 Mô hình SEM lần 3......................................................................................58
4.6.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp Bootstrap..............60
4.7 Phân tích mô hình đa nhóm ...............................................................................60
4.7.1 Nhóm giới tính..............................................................................................60
4.7.2 Nhóm tuổi .....................................................................................................61
4.7.3 Trình độ học vấn..........................................................................................62
4.7.4 Thâm niên làm việc......................................................................................63
4.7.5 Thu nhập.......................................................................................................64
4.8 Kiểm định sự khác biệt về kết quả công việc của nhân viên.........................66
4.8.1 Giới tính........................................................................................................66
4.8.2 Độ tuổi...........................................................................................................66
4.8.3 Trình độ học vấn..........................................................................................67
4.8.4 Thâm niên làm việc......................................................................................67
4.8.5 Thu nhập.......................................................................................................68
Tóm tắt chương 4.............................................................................................................72
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ................................................73
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...............................................................................73
5.2 Hàm ý quản trị.....................................................................................................73
5.2.1 Đóng góp của nghiên cứu đối với khung lý thuyết..................................73
5.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn của nghiên cứu..............................................75
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo...........................................................76
Tóm tắt chương 5.............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA Analysis of variance/Phân tích phương sai
AVE Average Variance Extracted/Phương sai trích
CFA Confirmatory Factor Analysis/Phân tích nhân tố khẳng định
CFI Comparative Fit Index/Chỉ số thích hợp so sánh
CMIN/DF Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do
CR Độ tin cậy tổng hợp
Df Hệ số bậc tự do
EFA Exploratory Factor Analysis/Phân tích nhân tố khám phá
KMO Kaiser – Meyer – Olkin/Trị số kiểm định KMO
KQCV Kết quả công việc
LĐTSTĐ Lãnh đạo tạo sự thay đổi
R Correlation/Hệ số tương quan
RMSEA Root Mean Square Error Approximation
SEM Structural Equation Modeling/Mô hình cấu trúc tuyến tính
Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TVE Total Variance Explained/Tổng phương sai trích

8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phân biệt kết quả hoàn thành nhiệm vụ và kết quả theo ngữ cảnh.........18
Bảng 2.2: Các nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV............21
Bảng 3.1: Thang đo các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu........................29
Bảng 3.2: Các biến quan sát đo lường LĐTSTĐ.........................................................33
Bảng 3.3: Các biến quan sát đo lường “Sự sáng tạo của nhân viên”........................35
Bảng 3.4: Các biến quan sát đo lường “Kết quả công việc của nhân viên”.............36
Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu............................................................................40
Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm LĐTSTĐ ....41
Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm sự sáng tạo
của nhân viên...................................................................................................................42
Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm KQCV
của nhân viên...................................................................................................................44
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett bộ thang đo.....................................46
Bảng 4.6: Các nhóm nhân tố được rút ra từ phân tích EFA.......................................46
Bảng 4.7: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình ............................................49
Bảng 4.8: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai rút trích các nhân tố.........................49
Bảng 4.9: Các hệ số chưa chuẩn hóa và đã chuẩn hóa...............................................50
Bảng 4.10: Đánh giá giá trị phân biệt...........................................................................52
Bảng 4.11: Phương sai rút trích (AVE) của các nhân tố ...........................................53
Bảng 4.12: Ma trận tương quan giữa các khái niệm...................................................53
Bảng 4.13: Kết quả phân tích SEM lần 1 ....................................................................56
Bảng 4.14. Kết quả phân tích SEM lần 2 ....................................................................58
Bảng 4.15. Kết quả phân tích SEM lần 3 ....................................................................59
Bảng 4.16: Kết quả ước lượng Bootstrap với N = 1500............................................60
Bảng 4.17: Sự khác biệt giữa giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng
phần theo giới tính..........................................................................................................61
Bảng 4.18: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo độ tuổi......................................................................................................................62
Bảng 4.19: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo trình độ học vấn.......................................................................................................62

9. Bảng 4.20: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo thâm niên làm việc .................................................................................................63
Bảng 4.21: Mối quan hệ giữa các khái niệm theo thâm niên làm việc ....................64
Bảng 4.22: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo thu nhập....................................................................................................................65
Bảng 4.23: Mối quan hệ giữa các khái niệm theo thu nhập.......................................65
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính.........................................66
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi...........................................66
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn...........................67
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên làm việc......................67
Bảng 4.28: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập.........................................68
Bảng 5.1: Kết quả điều chỉnh bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu.....................75

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Các bước nghiên cứu...................................................................................7
Sơ đồ 2.1. Mô hình nghiên cứu của Yaping Gong và cộng sự (2009) ....................23
Sơ đồ 2.2. Mô hình nghiên cứu của Ya-Ti Hsu (2016).............................................24
Sơ đồ 2.3. Tác động của các thành phần LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV
của nhân viên...................................................................................................................25
Sơ đồ 2.4. Tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên........25
Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu...................................................................................28
Hình 4.1. Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA..............................................54
Hình 4.2. Kết quả phân tích SEM lần 1.......................................................................55
Hình 4.3. Kết quả phân tích SEM lần 2.......................................................................57
Hình 4.4. Kết quả phân tích SEM lần 3.......................................................................59

11. TÓM TẮT
“Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc
của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông tại thành phố
Hồ Chí Minh”.
Lý do chọn đề tài: nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng
tạo và kết quả công việc của nhân viên, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp cho nhà
lãnh đạo nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đến sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên hay không, từ kết quả nghiên cứu có
thể so sánh với các nghiên cứu ở nước ngoài.
Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng, cỡ mẫu gồm 263 nhân viên truyền thông đang làm việc tại thành phố Hồ Chí
Minh. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp phân tích Cronbach’s
alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tổ khẳng định CFA và kiểm
định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Kết quả nghiên cứu: phát hiện lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động trực tiếp đến
kết quả công việc của nhân viên và gián tiếp thông qua sự sáng tạo của nhân viên.
Kết luận và hàm ý: giúp các nhà lãnh đạo xác định nên hay không nên thay đổi
phong cách lãnh đạo của mình để kích thích sự sáng tạo và thúc đẩy kết quả hoàn
thành công việc của nhân viên. Nếu thay đổi thì nên tập trung vào thành phần nào
của lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của
nhân viên. Mở rộng hướng nghiên cứu tiếp theo với những phong cách lãnh đạo
khác, để đánh giá tác động đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Từ khóa: lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo, kết quả công việc.

12. ABSTRACT
“The relationshipbetweentransformational leadership, employees’ creativity
and job performance in the advertising companies in Ho Chi Minh City”.
Reason for writing: This paper investigates the effects of transformational
leadership on employees’ creativity and employees’ job performance.
Problem: The present study focuses on exploring the role of relationship between
transformational leadership, employees' creativity and employees’ job performance.
Methods: The data has been duly validated with the help of Cronbach’s alpha,
Exploratory Factor Analysis (EFA) and Confirmatory Factor Analysis (CFA),
Structural Equation Modeling (SEM) has been used for hypotheses testing. A
sample of 263 media executives from advertising companies in Ho Chi Minh City,
Vietnam.
Results: We found that (1) transformational leadership was positively related to
employees’ creativity and job performance, (2) employees’ creativity were
positively related to job performance, so that employees’ creativity were mediator
variable between transformational leadership and job performance.
Conclusion: Helping leaders determine whether or not to change their leadership
style to stimulate creativity and increase the employees' job performance. If you
change, you should focus on which part of transformational leadership to enhance
the employees’ creativity and job performance. The implications of the findings
along with some potential practical applications are also discussed.
Keywords: transformational leadership, employees’ creativity, job performance.

13. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh phức tạp của môi trường toàn cầu cũng như sự phát triển
nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin làm cho kinh tế Việt
Nam phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách. Đặc biệt là cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0 đã tác động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Các tập đoàn, công ty
phải đề ra các kế hoạch, chiến lược trong bối cảnh thế giới thay đổi thành thế giới
số để làm sao tiếp tục tồn tại và phát triển mạnh mẽ. Lãnh đạo các tổ chức, doanh
nghiệp với những áp lực cạnh tranh từ bên trong và ngoài nước, đặc biệt là trong
lĩnh vực dịch vụ như ngành truyền thông, cần phải năng động, sáng tạo hơn để thích
nghi, đồng thời nhằm tìm ra những phương thức phù hợp để đạt được kết quả công
việc tốt nhất. Bởi vì, nếu chúng ta vẫn giữ cách làm cũ, sẽ phải đối diện với nguy cơ
trì trệ, phá sản, đóng cửa không xa.
Sự đổi mới ngày càng được công nhận là một yếu tố cạnh tranh bền vững mà
các tổ chức có thể sử dụng để đối phó với môi trường kinh tế đang thay đổi nhanh
chóng (Lin và Liu, 2012). Bên cạnh đó, Amabile và cộng sự (1996) cho rằng tất cả
sự đổi mới bắt đầu với những ý tưởng sáng tạo, và việc ứng dụng các ý tưởng sáng
tạo là rất quan trọng. Các nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng sự sáng tạo - sự tạo ra
những ý tưởng mới là hữu ích (Amabile, 1996, 1998) và rất quan trọng cho sự tồn
tại và khả năng cạnh tranh của các tổ chức (George và Zhou, 2001; Oldham và
Cummings, 1996). Sự sáng tạo có ý nghĩa đối với các tổ chức, bao gồm trong phạm
vi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên (Gilson, 2008). Do đó, điều quan
trọng là xác định cả tiền đề và kết quả của sự sáng tạo của nhân viên (Zhou và
Shalley, 2003). Một số nhà nghiên cứu tin rằng sự sáng tạo của nhân viên sẽ phát
triển khi nhà quản trị có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi (Jaussi và Dionne,
2003; Shin và Zhou, 2003). Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng có thể thúc đẩy
nhân viên của mình để học các khái niệm, ý tưởng và công nghệ mới, dẫn đến hành
vi sáng tạo (Jyoti và Dev, 2015). Do đó, dường như lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng

14. giúp cho việc phát triển khả năng học hỏi và sáng tạo của nhân viên. Tính sáng tạo
của nhân viên cũng được coi là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của môi
trường tổ chức (Sosik và cộng sự, 1999).
Tại Việt Nam, việc nghiên cứu lý thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi và sáng
tạo vẫn chưa được phổ biến, trong khi trên thế giới, sự sáng tạo thu hút sự quan tâm
của rất nhiều nghiên cứu hàn lâm và ứng dụng với nhiều quan điểm khác nhau.
Theo Akinboye (2003) và McManus (2005), có một mối quan hệ lâu dài, phong phú
và bền chặt giữa sự sáng tạo với ngành truyền thông. Lĩnh vực truyền thông hiện
nay ở Việt Nam cũng đang chứng kiến sự canh tranh khốc liệt giữa các công ty
trong và ngoài nước. Với sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi
hành vi tìm kiếm và mua sắm của người tiêu dùng, đây là điều kiện thuận lợi cho
báo chí truyền thông phát triển, đồng thời cũng là thách thức và khó khăn đối với
những đơn vị truyền thông. Công chúng hiện nay với trình độ, chính kiến và đòi hỏi
cao về chất lượng thông tin từ báo in, báo mạng, truyền hình, phát thanh, mạng xã
hội… Hơn nữa, họ còn tích cực phản hồi, trao đổi, thảo luận về các vấn đề được đưa
lên các phương tiện truyền thông tạo nên không khí dân chủ, thông tin đến từ hai
chiều góp phần thúc đẩy xã hội phát triển ở cả vùng nông thôn và thành thị. Nền
kinh tế tri thức, công nghệ thông tin và mạng Internet đã làm biến đổi nhanh chóng
bộ mặt của thế giới hiện đại, mà theo Thomas L. Friedman là “thế giới phẳng”; các
trào lưu, khuynh hướng truyền thông mới mẻ đã tác động và ảnh hưởng trực tiếp
vào lối sống, tâm lý, tư tưởng đạo đức của con người. Do đó, để đáp ứng nhu cầu
thông tin đa dạng, phong phú, kịp thời, các công ty phải luôn luôn cập nhật xu
hướng mới, sáng tạo nội dung, vì đây là những yếu tố góp phần quan trọng trong
việc truyền tải thông điệp của sản phẩm, dịch vụ, nhằm đánh thức nhu cầu tiềm ẩn
của khách hàng và tiếp cận họ một cách tự nhiên, chân thực. Bên cạnh đó, để góp
phần đem lại hiệu quả cao hơn cho các chiến dịch truyền thông và nhãn hàng, các
công ty truyền thông phải luôn đào tạo, khuyến khích nhân viên làm việc với năng
suất cao nhất, kích thích sự sáng tạo của họ nhằm tạo nên những thông điệp truyền
thông gần gũi, ấn tượng, có sức hút đối với khách hàng. Điều này cũng đòi hỏi các

15. nhà lãnh đạo cần có phong cách lãnh đạo phù hợp để phát huy được sức mạnh cá
nhân cũng như sức mạnh của tập thể nhằm đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, không có
một phong cách lãnh đạo tuyệt đối nào có hiệu quả trong mọi tổ chức, doanh
nghiệp, mà bản thân người lãnh đạo phải áp dụng linh hoạt tùy tình huống; nhưng
một người lãnh đạo cần phải đáp ứng được ba yếu tố: có khả năng tạo tầm nhìn, khả
năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng, để định hướng các cá nhân
trong tổ chức hành động vì một mục tiêu chung. Phong cách lãnh đạo là một trong
những yếu tố then chốt quyết định thành công của tổ chức, phản ánh tầm nhìn và
chiến lược của người lãnh đạo, thúc đẩy nhân viên nỗ lực hành động để đạt được
những kết quả cao hơn cho tổ chức. Có thể thấy rằng, phong cách lãnh đạo phù hợp
sẽ giải quyết được nhiều vấn đề của tổ chức, xây dựng đội ngũ vững mạnh từ bên
trong, tạo ra giá trị bên ngoài cho cả bản thân, nhân viên và tổ chức.
Theo thực tế quan sát ngành truyền thông Việt Nam hiện nay, hầu như các
nhân viên chưa có sự chủ động sáng tạo nhằm đạt được kết quả công việc tối ưu.
Các chiến dịch truyền thông giữa các công ty đều có sự tương đồng không ít thì
nhiều, làm cho khách hàng cảm thấy quen thuộc và chưa để lại ấn tượng sâu sắc.
Mặt khác, các chính sách kích thích sự sáng tạo, học hỏi của nhân viên chưa được
phổ biến quyết liệt. Chính điều này làm cho một bộ phận lớn nhân viên khá thụ
động, họ chỉ thực hiện theo trách nhiệm mà chưa thể hiện hết khả năng, nhiệt huyết
của mình, vì vậy kết quả công việc chưa có nhiều đột phá, ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của công ty. Đối với nhân viên trong ngành truyền thông, năng lực sáng
tạo là yếu tố vô cùng quan trọng, do đó tiền đề và kết quả của sự sáng tạo của nhân
viên là một vấn đề cần được quan tâm và nghiên cứu. Trong nhiều năm qua, đã có
những nghiên cứu về tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự gắn kết công
việc, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, đây là những yếu tố góp phần
kết nối nhân viên với tổ chức. Tuy nhiên, trên thực tế, đối với tổ chức thì điều cuối
cùng đem lại giá trị của nhân viên chính là kết quả công việc của họ. Mỗi nhân viên
đều mong muốn góp phần xây dựng tổ chức hưng thịnh, nâng cao năng suất làm
việc cũng như phát triển cá nhân. Bản thân mỗi người đều có những mục tiêu riêng

16. bên cạnh mục tiêu chung của tổ chức, công ty mà mình làm việc. Do đó, để nhân
viên vừa có thể nâng cao năng lực vừa toàn tâm toàn ý cho công việc luôn là bài
toán được đặt ra cho các nhà lãnh đạo.
Dựa trên bối cảnh được mô tả ở trên, nghiên cứu này muốn kiểm định tác
động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân
viên. Vì vậy, đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công
ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện cho thấy tầm quan
trọng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân
viên tại các công ty truyền thông ở thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu
này cũng giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình và đề
ra các chính sách phù hợp để khuyến khích sự sáng tạo nhân viên – lợi thế cạnh
tranh của các công ty truyền thông, tối đa hóa kết quả công việc của nhân viên nói
riêng, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và ngành truyền thông Việt Nam
nói chung.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay
đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên dựa trên số liệu khảo sát tại các
công ty truyền thông ở Tp.HCM. Ngoài ra, nghiên cứu còn kiểm định tác động của
lãnh đạo tạo sự thay đổi đến kết quả công việc của nhân viên thông thông qua yếu
tố trung gian là sự sáng tạo của nhân viên.
Dựa trên bối cảnh nghiên cứu nếu trên, tác giả đề ra các mục tiêu như sau:
- Tổng kết các lý thuyết, nghiên cứu có liên quan đến các khái niệm nghiên
cứu để xác định khoảng trống lý thuyết, những vấn đề chưa được quan tâm đúng
mức của các nhà nghiên cứu trước đây, từ đó xác định vấn đề, câu hỏi, giả thuyết và
mô hình nghiên cứu phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu.
- Xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi,
sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước
đây và kết quả tổng quan tài liệu của các nghiên cứu liên quan trong nước và trên

17. thế giới. Đo lường mức độ tác động trực tiếp của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên. Đồng thời xác định vai trò trung gian
giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và kết quả công việc là sự sáng tạo của nhân viên.
- Đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà lãnh đạo nhằm thúc đẩy và kích thích
sự sáng tạo, từ đó cải thiện kết quả công việc của nhân viên tại các công ty truyền
thông ở Tp.HCM.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính là mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các công ty truyền thông
trên địa bàn Tp.HCM.
Để đảm bảo mục tiêu và điều kiện nghiên cứu trong khuôn khổ đề tài, tác giả
đề xuất phạm vi nghiên cứu theo không gian, thời gian và nội dung, cụ thể như sau:
- Không gian: tập trung vào các công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông
tại Tp.HCM.
- Thời gian: dữ liệu khảo sát được thu thập trong khoảng 02 tháng (tháng 01 -
02/2019) dựa trên ý kiến đánh giá của nhân viên trong các công ty truyền thông tại
Tp.HCM.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Thực hiện kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu lý thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự
sáng tạo và kết quả công việc cá nhân. Từ những phân tích, kết quả của các nghiên
cứu liên quan, tác giả xây dựng thang đo và đề xuất mô hình nghiên cứu. Việc tìm
kiếm và tổng hợp thông tin thông qua các kênh như thư viện trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các cơ sở dữ
liệu ScienDirect, EmeraldInsight, Jstor và sách tham khảo có liên quan. Nghiên cứu
lý thuyết giúp phát hiện vấn đề, mối quan hệ giữa các yếu tố nghiên cứu và cung
cấp các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu.
Từ việc tổng hợp, chọn lọc thông tin dựa trên nền tảng lý thuyết, tác giả kế

18. thừa và điều chỉnh lại thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu. Phương pháp
thảo luận nhóm, phỏng vấn được áp dụng để điều chỉnh thang đo và các thuật ngữ
cho phù hợp với môi trường nghiên cứu thực tế. Đối tượng khảo sát định tính là các
chuyên gia và nhân viên truyền thông tại Tp.HCM. Thang đo sau khi được điều
chỉnh sẽ dùng để lập bảng câu hỏi khảo sát.
- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu sử dụng các phương pháp để lượng hóa,
đo lường, phản ánh và diễn giải mối quan hệ giữa các khái niệm bắt đầu từ thiết kế
bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu.
Sử dụng dữ liệu khảo sát ý kiến, đánh giá của nhân viên để nghiên cứu thực
nghiệm về lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động trực tiếp đến kết quả công việc của
nhân viên và thông qua vai trò trung gian là sự sáng tạo của nhân viên tại các công
ty truyền thông ở Tp.HCM. Đối tượng khảo sát định lượng là nhân viên đang làm
việc trong các công ty truyền thông ở Tp.HCM. Phương pháp nghiên cứu định
lượng được tiến hành bằng việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu có được thông
qua thông tin được trả lời trên bảng câu hỏi khảo sát. Tác giả sử dụng các công cụ
xử lý dữ liệu phổ biến như phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đánh giá chất lượng của thang đo và
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thông
qua phần mềm SPSS, AMOS.
Ý tưởng các bước nghiên cứu được mô tả bằng sơ đồ 1.1.

19. Sơ đồ 1.1. Các bước nghiên cứu
(Nguồn: tác giả đề xuất)

20. 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Thông qua kết quả nghiên cứu, đề tài đã có một số đóng góp tri thức mới về
mặt lý luận cũng như thực tiễn, cụ thể như sau:
- Về lý luận: khẳng định được yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo của
nhân viên có mối quan hệ thuận chiều và trực tiếp đến kết quả công việc của nhân
viên. Khẳng định vai trò trung gian giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và kết quả công
việc của nhân viên là sự sáng tạo của nhân viên. Kế thừa và điều chỉnh bộ biến đo
lường các khái niệm nghiên cứu cho phù hợp với ngữ cảnh, có thể sử dụng cho các
nghiên cứu cùng chủ đề.
- Về thực tiễn: từ các kết quả chính của đề tài, tác giả đánh giá được mối quan
hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Qua đó, đưa ra các hàm ý quản trị để lãnh đạo các tổ chức, công ty tham khảo và
ứng dụng nhằm thúc đẩy các quá trình này để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất.
Dự đoán các yếu tố nhân khẩu học ở nhóm nào sẽ dẫn đến sự sáng tạo và kết quả
công việc của nhân viên cao hơn, giúp các tổ chức trong quá trình tuyển dụng.
Bên cạnh đó, đề tài cũng mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm thúc đẩy
việc ứng dụng lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo để nhân viên nâng cao
kết quả công việc ở doanh nghiệp thuộc các ngành khác trên cả nước, hoặc kiểm
định sự tác động của phong cách lãnh đạo khác đối với sự sáng tạo và kết quả công
việc của nhân viên nhằm đánh giá và so sánh sự khác biệt.
1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

21. Tóm tắt chương 1
Chương 1 giới thiệu lý do chọn đề tài, các vấn đề đang tồn tại trong thực tế
cần được phân tích thông qua nghiên cứu khoa học chuyên sâu. Bên cạnh đó, tác giả
cũng thể hiện mục tiêu, đối tượng, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu nhằm
định hướng các bước tiếp theo trong quá trình nghiên cứu.
Ngoài ra, chương này còn giúp người đọc có một cái nhìn tổng quan về đề tài
nghiên cứu để dễ dàng theo dõi các chương tiếp theo.

22. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Các lý thuyết có liên quan về lãnh đạo tạo sự thay đổi (LĐTSTĐ)
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Sự thành công của một tổ chức được kỳ vọng ở những người lãnh đạo và các
nhân viên tích cực, chăm chỉ làm việc và trung thành. Việc quản lý nhân viên phụ
thuộc phần lớn vào chất lượng lãnh đạo (Bushra và cộng sự, 2011). Những nhà lãnh
đạo luôn sẵn sàng dẫn dắt để thực hiện các mục tiêu cụ thể của tổ chức, do đó, đòi
hỏi họ sự cân bằng giữa các mục tiêu chung của tổ chức và nhu cầu cá nhân (Jung
và cộng sự, 2010). Lãnh đạo tạo ra sự gắn kết trong công việc cho mọi người
(Shibru và Darshan, 2011), và các tổ chức hiện nay đã quan tâm nhiều hơn đến sự
hiểu biết, phát triển và cải thiện tiềm năng của nhà lãnh đạo (Bushra và cộng sự,
2011). Lãnh đạo là một quá trình mà một người điều hành có thể chỉ đạo, hướng
dẫn, ảnh hưởng đến hành vi và công việc của người khác nhằm hướng đến các mục
tiêu cụ thể trong những tình huống nhất định, có thể tạo động lực để cấp dưới làm
việc với sự tự tin và nhiệt tình.
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra định nghĩa khác nhau về lãnh đạo:
Theo Koudri (1999): lãnh đạo là có khả năng đối phó với sự thay đổi, tập
trung vào dài hạn và tổng thể, vượt ra khỏi vùng an toàn và chấp nhận rủi ro, họ
cũng luôn đề cao giá trị đạo đức con người.
Theo Adair (2002): lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục người khác
hướng đến một mục tiêu đã xác định và gắn kết một nhóm với nhau để cải thiện kết
quả công việc.
Boal và Hooijberg (2009): lãnh đạo là một quá trình giúp nhóm và cá nhân
thiết lập những mục tiêu hiệu quả.
Redmond và cộng sự (2010): lãnh đạo là quá trình đào tạo và tác động đến các
hoạt động của nhóm và các thành viên trong tổ chức.
Shirzad-Kebria và Shabani-Zanganeh (2011): mô tả lãnh đạo là sự tác động
đến người khác để họ thực hiện nhiệm vụ một cách tự nguyện.

23. Các định nghĩa nêu trên cho thấy có những điểm tương đồng về khái niệm
lãnh đạo, đây là quá trình người lãnh đạo đào tạo, ảnh hưởng đến người đi theo để
họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của của tổ
chức; và đây cũng là quan điểm của tác giả trong nghiên cứu này. Tác giả không
xem lãnh đạo lúc nào cũng là người đứng đầu tổ chức mà là bất kỳ người quản lý
nào có thể gây ảnh hưởng đến quan điểm và hành vi của người đi theo, để họ tự
nguyện hướng đến cùng một nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, góp phần nâng cao kết
quả công việc và giúp tổ chức phát triển.
2.1.2 Lý thuyết về LĐTSTĐ
LĐTSTĐ là một trong những lý thuyết phổ biến nhất trong lĩnh vực lãnh đạo
mà theo Bruch và Walter (2007) cho rằng đây là một chủ đề quan trọng. Hơn nữa,
LĐTSTĐ còn có liên quan chặt chẽ tới một số kết quả cá nhân có tầm quan trọng
đối với tổ chức như sự sáng tạo, sự hài lòng, kết quả công việc, cam kết với tổ chức,
hành vi công dân tổ chức (Cheung và Wong, 2011; Omar và Hussin, 2013).
Burns (1978) đã hình thành khái niệm về LĐTSTĐ, lần lượt sau đó là các
công trình của Bass (1985) và cộng sự, cũng như các nhà nghiên cứu khác. Đó là
một hình thức lãnh đạo trong đó các mối quan hệ được tổ chức xung quanh một
mục đích chung của tập thể theo cách thay đổi, thúc đẩy, tăng cường việc thực hiện
nhiệm vụ và nguyện vọng của nhân viên (Burns, 1978). Các nhà lãnh đạo tạo sự
thay đổi thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều giờ hơn và sản xuất nhiều hơn dự kiến
(Bass, 1985). Họ hướng dẫn nhân viên trong mọi tình huống, giúp nhân viên bất cứ
khi nào cần, cung cấp kiến thức, trau dồi kỹ năng và đối xử bình đẳng với nhau
(Bass, 1985; Hall và cộng sự, 2008). Trong lý thuyết của Burns (1978) và quan
niệm của Bass (1985), LĐTSTĐ thường dẫn đến sự thay đổi mục tiêu và nhu cầu,
làm tăng mức độ nhận thức của người đi theo, bằng cách mở rộng và nâng cao nhu
cầu của họ và khuyến khích họ vượt lên lợi ích của bản thân.
Ngoài ra, có rất nhiều định nghĩa về LĐTSTĐ qua các năm:

24. - Limsila và Ogunlana (2008) định nghĩa lãnh đạo tạo sự thay đổi khuyến khích
nhân viên vượt lên trên những điều họ mong đợi bằng cách truyền cảm hứng giúp
họ nâng cao năng lực và kỹ năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
- Fitzgerald and Schutte (2010, trang 495) phát biểu rằng “đây là một phong cách
lãnh đạo tạo động lực bao gồm việc đưa ra tầm nhìn tổ chức rõ ràng và truyền cảm
hứng cho nhân viên để hướng tới tầm nhìn này thông qua việc thiết lập kết nối với
nhân viên, hiểu nhu cầu và giúp nhân viên phát huy khả năng của họ, góp phần
mang lại kết quả tốt cho tổ chức”.
- Theo Rao (2014) thì LĐTSTĐ là một quá trình phát triển con người, từ đó phát
triển tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu quan trọng đã xác định và kết quả phi
thường.
- Saeed và cộng sự (2014) cho rằng kiểu phong cách này quan tâm nhiều hơn đến
nhu cầu tương lai hơn là các vấn đề ngắn hạn và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt,
thay vì xem các yếu tố bên trong và bên ngoài nội bộ là rời rạc, họ xem chúng trong
một quan điểm toàn diện.
* Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
James MacGregor Burns (1978) lần đầu tiên đưa ra khái niệm LĐTSTĐ trong
nghiên cứu mô tả của mình. Theo Burns, LĐTSTĐ là một quá trình trong đó "các
nhà lãnh đạo và những người theo sau giúp nhau tiến lên một cấp độ cao hơn về
tinh thần và động lực". Theo Burns, cách tiếp cận LĐTSTĐ tạo ra sự thay đổi đáng
kể trong cuộc sống của nhân viên và các tổ chức. Nó thiết kế lại nhận thức và giá
trị, thay đổi kỳ vọng và nguyện vọng của nhân viên, nó không dựa trên mối quan hệ
"cho và nhận", mà dựa trên tính cách, đặc điểm và khả năng tạo ra sự thay đổi của
người lãnh đạo thông qua một hình mẫu, nói lên một tầm nhìn đầy năng lượng và
mục tiêu đầy thách thức. Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi hấp dẫn theo nghĩa họ là
một tấm gương đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức và cộng đồng.
Một nhà nghiên cứu khác, Bernard M. Bass (1985), đã mở rộng khái niệm của
Burns (1978) bằng cách giải thích các cơ chế tâm lý làm nền tảng cho sự chuyển
đổi. Bass thêm vào các khái niệm ban đầu của Burns (1978) để giúp giải thích cách

25. tạo sự thay đổi và khả năng lãnh đạo có thể được đo lường, cũng như cách nó tác
động đến động lực và kết quả của người theo sau. Mức độ mà một nhà lãnh đạo là
người tạo sự thay đổi, được đo lường trước tiên, về tầm ảnh hưởng của họ đối với
những người theo sau. Người theo sau cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành
và tôn trọng lãnh đạo vì những phẩm chất của việc tạo sự thay đổi, họ sẵn sàng làm
việc chăm chỉ hơn dự kiến ban đầu. Những kết quả này xảy ra bởi vì nhà lãnh đạo
tạo sự thay đổi cung cấp cho những người theo sau một cái gì đó nhiều hơn là chỉ
làm việc để đạt được lợi ích bản thân; họ cung cấp cho những người theo sau một
nhiệm vụ bằng việc truyền cảm hứng và tầm nhìn được xác định. Nhà lãnh đạo tạo
sự thay đổi thúc đẩy những người theo sau thông qua sự hấp dẫn bằng phẩm chất và
hành vi ảnh hưởng (trước đây gọi là uy tín), kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng
cá nhân. Ngoài ra, nhà lãnh đạo khuyến khích những người theo sau đưa ra những
cách mới và độc đáo để thay đổi hiện trạng và tạo điều kiện hỗ trợ họ đạt được
thành công.
Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi tạo ra động lực và nâng cao đạo đức của cả
người đi theo và chính họ (House và Shamir, 1993). Họ tương tác với những người
đi theo dựa trên các giá trị, niềm tin và mục tiêu chung, điều này tác động đến kết
quả đạt được. Theo Bass (1994), nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi, cố gắng thúc đẩy
những người đi theo sắp xếp lại nhu cầu của họ bằng cách vượt qua lợi ích cá nhân
và phấn đấu cho nhu cầu ở mức cao hơn. Lý thuyết này phù hợp với lý thuyết nhu
cầu cao hơn của Maslow (1954). LĐTSTĐ là một quá trình thay đổi và tiếp cận
mục tiêu dựa trên niềm tin, giá trị và thái độ giúp khai sáng các nhà lãnh đạo ‟thực
tế và có khả năng lãnh đạo tạo sự thay đổi”. Các nghiên cứu cho thấy những người
đi theo và lãnh đạo thường vì lợi ích của tập thể thay vì lợi ích cá nhân. Nhà lãnh
đạo được yêu cầu tập trung vào nhu cầu của người đi theo để mọi người đều có thể
trở thành một nhà lãnh đạo bằng cách trao quyền và tạo động lực (House và Aditya,
1997).
Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi được xem xét bởi khả năng xác định nhu cầu
thay đổi, đạt được thỏa thuận và cam kết của người khác, tạo ra một tầm nhìn định

26. hướng thay đổi. Phong cách lãnh đạo này giúp cấp dưới phát triển ý thức, đạo đức
và kỹ năng bằng cách truyền đạt cho họ ý nghĩa của công việc và những thách thức.
Những nhà lãnh đạo này tạo ra một diện mạo của sự thuyết phục và khuyến khích
về tương lai. Đây là những người có tầm nhìn xa trông rộng, luôn tìm cách thu hút
người đi theo để giúp họ tốt hơn, hướng tới những nhu cầu và mục đích cao hơn
(Burns và cộng sự, 2003).
Trong quá trình nghiên cứu LĐTSTĐ, bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng
thường xuyên nhất trong cuộc khảo sát được gọi là "Bảng câu hỏi lãnh đạo đa phần"
(MLQ 5X). Đây là bảng câu hỏi đo lường từng thành phần của LĐTSTĐ, bắt đầu
với các yếu tố và phân tích của Bass (1985). Sau đó, Bass và Avolio (1994, 1995,
1997) đã đưa ra các phiên bản sửa đổi và bây giờ nhiều nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục
mô tả và quan sát trực tiếp tâm lý và hành động của nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi để
đưa ra những phiên bản khác dựa trên cơ sở của phiên bản trước đó.
2.1.3 Các thành phần của LĐTSTĐ
Theo Bass (1994), Bass và Avolio (1994), Hartog và cộng sự (1997), các nhà
lãnh đạo tạo sự thay đổi là những người muốn phát triển đầy đủ tiềm năng, nhu cầu,
hệ thống giá trị, đạo đức và tạo động lực cho nhân viên. Sự phát triển này thúc đẩy
nhân viên đoàn kết, thay đổi mục tiêu và niềm tin (Bass, 1999, 1994; Bycio và cộng
sự, 1995; Rafferty và Griffin, 2004), và nhìn xa hơn lợi ích của bản thân để đạt
được sứ mệnh của tổ chức. Phong cách này phù hợp với môi trường tổ chức năng
động (Bartram và Casimir, 2007; Hartog và cộng sự, 1997; Pillai và cộng sự, 1999;
Twigg và cộng sự, 2008). Bass và Avolio (1995) đã nghiên cứu sâu hơn dựa theo
công trình của Burns (1978) và chia LĐTSTĐ thành bốn thành phần:
- Hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi (Idealized Influence): thành phần này đề cập
đến các hành động lôi cuốn của các nhà lãnh đạo tập trung vào các giá trị, niềm tin
và sứ mệnh (Antonakis và cộng sự, 2003). Những hành động lôi cuốn này bao gồm
việc nhấn mạnh những giá trị đạo đức, niềm tin quan trọng nhất của ông ấy/cô ấy và
sứ mệnh, mục đích tập thể, cũng như xem xét các tác động đạo đức đối với các
quyết định của họ. Nói một cách khác, những nhà lãnh đạo với các đặc điểm hấp

27. dẫn có thể dẫn dắt nhân viên theo cách mà họ truyền đạt (Avolio, 2005). Hành vi
của người lãnh đạo sẽ làm gương cho người đi theo. Nhà lãnh đạo được tin tưởng,
kính trọng và nể phục, có sức ảnh hưởng đến cấp dưới.
- Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Hartog và cộng sự (1997) đã định
nghĩa nguồn cảm hứng là năng lực hành động của một nhà lãnh đạo để làm gương
cho cấp dưới. Truyền cảm hứng đề cập đến những phương pháp mà các nhà lãnh
đạo thực hiện để truyền đạt cho những nhân viên của họ để đạt được cả mục tiêu cá
nhân và tổ chức. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng việc truyền đạt một tầm nhìn
với sự lưu loát, lạc quan và nhiệt tình, đưa ra những ví dụ tạo động lực thúc đẩy
người khác (Yammarino và Dubnisky, 1994).
- Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): kích thích trí tuệ là một trong những
đặc điểm của các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ kích thích nhân viên tạo ra ý
tưởng mới bằng cách khuyến khích sự sáng tạo, áp dụng những phương pháp mới
khi giải quyết vấn đề. Hartog và cộng sự (1997) cho rằng sự kích thích trí tuệ
khuyến khích những người đi theo đặt câu hỏi về giá trị, giả định, niềm tin của họ
và thậm chí của cả những người lãnh đạo.
- Quan tâm đến từng cá nhân (Individual Consideration): điều này đề cập đến việc
cư xử của lãnh đạo đối với nhân viên như những cá nhân và không chỉ là thành viên
của một nhóm (Dionne và cộng sự, 2004). Các nhà lãnh đạo sẽ làm hài lòng những
người theo họ bằng cách tư vấn, hỗ trợ, chú ý đến nhu cầu cá nhân và thúc đẩy
người đi theo phát triển bản thân. Tức là người lãnh đạo phải quan sát và nhận ra
nhu cầu, mong muốn của người đi theo, đặc biệt là khát vọng đạt được thành tựu để
họ có thể phát triển bản thân ở mức cao hơn.
2.2 Lý thuyết về sự sáng tạo
2.2.1 Khái niệm của sự sáng tạo
Sự sáng tạo là một khái niệm khó định nghĩa, do đó các nhà nghiên cứu đã đưa
ra những khái niệm khác nhau, một số định nghĩa nó là một đặc điểm cá nhân và
một số khác là một quá trình (Hassan và cộng sự, 2013).

28. Sáng tạo được định nghĩa là quá trình phát triển những ý tưởng mới lạ và hữu
ích, có thể nâng cao hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Gong và cộng sự, 2009).
Sáng tạo cũng có thể có nghĩa là nhân viên sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng
của họ, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo ra những ý tưởng
mới, đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề theo những cách hiệu quả (Cheung và
Wong, 2011). Sự sáng tạo đề cập đến việc cá nhân tạo ra các sản phẩm, ý tưởng và
quy trình mới hữu ích cho sự cải tiến (Cummings và Oldham, 1996). Sáng tạo bắt
nguồn từ cá nhân tích lũy tư duy sáng tạo, kỹ năng và chuyên môn dựa trên sự giáo
dục và kinh nghiệm của chính họ (Amabile, 1998; Gong và cộng sự, 2009). Theo
một số nghiên cứu (Amabile, 1988; Woodman và cộng sự, 1993; Shalley và cộng
sự, 2000), có hai yếu tố chính cho sự sáng tạo cá nhân trong các tổ chức: kinh
nghiệm và kỹ năng tư duy sáng tạo. Kinh nghiệm chỉ ra rằng đối với nhân viên để
sáng tạo, họ cần có đủ kiến thức về lĩnh vực này (Sternberg, 1999). Theo Cohen-
Meitar và cộng sự (2009), khi nhân viên có những trải nghiệm tích cực và họ thấy
rằng họ được trân trọng với những gì đã đóng góp cho công việc, họ sẽ có kỹ năng
tư duy để tham gia vào các hành vi sáng tạo, tạo ra những ý tưởng mới lạ, và giải
quyết vấn đề một cách thông minh.
Hầu hết các nghiên cứu nêu trên đều có điểm chung sáng tạo là quá trình tạo ra
cái mới, kết hợp hoặc tổng hợp, cải thiện cái hiện có. Trong nghiên cứu này, tác giả
sử dụng định nghĩa của Zhou và George (2001), sáng tạo là một quá trình tạo ra cái
mới và hữu ích của từng cá nhân, từ đó giúp họ hoàn thành mục tiêu và cải thiện kết
quả công việc một cách độc đáo, thành công.
2.2.2 Tầm quan trọng của sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức
Sự sáng tạo của nhân viên có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh cho tổ chức,
do đó, nó được coi là một khía cạnh quan trọng của tổ chức (Sosik và cộng sự,
1999). Đó là một quá trình vượt qua những thói quen thường ngày mà một nhân
viên cam kết vượt qua để đạt được kết quả sáng tạo (Dewett, 2006). Redmond và
cộng sự (1993) báo cáo rằng thái độ sáng tạo của nhân viên sẽ làm tăng thêm giá trị
của một tổ chức. Tầm quan trọng của sự sáng tạo đã được xác định - các tổ chức

29. không đổi mới hoặc sáng tạo có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh và bền vững
(Tidd, 2001). Sáng tạo đã trở thành một nền tảng trung tâm trong một loạt các
nhiệm vụ, nghề nghiệp và các ngành khác nhau. Hầu hết các nhà quản lý nhận ra
thực tế rằng để duy trì tính cạnh tranh, họ cần nhân viên của mình tích cực tham gia
vào công việc và cố gắng tạo ra sản phẩm, quy trình và phương pháp tiếp cận mới
(Cekmecelioglu và Gunsel, 2013).
2.3 Kết quả công việc (KQCV) của cá nhân
2.3.1 Khái niệm của kết quả công việc
Theo Chu và Lai (2011, trang 106) định nghĩa KQCV là “hành vi, ngẫu nhiên,
có thể đo lường và nhiều khía cạnh, và cũng là tổng hợp các sự cố không liên tục
mà nhân viên đã vượt qua trong một khoảng thời gian nhất định ở tổ chức”.
Theo Tseng và Huang (2011), KQCV có thể được đo lường dựa trên nhiều yếu
tố như chất lượng công việc, đúng giờ, năng suất, hiệu quả đào tạo, sự phán đoán,
hiệu quả công việc, hành vi và đặc điểm cá nhân.
Green và Heywood (2008) cho rằng KQCV chịu ảnh hưởng bởi hai khía cạnh:
một là phẩm chất cá nhân bao gồm kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ; hai là
môi trường làm việc phản ánh kỳ vọng công việc, sự ghi nhận thành tích, không
gian làm việc, thiết bị và chính sách đãi ngộ.
Amarneh và cộng sự (2010) cho rằng KQCV là quá trình tương tác giữa ba
yếu tố: kỹ năng, sự nỗ lực và điều kiện làm việc. Kỹ năng bao gồm kiến thức, khả
năng và năng lực của nhân viên; sự nỗ lực phản ánh quá trình cố gắng hoàn thành
công việc; điều kiện làm việc đề cập đến việc thích nghi với môi trường công việc
để cải thiện năng suất của nhân viên.
Theo Motowidlo và Van (1994), Goodman và Svyantek (1999), Bhatti và
cộng sự (2013), KQCV bao gồm cấu trúc đa chiều: kết quả hoàn thành nhiệm vụ
(task performance) và kết quả theo ngữ cảnh (contextual performance). Các hoạt
động thực hiện theo ngữ cảnh phân biệt với các hoạt động thực hiện nhiệm vụ theo
ít nhất bốn điểm quan trọng (Borman và Motowidlo, 1993).

30. Bảng 2.1: Phân biệt kết quả hoàn thành nhiệm vụ và kết quả theo ngữ cảnh
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ Kết quả theo ngữ cảnh
Đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào
dịch vụ/sản phẩm cốt lõi của tổ chức.
Hỗ trợ môi trường tổ chức, xã hội và
tâm lý.
Các hoạt động nhiệm vụ khác nhau giữa
các công việc khác nhau trong cùng một
tổ chức.
Các hoạt động theo ngữ cảnh phổ biến
cho nhiều (hoặc tất cả) công việc.
Các hoạt động được quy định theo chức
năng và là hành vi mà nhân viên thực
hiện các nhiệm vụ để đổi lấy tiền lương.
Hành vi theo bối cảnh, tuy nhiên, ít quy
định chức năng.
Các đặc điểm quan trọng của con người
để hoàn thành các hoạt động nhiệm vụ là
kiến thức, kỹ năng và khả năng.
Các đặc điểm quyết định là phẩm chất
và ý muốn của nhân viên, như tình
nguyện, giúp đỡ, kiên trì, v.v…
(Nguồn: Borman và Motowidlo, 1993)
Các nghiên cứu cho rằng kết quả hoàn thành nhiệm vụ bao gồm tất cả các
hành vi và hoạt động chính thức của nhân viên cần thực hiện trong quá trình làm
việc và dựa vào kiến thức, các nguyên tắc liên quan đến KQCV. Bao gồm các hành
vi góp phần vào các hoạt động chuyển đổi và duy trì cốt lõi trong một tổ chức,
chẳng hạn như sản xuất sản phẩm, bán hàng hóa, mua hàng tồn kho, quản lý cấp
dưới hoặc cung cấp dịch vụ. Kết quả theo ngữ cảnh đề cập đến những hoạt động của
nhân viên được yêu cầu tương tác, phối hợp với người khác và thực hiện chúng theo
những cách nhất định vượt ra ngoài bảng mô tả công việc của họ để hoàn thành các
nhiệm vụ cụ thể. Những hành vi theo ngữ cảnh như vậy phục vụ cho việc giao tiếp,
cải thiện mối quan hệ xã hội, giảm căng thẳng và rối loạn cảm xúc.
2.3.2 Tầm quan trọng của KQCV của nhân viên trong tổ chức
Bất cứ một doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì đội ngũ nhân
viên chính là nền tảng, là bộ phận “nòng cốt” giữ vai trò quyết định đến sự phát
triển hay thụt lùi của tổ chức. Do đó, việc đánh giá thực hiện công việc của từng cá

31. nhân, để từ đó giúp họ khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh, trau dồi chuyên
môn nhằm cống hiến nhiều hơn cho tổ chức là việc không thể bỏ qua.
Để có thể tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi,
các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức khác nhau, vì thế việc nâng cao
KQCV của nhân viên được đặt lên hàng đầu trong các cuộc họp của ban lãnh đạo.
KQCV được xem là một yếu tố cốt lõi trong việc quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức, là yếu tố quan trọng đối với kết quả hoạt động của tổ chức (Roth và cộng sự,
2012; Shooshtarian và cộng sự, 2013). Tầm quan trọng này xuất phát từ ý tưởng
rằng KQCV của từng nhân viên sẽ ảnh hưởng đến kết quả tổng thể của tổ chức
(Pushpakumari, 2008).
2.4 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và sự sáng tạo của nhân viên
Những nhà LĐTSTĐ có nhiều kiến thức, linh hoạt, chủ động và có khả năng
dẫn dắt bản thân và cấp dưới nắm bắt những thay đổi, nỗ lực hơn nữa để đáp ứng sự
cạnh tranh ngày càng tăng (Ahangar, 2009). Các nhà lãnh đạo với tư duy thay đổi
có khuynh hướng đưa nhân viên vượt ra ngoài lợi ích riêng của họ vì lợi ích của các
nhóm, tổ chức hoặc xã hội (Ergeneli và cộng sự, 2007). Họ có thể thay đổi các
nhóm hoặc tổ chức bằng cách giao tiếp và thiết lập một tầm nhìn, truyền cảm hứng
để đạt được sứ mệnh (Mcshane và Glinow, 2003). Đây là nhân tố chính thúc đẩy sự
sáng tạo của nhân viên và tác động rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh, chẳng
hạn như hiệu quả, hiệu suất, sự thành công, sự sống còn và tính bền vững của tổ
chức.
Các nghiên cứu về lãnh đạo đã cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo
và hành vi sáng tạo của nhân viên (Amabile, 1996). Bennis và Nanus (1985) cho
rằng những người đi theo các nhà LĐTSTĐ sẽ có sự tự tin và niềm tin vào các nhà
lãnh đạo của họ. Sự tin tưởng này cuối cùng sẽ khuyến khích họ chấp nhận rủi ro
cho việc thực hiện các nhiệm vụ tổ chức. Mayer và cộng sự (1995) báo cáo rằng các
nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích tư duy phê phán và khuyến khích những
người theo sau chấp nhận rủi ro và chủ động. Họ đảm bảo rằng những người theo
sau có sự hỗ trợ đối với hành vi mạo hiểm và chấp nhận hậu quả của những người đi

32. theo. Sự hỗ trợ này thay đổi thái độ của nhân viên và khuyến khích họ tham gia vào
các quy trình làm việc sáng tạo (Hartog, 2003). Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi
phát triển các quy trình mới để hoàn thành công việc và mong muốn đối mặt với
những thách thức ngày càng lớn, phát triển khả năng sáng tạo của những nhân viên
(Howell và Avolio, 1993), thông qua sự kích thích trí tuệ và tạo động lực (Mumford
và cộng sự, 2002; Jung và cộng sự, 2003). Động lực giữa các nhân viên thúc giục họ
nỗ lực hơn trong việc giải quyết vấn đề và họ sẵn sàng làm việc sáng tạo (Avolio và
Bass, 1988). Cheung và Wong (2011) chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa
LĐTSTĐ và sự sáng tạo của nhân viên bởi phong cách lãnh đạo đó thách thức nhân
viên và tiếp thêm sinh lực cho họ tìm kiếm cách tiếp cận mới cho công việc (Yunus
và Anuar, 2012). Podsakoff và cộng sự (1990) lập luận rằng, khi các nhà lãnh đạo hỗ
trợ nhân viên trong việc giải quyết vấn đề, nó khuyến khích họ tham gia vào các
hoạt động sáng tạo. Oldham và Cummings (1996) phát hiện ra rằng nhân viên sẽ
tham gia nhiều hơn vào các hoạt động sáng tạo khi họ được giám sát theo phong
cách hỗ trợ. Sosik và cộng sự (1997) thấy rằng, so với các hình thức lãnh đạo khác,
LĐTSTĐ hiệu quả hơn trong việc khuyến khích người đi theo suy nghĩ rộng hơn và
áp dụng các quy trình tư duy, khám phá vấn đề nhằm mang lại nhiều ý tưởng và giải
pháp sáng tạo hơn. Từ những nghiên cứu nêu trên, tác giả đưa ra giả thuyết:
 H1: LĐTSTĐ có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên
 H1a: Thành phần hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi có tác động cùng
chiều đến sự sáng tạo của nhân viên.
 H1b: Thành phần truyền cảm hứng có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo
của nhân viên.
 H1c: Thành phần kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo
của nhân viên.
 H1d: Thành phần quan tâm đến từng cá nhân có tác động cùng chiều đến sự
sáng tạo của nhân viên.

33. 2.5 Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên
Các yếu tố ảnh hưởng đến KQCV của nhân viên luôn là lĩnh vực quan trọng
trong việc nghiên cứu của tổ chức (Chi và Pan, 2012).
Mối quan hệ tương quan giữa LĐTSTĐ với KQCV của nhân viên được minh
chứng bởi hàng loạt các lý thuyết về lĩnh vực như bảo hiểm hay công nghệ thông
tin.
Một số tác giả đã chỉ ra mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên
được thể hiện ở bảng 2.2. Cho rằng LĐTSTĐ có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp
đến KQCV của nhân viên.
Bảng 2.2: Các nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV
Tác giả nghiên cứu
Biến
độc lập
Biến
phụ thuộc
Tác
động
Yaping Gong, Jia-Chi Huang
và Jiing-Lih Farh (2009)
LĐTSTĐ
KQCV của
nhân viên
+
Ya-Ti Hsu (2016) LĐTSTĐ
KQCV của
nhân viên
+
Ra’ed Masa’deh, Bader
Yousef Obeidat và Ali Tarhini
(2016)
LĐTSTĐ
KQCV của
nhân viên
+
Cyprian I. Ugwu (2018) LĐTSTĐ
KQCV của
nhân viên
+
Isabel Buil, Eva Martínez và
Jorge Matute (2018)
LĐTSTĐ
KQCV của
nhân viên
+
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Các kết quả nghiên cứu của một số tác giả ở bảng 2.2 đều cho thấy LĐTSTĐ
có ảnh hưởng đến KQCV của nhân viên. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết:
 H2: LĐTSTĐ có tác động cùng chiều đến KQCV của nhân viên.
 H2a: Thành phần hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi có tác động cùng
chiều đến KQCV của nhân viên.

34.  H2b: Thành phần kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến KQCV của
nhân viên.
 H2c: Thành phần kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến KQCV của
nhân viên.
 H2d: Thành phần quan tâm đến từng cá nhân có tác động cùng chiều đến
KQCV của nhân viên.
2.6 Mối quan hệ giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên
Sự sáng tạo không chỉ là yếu tố quyết định quan trọng đối với kết quả của tổ
chức, mà còn tạo điều kiện làm việc hiệu quả giữa các nhân viên. Khi nhân viên thể
hiện sự sáng tạo trong công việc, họ tạo ra nhiều ý tưởng mới lạ và hữu ích hơn, từ
đó phương pháp làm việc được cải thiện (Shalley và cộng sự, 2004). Những năm
gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa sự sáng tạo và KQCV
của nhân viên.
 Nghiên cứu của Yaping Gong và cộng sự (2009)
Cho rằng LĐTSTĐ và định hướng học tập của nhân viên có tác động dương
và cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến KQCV. Song
song đó, vai trò trung gian của sự tự chủ sáng tạo cho thấy, những nhân viên có
sự tự chủ cao hơn sẽ đặt ra mục tiêu sáng tạo hơn. Nghiên cứu thể hiện sự sáng
tạo của nhân viên có liên quan tích cực tới KQCV. Trong khi các nghiên cứu
trước đây đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa sự sáng tạo và thành tích trong
một môi trường học tập (Gilson, 2008), thì nghiên cứu đã chứng minh được mối
quan hệ này trong một môi trường làm việc. Hơn nữa, nghiên cứu còn đưa ra
được phương pháp đo lường KQCV của nhân viên. Tuy nhiên, nghiên cứu đo
lường LĐTSTĐ với sự tự chủ sáng tạo tại cùng một thời điểm. Như vậy, đối với
nhân viên mới chưa có nhiều thời gian để thích ứng với phong cách LĐTSTĐ của
quản lý thì kết quả khảo sát sẽ không thấy được mối quan hệ của hai yếu tố này.
Hoặc sự sáng tạo của nhân viên có thể đã tồn tại trước khi đo lường tác động của
LĐTSTĐ. Dữ liệu khảo sát được thu thập từ ý kiến của các nhân viên trong ngành

35. bảo hiểm với các biến nhân khẩu học gồm giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên
làm việc, chức vụ.
H4
Sơ đồ 2.1. Mô hình nghiên cứu của Yaping Gong và cộng sự (2009)
(Nguồn: Yaping Gong và cộng sự (2009)).
 Nghiên cứu của Ya-Ti Hsu (2016)
LĐTSTĐ có những tác động tích cực đến KQCV theo hai cách: một là
LĐTSTĐ – khả năng học hỏi của nhân viên – sự sáng tạo của nhân viên – KQCV,
hai là LĐTSTĐ – khả năng học hỏi của nhân viên – KQCV, cho thấy khả năng học
hỏi và sự sáng tạo của nhân viên là biến trung gian trong mô hình này.
Tuy nhiên, đối tượng khảo sát được giới hạn với các nhân viên trong ngành
bảo hiểm ở Đài Loan gồm các yếu tố nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, trình độ;
chưa có tính khái quát cho mọi ngành. Và mặc dù mẫu bao gồm các công ty trong
nước và nước ngoài, nhưng dữ liệu cuối cùng thu thập được chỉ từ các công ty trong
nước.

36. H3
H4
Sơ đồ 2.2. Mô hình nghiên cứu của Ya-Ti Hsu (2016)
(Nguồn: Ya-Ti Hsu (2016)).
 Nghiên cứu của Wei Liu (2016)
Tác giả đã chứng minh rằng sự sáng tạo có ảnh hưởng tích cực với KQCV của
nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng sự sáng tạo là trung gian của trạng thái tích cực
trong công việc và KQCV của nhân viên. Một trong những mục tiêu của các tổ chức
là nâng cao hiệu suất công việc và sự sáng tạo đóng vai trò là một phần quan trọng
trong việc hiện thực hóa mục tiêu này bằng cách thúc đẩy sự đổi mới tổ chức và
KQCV của nhân viên (Madrid và cộng sự, 2014).
Nhìn chung, kết quả của các các nghiên cứu trên đều cho thấy mối quan hệ
thuận chiều giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên. Do đó, tác giả dự đoán:
 H3: sự sáng tạo có tác động cùng chiều đến KQCV của nhân viên.
2.7 Mô hình nghiên cứu
Với 11 giả thuyết được xây dựng trong quá trình tóm lược lý thuyết có liên
quan, mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa ba
khái niệm lý thuyết: LĐTSTĐ, sự sáng tạo của nhân viên và KQCV của nhân viên.
Trong đó khái niệm LĐTSTĐ là biến độc lập gồm các thành phần: hấp dẫn bằng
phẩm chất và hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm đến từng cá
nhân, có tác động trực tiếp và tác động gián tiếp đến KQCV của nhân viên, sự sáng
tạo của nhân viên với vai trò trung gian của mối quan hệ này.

37. Mô hình nghiên cứu đề xuất có thể được minh họa theo sơ đồ như sau:
Sơ đồ 2.3. Tác động của các thành phần LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV
của nhân viên.
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Sơ đồ 2.4. Tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên.
(Nguồn: tác giả đề xuất)

38. Tóm tắt chương 2
Nội dung chương 2 trình bày các lý thuyết nền tảng liên quan đến vấn đề
nghiên cứu bằng cách tổng hợp các tài liệu, các công trình của những tác giả ở nước
ngoài. Từ đó, tác giả phân tích và xây dựng mô hình nghiên cứu, những giả thuyết
có ý nghĩa cần được nghiên cứu lại ở Việt Nam, các vấn đề cần được giải thích sâu
và những khía cạnh cần bổ sung trong bài nghiên cứu.
Thông qua tài liệu tham khảo, tác giả thể hiện một cái nhìn tổng quát về vấn
đề đang nghiên cứu, đồng thời đánh giá và mở rộng những kết quả trước đây, nhằm
nâng cao tính khoa học và thực tiễn của nghiên cứu.

39. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Phương pháp và quy trình nghiên cứu
Tổng kết các nghiên cứu thực hiện ở chương 2 đã giới thiệu khái niệm, phân
loại và tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên. Tác giả
tiếp tục thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng cho nghiên cứu của mình.
Tuần tự tiến hành các bước trong quy trình nghiên cứu được mô tả ở sơ đồ 3.1.

40. Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: tác giả đề xuất)

41. 3.2 Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với 5 chuyên
gia và 9 nhân viên truyền thông để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho việc dịch thuật
các từ ngữ sang tiếng Việt được chính xác và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu,
cũng như ngành truyền thông ở Việt Nam. Thông tin chi tiết về các thang đo được
thảo luận trong nghiên cứu thể hiện ở bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thang đo các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu
Khái niệm Thang đo sử dụng
Số biến
quan sát
Loại thang đo
Hấp dẫn bằng phẩm chất
và hành vi
Bass và Avolio (1995)
5
Likert 5 mức độ
từ 1 – Hoàn toàn
không đồng ý
đến 5 – Hoàn
toàn đồng ý
Truyền cảm hứng 5
Kích thích trí tuệ 5
Quan tâm đến từng
cá nhân
5
Sự sáng tạo Zhou và George (2001) 13
Kết quả công việc
Goodman và Svyantek
(1999)
22
(Nguồn: theo nghiên cứu của Bass và Avolio (1995), Zhou và George (2001),
Goodman và Svyantek (1999)).
Thảo luận nhóm sẽ giúp các thành viên có sự tương tác, đào sâu vấn đề. Quy
trình thảo luận nhóm bao gồm các bước sau: (1) Người hướng dẫn giới thiệu về nội
dung, mục đích, ý nghĩa của nghiên cứu và tầm quan trọng của buổi thảo luận
nhóm; (2) Người hướng dẫn cho các thành viên tự giới thiệu và làm quen với nhau;
(3) Người hướng dẫn thống nhất cách thức thảo luận với các thành viên; (4) Người
hướng dẫn tiến hành thảo luận các nội dung của nghiên cứu với các thành viên theo

42. dàn bài thảo luận nhóm, các ý kiến được ghi chép lại; (5) Kết thúc buổi thảo luận.
Các thang đo sau khi thảo luận và điều chỉnh được tổng hợp thành bảng câu
hỏi. Bảng câu hỏi này tiếp tục được khảo sát và phân tích trong nghiên cứu định
lượng sơ bộ trước khi đưa vào nghiên cứu chính thức.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Như đã trình bày, các thang đo trong nghiên cứu được kế thừa từ các nghiên
cứu của tác giả Bass và Avolio (1995), Zhou và George (2001), Goodman và
Svyantek (1999).
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm tập trung, đa số các thành viên đều thống
nhất LĐTSTĐ gồm 4 thành phần: hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi, truyền cảm
hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm đến từng cá nhân, với tổng cộng 20 biến quan sát
(Bass và Avolio, 1995). Thang đo chi tiết từng thành phần được các thành viên góp
ý điều chỉnh dịch thuật cho dễ hiểu và phù hợp với thực tế.
Thang đo sự sáng tạo của nhân viên được kế thừa của Zhou và George (2001).
Thang đo gồm 13 biến quan sát đều được giữ lại.
Thang đo kết quả công việc của nhân viên được tiếp cận theo nghiên cứu của
Goodman và Svyantek (1999). Trong quá trình thảo luận có 3 biến quan sát nội
dung gần giống nhau đó là “Anh/chị được ghi nhận là chuyên cần trong công việc”,
“Anh/chị đến nơi làm việc đúng giờ”, “Anh/chị không nghỉ phép khi không cần
thiết” nên 3 biến này được gộp lại thành 1 biến “Anh/chị được ghi nhận là chuyên
cần trong công việc”. Bên cạnh đó, 2 biến “Anh/chị luôn cố gắng giúp đỡ những
đồng nghiệp mới”, “Anh/chị đưa ra sáng kiến để định hướng cho nhân viên mới của
bộ phận” cũng được gộp lại thành 1 biến “Anh/chị luôn cố gắng giúp đỡ những
đồng nghiệp mới” vì ý nghĩa tương đồng. Thang đo sau khi điều chỉnh còn lại 19
biến quan sát. Chi tiết bộ thang đo các khái niệm sau quá trình nghiên cứu định tính
được thể hiện ở phụ lục 1b.
3.3 Nghiên cứu định lượng
3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

43. Từ bảng câu hỏi nháp được xây dựng từ các nghiên cứu trước đây và điều
chỉnh thông qua nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện khảo sát và thu về 90 bản
hợp lệ để tiến hành nhập liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo sơ bộ và phân tích
nhân tố khám phá EFA. Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện với nhân viên
đang làm việc trong ngành truyền thông tại Tp.HCM. Chi tiết bảng câu hỏi được thể
hiện ở phụ lục 2.
Sau khi loại một số biến quan sát, tác giả thu được thang đo hoàn thiện để tiến
hành khảo sát và nghiên cứu định lượng chính thức. Kết quả nghiên cứu định lượng
sơ bộ được thể hiện ở phụ lục 3.
3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức
Nghiên cứu định lượng chính thức nhằm đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và
giá trị phân biệt các biến đo lường từng khái niệm nghiên cứu, khẳng định bộ thang
đo, kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất. Số liệu sử dụng trong
nghiên cứu định lượng được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi. Bộ
biến đo lường từng khái niệm nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích nhân
tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA bằng phần mềm SPSS và
AMOS. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bằng mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM.
3.3.3 Đối tượng khảo sát
Đối tượng trả lời bảng câu hỏi khảo sát là nhân viên đang làm việc trong các
công ty truyền thông tại Tp.HCM.
3.3.4 Quy mô mẫu
Quy mô mẫu dựa vào đề xuất của Hair và cộng sự (2006) với tỷ lệ quan
sát/biến đo lường là 5/1. Nghiên cứu chính thức có tổng cộng 48 biến quan sát, do
đó cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 48 x 5 = 240. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập
trong tháng 1 và 2 năm 2019 tại Tp.HCM.
Trong nghiên cứu này chúng ta sẽ tiến hành chọn mẫu theo phương pháp
thuận tiện. Phiếu khảo sát được gửi trực tiếp cho các nhân viên làm việc tại các
công ty truyền thông ở Tp.HCM. Một số trường hợp, phiếu điều tra được thu thập

44. trên Internet thông qua Google drive. Tổng cộng thu về 332 phiếu trả lời, có 69
phiếu bị loại sau quá trình sàng lọc dữ liệu. Những phiếu bị loại là những phiếu
thiếu từ hai câu trả lời trở lên hoặc trả lời ở cùng một giá trị cho đa số các câu hỏi.
Còn lại 263 phiếu hợp lệ được nhập liệu vào phần mềm SPSS để xử lý thông tin.
Thời gian thu thập phiếu khảo sát kéo dài 02 tháng (01/2019 – 02/2019).
3.3.5 Bảng câu hỏi
Được thiết kế để thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua nhân viên tại các công ty
truyền thông. Có hai dạng phỏng vấn trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp
và phỏng vấn qua internet. Bảng câu hỏi được trình bày phù hợp với hai hình thức
nêu trên. Tiến hành khảo sát sơ bộ để đánh giá độ tin cậy và điều chỉnh thang đo
cho phù hợp trước khi đưa ra bảng câu hỏi khảo sát trong nghiên cứu chính thức.
3.3.6 Đo lường các khái niệm nghiên cứu
 Đo lường “Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi”
Dựa trên kết quả tóm lược lý thuyết có liên quan, việc đo lường các khái niệm
nghiên cứu được tiến hành. Với khái niệm “Lãnh đạo tạo sự thay đổi”, các yếu tố
thành phần hay các biến quan sát đo lường khái niệm này được tiếp cận theo nghiên
cứu của Bass và Avolio (1995). Mỗi yếu tố thành phần sẽ được phát triển thành câu
hỏi đo lường trong bảng câu hỏi điều tra và chúng được đo lường với thang đo
Likert 5 bậc. Thang đo LĐTSTĐ thể hiện phong cách mà nhà lãnh đạo sử dụng
trong việc quản lý nhân viên. Bao gồm 4 thành phần được ký hiệu ở bảng 3.1.

45. Bảng 3.2: Các biến quan sát đo lường LĐTSTĐ
Ký
hiệu
Biến quan sát Nguồn
Hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi (Idealized influence - II)
II1 Tự hào và hãnh diện khi làm việc cùng họ
Bass và
Avolio
(1995)
II2 Hoàn toàn tín nhiệm
II3
Họ luôn có định hướng về sứ mệnh mà họ truyền cho
anh/chị
II4
Họ thể hiện sự hài lòng khi yêu cầu của họ được anh/chị
hoàn thành
II5 Anh/chị có niềm tin vào giá trị con người của họ
Truyền cảm hứng (Inspirational motivation - IM)
IM1 Họ luôn đặt ra tiêu chuẩn cao cho công việc của anh/chị
Bass và
Avolio
(1995)
IM2 Họ luôn là người làm gương cho anh/chị
IM3 Họ luôn có nhiều cách để khuyến khích anh/chị
IM4
Họ luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai
của tổ chức
IM5 Anh/chị hoàn toàn tin tưởng vào họ
Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation - IS)
IS1
Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn
đề đã gặp trước đây
Bass và
Avolio
(1995)
IS2
Họ luôn nhấn mạnh việc sử dụng lý trí để vượt qua trở
ngại
IS3
Họ giúp anh/chị lý luận tốt hơn với và luôn đưa ra
phương án dự phòng cho các vấn đề

46. IS4
Họ luôn đề cao việc tham khảo và tổng hợp kiến thức tập
thể
IS5
Họ gợi ý cho anh/chị những hướng khác nhau để hoàn
thành nhiệm vụ được giao
Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized consideration - IC)
IC1 Họ quan tâm khi anh/chị có sự thờ ơ trong công việc
Bass và
Avolio
(1995)
IC2
Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khát vọng của anh/chị và
hỗ trợ anh/chị đạt được mục tiêu
IC3 Họ đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc
IC4
Họ dành thời gian để đào tạo và hướng dẫn từng thành
viên trong nhóm
IC5
Họ đối xử với anh/chị như một cá nhân hơn là giữa cấp
trên đối với cấp dưới hay giữa người chủ với người làm
thuê
(Nguồn: theo kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ của tác giả)
 Đo lường “Sự sáng tạo của nhân viên”
Với khái niệm “Sự sáng tạo của nhân viên”, nghiên cứu này tiếp cận và sử
dụng cách thức đo lường khái niệm nghiên cứu được đề ra bởi Zhou và George
(2001). Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng để đo lường các biến quan sát.

47. Bảng 3.3: Các biến quan sát đo lường “Sự sáng tạo của nhân viên
Ký
hiệu
Biến quan sát Nguồn
EC1 Anh/chị đề ra nhiều cách mới để đạt được mục tiêu
Zhou và
George
(2001)
EC2
Anh/chị đề ra những ý tưởng mới và thực tế để cải thiện kết
quả công việc
EC3 Anh/chị tìm kiếm công cụ và quy trình mới
EC4
Anh/chị đề ra những cách mới để cải thiện chất lượng công
việc
EC5 Anh/chị là một nguồn ý tưởng dồi dào
EC6 Anh/chị không e ngại khi gặp rủi ro
EC7
Anh/chị thúc đẩy và đấu tranh cho những ý tưởng của mình
với người khác
EC8 Anh/chị thể hiện sự sáng tạo trong công việc khi có cơ hội
EC9
Anh/chị lên kế hoạch và tiến độ cho việc thực hiện ý tưởng
mới
EC10 Anh/chị thường có ý tưởng mới để trao đổi với khách hàng
EC11
Anh/chị tìm ra giải pháp sáng tạo cho vấn đề của khách
hàng
EC12
Anh/chị thường có cách tiếp cận mới với những câu hỏi/vấn
đề của khách hàng
EC13
Anh/chị đề ra những phương pháp mới để hoàn thành
nhiệm vụ
(Nguồn: theo kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ của tác giả)

48.  Đo lường “Kết quả công việc của nhân viên”
Để đo lường khái niệm “Kết quả công việc của nhân viên”, nghiên cứu này
sử dụng thang đo được đề ra bởi Goodman và Svyantek (1999). Các câu trả lời
cho mỗi câu hỏi được tổng kết để đưa ra đánh giá về thành tích của từng nhân
viên với thang Likert 5 bậc.
Bảng 3.4: Các biến quan sát đo lường “Kết quả công việc của nhân viên”
Ký
hiệu
Biến quan sát Nguồn
Kết quả theo ngữ cảnh (Contextual performance)
C1
Anh/chị phụ giúp công việc của đồng nghiệp khi họ nghỉ
phép/vắng mặt
Goodman và
Svyantek
(1999)
C2 Anh/chị tình nguyện làm những việc ngoài nhiệm vụ
C3 Anh/chị luôn cố gắng giúp đỡ những đồng nghiệp mới
C4 Anh/chị sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp khi khối lượng
công việc của họ tăng lên
C5 Anh/chị được ghi nhận là chuyên cần trong công việc
C6
Anh/chị đưa ra các đề xuất đổi mới để cải thiện chất
lượng tổng thể của bộ phận
C7
Anh/chị tự giác tuân thủ các quy tắc và quy định không
chính thức nhằm duy trì văn hóa của tổ chức
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ (Task performance)
T8 Anh/chị đạt được các mục tiêu trong công việc Goodman và
Svyantek
(1999)
T9 Anh/chị luôn hoàn thành nhiệm vụ của mình
T10 Anh/chị thể hiện sự chuyên nghiệp trong các nhiệm vụ

49. liên quan đến công việc
T11
Anh/chị có thể đảm nhận nhiều việc hơn so với công việc
được giao
T12 Anh/chị có khả năng phù hợp với vai trò cấp cao hơn
T13
Anh/chị có năng lực trong tất cả các lĩnh vực của công
việc, xử lý các nhiệm vụ thành thạo
T14
Anh/chị thực hiện tốt công việc tổng thể vì hoàn thành
từng nhiệm vụ nhỏ
T15
Anh/chị lên kế hoạch và tổ chức công việc để đạt được
mục tiêu và đúng hạn
(Nguồn: theo kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ của tác giả)
Tóm tắt chương 3
Chương 3 giới thiệu có hệ thống về quy trình thực hiện và phương pháp
nghiên cứu một cách cụ thể dựa trên nền tảng lý thuyết được trình bày ở chương 2.
Xây dựng các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu từ kết quả nghiên cứu
định tính và định lượng sơ bộ để chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.

50. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Kết quả đánh giá bộ thang đo các khái niệm trong nghiên cứu định
lượng sơ bộ
4.1.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo
Đánh giá sơ bộ thang đo nhằm sàng lọc biến đo lường các khái niệm để chuẩn
bị cho nghiên cứu chính thức. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi Cronbach’s alpha
từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được
(Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995; trích Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008). Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn
0.3 và Cronbach’s alpha của biến thành phần lớn hơn alpha biến tổng.
Bộ thang đo “LĐTSTĐ”: LĐTSTĐ gồm 4 khái niệm thành phần. Phụ lục 3a
tổng hợp kết quả Cronbach’s alpha cho từng khái niệm thành phần. Hệ số
Cronbach’s alpha 4 khái niệm thành phần của LĐTSTĐ đều lớn hơn 0.7 và hệ số
tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên thang đo đạt độ tin cậy và các biến đo lường
được giữ lại toàn bộ.
Bộ thang đo “sự sáng tạo của nhân viên”: Đây là khái niệm đơn hướng, được
đo lường bởi 13 biến quan sát. Phụ lục 3b tổng hợp kết quả Cronbach’s alpha của
bộ thang đo. Hệ số Cronbach’s alpha của bộ thang đo “sự sáng tạo của nhân viên”
lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó toàn bộ 13 biến quan
sát của bộ thang đo được giữ lại cho nghiên cứu chính thức.
Bộ thang đo “KQCV của nhân viên”: Đây là khái niệm đa hướng với 2 biến
thành phần. Phụ lục 3c cho thấy kết quả phân tích Cronbach’s alpha của bộ thang đo
khái niệm này. Đối với thành phần “kết quả công việc theo ngữ cảnh”, ba biến đo
lường C8, C9, C10 có tương quan biến tổng rất thấp, lần lượt là 0.138, 0.177 và
0.034. Nếu loại ba biến này thì hệ số Cronbach’s alpha tăng từ 0.81 lên 0.90, nên
biến C8, C9, C10 bị loại khỏi bộ thang đo. Đối với thành phần “kết quả hoàn thành
nhiệm vụ”, biến đo lường T19 cũng có tương quan biến tổng thấp hơn 0.3 và nếu

51. loại biến này thì Cronbach’s alpha biến tổng tăng nên biến T19 bị loại khỏi bộ
thang đo.
Như vậy, kết quả phân tích Cronbach’s alpha ở nghiên cứu định lượng sơ bộ
giúp loại bớt 4 biến: C8, C9, C10 và T19. Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm
đánh giá sơ bộ giá trị hội tụ, giá trị phân biệt bộ thang đo lường các khái niệm
nghiên cứu được thực hiện với 48 biến quan sát còn lại.
4.1.2 Đánh giá sơ bộ giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các khái niệm
nghiên cứu
Có nhiều phép trích nhân tố, tác giả sử dụng phép trích Principle Axis
Factoring – PAF với phép quay không vuông góc Promax ở nghiên cứu này. Theo
Gerbing và Anderson (1988), phương pháp này sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính
xác hơn phương pháp trích Principal Components với phép xoay Varimax.
Nhằm xác định số lượng nhân tố, tác giả sử dụng 2 tiêu chuẩn:
 Tiêu chuẩn Kaiser: nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang đo. Giá trị
Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, nhân tố
nào có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích.
 Tiêu chuẩn phương sai trích: phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương
sai trích TVE lớn hơn 50%.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA trong nghiên cứu định lượng sơ bộ
được thể hiện ở phụ lục 3d. Toàn bộ 48 biến quan sát của 03 khái niệm nghiên cứu
đều được giữ lại. Từ đó, tác giả đưa ra bảng câu hỏi khảo sát để thực hiện trong
nghiên cứu định lượng chính thức.
4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức
Dựa vào tổng quan các nghiên cứu trước, đối tượng khảo sát là các nhân viên
đang làm việc trong ngành truyền thông ở Tp.HCM, với các yếu tố nhân khẩu học
gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và thu nhập hiện tại.
Sau quá trình thu thập dữ liệu, tổng cộng có 263 phiếu khảo sát đạt yêu cầu trong số
332 phiếu được trả lời, đạt tỷ lệ 79.2% . Kết quả thống kê mô tả được trình bày ở
bảng 4.1.

52. Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu
Đặc điểm của
người tham gia
khảo sát
Các lựa chọn trong
bảng khảo sát
Tần
số
% tính theo
tổng số khảo sát
Giới tính
Nam 97 36.9
Nữ 166 63.1
Độ tuổi
18 -> 22 tuổi 71 27.0
23 -> 30 tuổi 145 55.1
31 -> 40 tuổi 26 9.9
Trên 40 21 8.0
Trình độ
học vấn
Trung cấp 21 8.0
Cao đẳng 26 9.9
Đại học 163 62.0
Sau đại học 53 20.2
Thâm niên
làm việc
Nhỏ hơn 5 năm 92 35.0
Từ 5 năm đến 9 năm 106 40.3
Từ 10 năm đến 14 năm 39 14.8
Từ 15 năm trở lên 26 9.9
Thu nhập
hiện tại
Dưới 10 triệu đồng/tháng 97 36.9
10 triệu đồng -> dưới 15 triệu
đồng/tháng
61 23.2
15 triệu đồng -> dưới 20 triệu
đồng/tháng
79 30.0
Từ 20 triệu đồng/tháng trở lên 26 9.9
(Nguồn: theo kết quả nghiên cứu định lượng chính thức của tác giả)