Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Cán Bộ, Công Chức: Trường Hợp Ủy Ban Nhân Dân Xã, Huyện Xuyên Mộc, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài luận văn hoàn toàn hữu ích. NẾu các bạn có nhu cầu muốn tải bài mẫu này hãy nhắn tin qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhanh nhất có thể nhé.

1. 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
------------------
TRẦN VĂN TRIỂN
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC:
TRƯỜNG HỢP ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ, HUYỆN
XUYÊN MỘC, TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 202

2. 2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----------------
TRẦN VĂN TRIỂN
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC:
TRƯỜNG HỢP ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ, HUYỆN
XUYÊN MỘC, TỈNH BÀ RỊA- VŨNG TÀU
Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜIHƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS.BÙITHỊ THANH
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. 3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên: Trần Văn Triển thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ với đề tài: “Tác
động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường
hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được cô
PGS.TS.Bùi Thị Thanh là người hướng dẫn khoa học của đề tài. Các nội dung, số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, các tài liệu tham khảo có nguồn
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 8 năm 2019
Người cam đoan
Trần Văn Triển

4. 4
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU.........................................................13
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu .......................................................................................13
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................................15
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................16
1.4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................16
1.5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu............................................................................................17
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................18
2.1. Văn hóa tổchức (Organizational culture)..................................................................18
2.1.1 Khái niệm.......................................................................................................... 18
2.1.2 Đo lường.............................................................................................................19
2.2. Động lực phụng sự công (Public service motivation)..............................................20
2.2.1 Khái niệm.......................................................................................................... 20
2.2.2 Đo lường.............................................................................................................21
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước ............................................................................... 22
2.3.1. Nghiên cứu trong nước...................................................................................22
2.3.2. Nghiên cứu nước ngoài.................................................................................. 23
2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 25
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................33
3.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................................33
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ......................................................................... 33
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính........................................................................33

5. 5
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính .........................................................................34
3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng .......................................................................41
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu................................................................................ 42
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi chính thức..................................................................42
3.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha............43
3.3.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)…...........................................................44
3.3.5. Phân tích tương quan Pearson…..................................................................44
3.3.6. Phân tích hồi qui bội… ..................................................................................45
3.3.7. Kiểm định sự khác biệtvề các yếu tố về nhân khẩu học đến Động lực phụng
sự công bằng T-Test và ANOVA............................................................................................45
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......................................................................47
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu.................................................................................................47
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha .......................49
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự tự chủ trong công việc................49
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công
việc… ..........................................................................................................................50
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực
tiếp 50
4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Môi trường và điều kiện làm
việc 51
4.2.5. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Vai trò của người lãnh đạo .............52
4.2.6. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự quan liêu.......................................52
4.2.7. Kiểm định độ tin cậy thang đo: Động lực phụng sự công ......................... 53
4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)............................................................54
4.3.1 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập......................................................54
4.3.2 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc.........................................................57
4.4. Phân tích hồi quy tuyến tính.......................................................................................59
4.4.1. Phân tích tương quan Pearson…..................................................................60
4.4.2. Phân tích hồi quy bội ......................................................................................61
4.4.2.1. Kiểm định sự phù hợp tổng thể của mô hình ................................61
4.4.2.2. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu............................................62

6. 6
4.4.2.3. Kiểm định các vi phạm giả định hồi quy.......................................63
4.5. Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố nhân khẩu học đến động lực phụng sự
công (PSM) bằng T-Test và ANOVA.................................................................................67
4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính ..............................................................67
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi….............................................................68
4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn…............................................. 69
4.5.4. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập ............................................................. 70
4.5.5. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác............................................71
4.6. Phân tích thực trạng tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công
(PSM) của cán bộ công chức (CBCC) tại địa bàn nghiên cứu.....................................72
4.6.1. Khái quát sơ lược về huyện Xuyên Mộc.......................................................72
4.6.2. Đặc điểm kinh tế xã hội huyện Xuyên Mộc..................................................73
4.6.3. Kết quả tình hình công tác tại huyện Xuyên Mộc.......................................73
4.6.4. Phân tích thực trạng tác động của văn hóa tổ chức đến PSM của
CBCC… 75
4.6.4.1. Về yếu tố: Sự tự chủ trong công việc............................................ 76
4.6.4.2. Về yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc…...................... 76
4.6.4.3. Về yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp...................77
4.6.4.4. Về yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc...............................78
4.6.4.5. Về yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo..........................................79
4.6.4.6. Về yếu tố: Sự quan liêu...................................................................80
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ.........................................................82
5.1. Kết luận...........................................................................................................................82
5.2. Hàm ý quản trị................................................................................................................83
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo......................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. 7
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Bằng tiếng Anh Bằng tiếng Việt
ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai
CBCC Cán bộ, công chức
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
KMO Kaiser -Mayer -Olkin Hệ số KMO
MLR Multiple Linear Regression Phân tích hồi quy bội
PSM Public Service Motivation Động lực phụng sự công
SPSS Statistic Package for Social
Sciences
Phần mềm thống kế trong khoa
học xã hội
Sig Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát
UBND Ủy ban Nhân dân

8. 8
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM của các nghiên cứu
trước ........................................................................................................................................25
Bảng 3.1: Thang đo: Sự tự chủ trong công việc................................................................35
Bảng 3.2: Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc ............................................. 36
Bảng 3.3: Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp........................................37
Bảng 3.4: Thanh đo: Môi trường và điều kiện làm việc...................................................38
Bảng 3.5: Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo..............................................................39
Bảng 3.6: Thang đo: Sự quan liêu.......................................................................................40
Bảng 3.7: Thang đo: Động lực phụng sự công ..................................................................41
Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát..............................................................................................49
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo: Sự tự chủ trong công việc.................................50
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc..............50
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp.......51
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc....................51
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo: Vai trò của người lãnh đạo”.............................52
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan liêu .......................................................53
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo: Động lực phụng sự công....................................53
Bảng 4.9: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến độc lập lần 1 .....................................54
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến độc lập lần 1…...............55
Bảng 4.11: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến độc lập lần 2...................................56
Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến độc lập lần 2...................57
Bảng 4.13: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến phụ thuộc ........................................58
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc........................58
Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan Pearson…........................................................60
Bảng 4.16: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy.....................................................61
Bảng 4.17: Kết quả phân tích ANOVAa ..............................................................................62
Bảng 4.18: Kết quả phân tích hồi quy.................................................................................62
Bảng 4.19: Mức độ quan trọng của từng yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM....66
Bảng 4.20: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau......................................................67
Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA về độ tuổi khác nhau......................................................68

9. 9
Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA về trình độ chuyên môn khác nhau..............................69
Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA về thu nhập khác nhau...................................................70
Bảng 4.24: Kiểm định ANOVA về thâm niên công tác khác nhau................................. 71
Bảng 4.25: Đơn vị hành chính cấp xã thuộc huyện Xuyên Mộc.....................................72
Bảng 4.26: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự tự chủ trong công việc..............................76
Bảng 4.27: Giá trị trung bình của yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc............76
Bảng 4.28: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực
tiếp...........................................................................................................................................77
Bảng 4.29: Giá trị trung bình của yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc.................78
Bảng 4.30: Giá trị trung bình của yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo........................... 79
Bảng 4.31: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự quan liêu ....................................................80
Bảng 5.1: Giá trị trung bình và mức độ quan trọng của từng yếu tố văn hóa tổ
chức. .........................................................................................................................................84

10. 10
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016)........................22
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)…..................23
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất................................................................................32
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ...........................................................................................33
Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa: Histogram..........................................64
Hình 4.2: Đồ thị so sánh bình thường của hồi quy chuẩn hóa dư: Normal P-P Plot of
Regression Standardized Residual....................................................................................... 65
Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot...............................................................................................66

11. 11
TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu thực hiện được ba mục tiêu: (i) Xác định các yếu tố văn hóa tổ
chức tác động đến động lực phụng sự công (PSM) của cán bộ công chức (CBCC); (ii)
Xác định mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của CBCC; (iii) Đề
xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức nhằm thúc đẩy PSM của CBCC công tác
tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Phương pháp nghiên cứu áp dụng cho đề tài là nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: Sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với mục đích
là điều chỉnh, bổ sung các thang đo nhằm xây dựng thang đo chính thức gồm có 27 biến
quan sát.
Nghiên cứu định lượng: Sử dụng kỹ thuật gửi trực tiếp bảng câu hỏi (200 phiếu
khảo sát) đến đối tượng khảo sát. Chọn cỡ mẫu: N = 177. Xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha; Phân tích nhân tố
khám phá (EFA); Phân tích hệ số tương quan; Phân tích hồi quy tuyến tính.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 57.6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải
thích bởi 06 biến độc lập và có tác động đến PSM, trong đó 05 biến độc lập có tác động
tích cực (đồng biến) đến PSM với mức độ tác động từ mạnh đến yếu như sau: Yếu tố:
Môi trường và điều kiện làm việc (EWC), có hệ số β = 0.308 > 0; Yếu tố: Hệ thống đánh
giá kết quả công việc (PES), có hệ số β = 0.249 > 0; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo
(ROL), có hệ số β = 0.218 > 0); Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc (AAW), có hệ số β =
0.184 > 0; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp (IDM), có hệ số β = 0.180 >
0. Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có hệ số β = -0.149 < 0, có tác động tiêu cực (nghịch biến)
đến PSM của CBCC.
Tác giả phân tích thực trạng về các kết quả nghiên cứu, từ đó đề xuất hàm ý quản
trị. Đồng thời, đưa ra những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
Từ khóa: Văn hóa tổ chức; Động lực phụng sự công.

12. 12
ABSTRACT
The research project accomplishes three objectives: (i) Identify organizational
cultural factors affecting public service motivation (PSM) of civil servants (CBCC); (ii)
Determining the degree of impact of organizational cultural factors on public officials'
PSM; (iii) Proposing some governance implications for organizational culture to
promote PSM of cadres and civil servants working at the People's Committee of the
commune, Xuyen Moc district, Ba Ria Vung Tau province.
The research method applied to the topic is qualitative research and quantitative
research.
Qualitative research: Using focus group discussion technique with the purpose
of adjusting and supplementing scales to build a formal scale consisting of 27 observed
variables.
Quantitative research: Using techniques to send questionnaires (200
questionnaires) directly to the survey subjects. Select the sample size: N = 177. Data
processing using SPSS software to verify the reliability of the scale by Cronbach's
coefficient,s Alpha; Explore factor analysis (EFA); Correlation coefficient analysis;
Linear regression analysis.
The research results showed that 57.6% of the dependent variables are
explained by 06 independent variables and have an impact on PSM, of which 05
independent variables have a positive (positive) impact on PSM with the impact from
strong to weak is as follows: Factor: Environment and working condition (EWC), with
coefficient β = 0.308> 0; Element: Performance evaluation system (PES), with
coefficient β = 0.249> 0; Factor: Role of leader (ROL), with coefficient hệ = 0.218> 0);
Factor: Autonomy at work (AAW), having coefficient β = 0.184> 0; Factor: The
attention of the direct manager (IDM), has the coefficient β = 0.180> 0. Particularly the
factor: Bureaucracy, the coefficient β = -0.149 <0, has a negative impact (inverse
variable) to PSM of CBCC.
The author analyzes the current situation of the research results, thereby
proposing administrative implications. At the same time, given the limitations of the
topic and proposed further research directions.
Keywords: Organizational Culture; Public Service Motivation.

13. 13
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Tác giả thực hiện đề tài này trong bối cảnh Đảng, Nhà nước và Chính phủ đang
siết chặt kỷ luật, kỷ cương hành chính; Quyết tâm làm trong sạch bộ máy công quyền;
đẩy lùi tệ tham nhũng, lãng phí; Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính trong tất cả các
lĩnh vực; Chú trọng cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh; Đẩy mạnh đổi mới sáng
tạo. Tại các hội nghị Quốc tế gần đây, Thủ tướng Chính phủ đã khẳng định với các nước
trên thế giới rằng: Đất nước Việt Nam là điểm đến an toàn, ổn định về chính trị, là nơi
đáng sống; Văn hóa Việt Nam có lịch sử lâu đời, mang đậm bản sắc dân tộc; Con người
Việt Nam thân thiện, hiếu khách; Chính quyền thân thiện vì nhân dân phục vụ.
Chính phủ Việt Nam luôn nỗ lực hết mình nhằm tạo dựng môi trường đầu tư,
kinh doanh thông thoáng, minh bạch, cắt giảm các điều kiện kinh doanh không cần thiết,
tạo mọi điều kiện tốt nhất để các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm bỏ vốn đầu tư
vào Việt Nam, nâng cao hiệu quả hội nhập kinh tế Quốc tế.
Ngày 27 tháng 12 năm 2018, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án “Văn hóa
công vụ” tại quyết định số 1847/QĐ-TTg với ba mục tiêu: (i) Nâng cao văn hóa công
vụ, góp phần hình thành phong cách ứng xử, lề lối làm việc chuẩn mực của đội ngũ cán
bộ công chức (CBCC); (ii) Đảm bảo tính chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng động, minh
bạch, hiệu quả trong hoạt động thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Đáp ứng yêu cầu phục
vụ nhân dân, xã hội. Trên cơ sở đó, Thủ tướng cũng đã phát động phong trào thi đua về
thực hiện “Văn hóa công sở” năm 2019 trên phạm vi cả nước, trong đó đặc biệt chú
trọng các tiêu chí: “Sự tận tụy, sáng tạo, đạo đức công vụ, nói không với tiêu cực, nâng
cao tinh thần trách nhiệm, năng lực công tác” của CBCC nhằm phục vụ nhân dân tốt
hơn được xem là vấn đề then chốt, góp phần cụ thể hóa chương trình hành động “12
chữ” trong năm 2019 của Chính phủ đó là “Kỷ cương, liêm chính, hành động, sáng tạo,
bứt phá, hiệu quả”.
Nâng cao văn hóa công vụ sẽ góp phần xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp,
trách nhiệm, minh bạch, hiệu quả, vì nhân dân phục vụ (Thủ tướng Chính phủ, 2018).
Do đó, vấn đề cải cách thủ tục hành chính là một trong những mục tiêu trọng tâm, góp
phần thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế. Trung ương và Chính
phủ đã chỉ đạo quyết liệt về cải cách thủ tục hành chính, đặc biệt chú trọng việc cải cách

14. 14
thủ tục hành chính tại Ủy ban nhân nhân xã, phường, thị trấn - là nơi gần dân nhất và
trực tiếp giải quyết các thủ tục hành chính liên quan đến người dân và tổ chức.
Mặc dù các dịch vụ công trong các năm qua đã có nhiều tiến bộ, nhưng hiện nay
người dân vẫn còn kêu than với các thủ tục hành chính rườm rà, tính công khai, minh
bạch chưa cao, trách nhiệm giải trình còn kém, đặc biệt là thái độ của CBCC trong thực
thi nhiệm vụ (Nguyễn Thị Thúy Anh, 2016). Thái độ phục vụ và giải quyết công việc
của CBCC còn chậm, thiếu tích cực trong xử lý công vụ, thiếu năng động sáng tạo, còn
đùn đẩy trách nhiệm, quan liêu, tham nhũng đã gây khó dễ cho người dân và doanh
nghiệp trong việc tiếp cận dịch vụ công, làm mất niềm tin đối với người dân.
Người dân vẫn còn quan ngại về công tác lãnh đạo, điều hành của chính quyền
địa phương từ cấp xã, huyện, tỉnh đối với các vấn đề về đói nghèo, ô nhiễm môi trường,
tai nạn giao thông, tham nhũng, lãng phí; Việc giám sát, trách nhiệm giải trình của chính
quyền địa phương kém; Thiếu công khai, minh bạch trong việc ra quyết định; Tham
nhũng, lãng phí đang tăng lên ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ
công (Trà My, 2018).
Thái độ phục vụ và động lực phụng sự nhân dân của một bộ phận CBCC chưa
cao, “làm việc lưng chừng” (Đông Hà và Hoàng Điệp, 2017), có những biểu hiện thực
dụng, vô cảm, mưu lợi cá nhân, chỉ coi lợi ích cá nhân là trên hết, coi nhẹ lợi ích tập thể
(Lê Vĩnh Tân, 2017).
Các nghiên cứu trước đã nhận định, những nguyên nhân kìm hãm động lực vì
nhân dân phục vụ của đội ngũ CBCC, xuất phát từ những tồn tại trong môi trường văn
hóa tại các tổ chức công hiện nay, đó là: (i) Thiếu linh động trong giải quyết công việc
được giao; (ii) Thiếu trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Môi trường làm
việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa CBCC với người dân; (iv) Xem việc cung cấp dịch
vụ công như là ban phát hơn là sự phục vụ; (v) Quan điểm quản lý theo hướng thuận
tiện cho bên cung cấp dịch vụ công hơn là mang đến sự phục vụ tận tâm cho cá nhân, tổ
chức sử dụng dịch vụ công đó (Võ Nguyên Khanh, 2011). Những tồn tại nêu trên, dẫn
đến tình trạng CBCC làm việc kém hiệu quả, chất lượng cung cấp dịch vụ công cho cá
nhân, tổ chức thấp (Petrovsky, 2013). Theo Tobin & Lee (2012), những CBCC có động
lực phụng sự công (PSM) thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự cấu kết, thông đồng trong
giải quyết công việc thông qua các hành vi tham nhũng. Do đó, vai trò của văn hóa tổ
chức và PSM của CBCC là rất quan trọng cần phải được quan tâm nhiều hơn.

15. 15
Tuy nhiên, để thúc đẩy PSM của CBCC làm việc tại Ủy ban Nhân dân xã và giúp
họ ý thức được trách nhiệm, sự tận tụy, sự chu đáo phục vụ người dân thì việc thay đổi
nhận thức về văn hóa tổ chức, văn hóa công vụ đóng vai trò hết sức quan trọng. Các yếu
tố của văn hóa tổ chức có phạm vi ảnh hưởng rộng và khả thi hơn bởi đặc trưng của
PSM là phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên trong mỗi cá nhân
(Nguyễn Thị Uyên Tú, 2016).
Với tầm quan trọng của CBCC cấp xã trong hệ thống chính quyền cơ sở của địa
phương hiện nay, là đối tượng trực tiếp phục vụ nhân dân, thường xuyên tiếp xúc với
người dân, giải quyết những công việc hàng ngày liên quan đến người dân, nhằm đáp
ứng nhu cầu tốt nhất cho người dân trên mọi lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh,
quốc phòng. Nâng cao văn hóa tổ chức góp phần cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ
và nâng cao PSM của CBCC cấp xã.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Tác động của văn hóa
tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban
Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” để nghiên cứu, nhằm đề
xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức để giải quyết những vấn đề tồn tại nêu
trên, đồng thời cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ
Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà
Rịa - Vũng Tàu, góp phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ
người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn trong thời gian sắp tới.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực hiện với ba mục tiêu:
- Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC Ủy ban
Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
- Xác định mức độ tác động của các yếu tố về văn hóa tổ chức đến PSM của
CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức nhằm cải thiện thái độ vì nhân
dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC Ủy
ban nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, góp phần thực thi tốt
nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn.

16. 16
* Câu hỏi nghiên cứu
- Xác định các yếu tố nào của văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC?
- Các yếu tố văn hóa tổ chức này có mức độ tác động như thế nào đến PSM của
CBCC?
- Cần có những đề xuất hàm ý quản trị nào nhằm cải thiện thái độ vì nhân dân
phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC, góp
phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày
càng tốt hơn?
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức, PSM và mối quan hệ giữa chúng.
* Đối tượng khảo sát: CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên
Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến
PSM của CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa -
Vũng Tàu.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Với đề tài này, tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp đó là: Nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 02 nhóm. Nhóm 1: gồm 07 người là cán bộ lãnh đạo và nhóm 2: gồm 09 người
là công chức Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả sử dụng kỹ thuật gửi trực tiếp bảng
câu hỏi (200 phiếu khảo sát) đến đối tượng khảo sát là CBCC công tác tại Ủy ban Nhân
dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tiến hành thống kê mẫu khảo
sát theo các yếu tố về nhân khẩu học như: Về giới tính, về độ tuổi, về trình độ học vấn,
về thu nhập và về thâm niên công tác. Sau đó nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS phiên
bản 20.0.
Các giả thuyết đề xuất và thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số
Cronbach,
s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan, hồi
quy tuyến tính …thông qua sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

17. 17
1.5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thiết kế gồm 05 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Lý do chọn đề tài nghiên cứu; (2)
Mục tiêu nghiên cứu; (3) Đối tượng, phạm vi nghiên cứu; (4) Phương pháp nghiên cứu
và (5) Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính: (1) Khái niệm, đo lường về văn hóa tổ chức;
(2) Khái niệm, đo lường về PSM; (3) Các nghiên cứu trước có liên quan; (4) Mô hình
nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Phương
pháp nghiên cứu định tính; (3) Phương pháp nghiên cứu định lượng.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Mô tả mẫu nghiên cứu; (2) Kiểm
định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,
s Alpha; (3) Phân tích nhân tố khám
phá (EFA); (4) Phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định mô
hình tổng thể và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Kết luận; (2) Đề xuất hàm ý quản
trị; (3) Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.

18. 18
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Văn hóa tổ chức (Organizational culture)
2.1.1. Khái niệm
Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ
chức được chia sẽ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).
Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi
những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979).
Văn hóa tổ chức bao gồm tầm nhìn, giá trị, sứ mạng của tổ chức cùng với hệ
thống nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin hay những thói quen của tổ chức được
đúc kết theo thời gian (Schein, 1990).
Văn hóa tổ chức là quá trình hoạt động của tổ chức và chia sẽ các giá trị
(Applegate & cộng sự, 1999) và là tiêu chuẩn hướng dẫn thái độ và hành vi của nhân
viên trong một tổ chức (Baumgartner & Zielowski, 2007). Văn hóa tổ chức có thể khác
nhau theo vai trò, cơ cấu quyền lực, khả năng quản lý và tập hợp văn hóa quốc gia hoặc
địa phương mà nhà quản lý đưa vào một tổ chức (Deal & Kennedy, 1983).
Một tổ chức có nền văn hóa đặc trưng của nó và phát triển theo thời gian để phản
ánh bản sắc văn hóa của tổ chức đó theo hai dạng: Văn hóa hữu hình và văn hóa vô hình.
Dạng văn hóa hữu hình là những triết lý, sứ mạng, những giá trị để hướng dẫn các hoạt
động hàng ngày của tổ chức. Dạng văn hóa vô hình nằm trong hệ thống những quy tắc
chưa thể hiện ra, hướng dẫn cách thực hiện, hành vi được chấp nhận (Mc Dermott &
O,Dell, 2001).
Văn hóa tổ chức gồm hai lớp khái niệm: Văn hóa hữu hình là tiêu chuẩn, hành vi,
trang phục, quy định, nghệ thuật giao tiếp, ngôn ngữ sử dụng, lễ nghi. Văn hóa vô hình
là các giá trị chung, quy tắc, sự tin cậy, các giả định của tổ chức. Văn hóa tổ chức ngoài
khả năng tích hợp các hoạt động hàng ngày của nhân viên để đạt được mục tiêu kế hoạch
và giúp tổ chức thích nghi tốt với môi trường bên ngoài để phản ánh nhanh và thích hợp
(Schein, 2004).
Văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin và nguyên tắc của
các cá nhân trong một tổ chức và là một sản phẩm gồm các yếu tố như: Lịch sử, dịch vụ,
sản phẩm của tổ chức, thị trường mà tổ chức tham gia, công nghệ, chiến lược của tổ
chức, các kiểu nhân viên và phương pháp điều hành, quản lý của tổ chức. Khi nói đến

19. 19
văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về hệ thống các niềm tin được hiểu và được
chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức (Needle & cộng sự, 2004).
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ
tâm lý và xã hội trong một tổ chức. Khi nhắc đến văn hóa tổ chức là phải nghĩ đến tập
hợp giá trị, niềm tin và được chia sẽ bởi cá nhân trong tổ chức (Business Dictionary,
2015).
Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Business Dictionary (2015):
“Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin, sự mong đợi của các cá nhân trong
tổ chức, những nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và được chia sẽ bởi
các cá nhân trong tổ chức, qua đó tạo mối liên kết giữa tâm lý của cá nhân và xã hội, có
tác động tích cực đến hành vi và nhận thức của các cá nhân đó trong tổ chức”.
2.1.2. Đo lường
Nghiên cứu của Perry & cộng sự (1996), khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và PSM, được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc;
Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; và Yếu tố: Môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Moynihan & Pandey (2007), cho rằng động lực phụng sự công
được nuôi dưỡng thông qua văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức tác động đến PSM được
đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Môi trường làm
việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; Yếu
tố: Mức độ quan liêu; Yếu tố: Văn hóa thứ bậc.
Nghiên cứu của Paarlberg (2008) cho rằng, sự tương tác giữa các yếu tố văn hóa
tổ chức đến PSM được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Truyền đạt cho mỗi cá nhân
hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội và các giá trị dịch vụ công; Yếu tố: Môi trường
và điều kiện làm việc tiện lợi; Yếu tố: Đề cao tính tự chủ trong công việc; Yếu tố: Sự
tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong giải quyết công việc; Yếu tố: Xây dựng hệ thống đánh
giá một cách minh bạch; Yếu tố: Phong cách và năng lực của người lãnh đạo.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, văn hóa tổ chức tác động
đến PSM của CBCC được đo lường bởi 06 yếu tố thành phần gồm có: (1) Yếu tố: Sự tự
chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm
của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò
của người lãnh đạo; Yếu tố: Sự quan liêu.

20. 20
2.2. Động lực phụng sự công (Public Service Motivation: PSM)
2.2.1. Khái niệm
Động lực phụng sự công (PSM) được hiểu là giá trị, niềm tin và tinh thần vượt
qua giới hạn lợi ích của cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá
trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết (Vandenabeele, 2007).
PSM còn được hiểu là động lực phục vụ xã hội, được kích hoạt bởi các giá trị cụ
thể phát sinh ở tổ chức công và các nhiệm vụ của họ (Perry & cộng sự, 2010) trích trong
Giauque & cộng sự (2015).
PSM còn là xu hướng mà mỗi cá nhân trong xã hội phản ứng lại các động cơ chủ
yếu bắt nguồn từ các tổ chức công. Sự phản ứng đó xuất phát từ ba nhóm động cơ
chính của cá nhân, đó là: (1) Động cơ duy lý (rational): Mong muốn tham gia vào quá
trình hoạch định chính sách ở tổ chức công; (2) Động cơ chuẩn mực (norm-based): Mong
muốn được phục vụ cộng đồng, tinh thần đóng góp cho sự phát triển của xã hội, phục
vụ người dân; (3) Động cơ duy cảm (affective): Sự cam kết, cống hiến cho chương trình,
chính sách công vì các chương trình, chính sách đó có tác động lớn đến xã hội (Perry &
Wise,1996) trích trong Giauque & cộng sự (2015).
PSM được đo lường trên 04 bình diện: (1) Cuốn hút vào xây dựng chính sách
công dựa trên những động cơ hợp lý; (2) Cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc;
(3) Đam mê nối kết với động cơ cảm xúc và (4) Sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự
nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996) trích trong
Giauque & cộng sự (2015).
Bright (2005) và Perry (1997) trích trong Giauque & cộng sự (2015) cho rằng
tuổi tác, giới tính và các cấp độ giáo dục có tác động đến PSM. Những người có thâm
niên công tác được ghi nhận đạt mức độ phụng sự công cao hơn so với những người trẻ
tuổi; Nam giới đạt mức độ phụng sự công cao hơn nữ giới và người có trình độ học vấn
cao hơn cũng đạt được mức độ phụng sự công cao hơn.
Brew & cộng sự (2000) trích trong Moynihan & cộng sự (2007), cho rằng PSM
là yếu tố trọng tâm không chỉ là động cơ thúc đẩy mà còn cả hiệu suất, cải tiến thực hiện
quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin trong Chính phủ.
Perry & Wise (1990) trích trong Vandenabeele (2009), cho rằng PSM có tác động
tích cực đến hiệu quả công việc của từng nhân viên trong tổ chức công.

21. 21
Sự hiện diện của PSM dẫn đến mức độ cam kết cao hơn và sự hài lòng của nhân
viên làm việc trong môi trường khu vực công dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn (Park
& Rainey, 2007, 2008) trích trong Vandenabeele (2009).
Vandenabeele (2009), cho rằng mối quan hệ giữa PSM và hiệu quả công việc có
tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức cho thấy, người làm
việc trong tổ chức công có mức độ phụng sự công cao dẫn đến hiệu quả công việc cao
hơn.
Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Vandenabeele (2007) và của
Perry & cộng sự (2010): PSM là giá trị, niềm tin và là động lực phục vụ xã hội của mỗi
cá nhân trong tổ chức công, mong muốn được cống hiến nhằm mang lại giá trị dịch vụ
công tốt nhất, có lợi cho cộng đồng và xã hội.
2.2.2. Đo lường
Perry & Wise (1990) cho rằng, PSM thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội,
chính trị, thể chế khác nhau và sự thất bại của tổ chức để nhận ra động lực của nhân viên
có thể dẫn đến sự chán nản của những cá nhân đó từ khu vực công.
Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008), đã xây dựng thang đo PSM
được đo lường thông qua một nhóm yếu tố, gồm có 5 biến quan sát bằng tiếng anh:
Meaningful public service is very important to me; I am often reminded by daily events
about how dependent we are on one another; Making a difference in society means more
to me than personal achievements; I am not afraid to go to bat for the rights of others
even if it means I will be ridiculed và đã được dịch sang tiếng việt như sau: (1) Phụng
sự công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi; (2) Tôi thường được nhắc nhở bởi các sự
kiện hàng ngày về việc chúng ta phụ thuộc vào nhau như thế nào; (3) Tạo sự khác biệt
trong xã hội có ý nghĩa với tôi nhiều hơn là thành tích cá nhân; (4) Tôi sẵn sàng hy sinh
vì lợi ích của xã hội; và (5) Tôi không ngại đi dơi vì quyền của người khác ngay cả khi
điều đó có nghĩa là tôi sẽ bị chế giễu.
Theo tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016), thang đo PSM được đo lường thông qua
hai nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố “Sự gắn kết với các giá trị công”, gồm có 05 biến
quan sát; (2) Nhóm yếu tố “Sự cống hiến”, gồm có 04 biến quan sát.
Theo tác giả Nguyễn Thị Uyên Tú (2016), thang đo PSM được đo lường dựa vào
bộ khung câu hỏi của Sang Mook Kim (2012) gồm 04 nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố:
“Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công”, gồm 04 biến quan sát; (2) Nhóm yếu tố:

22. 22
“Sự gắn kết với các giá trị công”, gồm 04 biến quan sát; (3) Nhóm yếu tố: “Lòng trắc
ẩn, sự quan tâm đến người khác”, gồm 04 biến quan sát; (4) Nhóm yếu tố: “Sự hy sinh
của bản thân”, gồm 04 biến quan sát.
Như vậy, thang đo PSM có nhiều cách đo lường, tuy nhiên tác giả đã trao đổi trực
tiếp với các cán bộ lãnh đạo là Bí thư, Chủ tịch, phó chủ tịch Ủy ban Nhân dân xã, họ
cho rằng nên chọn thang đo ngắn gọn, câu hỏi đọc dễ hiểu, dễ trả lời, phù hợp với đối
tượng được khảo sát là CBCC cấp xã. Vì vậy, tác giả kế thừa thang đo PSM của Perry
(1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008) để áp dụng cho đề tài nghiên cứu.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước
2.3.1 Nghiên cứu trong nước
* Tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016), nghiên cứu đề tài: Phân tích các yếu tố văn
hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC tỉnh Tiền Giang; Đối tượng khảo sát là CBCC
tỉnh Tiền Giang; Mô hình nghiên cứu (Hình 2.1); Kết quả nghiên cứu, cả hai nhóm yếu
tố “Gắn kết với giá trị công” và “Sự cống hiếu” đều có 05 yếu tố văn hóa tổ chức tác
động tích cực đến PSM gồm: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh
giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi
trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo. Riêng yếu tố: Sự quan
liêu, có tác động tiêu cực đến PSM.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016)

23. 23
* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016). Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh
hưởng đến PSM của CBCC Thành phố Hồ Chí Minh; Đối tượng khảo sát là CBCC
Thành phố Hồ Chí Minh; Mô hình nghiên cứu (Hình 2.2); Kết quả nghiên cứu cho thấy
các yếu tố văn hóa tổ chức tác động tích cực (đồng biến) đến PSM gồm: Yếu tố: Sự tự
chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm
của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò
của người lãnh đạo. Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có tác động tiêu cực (nghịch biến) đến
PSM.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
2.3.2. Nghiên cứu nước ngoài
* Theo Perry (1996) đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến PSM. Ông
và cộng sự cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức, nếu được giao quyền tự chủ trong công
việc, sẽ giúp họ làm việc tốt hơn, ý thức được trách nhiệm phục vụ đối với các dịch vụ
công, tạo ra những giá trị cốt lõi nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho xã hội, họ có khuynh

24. 24
hướng lựa chọn cách thức làm việc tốt nhất nhằm thực hiện có hiệu quả các hoạt động
của tổ chức.
Perry (1996) cũng chỉ rõ, Môi trường làm việc thân thiện, tinh thần giao lưu, hợp
tác, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau vào đồng nghiệp là những yếu tố rất quan trọng, tạo không
khí phấn khởi, văn hóa lành mạnh ở nơi làm việc. Môi trường làm việc thuận tiện, sự
quan tâm, chia sẽ cả về vật chất và tinh thần của lãnh đạo. Các chương trình đào tạo thiết
thực cũng là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải xem xét để mang lại sự gắn kết và
thúc đẩy PSM của mỗi cá nhân.
* Theo Moynihan & Pandey (2007), nghiên cứu về nhân viên trong khu vực công
cho thấy, nếu để xảy ra hiện tượng nhũng nhiễu, tham nhũng hay sự quan liêu trong việc
cung cấp dịch vụ công, sẽ gây bất mãn cho người dân đối và điều này sẽ làm người dân
mất niềm tin vào việc sử dụng dịch vụ công, do đó không tạo được sự gắn kết giữa người
dân và tổ chức thông qua các giá trị dịch vụ công.
Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng,
trong việc truyền đạt cảm hứng, khơi dậy sự tự hào của nhân viên đối với tổ chức nhằm
giúp họ cũng cố niềm tin, thúc đẩy PSM phục vụ các mục tiêu của tổ chức.
Ông & cộng sự chỉ ra rằng, động lực phụng sự công chịu ảnh hưởng không nhỏ từ
cách thức mà CBCC cảm nhận về môi trường làm việc, nó có thể làm tăng hoặc giảm
niềm tin của họ vào giá trị công cốt lõi mà tổ chức tạo ra. Môi trường làm việc thuận lợi
sẽ thỏa mãn được mong muốn của CBCC, từ đó thúc đẩy họ tích cực đóng góp cho tổ
chức và mang lại giá trị công tốt nhất phục vụ thiết thực cho xã hội.
Moynihan & Pandey (2007) cũng cho rằng, CBCC nếu được giao quyền tự chủ sẽ
giúp họ giải quyết công việc tốt hơn và họ cũng nhận thấy rằng, những người giữ chức
vụ cao thì được khuyến khích giao quyền tự chủ và nó sẽ có tác động lớn đến PSM của
CBCC.
* Theo Paarlberg & cộng sự (2008) cho rằng, trong một tổ chức công nếu: Hệ thống
đánh giá kết quả công việc công bằng, một mặt là kênh thông tin phản hồi tích cực của
CBCC đối với công việc, mặt khác là động lực thúc đẩy sự gắn kết công việc của CBCC
đối với tổ chức, sự nỗ lực của họ nhằm nâng cao hiệu suất cho tổ chức.
Paarlberg & cộng sự (2008) cũng cho rằng, sự quan tâm của người quản lý, sự sâu
sát của người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc đôn đốc, chỉ đạo, phân công,

25. 25
hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để CBCC phát huy những thế mạnh và mạnh dạn
đề xuất những sáng kiến trong giải quyết công việc.
Ngoài ra Paarlberg & cộng sự (2008) cho thấy, văn hóa tổ chức và PSM có mối
quan hệ mang tính hỗ trợ tích cực, sự tương tác lẫn nhau, trong đó “văn hóa tổ chức”
đóng vai trò thúc đẩy nhằm nâng cao PSM.
Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM
của các nghiên cứu trước
Yếu tố văn hóa
tổ chức
Perry
(1996)
Moynihan
& Pandey
(2007)
Paarlberg
& cộng sự
(2008)
Trần Thị
Thúy Anh
(2016)
Nguyễn Thị
Uyên Tú
( 2016)
1. Yếu tố: Sự tự chủ trong
công việc
X X X X
2. Yếu tố: Hệ thống đánh
giá kết quả công việc
X X X X
3. Yếu tố: Sự quan tâm
của người quản lý trực
tiếp
X X X X
4. Yếu tố: Môi trường và
điều kiện làm việc
X X X X X
5. Yếu tố: Vai trò của
người lãnh đạo
X X X X
6. Yếu tố: Sự quan liêu X X X
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Qua đó có thể thấy rằng, các yếu tố của văn hóa tổ chức được tổng hợp ở (Bảng
2.1), đều được các nghiên cứu trước xem xét. Kết quả kiểm định cho thấy, các yếu tố
văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến PSM. Riêng yếu tố sự quan liêu có tác động
tiêu cực đến PSM.
2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đã nêu trên, tác giả kế thừa mô hình
nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) và kế thừa thang đo động lực phụng sự
công của Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008) và đề xuất mô hình nghiên
cứu của đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ,

26. 26
công chức: Trường hợp Ủy ban nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu”,
gồm có 06 yếu tố thành phần: (1) Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; (2) Yếu tố: Hệ
thống đánh giá kết quả công việc; (3) Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp;
(4) Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo;
và (6) Yếu tố: Sự quan liêu.
Tiếp theo, tác giả trình bày mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức và PSM
để đề xuất các giả thuyết nghiên cứu:
* Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc
Perry (1996) cho rằng, CBCC được giao quyền tự chủ, sẽ giúp họ làm việc hiệu
quả hơn, ý thức được trách nhiệm phục vụ tốt hơn đối với các dịch vụ công, tạo ra những
giá trị cốt lõi nhằm đem lại lợi ích tốt nhất phục vụ cộng đồng và xã hội, họ chủ động
lựa chọn cách thức thực hiện công việc hợp lý để thực hiện các mục tiêu phục vụ lợi ích
chung.
Ông cũng cho rằng, sự tự chủ sẽ giúp cho bản thân CBCC thực hiện tốt những
công việc được giao, phát huy sự chủ động, đổi mới sáng tạo trong giải quyết công việc,
giúp cho cá nhân cảm nhận và hiểu được ý nghĩa đối với công việc của mình là quan
trọng, phục vụ lợi ích cho mọi người, để cá nhân thấy được đây là công việc của chính
họ cần phải thực hiện, từ đó thúc đẩy khả năng xem xét và đề cao trách nhiệm hơn trong
công việc, tạo niềm tin, ý chí cho bản thân để đem lại lợi ích cho mọi người và tổ chức
lâu dài và bền vững.
Moynihan & Pandey (2007) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự tự chủ và hiệu quả
công việc của CBCC và nhận thấy rằng CBCC ở các cấp độ khác nhau, họ đều có phản
ứng tích cực khi được giao quyền tự chủ và kết quả là yếu tố sự tự chủ có tác động tích
cực và nâng cao PSM. Theo ông, việc giao quyền tự chủ trong công việc cho CBCC sẽ
giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và những CBCC giữ chức vụ cao khi được
giao quyền tự chủ sẽ có tác động tích cực đến PSM của họ.
Việc giao quyền tự chủ trong công việc sẽ làm cho CBCC cảm thấy có trách
nhiệm hơn, chủ động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho
CBCC phát huy những sáng kiến, giải pháp mới để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao,
nâng cao tính chủ động, tự chịu trách nhiệm đối với quyết định của mình, điều này làm
cho CBCC cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục tiêu
chung của tổ chức là được phục vụ người dân, cộng đồng và xã hội ngày càng tốt hơn.

27. 27
Ovidiu (2013) cho rằng, khi CBCC được quyền tự chủ trong công việc, họ sẽ có
xu hướng tăng cường thể hiện sự bản lĩnh, sự chủ động và quyết liệt trong điều hành, xử
lý công việc, sẵn sàng đột phá, phát huy thế mạnh của mình một cách hiệu quả nhất.
Tăng cường tính tự quyết, tự chịu trách nhiệm, đồng thới giúp CBCC nâng cao PSM,
tăng năng suất làm việc và họ cảm nhận được việc làm của mình là có ích và được tổ
chức ghi nhận.
Ông cho rằng, CBCC được giao quyền tự chủ sẽ kích thích họ tham gia tích cực
và có trách nhiệm vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, giúp CBCC nhận
thức đúng đắn về các mục tiêu và quy tắc vận hành của tổ chức. Do đó, việc giao quyền
tự chủ cho CBCC là thực sự cần thiết.
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, CBCC khi được giao quyền tự chủ, trách
nhiệm của họ sẽ được nâng cao và kèm theo đó là sự chủ động, tự tin, sáng tạo, quyết
liệt trong điều hành, xử lý công việc. Phát huy được thế mạnh của cá nhân, công việc
được giải quyết một cách linh động và mang lại hiệu quả cao hơn, giúp cho CBCC thấy
được giá trị của bản thân, sự cống hiến cho cộng đồng, xã hội và thúc đẩy PSM.
Thực tế cho thấy, sự tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân sẽ quyết định sự
thành công của bản thân và tổ chức; CBCC thực sự làm chủ bản thân và nâng cao ý thức
trách nhiệm trong công việc sẽ là sức mạnh giúp chiến thắng sức ỳ của bản thân, nhằm
nâng cao hiệu quả công việc, tạo được sự tín nhiệm từ lãnh đạo và uy tín đối với tổ chức.
Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H1: Sự tự chủ trong công việc, có tác động tích cực đến PSM của
CBCC.
* Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Perry (1996) cho rằng, cần có hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng
nhằm thúc đẩy hành vi và nâng cao PSM của CBCC.
Ông cho rằng, giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ thống đánh
giá, thúc đẩy hành vi nội tại bên trong, bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ cụ thể quy
định trong việc phân công thực hiện nhiệm vụ.
Dessler (2005) cho rằng, việc đánh giá kết quả công việc là một quá trình thực
hiện ở thời điểm trước đó và thời điểm hiện tại của mỗi cá nhân trong tổ chức dựa trên
những quy định cụ thể được đặt ra trước đó và phải được kiểm soát thông qua hệ thống
đánh giá công bằng kết quả công việc. Tổ chức công mà xây dựng được một hệ thống

28. 28
đánh giá kết quả công việc minh bạch, hiệu quả sẽ giúp cải thiện PSM của CBCC trên
nhiều khía cạnh.
Bach (2005) cho rằng, thông qua bộ tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá, có thể xác
định những mục tiêu cần đạt được cho công việc và tổ chức sẽ thiết lập quy trình đào
tạo để giúp CBCC hoàn thành những mục tiêu. Bên cạnh đó, vai trò của yếu tố “ Hệ
thống đánh giá kết quả công việc” còn được lý giải thông qua lý thuyết công bằng. Theo
đó, tất cả mọi người đều luôn mong muốn được đối xử một cách công bằng và bình đẳng
như nhau.
Scott & Panday (2005) cho rằng, để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch
vụ công và hiệu suất, bằng cách tăng cường sự hiểu biết của cá nhân về ý nghĩa xã hội
đối với công việc của họ và cải thiện thành tích rõ ràng, minh bạch về các mục tiêu đề
ra của tổ chức.
Boss (2001), trích trong Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi “Hệ thống đánh
giá kết quả công việc” trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, làm cho tinh thần làm
việc của người lao động sẽ giảm xuống và họ thường có khuynh hướng rời bỏ tổ chức,
thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang tính tư thù đối với tổ chức đó.
Paarlberg (2008) cho rằng, “Hệ thống đánh giá kết quả công việc” là công cụ
thiết yếu để gắn kết giá trị công với sự nỗ lực của mỗi cá nhân nhằm thúc đẩy động lực
phụng sự và mang lại lợi ích cho cộng đồng. Việc đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống
đánh giá kết quả công việc cần phải được đánh giá một cách công tâm, minh bạch, khách
quan và có nhiều phần thưởng tương xứng. Thông qua sự hiệu quả của hệ thống đánh
giá, CBCC sẽ được cũng cố niềm tin về tổ chức, từ đó tăng cường động lực phụng sự và
tích cực đóng góp, phục vụ cho tổ chức và mang lại lợi ích cho cộng đồng. Hệ thống
đánh giá nên bao gồm các mục tiêu, nguyên tắc để đảm bảo tính hữu dụng của hệ thống
như: Sự trung thực, khả năng làm việc nhóm, sự cam kết với tổ chức. Vì vậy, tác giả đề
xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc, có tác động tích cực đến
PSM của CBCC.
* Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp
Ramsey (1997) cho rằng, trong tổ chức yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý
luôn là yếu tố mang lại tinh thần làm việc thoải mái của CBCC, nó sẽ quyết định hiệu
quả làm việc của họ.

29. 29
Robbins (2003) cho rằng, trong tổ chức người quản lý trực tiếp và CBCC dưới
quyền có quan hệ rất chặt chẽ. Người quản lý luôn là người quan tâm, giúp đỡ cả về kỹ
thuật và tinh thần cho CBCC dưới quyền thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người quản lý đóng vai trò quan trọng,
luôn khẳng định được trách nhiệm của bản thân với tổ chức để truyền đạt, ghi nhận
những đóng góp, xây dựng uy tín và tạo niềm tin cho tổ chức để giúp CBCC khơi dậy
niềm tự hào, sự tin tưởng vào tổ chức và tích cực tham gia vào quá trình hoạt động của
tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu các mục tiêu do tổ chức đề ra. Do
đó, vai trò của người quản lý luôn ảnh hưởng tích cực đến việc hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao của CBCC, đồng thời thúc đẩy PSM của họ đối với tổ chức.
Paarlberg (2008) cho rằng, người quản lý luôn là người điều phối, dẫn dắt và tạo
điều kiện thuận lợi để CBCC hoàn thành tốt công việc. Người quản lý luôn thể hệ được
sự bản lĩnh, sự quan tâm, tận tụy với công việc và kiến tạo mối quan hệ tốt đẹp, thân
thiện, gần gũi với cấp dưới, qua đó sẽ giúp CBCC thúc đẩy động lực phụng sự, phục vụ
tốt nhất cho các mục tiêu của tổ chức. Do đó, người quản lý đóng vai trò rất quan trọng
trong việc hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, giám sát và hỗ trợ cán bộ, công chức trong quá
trình giải quyết công việc cũng như định hướng công việc tiếp theo của họ. Vì vậy, tác
giả đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H3: Sự quan tâm của người quản lý trựctiếp, có tác động tích cực đến
PSM của CBCC.
* Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc
Perry (1996) cho rằng, môi trường làm việc có tác động tích cực đến PSM của
CBCC. Yếu tố quan trọng để tạo môi trường làm việc tốt đó là không gian nơi làm việc
luôn mang đến sự thân thiện, tinh thần hợp tác, giao lưu, sự chia sẽ, giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc. Bên cạnh đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo của tổ chức
với CBCC, luôn tạo được sự gắn kết để họ có thể phát huy năng lực, phát triển nghề
nghiệp thông qua các chương trình đào tạo thiết thực, cơ sở vật chất được đầu tư khang
trang, sạch đẹp, môi trường làm việc thoáng, mát sẽ giúp cho CBCC nâng cao PSM của
họ.
Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, PSM của CBCC chịu tác động không nhỏ
từ cách thức mà họ cảm nhận được môi trường làm việc trong tổ chức. Môi trường làm
việc có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào giá trị dịch vụ công mà tổ chức đó

30. 30
mang lại. Khi môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn
của cá nhân, qua đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ chức và mang lại các giá trị
công thiết thực. Vì vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc
kiến tạo môi trường làm việc lý tưởng, nuôi dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến và
phục vụ các lợi ích chung cho cộng đồng.
Ông và cộng sự cũng cho rằng, các điều kiện về môi trường làm việc được đề cập
đó là: Mức độ an toàn trong công việc; Chính sách đào tạo; Điều kiện về cơ sở vật chất
của tổ chức và mối quan hệ tương tác giữa CBCC với đồng nghiệp trong tổ chức.
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, môi trường làm việc trong điều kiện cơ sở
vật chất được đầu tư đồng bộ, khang trang, sạch đẹp; Sự quan tâm, phối hợp chặt chẽ
giữa lãnh đạo với CBCC trong tổ chức và luôn tạo điều kiện để CBCC thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo thiết thực là những yếu tố quan
trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem đến sự gắn kết với CBCC và cải thiện PSM
của họ. Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H4: Môi trường và điều kiện làm việc, có tác động tích cực đến PSM
của CBCC.
* Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo
Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người lãnh đạo trong tổ chức công đóng vai
trò là người dẫn dắt, truyền tải tầm nhìn, sứ mạng, định hướng và kiến tạo các giá trị
công và truyền cảm hứng đến cá nhân.
Herman (2011) cho rằng, vai trò của người lãnh đạo có tác động tích cực đến
PSM, vai trò lãnh đạo chỉ phát huy tác dụng trên cơ sở nền tảng đó là tuyên bố tầm nhìn
và sứ mạng của tổ chức. Do đó, người lãnh đạo luôn được song hành cùng với tầm nhìn,
sứ mạng và các giá trị cốt lõi của tổ chức.
Naile & Selesho (2014) cho rằng, phong cách chỉ đạo, điều hành của lãnh đạo có
tác động tích cực đến PSM, nó quyết định sự thành công của tổ chức, đồng thời đánh
giá được mức độ cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng của CBCC đối với công
việc của lãnh đạo. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò quyết định trong việc tạo dựng niềm
tin, chia sẽ tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và nâng cao động lực phụng sự, tinh thần đổi
mới, sáng tạo nhằm hướng đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, Vai trò của người lãnh đạo có tác động
tích cực đến PSM, sự lãnh đạo của họ thông qua cơ chế, chính sách làm nổi bật giá trị

31. 31
cốt lõi đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Từ đó, làm cho CBCC tin tưởng vào quá trình
lãnh đạo, điều hành và thành quả đạt được của tổ chức với mong muốn phục vụ tốt nhất
cho lợi ích chung của xã hội. Vì vậy, trong một tổ chức người lãnh đạo có vai trò rất
quan trọng trong việc định hướng, dẫn dắt CBCC, thúc đẩy PSM góp phần thực thi tốt
mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H5: Vai trò của người lãnh đạo, có tác động tích cực đến PSM của
CBCC.
* Yếu tố: Sự quan liêu
Romzek & Hendricks (1982) đã chỉ ra rằng, việc tổ chức công không đáp ứng
được nhu cầu phụng sự mà cụ thể là trong tổ chức đó vẫn còn tồn tại các biểu hiện quan
liêu, cửa quyền, gây ra hành vi chống đối, làm cho PSM biến thành sự thất vọng.
Bozeman (2000) cho rằng, biểu hiện của quan liêu là những quy tắc, thủ tục, quy
trình có hiệu lực đòi hỏi sự tuân thủ nghiêm ngặt một cách cứng nhắc không nhằm mục
tiêu thúc đẩy PSM, sự tận tụy phục vụ chu đáo của CBCC. Các biểu hiện của sự quan
liêu trong giải quyết các trình tự thủ tục theo nguyên tắc, làm giảm hiệu suất, mất niềm
tin của người dân đối với các dịch vụ công mà tổ chức đang cung cấp, làm ảnh hưởng
đến niềm tin, sự hài lòng đối với công việc được đánh giá thấp, trách nhiệm chưa cao,
có khuynh hướng tìm kiếm lợi ích cho cá nhân đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức đó
là vì lợi ích chung của xã hội.
Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, trong tổ chức công, sự hiện diện các biểu
hiện quan liêu như nhũng nhiễu, cửa quyền, tham nhũng sẽ làm suy giảm PSM của
CBCC.
Baldwin (1990) cho rằng, các biểu hiện của sự quan liêu như nhũng nhiễu, tham
nhũng sẽ cản trở quá trình bộc lộ xúc cảm và những nhu cầu thiết thực, tự nhiên của
CBCC đối với việc thể hiện tinh thần trách nhiệm, sự phát triển bền vững và mang lại
sự thành công trong công việc của tổ chức, dễ làm xuất hiện tâm lý cảm thấy bất lực,
nhu nhược và thiếu lập trường của CBCC trong quá trình công tác. Ngoài ra, các biểu
hiện của sự quan liêu ở trong tổ chức còn làm cản trở hướng đến sự thay đổi một cách
triệt để nhằm mang lại lợi ích chung của xã hội. Sự quan liêu cũng làm cho các cấp quản
lý, lãnh đạo, CBCC đánh mất PSM, thường xuất hiện tâm lý e ngại, thiếu sự tận tâm, tận
tụy trong công việc xảy ra không chỉ ở khu vực công mà còn cả khu vực tư.

32. 32
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, biểu hiện của sự quan liêu nơi công sở,
xuất phát từ CBCC được phép đại diện cho nhà nước và dùng quyền lực nhà nước trong
quá trình thực thi nhiệm vụ, cùng với sự yếu kém trong quá trình truyền đạt tầm nhìn,
sứ mạng của tổ chức dẫn đến CBCC không nhận thức đúng vai trò của bản thân và tổ
chức trong quá trình cung cấp dịch vụ công. Điều này càng trở nên phổ biến trong bối
cảnh tư duy bao cấp, mệnh lệnh cho đến nay vẫn chưa được xóa bỏ triệt để tại các cơ
quan, tổ chức công. Do đó, sự quan liêu là nguyên nhân của việc giải quyết công việc
cứng nhắc, thủ tục hành chính rườm rà, sự thờ ơ vô cảm, tham nhũng lãng phí của CBCC
dẫn đến làm mất niềm tin của người dân đối với tổ chức công hiện nay. Vì vậy, tác giả
đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết H6: Sự quan liêu, có tác động tiêu cực đến PSM của CBCC.
Như vậy, từ 06 giả thuyết nêu trên, tác giả có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu
đề xuất như sau:
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tóm tắt Chương 2
Chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, trong đó tác
giả trình bày các khái niệm, thang đo của văn hóa tổ chức và PSM; Mối quan hệ giữa
chúng và đề xuất 06 giả thuyết, trên cơ sở đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu.

33. 33
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nội dung của Chương 3, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu, kiểm định
thang đo bằng hệ số Cronbach,
s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích
hồi quy tuyến tính, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
3.1. Quy trình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước theo quy trình sau đây:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Mục đích của phương pháp nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh thang đo của
các yếu tố văn hóa tổ chức và PSM, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp
với bối cảnh nghiên cứu phục vụ cho việc khảo sát.

34. 34
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn, thảo
luận nhóm tập trung với 02 nhóm. Nhóm 1: gồm 07 cán bộ lãnh đạo; Nhóm 2: gồm 09
công chức xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (Phụ lục 01).
Bước phỏng vấn thử được thực hiện với 07 người nhằm kiểm tra xem các câu hỏi
trong bảng câu hỏi có ngắn gọn, rõ nghĩa, dễ hiểu hay chưa, có cần điều chỉnh, bổ sung
hay không để phù hợp với thực trạng tại địa bàn nghiên cứu.
Trong cuộc thảo luận, trao đổi và phỏng vấn, tác giả giới thiệu các thang đo của
văn hóa tổ chức tác động đến PSM để họ thảo luận. Cuối cùng, tác giả xin ý kiến đánh
giá và ghi nhận những ý kiến của các cán bộ lãnh đạo, công chức về các thang đo của
văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên
Mộc. Những ý kiến ghi nhận được phần lớn là trùng với các thông tin, các biến quan sát
do các tác giả nghiên cứu trước đề xuất. Tiến hành hiệu chỉnh lại các câu hỏi của từng
thang đo cho phù hợp với điều kiện thực tế tại địa bàn nghiên cứu (Phụ lục 02)
Xây dựng bảng câu hỏi chính thức, nội dung gồm 2 phần chính:
- Phần 1: Bao gồm các câu hỏi định lượng, sử dụng thang đo Likert 5 điểm cho
tất cả các biến quan sát để đo lường sự tác động của 06 yếu tố thành phần của văn hóa
tổ chức tác động đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà
Rịa - Vũng Tàu.
- Phần 2: Thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát để phân loại theo các yếu tố
về nhân khẩu học như: Về giới tính; về độ tuổi; về trình độ chuyên môn; về thu nhập; về
thâm niên công tác (Phụ lục 03).
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy 06 yếu tố văn hóa tổ chức có tác động đến
PSM của CBCC được giữ nguyên, cụ thể như sau: (1) Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc;
(2) Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Yếu tố: Sự quan tâm của người
quản lý trực tiếp; (4) Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Yếu tố: Vai trò của
người lãnh đạo; và (6) Yếu tố: Sự quan liêu. Các biến quan sát của từng yếu tố được tác
giả điều chỉnh từ cuộc thảo luận nhóm cho phù hợp với thực trạng tại Ủy ban Nhân dân
xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Kết quả nghiên cứu do nhóm nghiên cứu định tính đồng ý với 06 yếu tố thành
phần của văn hóa tổ chức đã nêu trên, nên tác giả giữ nguyên mô hình đề xuất ban đầu

35. 35
gồm có 06 yếu tố để nghiên cứu đề tài: Tác động của văn hóa tổ chức đến động phụng
sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc,
tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Như đã trình bày ở trên, thang đo trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết và các
thang đo đã có từ các nghiên cứu trước (Phụ lục 04 và Phụ lục 05) và chúng được điều
chỉnh, bổ sung cho phù hợp với thực trạng nghiên cứu là CBCC Ủy ban Nhân dân xã,
huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Ở nghiên cứu này, thang đo sử dụng để
khảo sát là thang đo được điều chỉnh sau khi nghiên cứu định tính (Phụ lục 06). Thảo
luận nhóm cho rằng, đều đồng ý với các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước.
Tuy nhiên, các phát biểu cần phải ngắn gọn, rõ nghĩa, dễ hiểu và đối tượng khảo sát dễ
trả lời.
Kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo như sau:
* Thang đo: Sự tự chủ trong công việc
Thang đo này, ban đầu có 03 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm, đều đồng ý
giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.1):
Bảng 3.1: Thang đo: Sự tự chủ trong công việc
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn gốc
AAW1 Phát biểu 1: Cơ quan của
tôi, đang được áp dụng
chính sách phân quyền
cho cấp dưới để cải thiện
hiệu quả công việc.
Phát biểu 1: Cơ quan của
Anh/Chị, đang áp dụng
chính sách phân quyền cho
cấp dưới để nâng cao hiệu
quả công việc.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Trần Thị Thúy Anh (2016)
AAW2 Phát biểu 2: Cơ quan của
tôi, đang áp dụng chính
sách phân cấp trong việc
ra quyết định.
Phát biểu 2: Trong công
việc, Anh/Chị được phép
tự quyết định phương thức
giải quyết công việc của
mình.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
AAW3 Phát biểu 3: Tôi được
khuyến khích đề xuất các
phương thức mới để giải
quyết công việc.
Phát biểu 3: Anh/Chị được
tạo điều kiện đề xuất sáng
kiến, giải pháp mới để giải
quyết công việc.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Trần Thị Thúy Anh (2016)
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

36. 36
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Sự tự
chủ trong công việc” gồm có 03 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: AAW1,
AAW2, AAW3.
* Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Thang đo này, ban đầu có 03 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý
giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.2).
Bảng 3.2: Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn gốc
PES1 Phát biểu 4: Việc đánh giá
kết quả công việc của cơ
quan, là một kênh phản hồi
tích cực để tôi điều chỉnh
cách làm việc nhằm đạt
hiệu quả công việc cao
hơn.
Phát biểu 4: Hệ thống đánh
giá công việc hiện tại, là
một kênh phản hồi tích cực
để Anh/Chị điều chỉnh
cách làm việc nhằm đạt
hiệu quả cao hơn trong
công việc.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
PES2 Phát biểu 5: Kết quả công
việc của tôi được đánh giá
đúng.
Phát biểu 5: Kết quả công
việc được đánh giá đúng
với năng lực của
Anh/Chị.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
PES3 Phát biểu 6: Cơ quan của
tôi, luôn góp ý với những
trường hợp làm việc kém
hiệu quả và không chịu cải
thiện.
Phát biểu 6: Cơ quan của
Anh/Chị luôn áp dụng
những hình phạt thích
đáng đối với các trường
hợp làm việc thiếu trách
nhiệm, hiệu quả công việc
thấp.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Hệ
thống đánh giá kết quả công việc” gồm có 03 biến quan sát và được ký hiệu mã hóanhư
sau: PES1, PES2, PES3.
* Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp
Thang đo này, ban đầu có 04 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý
giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.3).

37. 37
Bảng 3.3: Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn gốc
IDM1 Phát biểu 7: Tôi được
phân công công việc một
cách cụ thể và kèm theo
đó là trách nhiệm thực
hiện công việc được giao.
Phát biểu 7: Anh/Chị được
cung cấp bảng mô tả công
việc chi tiết, kèm theo là
trách nhiệm cụ thể trong
công việc.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
IDM2 Phát biểu 8: Khối lượng
công việc được giao hiện
tại của tôi là vừa đủ.
Phát biểu 8: Khối lượng
công việc hiện tại của
Anh/Chị được phân công
là phù hợp.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
IDM3 Phát biểu 9: Người quản
lý luôn lắng nghe và ghi
nhận ý kiến đóng góp của
tôi.
Phát biểu 9: Người quản lý
luôn cầu thị, nghiêm túc
lắng nghe, ghi nhận ý kiến
đóng góp của Anh/Chị.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
IDM4 Phát biểu 10: Trong vòng
6 tháng qua, người quản
lý đã thảo luận về hiệu
quả trong công việc của
tôi.
Phát biểu 10: Định kỳ hàng
tháng, người quản lý trực
tiếp đã thảo luận về hiệu
quả trong công việc của
Anh/Chị.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Sự quan
tâm của người quản lý” gồm có 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
IDM1, IDM2, IDM3, IDM4.
* Thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc
Thang đo này, ban đầu có 05 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý
giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.4).

38. 38
Bảng 3.4: Thanh đo: Môi trường và điều kiện làm việc
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn gốc
EWC1 Phát biểu 11: Tôi luôn
được bảo đảm an toàn về
sức khỏe và an toàn trong
lao động.
Phát biểu 11: Anh/Chị luôn
được bảo đảm an toàn về sức
khỏe, an toàn lao động tại nơi
làm việc.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
EWC2 Phát biểu 12: Tôi luôn
được cung cấp đầy đủ
những thông tin cần thiết,
để hoàn thành tốt công
việc được giao.
Phát biểu 12: Anh/Chị luôn
được cung cấp đầy đủ những
thông tin cần thiết, để phục
vụ tốt cho nhiệm vụ được
giao.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
EWC3 Phát biểu 13: Tôi luôn
nhận được sự cộng tác và
giúp đỡ từ đồng nghiệp để
hoàn thành tốt công việc.
Phát biểu 13: Anh/Chị luôn
nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ
của đồng nghiệp để hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
EWC4 Phát biểu 14: Các chương
trình đào tạo, tập huấn
nghiệp vụ của tổ chức, đã
giúp tôi cải thiện được
chất lượng cung cấp dịch
vụ, phục vụ khách hang.
Phát biểu 14: Các chương
trình đào tạo, bồi dưỡng
nghiệp vụ đã giúp Anh/Chị
cải thiện chất lượng cung cấp
dịch vụ công cho cá nhân và
tổ chức.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
EWC5 Phát biểu 15: Nhu cầu
đào tạo của tôi được tổ
chức quan tâm, giải quyết.
Phát biểu 15: Nhu cầu đào tạo
của Anh/Chị luôn được tổ
chức quan tâm, giải quyết.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Môi
trường và điều kiện làm việc” gồm có 05 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
EWC1, EWC2, EWC3, EWC4, EWC5.

39. 39
* Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo
Thang đo này, ban đầu có 04 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý
giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.5).
Bảng 3.5: Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn gốc
ROL1 Phát biểu 16: Các thủ tục,
quy tắc quản trị nhân sự
tại cơ quan của tôi ngày
càng được đơn giản hóa.
Phát biểu 16: Các thủ tục
về tổ chức, công tác cán
bộ tại cơ quan của
Anh/Chị ngày càng được
công khai, minh bạch hóa
thông tin.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Trần Thị Thúy Anh (2016)
ROL2 Phát biểu 17: Tôi hiểu
được mối quan hệ giữa
công việc tôi đang làm
với tầm nhìn và mục tiêu
của tổ chức.
Phát biểu 17: Anh/Chị
hiểu được mối liên hệ
giữa nhiệm vụ Anh/Chị
đang phụ trách với tầm
nhìn, mục tiêu của tổ
chức.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
ROL3 Phát biểu 18: Lãnh đạo
truyền đạt các mục tiêu và
tầm nhìn của tổ chức cho
nhân viên.
Phát biểu 18: Anh/Chị
hiểu được các mục tiêu,
tầm nhìn, sứ mạng của tổ
chức đang hướng đến.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Trần Thị Thúy Anh (2016)
ROL4 Phát biểu 19: Lãnh đạo cơ
quan của tôi đã tạo được
động lực phụng sự và sự
cam kết cao từ nhân viên.
Phát biểu 19: Lãnh đạo cơ
quan của Anh/Chị đã tạo
được động lực phụng sự
công, sự cam kết cao từ
cán bộ, công chức.
Bảng câu hỏi khảo sát đo
lường thái độ nhân viên của
Chính phủ Hoa Kỳ (2013).
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016).
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Vai trò
của người lãnh đạo” gồm có 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: ROL1,
ROL2, ROL3, ROL4.
* Thang đo: Sự quan liêu
Thang đo này, ban đầu chỉ có duy nhất một biến quan sát. Sau khi thảo luận nhóm,
nhận thấy thang đo “Sự quan liêu” trong tổ chức sẽ rất khó đánh giá chính xác độ tin cậy
của thang đo với duy nhất một biến quan sát, do đó cần bổ sung thêm hai biến quan sát
dựa trên định nghĩa về quan liêu của Bozeman (2000), những quy tắc, quy định, thủ tục

40. 40
có hiệu lực buộc phải tuân thủ một cách cứng nhắc, không thúc đẩy giải quyết theo
nguyên tắc để phục vụ. Sự quan liêu trong giải quyết các trình tự, thủ tục theo nguyên
tắc sẽ làm giảm hiệu suất, làm mất niềm tin từ người dân, chưa đáp ứng sự hài lòng của
người dân, doanh nghiệp trong thực thi công vụ, thiếu trách nhiệm, tìm kiếm lợi ích cho
bản thân, đi ngược lại với sứ mạng của tổ chức đó là phục vụ lợi ích chung cho xã hội.
Mặt khác, theo Stevens (2002, theo Habing 2003), số lượng các biến quan sát phải lớn
hơn hoặc bằng 3. Do đó, tác giả kế thừa hai thang đo của tác giả Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016) và tiến hành hiệu chỉnh thang đo ở (Bảng 3.6).
Bảng 3.6: Thanh đo: Sự quan liêu
Mã
hóa
Thang đo gốc
(các biến quan sát)
Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn gốc
BRC1 Phát biểu 20: Cơ quan của tôi
vẫn còn xuất hiện tình trạng
nhũng nhiễu, gây khó dễ cho
khách hàng trong quá trình
giải quyết thủ tục hành chính.
Phát biểu 20: Cơ quan của
Anh/Chị vẫn còn xuất hiện
các biểu hiện nhũng nhiễu,
gây khó dễ cho cá nhân và
tổ chức trong quá trình giải
quyết thủ tục hành chính.
Romzek & Hendrcks
(1982);
Moynihan & Pandey
(2007).
BRC2 Phát biểu 21: Thủ tục hành
chính trong cơ quan của
anh/chị nhìn chung còn nhiều
phức tạp.
Phát biểu 21: Thủ tục hành
chính tại cơ quan của
Anh/Chị được cho là còn
nhiều phức tạp.
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016)
BRC3 Phát biểu 22: Hình thức khen
thưởng, cơ chế tiền lương
theo cấp bậc chưa tạo động
lực khuyến khích mọi người
làm việc tích cực.
Phát biểu 22: Hình thức
khen thưởng, cơ chế tiền
lương theo ngạch, bậc như
hiện nay, chưa tạo được
động lực khuyến khích
CBCC làm việc hiệu quả.
Nguyễn Thị Uyên Tú
(2016)
Nguồn: “Kết quả nghiên cứu định tính”
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Sự quan
liêu” gồm có 03 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: BRC1, BRC2, BRC3.
* Thang đo: Động lực phụng sự công
Thang đo này, ban đầu có 05 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý
giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.7).

41. 41
Bảng 3.7: Thanh đo: Động lực phụng sự công
Mã
hóa
Thang đo gốc
(các biến quan sát)
Thang đo điều chỉnh sau
nghiên cứu định tính
Nguồn
PSM1 Phát biểu 23: Dịch vụ công
cộng có ý nghĩa là rất quan
trọng đối với tôi.
Phát biểu 23: Phụng sự
công có ý nghĩa rất quan
trọng đối với Anh/Chị.
Perry (1996), trích trong
Sanjay & cộng sự
(2008).
PSM2 Phát biểu 24: Tôi thường
được nhắc nhở bởi các sự
kiện hàng ngày về việc
chúng ta phụ thuộc vào
nhau như thế nào.
Phát biểu 24: Công việc
hằng ngày, luôn nhắc nhở
Anh/Chị phải phối hợp
với người khác.
Perry (1996), trích trong
Sanjay & cộng sự
(2008).
PSM3 Phát biểu 25: Tạo sự khác
biệt trong xã hội có ý nghĩa
với tôi nhiều hơn là thành
tích cá nhân.
Phát biểu 25: Tạo sự thay
đổi tích cực trong xã hội có
ý nghĩa với Anh/Chị hơn là
đạt được thành tích cá
nhân.
Perry (1996), trích trong
Sanjay & cộng sự
(2008).
PSM4 Phát biểu 26: Tôi sẵn sàng
hy sinh vì lợi ích của cộng
đồng.
Phát biểu 26: Anh/Chị sẵn
sàng hy sinh lợi ích cá
nhân vì lợi ích chung của
cộng đồng.
Perry (1996), trích trong
Sanjay & cộng sự
(2008).
PSM5 Phát biểu 27: Tôi không
ngại đi dơi vì quyền của
người khác ngay cả khi điều
đó có nghĩa là tôi sẽ bị chế
giễu.
Phát biểu 27: Anh/Chị
không ngại gặp vấn đề khó
khăn vì quyền lợi của
người khác, thậm chí sẵn
sàng hy sinh lợi ích cá
nhân của Anh/Chị.
Perry (1996), trích trong
Sanjay & cộng sự
(2008).
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Động
lực phụng sự công” gồm có 05 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: PSM1,
PSM2, PSM3, PSM4, PSM5.
3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua kỹ thuật thu thập
thông tin bằng cách gửi trực tiếp 200 phiếu khảo sát đến đối tượng khảo sát là CBCC
Ủy ban Nhân dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.