Luận Văn Giải Pháp Hạn Chế Tình Trạng Nghỉ Việc Của Đội Ngũ Nhân Viên Kĩ Thuật Tại Công Ty Tnhh Colgate Palmolive Việt Nam Chi Nhánh Mỹ Phước đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần làm bài mẫu này hãy nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




TRẦN VĂN HẢI
GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ
VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KĨ THUẬT
TẠI CÔNG TY TNHH COLGATE PALMOLIVE
VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ PHƢỚC
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




TRẦN VĂN HẢI
GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ
VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KĨ THUẬT
TẠI CÔNG TY TNHH COLGATE PALMOLIVE
VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ PHƢỚC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS:TRẦN KIM DUNG
TP. Hồ Chí Minh - năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Trần Văn Hải, học viên cao học khóa 27 của trƣờng đại học Kinh Tế
TPHCM – chuyên ngành quản trị kinh doanh.
Tôi xin cam kết luận văn có đề tài “Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của
đội ngũ nhân viên kĩ thuật tại công ty TNHH Colgate Palmolive Việt Nam chi
nhánh Mỹ Phƣớc” hoàn toàn là do tôi nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích và đƣa
ra giải pháp. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, các thông
tin có liên quan đƣợc liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan
các số liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chƣa từng
đƣợc công bố trong bất kỳ tài liệu nào.
Thành phồ Hồ Chí Minh, ngày tháng năm
Học viên
Trần Văn Hải

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC...................................................................................................................4
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................1
BẢNG THUẬT NGỮ ...............................................................................................2
DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................1
DANH MỤC CÁC HÌNH.........................................................................................1
TÓM TẮT ...................................................................................................................1
ABSTRACT ...............................................................................................................1
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................1
2. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu..........................................................................3
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...........................................................4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................4
7. Kết cấu nghiên cứu....................................................................................5
CHƢƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU...........................6
1.1. Giới thiệu về công ty Colgate Palmolive ................................................6
1.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh công ty...........................................................7
1.1.2. Sơ đồ tổ chức công ty ........................................................................7
1.1.3. Giới thiệu về phòng bảo trì công ty Colgate Palmolive ................9
1.2. Nền tảng, cơ sở của vấn đề.....................................................................13
1.2.1. Triệu chứng, dấu hiệu vấn đề nghỉ việc của đội ngũ kĩ thuật viên
.......................................................................................................................13
1.2.2. Những ảnh hƣởng khi kĩ thuật viên nghỉ việc..............................14
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC.....................................16
2.1. Khái niệm nghỉ việc và dự định nghỉ việc............................................16

5. 2.2. Phân loại nghỉ việc...................................................................................17
2.3. Ảnh hƣởng của tỉ lệ nghỉ việc cao đến tổ chức....................................18
2.4.Các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc và mô hình đề xuất19
2.4.1. Chế độ đãi ngộ ..................................................................................26
2.4.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ..................................................28
2.4.3. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ..................................................30
2.4.4. Mối quan hệ với lãnh đạo................................................................31
2.4.5. Mối quan hệ với các đồng nghiệp...................................................33
2.4.6. Tính chất công việc ..........................................................................34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY RA VẤN ĐỀ
NGHỈ VIỆC....................................................................................................................36
3.1. Phân tích các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của đội ngũ
KTV tại công ty Cogate Palmolive .........................................................................36
3.1.1. Chế độ đãi ngộ ..................................................................................37
3.1.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ..................................................42
3.1.3. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ..................................................47
3.1.4. Mối quan hệ với lãnh đạo................................................................48
3.1.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp..........................................................51
3.1.6. Tính chất công việc ..........................................................................52
3.2. Định vị các yếu tố bằng mô hình IPA....................................................54
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG
TY COLGATE PALMOLIVE......................................................................................72
4
.1
. Mục tiêu định hƣớng phát triển của Colgate Palmolive 2020 – 2025
...........................................................................................................................72
4.1.1. Tầm nhìn – Mục tiêu chiến lƣợc 2020 - 2025..............................72
4.1.2. Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực...............................................73
4
.2
. Một số giải pháp nhằm giảm quyết định nghỉ việc của nhân viên kĩ
thuật 74
4.2.1. Giải pháp cải thiện chế độ đãi ngộ .................................................74

6. 4.2.2. Giải pháp cải thiện hệ thống đào tạo và phát triển nghề nghiệp 78
4.2.3. So sánh giải pháp và đề nghị giải pháp..........................................85
4
.3
. Kế hoạch thực hiện giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của công ty
colgate palmolive.......................................................................................................86
4.3.1. Cơ sở của kế hoạch...........................................................................86
4.3.2. Mục tiêu kế hoạch.............................................................................87
4.3.3. Kế hoạch chi tiết và nguồn lực thực hiện ......................................87
4.3.4. Kế hoạch đánh giá và kiểm soát triển khai kế hoạch ...................89
KẾT LUẬN ...............................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................92
PHỤ LỤC..................................................................................................................95

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CM : Bảo trì ngăn ngừa
CNTT : Công nghệ thông tin
KTV : Kĩ thuật viên
NVKT : Nhân Viên kĩ thuật
PM : Bảo trì có kế hoạch
R&D : Nghiên cứu và phát triển
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

8. BẢNG THUẬT NGỮ
Human Reource Management : Quản trị nguồn nhân lực
Involuntary turnover : Nghỉ việc bắt buộc
Job satisfaction : Sự hài lòng trong công việc
Maintenance : Bảo trì
Technician : Kĩ thuật viên
Turn Over : Nghỉ việc
Turn Over Intention : Dự định nghỉ việc
Turn Over rate : Tỉ lệ nghỉ việc
Voluntary turnover : Nghỉ việc tự nguyện

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Phân loại nghỉ việc.................................................................................18
Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của
nhân viên trong các nghiên cứu đƣợc nêu ra........................................................23
Bảng 2.3: Thang đo khảo sát về sự hài lòng và tầm quan trọng với chế độ đãi
ngộ..............................................................................................................................27
Bảng 2.4: Thang đo khảo sát về sự hài lòng và tầm quan trọng với chế độ đãi
ngộ..............................................................................................................................28
Bảng 2.5: Thang đo khảo sát yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp ............30
Bảng 2.6: Thang đo khảo sát về môi trƣờng và điều kiện làm việc...................31
Bảng 2.7: Thang đo khảo sát yếu tố mối quan hệ với lãnh đạo..........................32
Bảng 2.8: Thang đo khảo sát yếu tố mối quan hệ với lãnh đạo..........................32
Bảng 2.9: Thang đo khảo sát các yếu tố đồng nghiệp..........................................34
Bảng 2.10: Thang đo khảo sát yếu tố tính chất công việc...................................35
Bảng 3.1: Điểm trung bình của các biến quan sát liên quan đến chế độ đãi ngộ
..........................................................................................................................37
Bảng 3.2: Bảng mức tăng lƣơng bậc kĩ thuật viên của công ty từ 2016 ~ 2018
..........................................................................................................................40
Bảng 3.3: Điểm trung bình của các yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp.42
Bảng 3.4: Điểm trung bình tầm quan trọng và mức độ hài lòng của các yếu tố
môi trƣờng và điều kiện làm việc...........................................................................47
Bảng 3.5: Điểm trung bình tầm quan trọng và mức độ hài lòng của các yếu tố
mối quan hệ với lãnh đạo ........................................................................................49
Bảng 3.6: Điểm trung bình tầm quan trọng và mức độ hài lòng của các yếu tố
mối quan hệ với đồng nghiệp..................................................................................51
Bảng 3.7: Điểm trung bình các biến quan sát của yếu tố tính chất công việc 53
Bảng 3.8: Điểm trung bình mức độ hài lòng và tầm quan trọng của các yếu tố
..........................................................................................................................54
Bảng 4.1: KPI thƣởng hàng quý đối với bậc 3,4,5 ..............................................75

10. Bảng 4.2: Sơ đồ phát triển cho nhân viên kĩ thuật...............................................83
Bảng 4.3: So sánh các giải pháp đề ra...................................................................86

11. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Qui trình thực hiện nghiên cứu..............................................................3
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi nhánh Mỹ
Phƣớc......................................................................................................................8
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi nhánh Mỹ
Phƣớc....................................................................................................................10
Hình 1.3: Sơ đồ thể hiện số nhân viên nghỉ việc 3 năm gần nhất..................13
Hình 1.4: Sơ đồ thể hiện các lý do nghỉ việc của nhân viên...........................14
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất..............................................................24
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu chính thức........................................................26
Hình 3.3 :Mô hình đào tạo công ty Colgate Palmolive...................................44
Hình 3.4: Biểu đồ IPA các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của
nhân viên kĩ thuật.................................................................................................55
Hình 4.1: Chi phí sửa chữa sản phẩm lỗi năm 2016 – 2018..........................77
Hình 5.1 : Kế hoạch đào tạo nhân viên kĩ thuật 2019 ....................................88

12. TÓM TẮT
GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN KĨ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH COLGATE PALMOLIVE
VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ PHƢỚC
Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên kĩ thuật công ty Colgate đã tăng từ 11% lên 22%
trong giai đoạn 2016 – 2018 gây ảnh hƣởng đến năng lực sản xuất và chiến lƣợc
phát triển nguồn lực chất lƣợng cao của công ty.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu các nguyên nhân gây ra tỉ lệ nghỉ việc tự
nguyện và đƣa ra giải pháp nhằm kéo giảm tỉ lệ nghỉ việc, đƣợc thực hiện tại công
ty Colgate với đối tƣợng tham gia là các nhân viên đang làm việc và đã nghỉ việc tại
công ty.
Đề tài vận dụng mô hình nghiên cứu của Griffeth, Hom và Gaertne (2000)
thông qua phỏng vấn các nhân viên để đƣa ra mô hình nghiên cứu chính thức và
thực hiện khảo sát định tính thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 110 nhân
viên, sử dụng mô hình IPA để định vị các yếu tố gây ảnh hƣởng đến quyết định
nghỉ việc.
Nghiên cứu đã xác đinh đƣợc 6 yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của
nhân viên kĩ thuật công ty nhƣ sau: (1) chế độ đãi ngộ, (2) Đào tạo và phát triển
nghề nghiệp, (3)Mối quan hệ với lãnh đạo, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (5)
Môi trƣờng và điều kiện làm việc, (6)Tính chất công việc.
Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm giải quyết tình trạng
nghỉ việc theo thứ tự quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Tỉ lệ nghỉ việc, Dự định nghỉ việc

13. ABSTRACT
SOLUTION TO REDUCE HIGH TECHNICIAN TURNOVER RATE
AT COLGATE PALMOLIVE MY PHUOC LIMITED COMPANY
This thesis study high technician turnover rate in the Engineering department
of Colgate Palmolive Vietnam My Phuoc Limited Company. The turn over rate has
increased from 11% to 22% in 2016 – 2018 and really impacted company’s
performance and labor strategy. The thesis focus to find out the cause leading to
technician turn over intention & have solutions to reduce turn over rate. Using
Griffeth, Hom và Gaertne (2000) research model combined with in-depth interviews
to collect and analyze data. The result showed that there are 6 factors impacted to
turnover intention as (1) Benefit & Compensation (2) Development & training (3)
Leadership relationship (4) Colleague relationship (5) Environment & working
condition (6) Natural of work. From the result, the author proposed plan priority to
leadership team to improve the problem.
Key words: Human Reource Management, Turn Over Intention, Job
satisfaction

14. MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập toàn cầu nhƣ hiện nay, thế giới đang bƣớc
vào kỉ nguyên của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các nhà lãnh đạo và một số các
nhà kinh tế đã đƣa ra một số cảnh báo trong cuộc cách mạng này, thị trƣờng lao
động sẽ bị ảnh hƣởng nghiêm trọng giữa cung và cầu lao động cũng nhƣ về cơ cấu
lao động, trong một số ngành, một số lĩnh vực, với sự xuất hiện của Robot và trí tuệ
nhân tạo, số lƣợng nhân viên cần thiết sẽ chỉ còn 1/10 so với hiện nay. Nhƣ vậy,
9/10 nhân lực còn lại sẽ phải chuyển nghề hoặc thất nghiệp theo Chu Thị Bích Ngọc
(2018).
Sự phát triển của cuộc cách mạng 4.0 đang đòi hỏi cấp bách nguồn nhân lực chất
lƣợng mới, ở tầm vĩ mô cấp quốc gia cũng nhƣ trong bản thân mỗi tổ chức, mỗi
doanh nghiệp, đặc biệt nơi những lĩnh vực có liên quan đến công nghệ thông tin hay
lĩnh vực sản xuất sẽ chịu ảnh hƣởng nhiều từ nền tảng công nghệ mới này, do đó
các công ty đều phải có những chính sách riêng biệt để giúp cho tổ chức có đội ngũ
nhân sự ổn định, đƣợc đào tạo bài bản và gắn bó lâu dài với công ty để tiếp cận, học
hỏi và trau dồi những kiến thức, công nghệ mới nhằm đáp ứng với sự thay đổi
nhanh chóng của môi trƣờng.
Không đứng ngoài những cơ hội và thách thức của cuộc cách mạng công nghệ
lần thứ tƣ, công ty TNHH Colgate Palmolive Việt Nam – Chi Nhánh Mỹ Phƣớc
cũng đã xây dựng cho doanh nghiệp của mình những chiến lƣợc cụ thể để duy trì sự
ổn định của nguồn nhân lực nhằm bắt kịp với xu hƣớng của sự thay đổi. Tuy nhiên,
trong 2 năm trở lại đây, tỉ lệ nghỉ việc của đội ngũ nhân viên kĩ thuật đang có xu
hƣớng gia tăng vì nhiều lý do khác nhau có cả khách quan lẫn chủ quan.
Tỷ lệ nghỉ việc của đội ngũ nhân viên kĩ thuật gia tăng không chỉ làm ảnh hƣởng
tới chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng với sự thay đổi của nền công
nghiệp mà còn ảnh hƣởng đến nhiều khía cạnh khác trong hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp. Nhân viên kĩ thuật có tỷ lệ nghỉ việc cao gây ảnh hƣởng nghiêm
trọng đến năng lực sản xuất, các công việc thƣờng xuyên phải đƣợc bàn giao lại cho

15. ngƣời mới khiến cho các nguyên tắc, qui trình, kinh nghiệm của ngƣời cũ có thể bị
mất đi trong quá trình chuyển giao, gây khó khăn trong việc quản lý, nhiều ngƣời
nghỉ cũng gây ảnh hƣởng đến tâm lý của những ngƣời ở lại làm cho công việc bị
sao lãng, mất tập trung, giảm năng suất lao động. Không chỉ có vậy, việc tuyển
dụng nhân viên mới để thay thế cũng là một thách thức không nhỏ khi mất khá
nhiều thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng cũng nhƣ đào tạo dẫn đến các công
việc có thể sẽ bị trì trệ, quá tải trong thời gian chờ đợi ngƣời mới.
Đứng với vai trò là một ngƣời quản lý trực tiếp đội ngũ nhân viên kĩ thuật tại
công ty Colgate Palmolive Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Phƣớc, tác giả nhận thấy việc
tìm hiểu những nguyên nhân gây ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc đang có xu hƣớng
gia tăng tại doanh nghiệp và có các biện pháp nhằm kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc là một
việc làm cấp bách và cần thiết để góp phần vào việc ổn định nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp.
Từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “ Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ
việc của đội ngũ nhân viên kĩ thuật tại công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi
nhánh Mỹ Phƣớc” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố nào làm ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của đội ngũ KTV
công ty Colgate?
Thực trạng tại công ty Colgate đã thỏa mãn đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến
quyết định nghỉ việc của đội ngũ KTV hay chƣa?
Giải pháp nào để nâng cao khả năng thỏa mãn các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết
định nghỉ việc công ty Colgate?
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Tác giả sẽ thực hiện phân tích, đánh giá và khảo sát các đối tƣợng nghiên cứu
từ đó xác định đƣợc các nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của đội ngũ kĩ
thuật viên công ty Colgate Palmolive.
Dựa vào các nguyên nhân đã tìm hiểu, tác giả đƣa ra đƣợc các giải pháp nhằm
kéo giảm tỉ lệ nghỉ việc đang gia tăng tại công ty, từ đó có các ý kiến, đề xuất đến

16. ban lãnh đạo công ty để có thể ứng dụng các giải pháp này vào thực tế đang diễn ra
tại công ty để đánh giá mức độ hiệu quả.
4. Phƣơng phápnghiên cứu
Nguồn dữ liệu:
- Thông tin thứ cấp:
o Nguồn dữ liệu nội bộ của công ty: Dữ liệu thống kê, báo cáo tổng kết
o Nguồn dữ liệu bên ngoài: Báo đài, internet, sách...
- Thông tin sơ cấp:
o Phỏng vấn các nhân viên nhân sự đã phỏng vấn với các nhân viên nghỉ
việc để tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên kĩ thuật.
o Phỏng vấn trực tiếp các nhân viên kĩ thuật đã nghỉ việc và xác định
nguyên nhân nghỉ việc của họ.
Qui trình nghiên cứu:
Hình 1: Qui trình thực hiện nghiên cứu.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sẽ sử dụng nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn sâu, thu thập ý
kiến nhân viên đang làm việc và đã nghỉ việc tại công ty để khảo sát các vấn đề tác
động đến quyết định nghỉ việc, dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất và các lý

17. thuyết liên quan để xây dựng thang đo phù hợp cho các lý do nghỉ việc hiện tại của
công ty.
Tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu định tính lần 2 với các nhân viên kĩ thuật bằng
cách phát bảng câu hỏi khảo sát.
Sử dụng kĩ thuật phân tích thống kê mô tả để xác định tầm quan trọng và mức
độ nghiêm trọng của từng yếu tố tác định đến quyết định nghỉ việc của nhân viên,
đồng thời xác định đƣợc các nguyên nhân dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc cao của nhân viên,
từ đó đƣa ra các giải pháp và đánh giá tính khả thi của các giải pháp đã đƣa ra nhằm
giải quyết các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc
Nghiên cứu sử dụng công cụ thống kê mô tả, đƣa ra điểm trung bình cho từng
biến quan sát và điểm trung bình của các yếu tố, áp dụng mô hình IPA để lựa chọn
các nguyên nhân có tính chất quan trọng và thể hiện nghiêm trọng nhất, sau đó đƣa
ra các giải pháp cho các nguyên nhân này.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ
việc tự nguyện và giải pháp giảm phần trăm tỉ lệ nghỉ việc của đội ngũ nhân viên kĩ
thuật công ty.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các yếu tố liên quan đến vấn đề nghỉ việc của
đội ngũ nhân viên kĩ thuật công ty Colgate Palmolive chi nhánh Mỹ Phƣớc.
Đối tƣợng tham gia khảo sát là các thành viên đã nghỉ việc và đang công tác
tại phòng bảo trì của công ty.
Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH Colgate
Palmolive Việt Nam chi nhánh Mỹ Phƣớc Bình Dƣơng.
Thời gian thực hiện: từ tháng 12 năm 2018 đến tháng 6 năm 2019
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Bằng việc vận dụng các kiến thức từ các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cũng
nhƣ vận dụng các kết quả nghiên cứu của các đề tài đi trƣớc, kết quả nghiên cứu của
đề tài sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp hiểu đƣợc nguyên nhân gây ra tình trạng
nghỉ việc ngày một gia tăng tại doanh nghiệp của mình, từ đó ban lãnh đạo sẽ có

18. những chiến lƣợc, chính sách phù hợp để duy trì nguồn lực của công ty, hạn chế
tình trạng nghỉ việc, giúp cho tình hình nhân lực của công ty luôn duy trì sự ổn định
và xây dựng đƣợc sự đoàn kết và đồng lòng của nhân viên công ty, tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình và đóng góp vào sự phát triển của
công ty.
7. Kết cấu nghiên cứu
Bài nghiên cứu gồm có 5 chƣơng chính (không bao gồm phần mở đầu và kết
luận) nhƣ sau:
Chƣơng 1: Nhận diện các vấn đề cần nghiên cứu
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết về vấn đề nghỉ việc
Chƣơng 3: Thực trạng các nguyên nhân gây ra vấn đề nghỉ việc
Chƣơng 4: Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của đội ngũ kĩ thuật viên công
ty Colgate Palmolive
Chƣơng 5: Kế hoạch hành động giảm tỉ lệ nghỉ việc của đội ngũ kĩ thuật viên
công ty Colgate Palmolive

19. CHƢƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
Trong chƣơng này tác giả sẽ giới thiệu các thông tin về công ty Colgate
Palmolive nhƣ tầm nhìn và sứ mệnh, cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân viên kĩ thuật, chức
năng phòng bảo trì, nhận dạng các vấn đề, dấu hiệu triệu chứng tại công ty Colgate
và những ảnh hƣởng có thể xảy ra khi đội ngũ kĩ thuật viên có tỉ lệ nghỉ việc cao.
1.1. Giới thiệu về công ty Colgate Palmolive
Colgate Palmolive là trong những tập đoàn hàng đầu trên thế giới về ngành hàng
tiêu dùng đặt trụ sở tại New York Hoa Kỳ. Trải qua hơn 200 năm hình thành và
phát triển, công ty đã cho ra đời rất nhiều các mặt hàng khác nhau và tập trung trên
4 lĩnh vực kinh doanh chính:
+ Chăm sóc răng miệng với các sản phẩm kem đánh răng, nƣớc súc miệng và
bàn chải đánh răng
+ Chăm sóc cá nhân với các dòng sản phẩm nhƣ xà phòng tắm, dầu gội, kem
cạo râu...
+ Chăm sóc gia đình bao gồm các sản phẩm nƣớc rửa chén, nƣớc lau sàn,
nƣớc xả vải..
+ Các sản phẩm dinh dƣỡng dành cho thú nuôi bao gồm các sản phẩm thức ăn
dinh dƣỡng dành cho thú nuôi và một số loại dƣợc phẩm để điều trị một số loại
bệnh về dinh dƣỡng ở chó mèo.
Hiện nay, các mặt hàng của Colgate đã có mặt tại hơn 223 quốc gia trên toàn thế
giới, các thị trƣờng chính mà Colgate hiện đang nắm giữ là khu vực Bắc Mỹ, các
nƣớc Châu Âu, các nƣớc châu Á với thị trƣờng tập trung chủ yếu ở Ấn Độ, Nhật
Bản, Trung Quốc, khu vực Đông Nam Á, Tây Á, Australia.. và gần nhƣ toàn bộ các
nƣớc ở châu Phi, đặc biệt là ở Nam Phi.
Có mặt tại Việt Nam từ những năm cuối thế kỉ 20 (1996), công ty Colgate
Palmolive đã đánh dấu sự xuất hiện của mình bằng việc liên doanh với công ty sản
xuất kem đánh răng Dạ Lan. Trải qua hơn 20 hình thành và phát triển tại Việt Nam,
công ty Colgate Palmolive Việt Nam hiện nay có trụ sở đặt tại quận 1, TPHCM và
có 2 nhà máy chính đƣợc đặt tại quận Bình Tân, TPHCM là nhà máy chuyên sản

20. xuất các loại kem đánh răng, nƣớc súc miệng, nƣớc xả vải... và nhà máy sản xuất
bản chải đánh răng đƣợc đặt tại khu công nghiệp Mỹ Phƣớc 3, tỉnh Bình Dƣơng.
Nhà máy Colgate chi nhánh Mỹ Phƣớc đƣợc thành lập vào năm 2008, là nhà máy
chuyên sản xuất các mặt hàng bàn chải với công suất hơn 900 triệu cây bàn
chải/năm và hơn 95% là xuất khẩu, đƣợc đánh giá là nhà máy sản xuất bàn chải lớn
thứ 2 của tập đoàn Colgate.
1.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh công ty
Tầm nhìn nhà máy Colgate Mỹ Phƣớc là nhà máy sản xuất bản chải kiểu mẫu,
đảm bảo tăng trƣởng liên tục, đáp ứng các tiêu chuẩn chất lƣợng, giá thành hợp lý
và dịch vụ tốt nhất.
Sứ mệnh của công ty là mang lại sản phẩm tốt nhất đến tay khách hàng, đảm bảo
sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lƣợng phù hợp với các tiêu chuẩn từ tập đoàn với giá
thành tốt nhất.
Hoạt động với hơn 1500 nhân viên và với 3 giá trị cốt lõi là chăm sóc, tinh thần
đồng đội toàn cầu và cải tiến liên tục, công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi
nhánh Mỹ Phƣớc không những mong muốn tạo ra nơi làm việc tốt nhất dành cho
nhân viên mà còn là nhà máy kiểu mẫu thân thiện với môi trƣờng, hòa hợp với thiên
nhiên và tạo ra các giá trị nhân văn dành cho cộng đồng.
1.1.2. Sơ đồ tổ chức công ty
Hiện nay công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi nhánh Mỹ Phƣớc đang hoạt
động với 11 phòng ban, bao gồm các phòng ban: An Toàn, Cải tiến, Nhân Sự, Chất
Lƣợng, Phát triển sản phẩm, Công nghệ thông tin, Tài chính, Kế Hoạch - Kho, Bảo
Trì và phòng Sản xuất.

21. 8
An
toàn
Sản
xuất
Chất
lƣợng
Nhân
sự
Cải
tiến
Kế
hoạch
CNTT R&D
Thu
mua
Bảo trì
Tài
chính
Môi
trƣờng
Lao
Động
Chi
phí &
hệ
thống
Sản xuất
Ép nhựa
Sản xuất
Cắm bào
Sản xuất
Đóng gói
Hệthống
chất
lƣợng
Kiểm tra
chất
lƣợng
đầu vào
Kiểm tra
chất
lƣợng
trên
chuyển
Đào tạo
và phát
triển
Tuyển
dụng
Chính
sách và
phúclợi
Cải tiến
Năng
suất
Ép nhựa
Cắm bào
Đóng gói
Vật tƣbàn
chải
Vật tƣnhà
xƣởng
Bảo trì ép
nhựa
Bảo trì
cắm bào
Bảo trì
đóng gói
Kế hoạch
bảo trì
Bảo trì
Kiểm soát
chi phí
biến đổi
Kiểm soát
tài sản
Phân tích
và đo
lƣờng chi
phí
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi nhánh Mỹ Phước
nhà
xƣởng &
cơ sở vật

22. 9
Nhân viên công ty đƣợc chia làm 2 khối chính là khối nhân viên văn phòng có
trình độ đại học trở lên với hơn 80 nhân viên và khối nhân viên hỗ trợ là các nhân
viên còn lại của công ty.
Về cấp bậc, đối với các nhân viên văn phòng bậc thấp nhất là kĩ sƣ và không
giới hạn cấp bậc, còn đối với các nhân viên thuộc khối hỗ trợ cấp bậc đƣợc chia làm
5 cấp bậc với cấp cao nhất là bậc 5.
1.1.3. Giới thiệu về phòng bảo trì công ty Colgate Palmolive
Là một trong 11 phòng ban của công ty, phòng bảo trì công ty có gần 170
thành viên, trong đó hầu hết là nam và có 2 nhân viên nữ, có hơn 11 quản lý và
đƣợc chia theo từng khu vực, theo các công đoạn sản xuất là khu vực ép nhựa, khu
vực cắm bào, khu vực đóng gói, nhà xƣởng, cơ sở vật chất và bộ phận chuyên trách
về quản lý thiết bị phụ tùng, kế hoạch bảo trì. Về cấp bậc, hiện nay bậc thấp nhất
của nhân viên kĩ thuật là kĩ thuật viên với bậc 3, tiếp đến là các tổ trƣờng bảo trì với
bậc 4 và bậc 5 là các quản đốc bảo trì cũng là bậc cao nhất.

23. 10
Giám đốc nhà máy
Giám đốc bộ phận bào trì
Trƣởng phòng bảo trì
Ép nhựa
Trƣởng phòng bảo trì
Cắm bào
Trƣởng phòng bảo trì
Đóng gói
Trƣởng phòng bảo trìnhà
xƣởng và CSNV
Trƣởng phòng kế hoạch bảo
trì
Kĩsƣ bảo trìCM Ép
nhựa
Kĩ sƣbảo trì CM đóng
gói
Kĩ sƣbảo trìnhà
xƣởng
Kĩ sƣ bảo trì
Quản đốc bảo trì CM
Tổ trƣởngbảo trì
CM
Quản đốc bảo trì CM
Tổ trƣởngbảo trì
CM
Tổ trƣởngbảo trì
nhà xƣởng
Kĩ thuật viên
Kĩ thuật viên
Kĩ thuật viên
Kĩ sƣbảo trìPM Ép
nhựa
Quản đốc bảo trì PM
Kĩ thuật viên
Kĩsƣ bảo trìPM đóng
gói
Quản đốc bảo trì PM
Kĩ sƣ bảo trì Cơ sở
vật chất
Tổ trƣởng bảo trì
Cơ sở vật chất
Tổ trƣởng bảo trì
PM
Tổ trƣởng bảo trì
PM
Kĩ thuật viên
Kĩ thuật viên PM Kĩ thuật viên PM
Kĩ sƣ tự động hóa Kĩ sƣ tự động hóa
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức công ty Colgate Palmolive Việt Nam chi nhánh Mỹ Phước

24. Về chức năng, phòng bảo trì có nhiệm vụ áp dụng các phƣơng pháp và kĩ thuật
nhằm khắc phục các sự cố liên quan đến máy móc, giảm tối đa thời gian ngừng máy
ngoài kế hoạch và phối hợp với các phòng ban khác giải quyết vấn đề xảy ra trong
sản xuất thông qua việc:
 Thực hiện các công việc sửa chữa và các công tác bảo trì định kì, bảo trì
chẩn đoán.
 Thiết kế và giám sát độ hiệu quả và kinh tế của hoạt động bảo trì ngăn ngừa.
 Thực hiện việc kiểm tra điều kiện máy móc trƣớc và sau khi bảo trì có kế
hoạch.
 Sử dụng và phân tích các dữ liệu máy móc và lịch sử vận hành để cải tiến
bảo trì chấn đoán.
 Đảm bảo tính ổn định và hiệu suất cao nhất đối với các dự án máy móc mới.
 Áp dụng các phƣơng pháp tối ƣu vào công việc bảo trì chuẩn đoán.
 Tƣ vấn các kiến thức về kĩ thuật giúp các phòng ban khác giải quyết vấn đề.
 Đảm bảo máy móc vận hành trong điều kiện an toàn, thân thiện với môi
trƣờng.
 Xây dựng các chƣơng trình bôi trơn đối với các loại máy móc quan trọng.
Về trình độ học vấn của đội ngũ nhân viên kĩ thuật, có 3 bậc học chính là
trung cấp, cao đẳng và đại học, trong đó trình độ cao đẳng chiếm đa số với 63%,
trung cấp chiếm 35% và trình độ đại học chiếm 1%, điều này cho thấy chất lƣợng
của đội ngũ kĩ thuật viên là khá tốt khi hầu hết đều có bằng cấp và trình độ cao.
Về cơ cấu vùng miền, gần 50% nhân viên kĩ thuật của công ty có quê quán tại
các tỉnh miền trung, trong đó các kĩ thuật viên đến từ miền nam chiếm 33%, tỉ lệ
nhân viên có quê quán tại Bình Dƣơng là 12% và tại miền Bắc chiếm ít nhất với
6%.
Về tỉ lệ giữa các bậc nhân viên kĩ thuật, hiện nay nhân viên bậc 3 là các kĩ
thuật viên đang chiếm nhiều nhất với 66.5%, tiếp theo là tổ trƣởng bảo trì với
24.5% và quản đốc bảo trì chiếm tỉ lệ là 9%.

25. Về số năm kinh nghiệm của bậc kĩ thuật viên, kĩ thuật viên có kinh nghiệm từ
0 – 2 năm có số lƣợng tƣơng đối cao chiếm 36.4%, kinh nghiệm từ 3 – 5 năm chiếm
9.7%, kinh nghiệm từ 6 – 10 năm có tỉ lệ 19.3% và trên 10 năm có 3 nhân viên với
tỉ lệ là 1.1%. Số liệu cho thấy đội ngũ kĩ thuật viên đang có sự trẻ hóa với kinh
nghiệm làm việc tại công ty còn ít, điều này có thể gây khó khăn trong quản lý và
trong quá trình làm việc.
Về đội ngũ tổ trƣởng bảo trì, số năm kinh nghiệm trung bình là từ 6 đến 10
năm và chiếm 20.5% trong tổng số nhân viên kĩ thuật, trong đó tổ trƣởng có kinh
nghiệm trên 10 năm chiếm 4%, điều này cho thấy các tổ trƣờng bảo trì có số năm
kinh nghiệm tƣơng đối cao, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo, hỗ trợ các kĩ
thuật viên mới cũng nhƣ duy trì sự ổn định về năng suất cho công ty.
Về bậc quản đốc bảo trì, đây là cấp bậc cao nhất trong khối nhân viên hỗ trợ,
với kinh nghiệm trên 10 năm, bậc quản đốc đang chiếm 6.3% trong tổng số nhân
viên kĩ thuật với 12 ngƣời, trong đó kinh nghiệm từ 6 đến 10 năm chiếm 2.3%.
Đặc thù công việc của nhân viên kĩ thuật
Tại mỗi khu vực, đội ngũ kĩ thuật viên sẽ đƣợc chia làm 2 nhóm chính: nhóm
bảo trì khắc phục (CM) và nhóm bảo trì ngăn ngừa (PM).
Đối với nhóm bảo trì khắc phục (CM):
Các nhân viên kĩ thuật sẽ làm việc theo nhóm A, B, C và theo ca 1, 2, 3, chu kì
đổi ca theo tuần với 8 tiếng làm việc/ ngày. Nhiệm vụ chính của các kĩ thuật viên là
thực hiện các kĩ thuật và phƣơng pháp để giải quyết các sự cố liên quan đến máy
móc xảy ra bất ngờ trong ca làm việc, đảm bảo máy móc luôn hoạt động ổn định với
thời gian ngừng máy ngoài kế hoạch là thấp nhất, đồng thời luôn duy trì điều kiện
máy móc ở mức tối ƣu, phù hợp với các tiêu chuẩn 5S, trực quan nhà xƣởng, các
tiêu chuẩn về an toàn cũng nhƣ tiêu chuẩn về chất lƣợng.
Đối với nhóm bảo trì ngăn ngừa (PM):
Các nhân viên kĩ thuật sẽ làm việc theo ca hành chính và không đổi ca. Nhiệm
vụ chính của các nhân viên kĩ thuật là định kì bảo trì máy móc theo lịch đã đƣợc sắp
xếp, thực hiện chuyển đổi các loại sản phẩm trên chuyền dựa theo kế hoạch sản

26. xuất, triển khai các phƣơng pháp bảo trì chuẩn đoán nhằm hạn chế tối đa việc xảy ra
các sự cố máy móc trong ca, tính chất công việc đƣợc lặp lại dựa trên kế hoạch bảo
trì đã đƣợc xây dựng từ trƣớc.
Ngoài ra, bộ phận bảo trì có phòng kế hoạch bảo trì với nhiệm vụ chính là xây
dựng kế hoạch bào trì định kì, quản lý các thiết bị phụ tùng, đảm bảo các phụ tùng
luôn có sẵn cho việc thay thế và sửa chữa, đặt mua hàng hóa phục vụ cho các hoạt
động bảo trì, quản lý tồn kho thiết bị và kiểm soát các chi phí bảo trì.
1.2. Nền tảng, cơ sở của vấn đề
1.2.1. Triệu chứng, dấu hiệu vấn đề nghỉ việc của đội ngũ kĩ thuật viên
Theo số liệu của phòng Nhân sự cung cấp, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kĩ
thuật trong năm 2016, 2017 và 2018 tƣởng ứng với tỉ lệ 11%, 15% và 22%. Qua số
liệu này, ta có thể thấy năm 2018 tỉ lệ nghỉ việc đã tăng gấp đôi so với năm 2016 và
tỉ lệ này là khá cao, điều này phù hợp với bảng mô tả số năm kinh nghiệm của đội
ngũ kĩ thuật viên khi mà số năm kinh nghiệm từ 0 đến 2 năm đang cao và cho thấy
rằng vấn đề mà công ty đang phải đối mặt đó là vấn đề nghỉ việc của các kĩ thuật
viên đang tăng lên theo năm.
Hình 1.3: Sơ đồ thể hiện số nhân viên nghỉ việc 3 năm gần nhất

27. Cũng theo dữ liệu do phòng Nhân sự cung cấp khi phỏng vấn nghỉ việc cho
thấy rằng, một số lý do phổ biến mà các nhân viên ghi trong đơn xin thôi việc đa số
là tìm đƣợc công việc mới tốt hơn với 33 trƣờng hợp, theo sau đó là bận việc gia
đình với 27 trƣờng hợp, tiếp theo đó lần lƣợt là về quê, mở cửa hàng kinh doanh
riêng và học liên thông lần lƣợt là 14, 11 và 10 trƣờng hợp, tuy nhiên điều này có
thực sự là nguyên nhân dẫn tới quyết định nghỉ việc của nhân viên kĩ thuật công ty
hay còn lý do nào khác? Trong nghiên cứu này, tác giả quyết định sẽ tìm hiểu sâu
hơn về nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên kĩ thuật nhằm cung
cấp đến ban lãnh đạo công ty cái nhìn khách quan hơn về lý do dẫn đến các quyết
định nghỉ việc.
Hình 1.4: Sơ đồ thể hiện các lý do nghỉ việc của nhân viên
1.2.2. Những ảnh hƣởng khi kĩ thuật viên nghỉ việc
Kĩ thuật viên đóng vai trò rất quan trọng trong việc duy trì và nâng cao hiệu
quả năng lực sản xuất của công ty, kĩ thuật viên là ngƣời trực tiếp sửa chữa, khắc
phục các sự cố, đảm bảo máy móc đƣợc vận hành với điều kiện tốt nhất có thể
nhằm tạo ra sản phẩm cho công ty, đồng thời cũng đại diện cho công ty để thể hiện

28. sự chuyên nghiệp cũng nhƣ đảm bảo sự cam kết với khách hàng về yêu cầu chất
lƣợng của sản phẩm, do đó trình độ và tay nghề của đội ngũ kĩ thuật viên là vô cùng
quan trọng trong sự thành công của công ty.
Cơ cấu kĩ thuật viên thay đổi liên tục ảnh hƣởng rất lớn đến việc hoạt động
của công ty, các chi phí sửa chữa, thiệt hại về thời gian, tiền bạc và công sức tăng
cao do tay nghề của kĩ thuật viên mới chƣa tốt.
Bên cạnh những bất lợi kể trên, công ty cũng mất rất nhiều các chi phí khác
cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự, theo chƣơng trình đào tạo một kĩ thuật
viên mới phải mất từ 3 – 6 tháng đào tạo mới có thể tự hoàn thành đƣợc công việc
đƣợc giao một mình, tuy nhiên cũng chỉ ở mức trung bình do công việc đòi hỏi phải
có kinh nghiệm trong việc xử lý vấn đề, trong khi đó nhân viên cũ cũng phải thu
xếp tăng ca hoặc giới hạn một số công việc hàng ngày để hƣớng dẫn và đào tạo
nhân viên mới, điều này làm cho năng suất hoạt động của công ty suy giảm.
Một thiệt hại lớn hơn là công ty sẽ mất đi các nhân viên với nhiều kinh
nghiệm, họ có kiến thức, kinh nghiệm và sự am hiểu nhất định về công ty, kiến thức
này là tài sản quí giá đối với bất kì công ty nào và với một công ty luôn cập nhật các
công nghệ mới nhƣ Colgate thì tài sản này còn quí hơn hết, ngoài ra khi nhân viên
rời công ty họ tạo tâm lý không tốt cho các nhân viên ở lại, dẫn đến năng suất hoạt
động của công ty cũng không đạt đƣợc cao nhất.
Tóm tắt chƣơng 1
Tác giả xác định vấn đề cơ bản cần quan tâm, nhận dạng các triệu chứng, dấu
hiệu từ số liệu thống kê từ phòng nhân sự cho thấy, tỉ lệ nghỉ việc của đội ngũ kĩ
thuật viên đang có xu hƣớng gia tăng từ 11% trong năm 2016 lên đến 22% trong
năm 2018, tỉ lệ nghỉ việc cao và ngày càng gia tăng sẽ dẫn đến nhiều ảnh hƣởng
không tốt đến tình hình sản xuất và hoạt động của công ty, do đó vấn đề này cần
đƣợc nghiên cứu, tìm hiểu và có giải pháp nhằm kéo giảm tỉ lệ nghỉ việc.

29. CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC
Trong chƣơng này, tác giả sẽ trình bày một số lý thuyết có liên quan để làm cơ
sở nền tảng cho vấn đề nghiên cứu. Nội dung chƣơng này gồm 4 phần: trình bày các
khái niệm về nghỉ việc và dự định nghỉ việc, một số nghiên cứu liên quan đến vấn
đề nghỉ việc, phƣơng pháp nghiên cứu và cơ sở hình thành, mô hình nghiên cứu đề
xuất.
2.1. Khái niệm nghỉ việc và dự định nghỉ việc
Nghỉ việc chƣa bao giờ là một bài toán dễ dàng đối với các tổ chức, doanh
nghiệp khi luôn phải đối phó với tình trạng nghỉ việc của nhân viên, đồng thời đây
cũng là một trong các đề tài nghiên cứu phổ biến của các nhà khoa học nhằm tìm ra
giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc trong các tổ chức, doanh nghiệp. Đã có rất nhiều
các định nghĩa, khái niệm và lý thuyết về vấn đề nghỉ việc này, theo nghiên cứu của
tác giả Deery (2008) thì nghỉ việc là một quá trình thông qua đó ngƣời nhân viên
ngừng làm việc cho tổ chức và cũng là quá trình mà tổ chức thay thế nhân viên này
bằng nhân viên khác do nhiều nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan, nghỉ việc
cũng đƣợc định nghĩa rằng đó là một qui trình nhân viên rời bỏ tổ chức và tổ chức
tuyển dụng ngƣời mới để thay thế nhân viên này theo Curtis (2006), còn đối với
Macy và Mivis (1983) thì định nghĩa rằng nghỉ việc là một hành động rời khỏi tổ
chức vĩnh viễn của nhân viên, theo tác giả Villanueva & Djurkovic (2009) cho rằng
nghỉ việc trong tổ chức sẽ làm phát sinh thêm các chi phí và ảnh hƣởng tiêu cực đến
tổ chức trong việc tuyển dụng và duy trì nhân tài và đó cũng là một đề tài đối với
các nhà nghiên cứu và các công ty đang tìm hƣớng giải quyết.
Có một điều đƣợc khẳng định đó là dự định nghỉ việc của nhân viên là một
trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến tỉ lệ nghỉ việc trong tổ chức
(Knudsen et al., 2008). Dự định nghỉ việc của nhân viên đƣợc định nghĩa khi một cá
nhân có ý định rời khỏi tổ chức mà ngƣời đó đang làm việc theo Tett & Meyer
(1993), còn theo tác giả Lucy và các cộng sự (2004) thì cho rằng dự định nghỉ việc
là việc nhân viên đang xem xét và có suy nghĩ từ bỏ công việc hiện tại hay nhƣ theo
Barak và cộng sự (2001) thì thấy đƣợc rằng dự định nghỉ việc là việc nhân viên vào

30. một khoảng thời gian nào đó sẽ có ý định thay đổi công việc của họ, thông thƣờng
một ngƣời nhân viên sẽ có dự định nghỉ việc trƣớc sau đó vì một biến cố hoặc một
thời điểm họ sẽ đƣa ra quyết định nghỉ việc. Từ các định nghĩa kể trên, ta có thể
thấy đƣợc rằng việc giảm các yếu tố làm ảnh hƣởng đến dự định nghỉ việc của nhân
viên thì cũng sẽ góp phần giảm đƣợc tỉ lệ nghỉ việc trong tổ chức.
2.2. Phân loại nghỉ việc
Nghỉ việc xảy ra có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, có thể do nguyên
nhân chủ quan bên trong doanh nghiệp hay do nguyên nhân khách quan nếu đứng
về phía ngƣời lao động. Có rất nhiều các yếu tố gây tác động đến ngƣời lao động
buộc họ tự ý rời bỏ khỏi tổ chức của mình đang làm việc hay công tác, theo Dess và
Shaw (2001) nghỉ việc đƣợc chia làm 2 nhóm đó là nghỉ việc tự nguyện và nghỉ
việc bắt buộc. Nghỉ việc tự nguyện là khi nhân viên không hài lòng với công việc
hiện tại của họ và mong muốn tìm công việc khác ở một tổ chức khác, dự định nghỉ
việc là dự định tự nguyện của nhân viên mong muốn rời khỏi tổ chức của mình.
Nhóm thứ 2 đó là nghỉ việc bắt buộc, dựa theo hợp đồng lao động, nghỉ việc bắt
buộc diễn ra khi tổ chức chấm dứt hợp đồng đối với ngƣời lao động, ngƣời lao động
bắt buộc phải dừng các công việc tại tổ chức của mình, còn theo Heneman và Judge
(2006) thì nghỉ việc bắt buộc xảy ra do bị sa thải hoặc tinh giảm biên chế. Nghỉ việc
do bị sa thải đƣợc xem là loại bỏ các nhân viên không đáp ứng đƣợc với yêu cầu
công việc hoặc có vi phạm về kỉ luật đặc biệt nghiêm trọng.
Hai nhóm nghỉ việc này đều đƣợc các nhà nghiên cứu bàn luận nhiều trong
các nghiên cứu của mình tuy nhiên phần lớn các nhà nghiên cứu đều tập trung vào
nhóm nghỉ việc tự nguyện vì phần lớn các tổ chức đều khá khó khăn để giải quyết
vấn đề nghỉ việc mang tính chủ quan từ ngƣời lao động. Các nhà nghiên cứu đã đƣa
ra các phân tích chi tiết hơn về nghỉ việc tự nguyện và phân ra làm 2 loại: nghỉ việc
tự nguyện có thể tránh khỏi và nghỉ việc không thể tránh khỏi (Egan và các cộng sự,
2004). Nghỉ việc có thể tránh khỏi đề cập đến vấn đề rời bỏ tổ chức khi ngƣời lao
động không thỏa mãn đối với công việc hiện tại và thiếu sự gắn kết với tổ chức theo
Egan, Yang & Barlett (2004), còn nghỉ việc không tránh khỏi là khi nhân viên vì

31. các lý do cá nhân nhƣ di chuyển đến nơi ở khác, gắp vấn đề về sức khỏe, chuyện gia
đình, nghỉ hƣu, qua đời hoặc theo đuổi việc học theo Ken (2007).
Hầu hết các tổ chức tập trung nguồn lực vào việc hạn chế việc nghỉ việc tự
nguyện có thể tránh khỏi và bỏ qua các vấn đề nghỉ việc liên quan đến nghỉ việc bắt
buộc hay nghỉ việc tự nguyện không tránh khỏi, vì vậy trong nghiên cứu này tác giả
chỉ tập trung vào phần nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi tại doanh nghiệp.
Bảng 2.1: Phân loại nghỉ việc
Phân loại nghỉ việc Đặc điểm của từng loại
Nghỉ việc bắt buộc
Xảy ra do sa thải hoặc tinh giảm biên
chế theo Heneman và Judge (2006)
Nghỉ việc
tự nguyện
Nghỉ việc có thể
tránh khỏi
Vấn đề rời bỏ tổ chức khi ngƣời lao
động không thỏa mãn đối với công việc
hiện tại và thiếu sự gắn kết với tổ chức
theo Egan, Yang & Barlett (2004)
Nghỉ việc không thể
tránh khỏi
Vì các lý do cá nhân nhƣ di chuyển đến
nơi ở khác, gắp vấn đề về sức khỏe,
chuyện gia đình, nghỉ hƣu, qua đời
hoặc theo đuổi việc học theo Ken
(2007).
2.3. Ảnh hƣởng của tỉ lệ nghỉ việc cao đến tổ chức
Với sự trỗi dậy của công nghệ và kĩ thuật số, nhân lực chính là nền tảng của
mọi dịch vụ, mọi sự sáng tạo, trí tuệ để công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ
khác, vì vậy vấn đề nghỉ việc luôn có ảnh hƣởng trực tiếp về mặt tích cực lẫn tiêu
cực đến chiến lƣợc phát triển và tính ổn định của tổ chức, đứng về phía cạnh tích

32. cực, vấn đề nghỉ việc của các nhân viên có thể mang lại cho tổ chức một làn gió
mới khi các nhân viên có năng lực yếu kém sẽ đƣợc thay thế bằng nhân viên nhiều
kinh nghiệm hay tài giỏi hơn, hơn nữa các nhân viên mới thƣờng nhiệt tình và hăng
hái tìm tòi, học hỏi các công việc mới, nỗ lực nhiều hơn so với nhân viên cũ, tạo
không khí làm việc tốt hơn, tuy nhiên một trong những ảnh hƣởng không nhỏ từ
nghỉ việc đó là chi phí dành cho quản trị nguồn nhân lực sẽ tăng cao khi mà công ty
sẽ buộc phải chi ra các chi phí cho việc tìm nhân viên mới (quảng cáo, phỏng vấn),
chi phí đào tạo cho ngƣời mới, đồng thời sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến năng suất
làm việc khi ngƣời mới chƣa quen đƣợc công việc, làm mất đi tính đoàn kết và sự
cam kết trong thực hiện công việc khi mà nhân viên cũ chƣa tìm đƣợc tiếng nói
chung với nhân viên mới. Một tổn hại có thể thấy là khi nhân viên cũ rời công ty, họ
sẽ đem theo các kiến thức, kinh nghiệm, kĩ năng và sự hiểu biết của mình sang công
ty khác, có thể là công ty đối thủ cạnh tranh, điều này là vô cùng nguy hiểm đối với
các công ty có các công việc đặc thù.
2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc và mô hình đề xuất
Theo nghiên cứu của Albaugh (2003) trong lĩnh vực y tế, những lý do khiến
nhân viên có dự định nghỉ việc là không đƣợc trao quyền trong việc ra quyết định,
không có sự tƣơng tác hay mối quan hệ tốt với cấp quản lý, thù lao và lợi ích thấp,
thiếu an toàn trong công việc, không đƣợc công nhận và thiếu sự linh hoạt trong kế
hoạch. Sự bất mãn trong công việc là một yếu tố có thể dự báo về dự định nghỉ việc
của nhân viên (Shields & Ward, 2001; Tzeng, 2002). Một nghiên cứu tiến hành tại
Hoa Kỳ cho thấy 65% không thỏa mãn công việc làm cho nhân viên có dự định
nghỉ việc (Shields & Ward, 2001). Nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn trong công
việc dẫn đến xuất hiện dự định nghỉ việc của nhân viên là thù lao đƣợc trả và phụ
cấp thấp, hay do lịch làm việc không linh hoạt (Coomber & Barriball, 2007; Hayes
và các cộng sự, 2006).
Mô hình của Griffeth, Hom và Gaertne (2000) đã chỉ ra các yếu tố tác động
đến quyết định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn

33. trong công việc, sự hài lòng về chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với
đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và cơ hội công việc thay thế.
Maertz Jr và Griffeth (2004) đã cho rằng 7 động lực tác động đến nghỉ việc:
Cảm xúc, khả năng đạt mục tiêu cá nhân, ràng buộc với tổ chức, chi phí khi nghỉ
việc, công việc thay thế, sự kì vòng của ngƣời thân và giá trị.
Mô hình Mobley (1977) là đã đƣa ra một khái niệm thuyết phục chứng minh
quá trình nhân viên không thỏa mãn công việc dẫn đến nghỉ việc. Mô hình này đề
xuất rằng một nhân viên bình thƣờng trải qua 7 giai đoạn giữa thỏa mãn công việc
và dẫn đến nghỉ việc, cụ thể 7 bƣớc của Mobley đối với tình trạng không thỏa mãn
công việc:
1. Nghĩ đến nghỉ việc
2. Đánh giá dự kiến tính hữu dụng của việc tìm kiếm một công việc khác và
chi phí liên quan để bỏ công việc hiện tại.
3. Dự định tìm kiếm việc làm thay thế.
4. Tìm kiếm việc làm thay thế.
5. Đánh giá cụ thể các mức chấp nhận của lựa chọn thay thế.
6. So sánh các lựa chọn thay thế mới cho công việc hiện tại
7. Quyết định nghỉ việc
Mô hình của Mobley và các các công sự (1979) đã chỉ ra rằng các yếu tố tác
động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên bao gồm:
1. Sự thỏa mãn trong công việc.
2. Môi trƣờng bên ngoài.
3. Đặc điểm cá nhân.
4. Ý định nghỉ việc.
5. Sự gắn kết với tổ chức.
Đồng thời cũng nêu ra rằng ý định nghỉ việc có quan hệ cùng chiều với nghỉ
việc và sự gắn kết với tổ chức có mối quan hệ ngƣợc chiều với nghỉ việc.

34. Theo nghiên cứu của Chew (2004) về “ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt của các tổ chức Úc” chỉ ra những
nhân tố chính tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên bao gồm:
1. Sự phù hợp của nhân viên với công việc.
2. Lƣơng thƣởng và sự công nhận thành tích của nhân viên.
3. Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp.
4. Sự thách thức trong công việc
5. Mối quan hệ với lãnh đạo.
6. Quan hệ nơi làm việc.
7. Chính sách của công ty.
8. Môi trƣờng làm việc.
Còn theo Rezaul Hasan Shumon (2012) một nhân viên nghỉ việc khi họ phải
chịu nhiều lý do khác nhau, đôi khi đến từ công việc mới hấp dẫn, nhiều thử thách
lôi kéo nhân viên từ bỏ công việc cũ, một mối quan hệ không tốt đối với quản lý có
thể là nguyên nhân quan trọng dẫn đến nhân viên rời bỏ công việc, thiếu chƣơng
trình đào tạo và phát triển để ngƣời nhân viên nâng cao năng lực của bản thân cũng
là một trong những lý do chính để nhân viên quyết định nghỉ việc, chính sách trả
lƣơng, lƣơng thƣởng không tƣơng xứng với sức lao động hay việc khen thƣởng
không đúng với năng lực cũng là nguyên nhân khác dẫn đến quyết định rời bỏ công
việc của nhân viên, cuối cùng nhân viên nào cũng thƣờng ƣa thích những công việc
an toàn, ít rủi ro. Do đó môi trƣờng làm việc an toàn cũng là nguyên nhân quyết
định ngƣời nhân viên đó có gắn bó với công ty hay không.
Theo kết quả nghiên cứu của Rezaul Hasan Shmon (2012) về nguyên nhân và
hậu quả của vấn đề nghỉ việc ở Banladesh cho rằng các nguyên nhân xuất phát từ tổ
chức dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên nhƣ sau:
 Bản chất công việc: Sự hấp dẫn, tính thách thức của công việc bị ảnh hƣởng
bởi nhiều yếu tố tính chất công việc, bao gồm tính chất nguy hiểm, nhận thức
tầm quan trọng và khả năng nhận thức gợi cảm giác hoàn thành công việc.

35.  Phân công bố trí công việc: Sự phù hợp giữa kĩ năng của nhân viên và công
việc. Ngƣời lao động bị đặt vào vị trí công việc quá khó hoặc kĩ năng của họ
không đƣợc sử dụng trong công việc, do đó họ cảm thấy chán nản và dễ dàng
từ bỏ công việc.
 Môi trƣờng làm việc không tốt: Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo
không đƣợc hài hòa cũng là nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, nếu làm
việc trong điều kiện không đạt tiêu chuẩn hoặc thiếu những cơ sở vật chất
nhƣng hệ thống chiếu sáng không hoàn chỉnh, nội thất, nhà vệ sinh, nhiệt độ
làm việc và những điều kiện sức khỏe, an toàn không đảm bảo, nhân viên sẽ
không sẵn sàng làm việc trong môi trƣờng không thuận tiện lâu dài.
 Thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển: Nếu công việc cơ bản là vị trí không
thuận lợi, không có sự thăng tiến hoặc thăng tiến chậm, điều đó phải đƣợc giải
thích cho ngƣời lao động trƣớc khi bắt đầu công việc nhằm tránh gây hiểu lầm
cho ngƣời lao động, công việc nên đƣợc mô tả chính xác, để ngƣời lao động
không nuôi hy vọng thăng tiến và phát triển, công việc không có cơ hội thăng
tiến và phát triển cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến quyết định
nghỉ việc của nhân viên.
 Cảm giác không đƣợc đánh giá kết quả công việc hoặc kết quả đánh giá công
việc không công bằng, vì nhân viên muốn làm tốt một công việc theo sau đó
họ cũng muốn đƣợc đánh giá và ghi nhân những gì mà họ đã làm đƣợc.
 Thiếu hoặc bỏ qua vấn đề đào tạo nhân viên: Nhân viên cần sự hƣớng dẫn và
đào tạo, bất cứ nhân viên nào dù là nhân viên mới hay cũ cũng đều cần nhiều
sự giúp đỡ để học hỏi một công việc mới. Nhƣ vậy, thiếu những chƣơng trình
huấn luyện và đào tạo có thể là nguyên nhân dẫn đến nhân viên không hoàn
thành đƣợc công việc, thể hiện công việc không đƣợc nhƣ mong đợi và cảm
thấy mình không đủ năng lực thực hiện công việc, gây tâm lý chán nản, cô đơn
không có sự hỗ trợ.
 Cấu trúc tăng lƣơng không công bằng: Thiếu công bằng trong cấu trúc lƣơng,
thƣởng hoặc trả lƣơng thấp là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng

36. của nhân viên trong công việc, nó sẽ dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân
viên. Lƣơng thƣởng cũng là một trong những thể hiện của công ty trong việc
ghi nhận sự đóng góp của ngƣời nhân viên đối với tổ chức, một nhân viên tự
hỏi tại sao ngƣời ngồi bên cạnh anh ta nhận đƣợc mức lƣơng cao hơn trong khi
công việc nhƣ nhau.
Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân
viên trong các nghiên cứu được nêu ra.
Yếu tố tác động đến nghỉ việc
Mobley
(1977)
Chew
(2004)
Rezaul
Hasan
Shmon
(2012)
Griffeth và
các cộng sự
(2000)
Đặc điểm cá nhân x x
Sự thỏa mãn trong công việc x x
Sự hài lòng với cấp trên x x x
Sự hài lòng với đồng nghiệp x
Đào tào và phát triển x x x
Môi trƣờng làm việc x x
Chính sách của công ty x
Tính chất công việc x
Sự phù hợp với công việc x
Sau khi xem xét và dựa vào một số nghiên cứu của các tác giả về các yếu tố
ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, tác giả nhận thấy rằng có một số
nguyên nhân chủ yếu dẫn tới quyết định nghỉ việc của nhân viên chẳng hạn nhƣ chế
độ, chính sách của công ty đối với ngƣời lao động, chƣơng trình đào tạo và phát
triển dành cho nhân viên, môi trƣờng và điều kiện làm việc, tính chất công việc, các
mối quan hệ trong công việc của nhân viên nhƣng chung quy vẫn là mức độ thỏa
mãn của nhân viên đối với công ty. Mức độ thỏa mãn của nhân viên càng cao thì
mức độ gắn kết giữa nhân viên đó với tổ chức càng cao, từ đó tỉ lệ nghỉ việc sẽ giảm

37. Và tại công ty Colgate Palmolive, khi mà tỉ lệ nghỉ việc đang ngày một gia
tăng thì việc quan trọng đầu tiên là phải xác định đƣợc nguyên nhân gây ra tình
trạng này. Tham khảo và vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở trên, tác giả dựa vào
các yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Griffeth, Hom và Gaertne (2000). Đề tài
chọn mô hình này làm cơ sở vì mô hình này đã đƣợc các tác giả tổng hợp của nhiều
các mô hình trƣớc đây, có kết quả tổng quát và đƣợc nhiều nghiên cứu sau này sử
dụng để xây dựng mô hình nghiên cứu đề tài của mình (có hơn 126 đề tài ứng dụng
mô hình này theo google scholar).
Theo mô hình này, các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên bao
gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, sự hài lòng về chế độ đãi ngộ,
sự hài lòng với đồng nghiệp, sự hài lòng với cấp trên, cơ hội thăng tiến và công việc
thay thế.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Để phù hợp với điều kiện thực tế và mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố lên
quyết định nghỉ việc của kĩ thuật viên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính
bằng phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi đối với các nhân viên để chọn ra các yếu tố
phù hợp nhất từ đó đƣa ra mô hình và thang đo chính thức (kết quả của buổi phỏng
vấn đƣợc tổng hợp ở phụ lục 4), trong quá trình phỏng vấn những biến nào không rõ
ý hoặc bị trùng lắp sẽ đƣợc loại bỏ hoặc chỉnh sửa lại.

38. Đối tƣợng tham gia phỏng vấn gồm có 2 nhóm:
Nhóm 1 có 10 quản lý và KTV đang làm việc tại công ty. (Xem phụ lục 2)
Nhóm 2 có 10 nhân viên đã nghỉ việc tại công ty. (Xem phụ lục 3)
Kết quả sau khi phỏng vấn tay đôi 2 nhóm, yếu tố đặc điểm cá nhân đƣợc
nhiều ý kiến đề nghị loại bỏ khi tác giả đề cập đến yếu tố này, có một ý kiến nêu ra
nhƣ sau: “Chúng tôi đều là người làm công ăn lương, ai cũng như ai, cũng đều tha
hương cầu thực nên không có chuyện phân biệt về vùng miền, quê quán hay tuổi
tác, có chăng thì cũng chỉ là làm việc không hợp trong công việc nhưng đó chỉ là
chuyện giữa đồng nghiệp với nhau chứ tuyệt đối không nảy sinh kì thị hay phân
biệt”. Thêm vào đó, từ số liệu từ phòng nhân sự cung cấp, đa số các kĩ thuật viên
đều có trình độ ngang bằng nhau (tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng), giới tính hầu nhƣ
là nam và có độ tuổi đều có điểm tƣơng đồng khi còn khá trẻ (80% nhân viên trong
độ tuổi từ 25 – 40 tuổi), đa số các kĩ thuật viên đều có quê quán tại các tỉnh miền
trung và Bình Dƣơng nên sự khác biệt về văn hóa là không nhiều vì vậy tác giả
quyết định loại bỏ biến quan sát này.
Yếu tố sự thỏa mãn trong công việc đƣợc các nhân viên đề nghị loại bỏ vì
chƣa rõ ràng và đã bao gồm các yếu tố còn lại: Sự hài lòng về chế độ đãi ngộ, sự hài
lòng với cấp trên, sự hài lòng với đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và phát triển nghề
nghiệp. Theo nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975), để đo lƣờng sự thỏa mãn
trong công việc có thể dùng thang đo gồm: sự thỏa mãn trong công việc nói chung
và sự thỏa mãn cụ thể đối với từng khía cạnh khác nhau nhƣ chế độ đãi ngộ, mối
quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, thêm
vào đó từ kết quả phỏng vấn tay đôi với các nhân viên, các ý kiến đều cho rằng nên
thêm yếu tố môi trƣờng và điều kiện làm việc cũng nhƣ tính chất công việc vì cả hai
nhóm đều đồng ý rằng môi trƣờng làm việc cũng nhƣ tính chất công việc đặc thù
của kĩ thuật viên ảnh hƣởng rất lớn tới quyết định gắn bó với công ty, các yếu tố
này là phù hợp với nghiên cứu của Chew (2004) mà tác giả đã nêu ra trƣớc đó, do
đó tác giả quyết định sẽ đƣa 2 yếu tố này vào thang đo khảo sát và loại bỏ yếu tố sự
thỏa mãn trong công việc. Cuối cùng là yếu tố công việc thay thế, tác giả nhận thấy

39. đây là yếu tố bên ngoài và nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty, công ty nên có
những biện pháp cải thiện môi trƣờng bên trong nội bộ để hạn chế tác nhân từ bên
ngoài do đó yếu tố này sẽ đƣợc loại bỏ trong nghiên cứu này.
Kết quả sau khi phỏng vấn đƣợc tổng hợp, lựa chọn, tác giả đã loại yếu tố đặc
điểm cá nhân, yếu tố công việc thay thế và thay yếu tố sự thỏa mãn trong công việc
bằng 2 yếu tố là môi trƣờng làm việc và tính chất công việc, từ đó tác giả đƣa ra mô
hình các yếu tố tác động đến tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên gồm gồm 6 yếu tố: (1)
Chế độ đãi ngộ. (2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp. (3) Môi trƣờng và điều kiện
làm việc. (4) Mối quan hệ với lãnh đạo. (5) Mối quan hệ với các đồng nghiệp. (6)
Tính chất công việc và đƣợc thể hiện nhƣ hình 2.4
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu chính thức
2.4.1. Chế độ đãi ngộ
“Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của
nhân viên. Là quá trình bù đắp cho các hao phí lao động của ngƣời lao động về cả
vật chất lẫn tinh thần” – Lê Quân (2008).
Hay nói cách khác, đãi ngộ là một quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh
thần cho nhân viên để họ có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, đóng góp
vào sự phát triển của tổ chức. Ngày nay, chế độ đãi ngộ không còn đơn thuần chỉ là
lƣơng, thƣởng, phụ cấp nhƣ trƣớc mà các công ty đều đã đƣa ra chính sách đãi ngộ
toàn diện hơn, không chỉ là về vật chất mà còn là về tinh thần. Nhiều nghiên cứu đã

40. chỉ ra rằng, tiền bạc chỉ tạo ra một tác động rất thấp đối với việc cải thiện thành tích
và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động mà thay vào đó cơ chế đãi ngộ mới cần
phải có những phần thƣởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện cho ngƣời lao động
trải nghiệm môi trƣờng mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống, đƣợc
đồng nghiệp hỗ trợ nhiều hơn, dẫn đến kết quả sẽ tốt hơn. Theo Kane – Sellers
(2007) cho rằng điều kiện để nhân viên chọn làm và gắn bó với công ty là vị họ
nhận đƣợc lƣơng và những chính sách khen thƣởng phù hợp, ghi nhận những đóng
góp của họ một cách công bằng từ đó làm họ thỏa mãn hơn và tiếp tục gắn bó với
công ty.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo thang đo của Griffeth, Hom và
Gaertne (2000) để khảo sát về sự hài lòng và tầm quan trọng của các yếu tố liên
quan đến chế độ đãi ngộ nhƣ bảng 2.3:
Bảng 2.3: Thang đo khảo sát về sự hài lòng và tầm quan trọng với chế độ đãi ngộ
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
TN1
Mức lƣơng bạn nhận đƣợc có phù hợp với vị trí hiện tại
của bạn
TN2
Cách tính lƣơng hiện tại của công ty có làm bạn hài
lòng
TN3
Các khoản thƣởng, phụ cấp của công ty có tƣơng xứng
với đóng góp của bạn
TN4 Mức tăng lƣơng định kì thể hiện đƣợc năng lực của bạn
TN5
Hệ thống đánh giá năng lực cá nhân của công ty có
chính xác và công bằng
TN6
Cách tính thƣởng, phụ cấp hiện tại của công ty có làm
bạn hài lòng

41. Theo kết quả khảo sát hai nhóm cho rằng biến quan sát TN6 nên gộp chung
với biến TN2 (xem phụ lục 4) để bảng câu hỏi không bị trùng lắp giống nhau, do đó
tác giả sẽ bỏ biến quan sát TN6 và chỉnh sửa biến TN2 thành “Cách tính lƣơng,
thƣởng và phụ cấp hiện tại của công ty có làm bạn hài lòng”. Yếu tố chế độ đãi ngộ
đƣợc đo lƣờng thông qua bảng thang đo 2.4 gồm 5 biến quan sát bao gồm:
Bảng 2.4: Thang đo khảo sát về sự hài lòng và tầm quan trọng với chế độ đãi ngộ
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
TN1
Mức lƣơng bạn nhận đƣợc có phù hợp với vị trí hiện
tại của bạn
TN2
Cách tính lƣơng, thƣởng và phụ cấp hiện tại của công
ty có làm bạn hài lòng
TN3
Các khoản thƣởng, phụ cấp của công ty có tƣơng xứng
với đóng góp của bạn
TN4
Mức tăng lƣơng định kì thể hiện đƣợc năng lực của
bạn
TN5
Hệ thống đánh giá năng lực cá nhân của công ty có
chính xác và công bằng
2.4.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Với xu hƣớng các ngành công nghiệp đang ngày càng hiện đại hóa, nhiều công
nghệ, kĩ thuật mới xuất hiện thì điều mà một nhân viên luôn mong muốn đó là việc
đƣợc cập nhật công nghệ, kĩ thuật mới, từ đó tích lũy thêm cho mình kiến thức, kĩ
năng mới để sẵn sàng đáp ứng với công việc ngày càng phức tạp, việc cập nhật kĩ
năng mới không những giúp cho ngƣời nhân viên có khả năng xử lý các vấn đề gặp
phải trong công việc mà đó còn là thể hiện sự đánh giá cao của công ty đối với
ngƣời nhân viên đó, từ đó tạo động lực cho ngƣời nhân viên luôn trau dồi kiến thức,
kĩ năng và tìm tòi các cách giải quyết tối nhất, đem đến hiệu quả cho doanh nghiệp.
Khi họ đã có những cố gắng, nỗ lực đem lại thành tích cho doanh nghiệp, thì việc

42. đem lại các cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp chính là điều mà doanh nghiệp
cần làm để động viên, ghi nhận các đóng góp này, các yếu tố này có quan hệ tƣơng
quan với ý định nghỉ việc và đƣợc thể hiện trong nghiên cứu của Westlund et al.
(2008) là mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến trong công ty và dự định nghỉ việc của
nhân viên là quan hệ nghịch chiều.
Ngoài ra, khi ngƣời nhân viên đƣợc thăng tiến, họ sẽ cảm thấy tự hào và cảm
thấy đƣợc tổ chức ghi nhận cũng nhƣ là một phần của tổ chức, họ sẽ gắn bó với tổ
chức và mong muốn đóng góp công sức của mình để cùng với sự phát triển của tổ
chức, điều này đã đƣợc nghiên cứu của Osthuizen (2001) nêu ra rằng thăng tiến
trong công việc là yếu tố động viên có tác động rất mạnh mẽ đến sự hài lòng của
nhân viên với công việc và ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc. Sự mơ hồ, không
rõ ràng về tƣơng lai có thể làm cho ngƣời nhân viên cảm thấy chán nản, lo lắng về
tƣơng lai của bản thân, vì thế họ luôn mong muốn tìm cho mình một nơi làm việc
mà có thể chắc chắn về tƣơng lai cũng nhƣ đem đến cho họ cơ hội tốt nhất để phát
triển khả năng cũng nhƣ trau dồi kiến thức của bản thân và ý kiến này đƣợc Shields
& Ward (2001) chỉ ra rằng, chính sách thăng tiến của công ty không làm nhân viên
thỏa mãn thì họ sẽ dự định rời khỏi công ty.
Xuất phát từ những lý thuyết trên, có thể thấy việc đƣợc đào tạo và có định
hƣớng phát triển kĩ năng nghề nghiệp là vô cùng quan trọng để quyết định nhân
viên có gắn bó với công ty hay không. Dựa vào thang đo của Boeve (2007) và của
Griffeth và các cộng sự (2000), từ kết quả khi phỏng vấn, các nhóm khảo sát đều
đồng ý rằng các biến quan sát thể hiện đƣợc rõ ràng các ý kiến đánh giá yếu tố nên
tác giả đƣa ra thang đo để khảo sát đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhƣ bảng 2.5
bên dƣới:

43. Bảng 2.5: Thang đo khảo sát yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
PT1
Bạn đƣợc định hƣớng và huấn luyện phù hợp với
công việc đảm nhận
PT2
Công ty giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về đào tạo
và phát triển nghề nghiệp cá nhân
PT3
Công ty có các chƣơng trình đào tạo để phát triển
nghề nghiệp cho bạn
PT4 Bạn biết rõ về điều kiện thăng tiến
PT5
Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi,
phát triển cá nhân cho bạn
PT6
Sự đổi mới, sáng tạo luôn đƣợc công ty khuyến
khích
2.4.3. Môi trƣờng và điều kiện làm việc
Môi trƣờng là một trong những yếu tố hỗ trợ để nhân viên đạt đƣợc kết quả
trong công việc, một môi trƣờng tốt sẽ giúp ngƣời nhân viên có tinh thần tốt hơn và
thoải mái hơn trong cách triển khai công việc. Môi trƣờng làm việc có thể kể ra bao
gồm các điều kiện cơ sở vật chất nhƣ phòng làm việc, bàn ghế làm việc, nơi nghỉ
ngơi, ăn uống, nhiệt độ trong lúc làm việc hay nhƣ các công cụ hỗ trợ nhƣ máy vi
tính, các phần mềm hỗ trợ, máy in, máy fax, điện thoại bàn, mạng internet..v.v. Từ
những điều kiện cũng nhƣ công cụ hỗ trợ trên, ngƣời nhân viên khi đƣợc trang bị
đầy đủ, nhân viên sẽ tập trung hơn trong công việc, thoải mái thƣ giãn, các công cụ
giúp công việc của nhân viên dễ dàng hơn, không bị rơi vào tình trạng quá tải khi
phải làm nhiều những bƣớc thủ công, từ đó hiệu suất làm việc sẽ nâng cao, nhân
viên sẽ có thời gian để làm nhiều việc hơn. Về vị trí địa lý, ngƣời lao động luôn
mong muốn có nơi làm việc thuận tiện, dễ dàng di chuyển, phù hợp với khả năng

44. cũng nhƣ thời gian tiêu tốn của họ khi di chuyển đến nơi làm việc, họ sẽ có xu
hƣớng gắn bó hơn với nhƣng nơi làm việc thuận tiện về đi lại, đặc biệt với những
ngƣời đã có gia đình và chỗ ở cố định.
Trong bài nghiên cứu này, tác giả sẽ sử dụng thang đo của Lý Thị Mỹ Chi
(2003) điều chỉnh từ Janet Cheng Lian Chew (2004) và Vũ Hoàng Duy Hiếu (2017)
để đƣa ra thang đo khảo sát về môi trƣờng và điều kiện làm việc gồm 3 biến từ MT1
đến MT3 nhƣ bảng 2.5:
Bảng 2.6: Thang đo khảo sát về môi trường và điều kiện làm việc
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm quan
trọng
MT1 Cơ sở vật chất có đầy đủ, tiện nghi.
MT2 Môi trƣờng làm việc an toàn/ sạch sẽ.
MT3
Đối với công việc đang thực hiện, trang thiết bị
đƣợc trang bị đầy đủ/ vừa ý.
2.4.4. Mối quan hệ với lãnh đạo
Sự quan tâm của lãnh đạo hay ngƣời quản lý cấp trên là vô cùng quan trọng
đối với ngƣời nhân viên, đƣợc thể hiện qua lời nói, thái độ và hành động của ngƣời
lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không những là ngƣời giúp cho nhân viên giảm áp lực và
giúp đƣa ra các phƣơng án giải quyết khi ngƣời nhân viên đó gặp khó khăn mà nhà
lãnh đạo còn là ngƣời động viên nhân viên trong trƣờng hợp nhân viên không xử lý
đƣợc công việc. Theo nghiên cứu của Gentry et al.(2006) cho thấy những cấp trên
cởi mở, hòa đồng, giao tiếp tốt với mọi ngƣời cũng nhƣ ghi nhận, hỗ trợ và chăm lo
cho lợi ích của nhân viên thì nhân viên thƣờng sẽ gắn bó lâu hơn với công ty, yếu tố
này cũng đƣợc chứng minh bởi Griffeth và công sự (2000) cho rằng sự hài lòng với
cấp trên có quan hệ nghịch chiều với ng hỉ việc. Một nghiên cứu khác thể hiện sự
gắn kết của nhân viên với cấp trên của họ đó là nghiên cứu của Maetz và Griffeth
(2004) đã nói rằng cấp trên có ý định nghỉ việc khiến nhân viên xem xét về việc rời
bỏ tổ chức đi theo ngƣời cấp trên này và theo cấp trên đến một công ty khác vì họ
thích làm việc với ngƣời cấp trên đó.

45. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 6 biến từ LD1 đến LD5, thang đo này
đƣợc tham khảo từ nghiên cứu Griffeth, Hom và Gaertne (2000) kết hợp với đề tài
của Lý Thị Mỹ Chi (2013) và Vũ Hoàng Duy Hiếu (2017), đồng thời thêm vào tầm
quan trọng để đánh giá mức độ nghiêm trọng của từng yếu tố đối với nhân viên và
đƣa ra thang đo khảo sát nhƣ bảng 2.7 sau:
Bảng 2.7: Thang đo khảo sát yếu tố mối quan hệ với lãnh đạo
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
LD1
Cấp trên có thƣờng xuyên hỗ trợ, giúp đỡ các bạn trong
công việc.
LD2 Cấp trên có năng lực lãnh đạo, kĩ năng công việc tốt.
LD3 Cấp trên có khả năng hoạch định, tổ chức công việc tốt.
LD4 Cấp trên ghi nhận ý kiến đóng góp của các bạn.
LD5 Lãnh đạo quan tâm, giám sát công việc của các bạn.
Sau kết quả phỏng vấn 2 nhóm cho rằng thang đo này nên thêm vào biến quan
sát nêu lên một ý kiến về việc đánh giá năng lực công bằng đối với nhân viên để có
thể đánh giá rõ hơn về yếu tố này (Xem phụ lục 4. Tác giả đã thêm vào thang đo
biến quan sát LD6: “Cấp trên đánh giá năng lực các bạn một cách công bằng”. Bảng
thang đo yếu tố sự hài lòng với lãnh đạo đƣợc chỉnh sửa gồm 6 biến nhƣ bảng 2.8:
Bảng 2.8: Thang đo khảo sát yếu tố mối quan hệ với lãnh đạo
Mức
độ hài
lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
LD1
Cấp trên có thƣờng xuyên hỗ trợ, giúp đỡ các bạn trong
công việc.
LD2 Cấp trên có năng lực lãnh đạo, kĩ năng công việc tốt.
LD3 Cấp trên có khả năng hoạch định, tổ chức công việc tốt.

46. Mức
độ hài
lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
LD4 Cấp trên ghi nhận ý kiến đóng góp của các bạn.
LD5 Lãnh đạo quan tâm, giám sát công việc của các bạn.
LD6 Cấp trên đánh giá năng lực các bạn một cách công bằng.
2.4.5. Mối quan hệ với các đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những ngƣời làm chung trong một công ty hay một tổ chức, là
ngƣời thƣờng xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Đồng nghiệp trong bài
nghiên cứu này không bao gồm những ngƣời lãnh đạo.
Khi một ngƣời nhân viên làm việc, họ có mối quan hệ tốt đối với các đồng
nghiệp của mình thì họ sẽ cảm nhận đƣợc sự giúp đỡ của đồng nghiệp, đồng thời có
đƣợc sự phối hợp và hỗ trợ tốt nhất, tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành công việc
đƣợc giao. Theo nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2004) sự hài lòng với
đồng nghiệp có quan hệ nghịch chiều với việc nghỉ việc của nhân viên, cũng theo
định nghĩa của Smith và các cộng sự (1996) sự hài lòng của đồng nghiệp bao gồm
những cảm nhận và đánh giá chung của một cá nhân và những phản ứng tích cực về
đồng nghiệp có liên quan đến những cảm xúc căng thẳng, khó chịu đối với đồng
nghiệp hoặc hỗ trợ nhau ít hơn, hay nhƣ theo nghiên cứu của Mitchell và các công
sự (2001) đã nói rằng nhân viên có mâu thuẫn và hay không hài lòng về đồng
nghiệp thì sẽ làm sự hợp tác và đoàn kết của nhân viên ngày càng ít đi và những mất
hợp tác và đoàn kết này dần sẽ dẫn đến sự ra đi của nhân viên. Một chứng minh cho
thấy đƣợc rằng nhân viên càng có tinh thần gắn bó, liên kết chặt chẽ sẽ hỗ trợ nhau
làm việc và phát triển từ đó tạo ấn tƣợng tốt về môi trƣờng làm việc, tạo động lực
làm việc hơn cũng nhƣ tạo cảm giác muốn gắn bó với công ty hơn và đó cũng đƣợc
nhà nghiên cứu Maertz & Griffeth (2004) chứng minh rằng tình cảm gắn bó và mối
quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp là yếu tố khiến nhân viên không muốn rời công ty,
vì sự gắn bó chặt chẽ với nhau qua thời gian.

47. Đối với yếu tố này, tác giả cũng sẽ sử dụng thang đo của Võ Quốc Hƣng và
Cao Hào Thi (2010) phát triển, sau đó đƣợc Lý Thị Mỹ Chi (2013) điều chỉnh cho
phù hợp với đề tài “ Đo lƣờng tác động của các yếu tố ảnh hƣởng đến dự định nghỉ
việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TPHCM”. Từ những nhận xét
và góp ý của nhóm đƣợc phỏng vấn, tác giả đã thêm vào phần tầm quan trọng để
khảo sát mức độ ảnh hƣởng của yếu tố này đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Thang đo gồm 5 biến từ DN1 đến DN5:
Bảng 2.9: Thang đo khảo sát các yếu tố đồng nghiệp
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm quan
trọng
DN1
Đồng nghiệp làm chung với bạn là ngƣời vui
vẻ/hòa đồng/ thân thiện.
DN2
Đồng nghiệp thƣờng xuyên giúp đỡ nhau và là
ngƣời đáng tin cậy.
DN3
Đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc và
có sự hợp tác trong làm việc nhóm.
DN4
Đồng nghiệp thƣờng xuyên học hỏi, chia sẻ
kinh nghiệm.
DN5 Công ty là một nơi làm việc thân thiện.
2.4.6. Tính chất công việc
Tính chất công việc luôn có ảnh hƣởng đến khả năng ngƣời nhân viên đó có
gắn bó lâu dài với công ty hay không. Một công việc có nhiều tính thách thức là
điều cần có đối với mỗi nhân viên, nó sẽ tạo ra cho nhân viên niềm cảm hứng trong
công việc, đồng thời mỗi nhân viên sẽ có sự phát triển tốt, có điều kiện học tập và
trải nghiệm các kiến thức mới, làm mới bản thân, trau dồi thêm kinh nghiêm và phá
triển thêm kĩ năng cho bản thân mình. Theo nghiên cứu của Chew (2004) cho rằng
nhân viên mong muốn làm việc ở nơi có thách thức và sáng tạo, nhân viên sẽ bày tỏ
tiêu cực và rời bỏ công ty khi họ cảm thấy công việc giao cho họ không có tính thử
thách, sáng tạo và giúp họ phát triển, đặc biệt khi những lời hứa, cam kết của tổ

48. chức liên quan đến việc tự chủ, phát triển cũng nhƣ những phần thƣởng và cơ hội
phát triển công việc bị phá vỡ thì nhân viên sẽ mất niềm tin vào tổ chức, từ đó quyết
định nghỉ việc cao hơn (Phillips, 1997).
Nghiên cứu sử dụng biến quan sát của Lý Thị Mỹ Chi (2013) kết hợp với các
biến quan sát của Vũ Hoàng Duy Hiếu (2017) và đƣa vào tầm quan trọng của các
biến này để khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ ảnh hƣởng của tính chất công
việc đối với quyết định nghỉ việc. Yếu tố này gồm 3 biến từ TT1 đến TT3:
Bảng 2.10: Thang đo khảo sát yếu tố tính chất công việc
Mức độ
hài lòng
Biến Câu hỏi khảo sát
Tầm
quan
trọng
TT1 Bạn có đƣợc giao nhiều công việc thách thức.
TT2
Công việc có đòi hỏi phải nghiên cứu/ tiếp thu các
kiến thức mới.
TT3 Bạn tạo đƣợc nhiều cơ hội để học hỏi.
Tóm tắt chƣơng 2
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000), tác giả đã sử
dụng phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi với 2 nhóm gồm các quản lý, nhân viên đang
làm việc và đã nghỉ việc tại công ty, từ đó loại bỏ 3 yếu tố là đặc điểm cá nhân,
công việc thay thế và sự thỏa mãn trong công việc, đồng thời tác giả cũng thêm vào
2 yếu tố là môi trƣờng, điều kiện làm việc và tính chất công việc.
Mô hình nghiên cứu chính thức của đề tài bao gồm 6 yếu tố: (1) Chế độ đãi
ngộ, (2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Môi trƣờng và điều kiện làm việc,
(4) Mối quan hệ với lãnh đạo, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Tính chất công
việc.

49. CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY RA VẤN ĐỀ
NGHỈ VIỆC
Thực trạng các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc của đội ngũ nhân
viên kĩ thuật ngày càng gia tăng đƣợc phân tích thông qua các số liệu đƣợc lấy từ
bảng khảo sát cũng nhƣ các cuộc phỏng vấn. Đồng thời, lựa chọn ra các nguyên
nhân gây ảnh hƣởng trực tiếp đến quyết định nghỉ việc của nhân viên sẽ đƣợc trình
bày trong chƣơng này.
3.1. Phân tích các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của đội ngũ
KTV tại công ty Cogate Palmolive
Sau khi đã xác định đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của
đội ngũ kĩ thuật viên công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của kĩ thuật viên
để đánh giá về mức độ hài lòng của họ đối với các yếu tố và các yếu tố này quan
trọng nhƣ thế nào.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng ứng dụng Google form để thực hiện
khảo sát. Đƣợc sự đồng ý của giám đốc bảo trì, tác giả đã làm việc với các trƣởng
phòng của các bộ phận để giới thiệu về nghiên cứu và triển khai chƣơng trình, đồng
thời tác giả cũng lấy thông tin từ phòng nhân sự các thông tin liên lạc của nhân viên
đã nghỉ việc gồm có địa chỉ thƣ điện tử và số điện thoại để liên lạc. Đƣờng dẫn của
bảng câu hỏi (xem phụ lục 5) đƣợc gửi đến địa chỉ thƣ điện tử của các nhân viên
đang làm việc tại công ty và các nhân viên đã nghỉ việc trong 3 năm (2016 – 2018).
Kết quả cho biết có tổng số 110/170 câu trả lời đƣợc gửi về. Kết quả thu thập đƣợc
thông qua các câu hỏi của phiếu khảo sát đƣợc tổng hợp và phân tích nhằm đánh giá
mức độ hài lòng và tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ
việc, kết quả này đƣợc thể hiện ở phụ lục 4, đồng thời để có những nhận định kết
quả chính xác và khách quan, sau khi có kết quả khảo sát, tác giả đã phỏng vấn một
số nhân viên và quản lý đang công tác tại bộ phận bảo trì để lấy ý kiến. Kết quả và
thực trạng của các yếu tố sẽ đƣợc tác giả phân tích lần lƣợt dƣới đây.

50. 3.1.1. Chế độ đãi ngộ
Dựa vào bảng khảo sát đối với các nhân viên đang làm việc tại công ty, đại đa
số các nhân viên đều cho điểm số khá thấp đối với các yếu tố liên quan đến chế độ
đãi ngộ, mức độ hài lòng trung bình đạt 2.98 điểm nhƣng tầm quan trọng của yếu tố
này là 4.15 điểm, điều này cho thấy các yếu tố về chế độ đãi ngộ của công ty chƣa
đáp ứng đƣợc mức độ hài lòng của nhân viên khi có ý kiến cho rằng“Cần có thêm
chế độ riêng đối với những bạn đã gắn bó lâu dài với công ty.(thâm niên gắn liền
với lương cơ bản). Cần thêm phụ cấp cho những bạn đa kĩ năng về máy (kể cả các
bạn vận hành). Thưởng cuối năm khá quan trọng vì vậy cần có cách điều chỉnh
lương thưởng phù hợp cho từng cá nhân có đóng góp thật sự đáng kể để
thưởng”(Xem phụ lục 6). Yếu tố đãi ngộ trong nghiên cứu này đƣợc đo lƣờng bởi 5
biến quan sát nhƣ trong bảng và các biến quan sát này đều nhận đƣợc số điểm trung
bình tƣơng đối thấp. Theo kết quả khảo sát, có rất nhiều các ý kiến liên quan đến
việc thƣởng và tăng lƣơng hàng năm nhƣ “Chế độ lương thưởng của công ty còn
tương đối thấp so với năng lực làm việc của các kĩ thuật viên so với nhiều công ty
khác, vì thế mức độ gắn bó với công ty cũng có mặt hạn chế. Công ty cần cải thiện
về mức lương thưởng để mọi người có thể hết sức vì công ty mà gắn bó lâu
dài.”(Xem phụ lục 6). Điểm trung bình của các biến quan sát liên quan đến mức độ
hài lòng và tầm quan trọng của biến quan sát chế độ đãi ngộ đƣợc thể hiện trong
bảng 3.1.
Bảng 3.1: Điểm trung bình của các biến quan sát liên quan đến chế độ đãi ngộ
Trung
bình
tầm q.
trọng
Độ lệch
chuẩn
tầm
q.trọng
Biến Câu hỏi khảo sát
Trung
bình
mức độ
hài lòng
Độ lệch
chuẩn
mức độ
hài lòng
4.26 0.85 TN1
Mức lƣơng bạn nhận đƣợc có phù
hợp với vị trí hiện tại của bạn
3.22 0.88
3.85 0.91 TN2
Cách tính lƣơng hiện tại của công
ty có làm bạn hài lòng
3.31 0.83

51. 4.09 0.87 TN3
Các khoản thƣởng, phụ cấp của
công ty có tƣơng xứng với đóng
góp của bạn
2.77 0.93
4.29 0.88 TN4
Mức tăng lƣơng định kì thể hiện
đƣợc năng lực của bạn
2.80 0.72
4.15 0.86 TN5
Hệ thống đánh giá năng lực cá
nhân của công ty có chính xác và
công bằng
2.80 0.97
Điểm trung bình tầm quan trọng biến quan sát chế độ đãi ngộ 4.15
Điểm trung bình mức độ hài lòng biến quan sát chế độ đãi ngộ 2.98
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Áp dụng mô hình IPA, tác giả thực hiện phân tích các biến quan sát liên quan
đến chế độ đãi ngộ nhƣ hình 3.1 bên dƣới:
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Hình 3.1:Biểu đồ IPA của các biến quan sát chế độ đãi ngộ

52. Theo kết quả của mô hình IPA cho thấy nhân viên đánh giá các khoản thƣởng,
mức tăng lƣơng của công ty và hệ thống đánh giá năng lực cá nhân có điểm thấp
nhất lần lƣợt là 2.7 điểm, 2.8 điểm và 2.8 điểm.
Hiện nay, bên cạnh mức lƣơng cơ bản của một kĩ thuật viên là hơn 9 triệu
đồng/ tháng (mức lƣơng trong ngành là từ 6.2 triệu – 9.8 triệu, trung bình là 8
triệu/tháng – theo Careerbuilder.vn) nhân viên kĩ thuật còn nhận thêm đƣợc các
khoản thƣởng khác là thƣởng chuyên cần, phụ cấp nhà ở, phụ cấp kinh nghiệm,
thƣởng theo KPI hàng tháng, thƣởng thâm niên và thƣởng cuối năm.
Trong đó, mức thƣởng chuyên cần và phụ cấp nhà ở là áp dụng cho tất cả các
nhân viên từ bậc 1 đến bậc 5, phụ cấp kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm của nhân
viên dao động từ 100 ~ 500 nghìn đồng/tháng. Khoản thƣởng theo KPI đƣợc thƣởng
chung cho toàn bộ nhân viên khối hỗ trợ, để nhận đƣợc khoản thƣởng này các nhân
viên phải đạt đƣợc các chỉ tiêu về an toàn, năng suất, chất lƣợng và mức thƣởng tối
đa là 1 triệu/tháng, tuy nhiên việc thƣởng này còn mang tính phổ biến mà chƣa
mang tính phân hóa theo trình độ, kĩ năng của các kĩ thuật viên. Công ty cũng có
chính sách thƣởng thâm niên dành cho các nhân viên gắn bó lâu năm với công ty
thông qua chính sách thƣởng theo thâm niên, ở mỗi mốc 5 năm, 10 năm, 15 năm, 20
năm và trên 20 năm, nhân viên sẽ nhận đƣợc đƣợc một khoản thƣởng tƣơng ứng
vào tháng lƣơng thứ 12, chính sách này đƣợc áp dụng cho toàn bộ các nhân viên
khối hỗ trợ và nhân viên văn phòng.
Định kì vào tháng 11 hàng năm, công ty sẽ tiến hành đánh giá xếp loại năng
lực cá nhân cho nhân viên bậc 3, 4, 5, có 5 mức xếp hạng: Yếu – Trung Bình – Khá
– Giỏi và Xuất Xắc với tiêu chí đánh giá dựa trên các kết quả thực hiện công việc,
các dự án và lợi ích mà kĩ thuật viên đã đóng góp trong năm, dựa vào kết quả này
công ty sẽ xem xét mức thƣởng cuối năm cho nhân viên. Tuy nhiên, hiện nay công
ty chƣa có hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên một cách rõ ràng dẫn đến cấp
trên vẫn còn đánh giá theo cảm tính chủ quan, đa số các đánh giá dựa theo các dự án
mang tầm ảnh hƣởng hay mức độ quan trọng của công việc hơn là sự nỗ lực, cố
gắng của nhân viên khi thực hiện công việc, có nhiều quản lý vì nhiều lý do đã đánh