Luận Văn Thạc Sĩ Phân Tích Các Nhân Tố Gắn Với Động Lực Làm Việc Của Cán Bộ, Công Chức Các Phường Thuộc Quận Bình Tân, Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ KIM LOAN
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC QUẬN
BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ KIM LOAN
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC QUẬN
BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan Luận văn thạc sĩ với đề tài “Phân tích các nhân tố gắn với
động lực làm việc của cán bộ, công chức các phường thuộc quận Bình Tân,
Thành phố Hồ Chí Minh” do cá nhân tôi độc lập thực hiện theo sự hướng dẫn khoa
học của GS.TS. Nguyễn Trọng Hoài; Tôi xin đảm bảo tính trung thực của luận văn
về các thông tin, số liệu thông qua cụ thể, rõ ràng trong trích dẫn nguồn và tài liệu
tham khảo. Nội dung nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong các
nghiên cứu khác.
Tác giả thực hiện đề tài
Lê Thị Kim Loan

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT- ABSTRACT
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .........1
1.1 Đặt vấn đề...........................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................3
1.2.1 Mục tiêu chung ...............................................................................................3
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ...............................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................4
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu .....................................................................................4
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................4
1.5 Kết cấu của luận văn .........................................................................................4
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU............................................................................................................................5
2.1 Giải thích các khái niệm liên quan...................................................................5
2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực...................................................................5
2.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc.....................................................................7
2.1.3 Khái niệm Cán bộ ...........................................................................................9
2.1.4 Khái niệm Công chức ...................................................................................11
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.............................................12
2.2 Cơ sở lý thuyết .................................................................................................14
2.3.1 Những nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động .......................................................................................................16
2.3.2 Những nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết
nhu cầu của Maslow ..............................................................................................20
2.3.3 Nhận xét........................................................................................................24

5. CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................35
3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................35
3.2 Phương pháp nghiên cứu................................................................................36
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ..........................................................................................36
3.2.2 Nghiên cứu chính thức..................................................................................36
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC QUẬN BÌNH
TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH....................................................................39
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................................39
4.2 Xác định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 40
4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA .....................................................................44
4.3.1 Phân tích các nhân tố gắn với động lực từ đặc điểm công việc....................47
4.3.2 Phân tích các nhân tố gắn với động lực từ phía cơ quan (điều kiện làm việc,
lương/phụ cấp, năng lực lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, sự thừa nhận của tổ
chức, sự thăng tiến)................................................................................................48
CHƯƠNG 5..............................................................................................................60
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC
QUẬN BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH............................................60
5.1 Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực cán bộ công chức
cấp phường tại quận Bình Tân, TPHCM............................................................60
5.2 Các giải pháp nhằm cải thiện các nhân tố gắn với động lực làm việc cho
cán bộ công chức các phường tại quận Bình Tân, TPHCM..............................62
5.3 Giới hạn nghiên cứu ........................................................................................70
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBCC: Cán bộ công chức
CP: Chính phủ
EFA: : Exploratory Factor Analysis
GTTB: Giá trị trung bình
HCNN: Hành chính nhà nước
KMO: hệ số Kaiser-Meyer-Olkin
NĐ: Nghị định
PVS: Phỏng vấn sâu
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh
UBND: Ủy ban nhân dân

7. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Thang đo gốc của khái niệm động lực làm việc ...................................... 26
Bảng 2.2. Bảng thang đo cho các nhân tố trong đề tài............................................. 26
Bảng 4.1. Bảng phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người được khảo sát ...... 35
Bảng 4.2. Cronbach’s Alpha của các biến ............................................................... 37
Bảng 4.3. Kết quả định KMO và Bartlett’s biến độc lập ......................................... 41
Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá ....................................................... 42
Bảng 4.5. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ đặc điểm công
việc ........................................................................................................................... 43
Bảng 4.5. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Lãnh đạo...... 53
Bảng 4.6. Thống kê mức độ tác động của các nhân tố gắn với động lực làm việc của
CBCC ....................................................................................................................... 55
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu................................................................................. 31
Hình 4.1. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Mức thu nhập
.................................................................................................................................. 46
Hình 4.2. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Sự công bằng
trong ghi nhận........................................................................................................... 48
Hình 4.3. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Quan hệ đồng
nghiệp....................................................................................................................... 50
Hình 4.4. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Cơ hội thăng
tiến............................................................................................................................ 52

8. TÓM TẮT
Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Môi trường làm việc tại các phường của
quận Bình Tân còn nhiều hạn chế đã làm giảm sự nhiệt huyết và động lực của cán
bộ công chức (CBCC); CBCC phường chưa thực sự bị lôi cuốn bởi môi trường làm
việc, thực trạng cấp phường chưa khuyến khích sự làm việc hăng hái và chưa tận
đụng được hết tiềm năng của CBCC do đó chưa thực sự mang lại hiệu quả cho việc
quản lý nhân lực CBCC các phường.
Mục tiêu nghiên cứu: Một nghiên cứu cụ thể để giải quyết vấn đề, chỉ ra đâu
là những nhân tố, những nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ
CBCC, để từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
làm việc cho CBCC tại các đơn vị quản lý hành chính nhà nước cấp phường thuộc
quận Bình Tân.
Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát 250 CBCC, phỏng vấn sâu 15 trường
hợp, kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tuyến tính để tìm ra mô hình phù hợp.
Kết quả nghiên cứu: Động lực làm việc của CBCC cấp phường tại quận
Bình Tân ảnh hưởng bởi các nhân tố như: đặc điểm công việc, mức thu nhập, vấn
đề công bằng trong ghi nhận, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo trực tiếp và cơ
hội thăng tiến. Quá trình kiểm định nhân tố đã chỉ ra có hai nhân tố ảnh hưởng
mạnh nhất tới động lực làm việc của CBCC đó là: Đặc điểm công việc và nhân tố
Lãnh đạo trực tiếp.
Kết luận và hàm ý chính sách: Có 05 nhóm giải pháp dành cho tổ chức/cơ
quan lãnh đạo: (1) Lãnh đạo phải phân công công việc phù hợp với khả năng và
năng lực và sở trường của CBCC; (2) Lãnh đạo phải tăng cường sự quan tâm, khích
lệ và thừa nhận của lãnh đạo đối với CBCC; (3) Quan tâm CBCC, đề xuất một hệ
thống tiền lương khoa học, hợp lý; (4) Xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của
từng cá nhân CBCC để tạo cơ hội thăng tiến cho CBCC; (5) Xây dựng môi trường
làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó mỗi cá nhân CBCC cũng cần thay đổi nhận thức,
nâng cao trách nhiệm đối với công việc, đối với đơn vị mình.
Từ khóa: Cán bộ công chức, động lực, động lực làm việc, nhân tố.

9. ABSTRACT
Reason for writing: The working environment at People's Committees of
wards of Binh Tan district is still poor, reducing the enthusiasm and motivation of civil
servants; The cadres and ward cadres are not really attracted by the working
environment, the situation at ward level does not encourage enthusiastic work and has
not yet reached the full potential of CBCC so it is not really effective for resource
management. Civil servants human resources of wards.
Research objectives: A specific study to solve the problem, showing what are
the factors, the groups of factors affecting the work motivation of the civil servants, so
as to make recommendations, solutions to improve the efficiency of working for civil
servants at ward-level state administrative units in Binh Tan district.
Research Methodology: Surveying 250 civil servants, 15 in-depth
interviews, checking the reliability of each component of EFA exploratory factor
analysis, linear analysis to find the model of edema well suited.
Research results: Work motivation of ward cadres in Binh Tan district is
influenced by factors such as job characteristics, income levels, equity issues in
recognition, relationship with colleagues and leaders. direct leadership and promotion
opportunities. The factor verification process has shown that the two most influential
factors to the work motivation of civil servants are: Job characteristics and Direct
leadership.
Conclusions and policy implications: There are 5 groups of solutions for
leading organizations / agencies: (1) Leaders must assign work in accordance with the
capabilities and capabilities and forte of civil servants; (2) Leaders must increase the
interest, encouragement and recognition of leaders for civil servants; (3) Interested in
civil servants, proposed a scientific and reasonable salary system; (4) Clearly identify
the goals to be achieved for each civil servants individual to create promotion
opportunities for civil servants; (5) Building an effective working environment. In
addition, each individual cadres and civil servants also need to change their awareness,
enhance the responsibility for their work and their units.
Keywords: Civil servants, motivation, work motivation, factors.

10. 1
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Đặt vấn đề
Quận Bình Tân được thành lập theo Nghị định số 130/2003/NĐ-CP ngày
05/11/2003 của Chính phủ, trên cơ sở từ 03 xã (Bình Hưng Hòa, Bình Trị Đông,
Tân Tạo) và 01 Thị trấn An Lạc huyện Bình Chánh (cũ); có diện tích tự nhiên
5.202,09ha; dân số mới thành lập là 254.635 người, gồm 10 phường (An Lạc, An
Lạc A, Tân Tạo, Tân Tạo A, Bình Trị Đông, Bình Trị Đông A, Bình Trị Đông B,
Bình Hưng Hòa, Bình Hưng Hòa A, Bình Hưng Hòa B), 92 Khu phố, 1.715 Tổ dân
phố. Đến nay, dân số Quận hơn 754.000 người, tăng 2,96 lần so với khi mới thành
lập quận; Đơn vị hành chính vẫn giữ nguyên 10 phường, với 130 Khu phố (tăng 38
khu phố), 1.666 Tổ dân phố (giảm 49 tổ dân phố); phường Bình Hưng Hòa A có số
dân đông nhất nhất (khoảng 119.280 người), phường An Lạc A có dân số thấp nhất
(khoảng 35.684 người).
Phường là đơn vị hành chính cấp cơ sở thấp nhất, theo Nghị định số
92/2009/NĐ-CP ngày 22 tháng 10 năm 2009, mỗi phường không quá 25 Cán bộ
công chức (CBCC); đối với quận Bình Tân, đó là những vấn đề nổi cộm như áp lực
dân số tăng nhanh, phong tục tập quán đa dạng và phức tạp do lượng lớn dân nhập
cư từ nhiều vùng miền. Báo cáo về tình hình chất lượng cán bộ công chức năm 2017
của Ủy ban nhân dân quận Bình Tân cho thấy tình trạng “cơ sở hạ tầng chưa hoàn
thiện, còn thấp so với các quận trong nội thành; phân công nhiệm vụ và khen
thưởng còn nhiều bất cập, có thể nói là chưa công bằng; lề lối làm việc của một số
cán bộ chưa nghiêm túc, thiếu tinh thần trách nhiệm; tình trạng không chú trọng
năng lực mà chủ yếu dựa trên quan hệ thân quen,...” hiện trạng này đã làm giảm sút
động lực làm việc trong một bộ phận CBCC; những lý tưởng, niềm tin vào những
giá trị tốt đẹp khi được phục vụ cộng đồng ở cấp phường của quận Bình Tân đôi khi
bị giảm sút; biểu hiện ở một số cán bộ lợi dụng vị trí nhiệm vụ của mình để trục lợi,
như việc quản lý trật tự xây dựng một số phường, minh chứng là “các vụ vi phạm
trật tự xây dựng thường bị chậm phát hiện và xử lý không đến nơi đến chốn, một số
vụ có đơn phản ánh mới chịu xử lý hoặc kéo dài thời gian để cho qua; các lĩnh vực

11. 2
quản lý khác như xử lý môi trường, các vụ việc nhạy cảm,… thường đùn đẩy trách
nhiệm, họ vì các lợi ích cá nhân và đi ngược lại với nguyên tắc, giá trị của nền công
vụ” – Trích biên bản PVS chủ tịch phường Bình Hưng Hòa, quận Bình Tân. Đặc
điểm công việc của cơ quan quản lý nhà nước cấp phường đòi hỏi cán bộ công chức
có trình độ chuyên môn trong quản lý và đam mê với công việc, vấn đề này đang
cần được quan tâm và nhìn nhận một cách khách quan. Hầu hết các cán bộ, công
chức đều đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả
cao, đã có kiến thức cơ bản về quản lý hành chính nhà nước (HCNN); tuy nhiên,
thực tế hiệu quả công việc hiện nay của đội ngũ CBCC phường chưa cao, vì đó
chính là hiện tượng CBCC thiếu động lực làm việc.
Lãnh đạo UBND cấp quận và cấp phường tại quận Bình Tân cũng đã nhận ra
những vấn đề trên và thừa nhận rằng môi trường làm việc tại UBND phường còn
kém đã làm giảm sự nhiệt huyết và động lực của CBCC; CBCC phường chưa thực
sự bị lôi cuốn bởi môi trường làm việc, thực trạng cấp phường chưa khuyến khích
sự làm việc hăng hái và chưa tận đụng được hết tiềm năng của CBCC. Vấn đề tuyển
dụng CBCC vào làm việc tại phường rất khó khăn, không thu hút được tài năng trẻ
được đào tạo loại khá, loại giỏi (Cụ thể như phường Bình Trị Đông A cứ tuyển vào
phường 5 em thì có 3 em bỏ việc trong vòng 3 tháng); UBND quận, phường cũng
đã có một số chính sách để khuyến khích CBCC làm việc như: động viên khen
thưởng, quy hoạch các chức danh chủ chốt để CBCC phấn đấu, lên lương trước thời
hạn đối với những CBCC có thành tích xuất sắc trong công tác,… tuy nhiên, đó vẫn
chưa thực sự mang lại hiệu quả cho việc quản lý nguồn nhân lực CBCC các phường
trên địa bàn quận Bình Tân.
Qua thực trạng đã nêu, rất cần một nghiên cứu cụ thể để giải quyết vấn đề, chỉ
ra đâu là những nhân tố, những nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của
đội ngũ CBCC, từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm tăng hiệu
quả làm việc cho CBCC ở các đơn vị quản lý hành chính nhà nước cấp phường
thuộc quận Bình Tân.

12. 3
Tác giả đã từng tham gia công tác cấp xã 5 năm với vai trò chuyên môn là kế
toán; công tác cấp phường 15 năm, trong đó 01 năm phụ trách công tác chuyên
môn, 14 năm là lãnh đạo quản lý đơn vị (trong đó: gần 8 năm giữ chức Chủ tịch ủy
ban nhân dân phường). Hiện tại, với vai trò là người đứng đầu quản lý Nhà nước
cấp cơ sở, tác giả nhận thấy các nhân tố như tác động của lãnh đạo, đặc điểm công
việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ, phối hợp công việc và chính sách tiền lương,… đều
có tác động đến động lực của CBCC, khi hiệu quả công việc của đội ngũ này chưa
cao, đó chính là vì thiếu động lực làm việc. Tầm quan trọng của việc sử dụng các
phương pháp nhằm tăng động lực cho CBCC các phường thuộc quận Bình Tân là
điều hết sức cần thiết; do đó, rất cần một nghiên cứu cụ thể để giải quyết vấn đề, chỉ
ra những nhân tố hay những nhóm nhân tố gắn với động lực của đội ngũ này là gì?
để từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm tăng hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ cho CBCC tại các đơn vị. Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Phân tích các
nhân tố gắn với động lực làm việc của cán bộ, công chức các phường thuộc quận
Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh” làm Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý
công.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng các nhân tố gắn với động lực
làm việc của CBCC các phường quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh. Từ kết
quả nghiên cứu của đề tài, tác giả đề xuất quan điểm, giải pháp khuyến khích, nâng
động lực cho CBCC thực hiện nhiệm vụ tại đơn vị.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Chỉ ra các nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC và phân tích sâu
từng nhân tố gắn với động lực làm việc.
- Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc cho
CBCC cấp phường tại quận Bình Tân trong thời gian tới.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu

13. 4
- Các nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC các phường tại quận Bình
Tân là nhân tố nào?
- Hiện trạng từng nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC thời gian qua?
- Những giải pháp nào có thể thúc đẩy, nâng cao động lực cho CBCC cấp
phường tại quận Bình Tân trong thời gian tới?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc và các nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC các
phường tại quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: các bộ phận chức năng phụ trách các nội dung Lao động
Thương binh và xã hội, Văn hóa, Kế toán, Tư pháp hộ tịch, Văn phòng thống kê.
Về thời gian: Khảo sát thực tế tình hình, tham khảo các văn bản, báo
cáo,…của đơn vị quận Bình Tân đang được sử dụng đến năm 2018. Những quan
điểm, giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến
2025.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương. Chương 1 tác giả đi vào giới thiệu
bối cảnh vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nội dung chính sách, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu. Được trình bày ở chương 2 là nội dung cơ sở lý
thuyết, lược khảo tài liệu, xây dựng thang đo và đề xuất mô hình nghiên cứu .
Chương 3 tập trung làm rõ các phương pháp nghiên cứu, chọn mẫu, xác định kích
thước mẫu. Những nội dung được thể hiện ở chương 4 là trình bày kết quả phân tích
và kiểm định giả thuyết. Chương 5 ý kiến của tác giả về đề xuất, gợi ý các chính
sách.

14. 5
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giải thích các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực
2.1.1.1 Khái niệm động lực
Cho đến nay vẫn tồn tại nhiều quan điểm, khái niệm và định nghĩa khác nhau
về động lực xuất phát từ các góc độ được tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên
cứu. Trong nghiên cứu của Kleinginna đã chỉ ra có khoảng 102 ý kiến luận giải và
đưa ra các định nghĩa, khái niệm khác nhau về động lực (Nguyễn Thị Phương Lan,
2015). Một đặc điểm chung trong các định nghĩa về động lực là luôn có 03 cụm từ
được sử dụng khi luận giải khái niệm này, đó là (1) động cơ, (2) định hướng và (3)
cảm xúc. Điển hình là Fernald L.D, trong trích dẫn của mình, ông đã luận giải mối
quan hệ giữa cảm xúc, động cơ và định hướng để tiếp cận khái niệm động lực như
sau: "Trong khi cảm xúc dùng để chỉ trạng thái chung chung của con người thì
động lực lại mang ý nghĩa mục tiêu và định hướng, có thể liên quan đến việc tăng
hoặc giảm đi trạng thái cảm xúc”. Động lực chính là cái được tạo ra từ cảm xúc,
nhưng không phải một cách trừu tượng và chung chung, mà khi có động lực là có
tính mục tiêu và tính định hướng, được quyết định bởi sự tăng hay giảm của cảm
xúc.
Dưới góc độ nghiên cứu của các nhà tâm lý học, động lực là quá trình tâm lý
gây ra các kích thích, chỉ đạo và định hướng hành vi (Atkinson, 1964).
“Động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân” (Maier và
Lawler, 1973). Theo đó, mô hình về kết quả làm việc của mỗi cá nhân được các tác
giả khái quát như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện

15. 6
“Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu” là quan điểm của Bedeian
(1993). Trong khi đó Higgins (1994) lại cho rằng “động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2004) cho rằng “động lực làm
việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Bên cạnh đó, trong rất nhiều tài liệu, giáo
trình chính thống được đưa vào giảng dạy ở trong nước, động lực được định nghĩa
“là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2004,
tr.134), “động lực là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao” (Nguyễn Thị Hồng Hải, 2013,
tr.24). Bùi Anh Tuấn đưa ra quan niệm liên quan động lực lao động trong giáo trình
do ông biên soạn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2004, tr.37).
Qua việc tìm hiểu khái niệm động lực từ các tài liệu khác nhau, tác giả thống
nhất cách hiểu khái niệm động lực trong nghiên cứu này là “động lực là sự thúc đẩy
từ bên trong chủ thể (người lao động) hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể
khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu để hoàn thành công việc được giao với kết quả
tốt nhất, điều này góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ
chức”. Quan niệm này căn cứ vào định nghĩa về “động lực làm việc” của Nguyễn
Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm , 2004 và Bùi Anh Tuấn, 2004.
2.1.1.2 Khái niệm tạo động lực
“Động lực làm việc” không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời
của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực
khách quan từ vấn đề môi trường sống, môi trường làm việc của người lao động.
“Tạo động lực” chính là mục tiêu nhằm tăng động lực, do đó khái niệm “tạo động
lực” cũng cần được xác định. “Tạo động lực cho người lao động từ lâu trở thành

16. 7
một trong những nhiệm vụ khó nhất và quan trọng nhất đối với mỗi nhà quản lý ở
cả khu vực công và khu vực tư” (Behn, 1998). Như vậy, “…để có được động lực
cho người lao động thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó…”, bởi “động lực”
trước hết xuất phát từ trong nội tại của mỗi cá nhân (Nguyễn Thị Phương Lan,
2015, tr. 41).
Trong quản lý nguồn nhân lực và điều tiết, bố trí nhân sự, sự vận dụng hệ
thống các biện pháp, các chính sách tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có được động lực để làm việc được gọi là tạo động lực. Đây có thể
được coi là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm
cho họ có động lực trong thực hiện nhiệm vụ, từ đó, thúc đẩy người lao động được
hài lòng với công việc hơn và khiến cho họ mong muốn được góp phần xây dựng tổ
chức/đơn vị của mình. Để tạo động lực làm việc cho CBCC trong cơ quan hành
chính cấp phường, lãnh đạo đơn vị cần linh hoạt trong sử dụng các biện pháp nhằm
tạo ra động lực làm việc tới các cá nhân trong tổ chức.
Từ việc tham khảo nhiều nguồn tài liệu khác nhau, tác giả hiểu rằng để tạo
Động lực làm việc cho CBCC thì phải thực hiện một quá trình; trong đó sử dụng
các biện pháp, cách thức nhằm động viên, khuyến khích CBCC khơi dậy tinh thần
tự nguyện, tự giác, niềm khát khao cống hiến,… để họ phấn đấu, nỗ lực để hoàn
thành nhiệm vụ được giao với kết quả tốt nhất; điều này góp phần nâng cao kết
quả làm việc của CBCC và sự thành công trong thực hiện hoàn thành tốt các chỉ
tiêu của tổ chức.
2.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc
Con người có động lực làm việc sẽ mang lại hiệu quả công việc cao, động
làm việc thể hiện được ở những CBCC làm việc hăng say, phát huy được sức mạnh
tiềm tàng bên trong họ. Có động lực, CBCC sẽ vượt qua được những thách thức,
khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khi CBCC có động lực, họ bắt
tay vào làm việc một cách tự nguyện và có thể làm được nhiều hơn điều mà lãnh
đạo của họ mong muốn. CBCC có động lực khi có những biểu hiện đó là: sự nhiệt
tình, chăm chỉ, bền bỉ…

17. 8
Không có “ động lực làm việc chung” cho mọi CBCC vì động lực làm
việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể được phân công mà mỗi
CBCC đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với đơn vị, tổ chức của mình.
Mỗi người CBCC đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực
khác nhau để làm việc tích cực hơn. Như vậy, “động lực làm việc” phải được đi liền
với một công việc trong một môi trường làm việc cụ thể và một đơn vị /tổ chức.
Các nhân tố khách quan trong công việc có thể tác động tới động lực làm
việc của cá nhân. Ví dụ, tại thời điểm này một CBCC có thể có động lực làm việc
rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc lại rất thấp, thậm chí chưa
chắc đã còn trong họ. Do đó, động lực có thể sẽ thay đổi thường xuyên phụ thuộc
vào nhiều nhân tố, nó không hoàn toàn phụ thuộc vào các đặc điểm, tính cách cá
nhân của CBCC.
Khi không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc, CBCC
thường chủ động làm việc hăng say, tức là động lực làm việc mang tính tự nguyện
phụ thuộc chính vào bản thân họ. Năng suất lao động đạt được tốt nhất khi CBCC
được làm việc một cách chủ động tự nguyện.
Các nghiên cứu trước đã chứng minh “động lực làm việc là nguồn gốc dẫn
đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi” (Trần
Văn Huynh, 2014). Tuy nhiên, không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng
năng suất lao động vì còn nhiều nhân tố phụ thuộc như trình độ, tay nghề, thái độ
của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện
công việc. Thực chất, CBCC không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành
công việc; tuy vậy, ở họ chưa có sự gắn bó, nhiệt huyết với đơn vị, tổ chức; bản
thân họ không thể cống hiến hết tài năng và trí tuệ cho tổ chức và rất khó để họ là
những CBCC trung thành, là nguồn nhân lực quý giá của đơn vị/tổ chức. Để có
được động lực làm việc cho CBCC làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực
đó.

18. 9
Lãnh đạo cần phải tìm hiểu được CBCC của mình làm việc, nhằm đạt được
mục tiêu gì để từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ; Muốn vậy, tạo động lực làm
việc cho CBCC là phải vận dụng được các quy trình, các chính sách và phương
pháp quản lý làm cho họ hài lòng hơn, có động lực trong công việc và mong muốn
được góp sức xây dựng đơn vị tổ chức của mình được vững mạnh.
Đối với mỗi cá nhân và tổ chức “động lực” có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan
trọng. Trong nhiều trường hợp, chính “động lực làm việc” là nhân tố tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công của đơn vị tổ chức; khi mỗi người
trong đơn vị có động lực, có sự tự nguyện tự phát bên trong bản thân, tạo ra động cơ
làm việc sẽ thúc đẩy khuyến khích sự sáng tạo, tăng năng suất làm việc, hướng tới
mục tiêu cần đạt được cho bản thân và cho tổ chức. Như vậy, động lực làm việc là
sức mạnh vô hình từ bên trong của mỗi CBCC, thúc đẩy họ làm việc hăng say gắn
bó, có niềm tin và định hướng tốt đẹp cho mục tiêu chung đơn vị của mình.
2.1.3 Khái niệm Cán bộ
Thuật ngữ cán bộ thường được dùng khá phổ biến trong xã hội. Trên thế giới,
tại các nước xã hội chủ nghĩa (XHCN), thuật ngữ “cán bộ” đã được sử dụng phổ
biến ở một phạm vi rộng, bao gồm những người làm việc trong các cơ quan, đơn vị
thuộc khu vực công, các tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội. Tuy nhiên, cho
đến nay chưa có văn bản chính thức nào quy định, xác định cụ thể những tiêu chí
nào là “cán bộ”.
Thuật ngữ “cán bộ” ở Việt Nam, được dùng phổ biến trong thời kỳ kháng
chiến chống Pháp; đến nay thuật ngữ “cán bộ” được sử dụng trong nhiều lĩnh vực
khác nhau trong khu vực quản lý công; tuy được hiểu với nhiều nghĩa khác nhau
trong từng giai đoạn lịch sử cụ thể, nhưng có thể khái quát một cách chung nhất:
"Cán bộ là khái niệm chỉ những người có chức vụ, vai trò và cương vị nòng cốt
trong một tổ chức, có tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và các quan
hệ trong lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, điều hành, góp phần định hướng sự phát triển
của tổ chức" (Chính phủ, 2010).

19. 10
““cán bộ” có hai nghĩa: thứ nhất, cán bộ là người làm công tác có nghiệp
vụ chuyên môn trong các cơ quan nhà nước; Thứ hai, là người làm công tác có
chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức, phân biệt với người thường, không có chức
vụ”. (Theo Từ điển Tiếng Việt, 2010)
Tại điều 4, khoản 1 và khoản 3, Luật cán bộ, công chức năm 2008 quy định:
“Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,
chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước,
tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, ở
huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong biên chế và hưởng lương từ ngân
sách nhà nước”.
“Cán bộ là người đem chính sách của Đảng, của Chính phủ giải thích cho
dân chúng hiểu rõ và thi hành. Đồng thời đem tình hình của dân chúng báo cáo cho
Đảng, cho Chính phủ hiểu rõ để đặt chính sách cho Đảng. Cán bộ là cái gốc của
mọi công việc nên huấn luyện cán bộ là công việc gốc của Đảng” (Hồ Chí Minh
toàn tập, tập 5,tr.269). Thế nên: “cán bộ” được hiểu phổ thông nhất, đó là trung tâm
của một tổ chức, là một hay nhóm người lãnh đạo, dẫn dắt nhân dân, là nòng cốt của
các phong trào, tổ chức điều hành thực hiện nhiệm vụ. Cán bộ không chỉ là nhân tố
quyết định sự thành công của cách mạng mà còn là khâu then chốt trong công tác
xây dựng Đảng, là khâu trọng yếu trong toàn bộ hoạt động của Đảng ta. Ngoài ra,
cơ chế bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ là những
căn cứ xác định cán bộ. “Cán bộ trong cơ quan nhà nước do Quốc hội, Ủy ban
Thường vụ Quốc hội và Chính phủ quy định thông qua các văn bản luật và dưới
luật. Cán bộ trong cơ quan của Đảng, Mặt trận Tổ quốc, các đoàn thể chính trị - xã
hội do cơ quan có thẩm quyền của Đảng quy định. Hoạt động của cán bộ luôn gắn
với quyền lực chính trị được nhân dân, các thành viên trong tổ chức trao cho và
chịu trách nhiệm chính trị trước Đảng, Nhà nước và nhân dân” (Luật Cán bộ công
chức, 2008).

20. 11
2.1.4 Khái niệm Công chức
“Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp,
công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không
phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính
trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và
hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo,
quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của
đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” (Theo khoản 2 Điều 4 Luật
Cán bộ Công chức 2008).
Theo định nghĩa trên, có thể nhận biết đặc điểm của công chức bao gồm:
Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam.
Thứ hai, về chế độ tuyển dụng, bổ nhiệm:
+ Công chức phải là người được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào ngạch, chức
danh, chức vụ trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc cấp Trung ương, cấp tỉnh,
cấp huyện.
+ Công chức phải có “đủ trình độ chuyên môn phù hợp với ngạch, chức danh,
chức vụ” (Chương IV – Luật Cán bộ, Công chức năm 2008 qui định các vấn đề liên
quan tới bổ nhiệm, tuyển dụng công chức vào các chức danh, chức vụ và bổ nhiệm
vào các ngạch công chức quy định cụ thể).
Thứ ba, quy định về nơi làm việc: Công chức làm việc ở các cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân, trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập. Khoản 2, Điều 11, Nghị định 06/2010/NĐ - CP quy định
Công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp công lập như sau:
“Người đứng đầu, cấp phó của người đứng đầu; người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp

21. 12
phó tổ chức của đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Chính trị, Ban Bí thư, Ủy ban
Thường vụ Quốc hội, Chính phủ”.
Thứ tư, quy định về thời gian công tác: “tại Điều 60 – Luật cán bộ, công
chức năm 2008 qui định công chức đảm nhiệm công tác từ khi được bổ nhiệm,
tuyển dụng cho tới khi nghỉ hưu theo quy định của Bộ luật Lao động mà không hoạt
động theo nhiệm kì như cán bộ. Điểm a, Khoản 1, Điều 73 – Luật Bảo hiểm Xã hội
năm 2014 qui định chấm dứt đảm nhiệm chức vụ khi đến tuổi nghỉ hưu: Nam đủ 60
tuổi, nữ đủ 55 tuổi”.
Thứ năm, quy định về chế độ lao động: “tại Điều 12 – Luật cán bộ, công
chức năm 2008 qui định công chức được biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước; lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập”.
Trong nghiên cứu này, CBCC mà tác giả khảo sát là các CBCC đang công tác
tại các phường thuộc quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh , phụ trách các nội
dung Lao động Thương binh và xã hội, Văn hóa, Kế toán, Tư pháp hộ tịch, Văn
phòng thống kê,… và một số cán bộ không chuyên trách. Thời gian làm việc của
những CBCC tại các bộ phận chức năng này được xác định là từ 12 tháng trở lên.
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Một số tài liệu cho rằng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của cá
nhân có thể là:
- “Các nhân tố gắn với bản thân người lao động: nhu cầu, lợi ích và mục
tiêu của chính họ; tính cách cá nhân, trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ năng, tay
nghề… thậm chí là đặc điểm nhân học chính là các nhân tố đầu tiên ảnh hưởng tới
động lực và tạo động lực” (Nguyễn Thị Hồng Hải, 2013, tr.24).
- Các nhân tố gắn với tổ chức lao động: đó là cơ cấu tổ chức bộ máy, văn hoá
công sở, khả năng tổ chức điều hành và môi trường, điều kiện làm việc là các nhân
tố gắn với tổ chức, có tác động không nhỏ đến “động lực” và việc tạo động lực cho
CBCC. Cơ cấu bộ máy của tổ chức là nói đến cấu trúc bên trong, quan hệ giữa các

22. 13
cá nhân, bộ phận cấu thành trong tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức vận hành một
cách hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Còn văn hoá của tổ chức lại là
các giá trị được gây dựng và hình thành theo thời gian, là các giá trị tinh thần biểu
trưng của chính tổ chức. Cả hai yếu tố trên đều có thể trực tiếp hay gián tiếp ảnh
hưởng tới hiệu quả đầu ra của tổ chức. Tổ chức bộ máy càng tinh giản, gọn nhẹ thì
hiệu quả càng cao hoặc ngược lại. Văn hoá của tổ chức càng giàu bản sắc và có
thương hiệu riêng càng tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên hướng tới mục tiêu
chung trong gìn giữ và phát huy bản sắc riêng đó…Tất cả các nhân tố này sẽ tạo ra
động lực lao động và sự gắn bó giữa tổ chức với người lao động.
- Nhân tố lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của
CBCC trong tổ chức. Người lãnh đạo có phong cách chuyên quyền, độc đoán
thường chỉ đạo công việc bằng các mệnh lệnh cứng nhắc, không tôn trọng ý kiến
của tập thể sẽ khiến nhân viên không làm việc tự giác và độc lập, không phát huy
được tính sáng tạo và hứng thú trong lao động; Người lãnh đạo có phong cách dân
chủ ý thức hơn trong việc lắng nghe ý kiến đóng góp và tham gia của nhân viên vào
quá trình ban hành các quyết định, thực hiện những hành động tập thể để xây dựng
và phát triển tổ chức thường tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức, khuyến khích và
tạo động lực cho CBCC tham gia xây dựng tổ chức...Như vậy, phong cách lãnh đạo
này hay phong cách lãnh đạo khác đều có tác động trực tiếp tới việc tạo động lực
hay không cho CBCC cấp dưới của họ, đồng thời có ý nghĩa quan trọng đối với việc
hình thành văn hoá của tổ chức.
- Các nhân tố thuộc về công việc: Tầm quan trọng, tính hấp dẫn và sự đa
dạng của các kỹ năng sử dụng trong công việc hay rộng hơn là đặc điểm chuyên
môn và lĩnh vực hoạt động của tổ chức là các nhân tố thuộc về chuyên môn được
giao, có ảnh hưởng tới động lực và tạo động lực cho CBCC. Trên thực tế, nếu bản
thân công việc có sức hấp dẫn nhất định với CBCC hoặc bản thân họ có sự đam mê
nhất định với công việc được giao thì tự nhiên họ đã có động lực để làm công việc
đó. Tính hấp dẫn của công việc hay vị trí việc làm, lĩnh vực phụ trách phù hợp với

23. 14
CBCC sẽ tạo ra sự thoả mãn của họ, ngược lại nếu không phù hợp sẽ tạo ra sự chán
nản, thụ động và kém hiệu quả.
2.2 Cơ sở lý thuyết
Nghiên cứu về tạo động lực là chủ đề đã thu hút sự quan tâm của nhiều học
giả. Có nhiều quan điểm khác nhau nhưng chủ yếu được chia thành hai nhóm học
thuyết chính:
(1) Học thuyết về nội dung như “học thuyết nhu cầu” của Maslow (1943,
2011), “học thuyết hai nhóm nhân tố” của Herzberg (1959) chỉ ra cách tiếp cận các
nhu cầu của lao động quản lý.
(2) Học thuyết về quá trình với đại diện tiêu biểu là B.F.Skinner (1938) –
“học thuyết tăng cường tích cực” nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến những hành
động khác nhau trong công việc của cá nhân; “học thuyết công bằng” của J.Stacy
Adam (1963, 1969), “học thuyết kỳ vọng” của Victor Vroom (1964, 1994).
Các tác giả đã vận dụng các học thuyết để chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến
tạo động lực và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác nhau. Không chỉ
nêu ra các nhân tố động viên, Kovach (1987) còn cụ thể công việc tạo cảm hứng,
đúng sở thích, sở trường thì có vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập
cao nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương.
Từ năm 1990, các nghiên cứu ban đầu của Perry và Wise về động lực và tạo
động lực trong khu vực công đã bổ sung phần quan trọng vào việc hoàn thiện tương
đối đầy đủ cả mặt lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động. Với giả
thuyết rằng “động lực làm việc trong các tổ chức hành chính nhà nước” khác với
“động lực làm việc trong các tổ chức ở khu vực tư”, hai tác giả đã chứng minh, làm
sáng tỏ 03 luận điểm: Một là, động lực càng cao thì các cá nhân càng có xu hướng
tìm kiếm công việc tại khu vực công; hai là, hiệu suất lao động trong khu vực công
phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của mỗi cá nhân; ba là, hiệu quả quản lý
thực thi trong khu vực công gắn liền với công tác tạo động lực hoặc thu hút các
thành viên có động lực làm việc trong khu vực công mà không cần dùng quá nhiều

24. 15
biện pháp khuyến khích mang tính vật chất (Perry, James L. and Wise, Lois
Recascino, 1990).
Cùng với Perry và Wise, các nghiên cứu gần đây của Brewer và Rainey dần
làm sáng tỏ những điểm khác biệt về động lực và tạo động lực trong khu vực công
so với khu vực tư.
Từ đó chứng minh, có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được
tiếp cận bằng nhiều cách thức, phương pháp khác nhau; Việc gia tăng động lực cho
người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và kết quả thực hiện nhiệm vụ tổ
chức sẽ đạt cao hơn, tốt hơn,… là quan điểm chung ở các học thuyết. Với luận văn
này, tác giả kế thừa và tham khảo “học thuyết hai nhóm nhân tố” của tác giả
Herzberg (1959). Theo học thuyết hai nhóm nhân tố của tác giả Herzberg, hai
nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự
thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công
việc, khả năng thăng tiến, trách nhiệm… Đặc điểm của nhóm nhân tố này là nếu
không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được đáp ứng thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.
Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, bao gồm: lương thưởng, các ràng buộc chính sách và quy tắc quản lý của
doanh nghiệp, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám
sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng phòng ngừa và giảm thiểu sự
không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.
Dựa trên hai nhóm nhân tố gắn với động lực làm việc của người lao động
theo quan điểm học thuyết này, đồng thời dựa vào kinh nghiệm làm việc của bản
thân, tác giả giả định rằng nhân tố lãnh đạo trực tiếp là nhân tố đóng vai trò rất quan
trọng. Lãnh đạo muốn tăng cường động lực cho CBCC của đơn vị hay tổ chức của
mình thì cần phải thay đổi môi trường làm việc theo hướng tích cực, tạo nhiều cơ

25. 16
hội cho thuộc cấp và khen ngợi kịp thời tới những thuộc cấp có thành tích tốt, tạo
cho CBCC đơn vị mình có sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc.
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước
2.3.1 Những nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động
Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động thuộc khu vực công, nhiều
nhà khoa học đã cho thấy rằng có rất nhiều nhân tố tác động đến khả năng tạo động
lực. Đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo động lực lao
động (Hackman và Oldham, 1974). Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and
Gates (1997) thì khẳng định lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của
công chức. Nhom tác giả Romzek 1990, Massey và Brown 1998 lại xem xét công
chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc. Còn theo Daley
1986, Emmert and Taher 1992 thì nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ,
công chức lên cao lại lại thì giờ làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến, … Nghiên
cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm
việc, văn hóa và cấu trúc Sở, môi trường làm việc có tác động nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên.
Phát triển các nghiên cứu trong thế kỷ 20, những nghiên cứu về động lực và
tạo động lực cho người lao động trong thế kỷ 21 cũng không ngừng phát triển.
Denibutun (2012) đã nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết” nhằm khám
phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về “động lực làm việc” và xem xét “động lực”
như một quá trình tâm lý cơ bản của con người.
Nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể
sử dụng trong thực tiễn, từ đó tăng khả năng tạo ra động lực của nhà quản lý đối với
những thuộc cấp dưới quyền của họ trong khu vực công, nghiên cứu của Re’em
(2010) có tựa đề “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ
ứng dụng trong thực tiễn” được thực hiện. Theo tác giả, động lực làm việc đóng vai
trò thiết yếu đối với kết quả công việc của người lao động. Tác giả tổng hợp các tài
liệu, nghiên cứu về động lực làm việc ở cả 2 khu vực công và tư. Sau đó phân tích

26. 17
theo hướng ứng dụng thực tiễn bằng cách phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở
từng khu vực. Dựa trên kết quả trả lời và kinh nghiệm thực tế của chính tác giả để
từ đó xây dựng các chiến thuật thích hợp, đặc biệt là cho khu vực công. Theo kết
quả được bao cáo từ nghiên cứu này: có 14 nhân tố kích thích người lao động làm
việc hiệu quả hơn, bao gồm: sự tự chủ; các phần thưởng; sự công bằng; sự thừa
nhận; sự thăng tiến; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến
lược cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tư”. Thực hiện nghiên cứu này đã tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được
thu thập từ cuộc điều tra gồm 409 nhân viên làm việc ở khu vực công và 3314 nhân
viên ở khu vực tư tại Vương quốc Bỉ. Một điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này là
sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới. Kêt quả nghiên cưu
chỉ ra rằng phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông; phụ nữ làm
việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình;
động lực làm việc của phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các
mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. Ngoài ra, nhân tố độ tuổi làm việc cũng được
xem xét. Kết quả nghiên cứu chỉ ra người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ
chức; họ muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ,
và ít được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương.
Dù chưa thể tham khảo hết những công trình̀ nghiên cứu trong và ngoài
nước, nhưng từ một số kết quả nghiên cứu đã cho thấy đây là vấn đề quan trọng
được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu. Các công trình nghiên cứu đã chỉ rõ
những nội dung, các nhân tố chủ yếu và từ đó làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn
của tạo động lực cho người lao động. Hầu hết các nghiên cứu này không chỉ làm
sáng tỏ các luận điểm, cách lý giải về nhu cầu và sự thoả mãn các nhu cầu tạo nên
động lực thúc đẩy hoạt động của con người của các nhà nghiên cứu thế kỷ trước, mà
các học giả còn vận dụng, lý giải các nhu cầu này một cách trực quan, sinh động

27. 18
hơn trong bối cảnh vận hành công tác quản lý nhân sự ở một tổ chức, một khu vực
cụ thể (khu vực công hoặc khu vực tư), trong xu thế môi trường làm việc ngày càng
mang tính cạnh tranh hiện nay. Hơn nữa, các nghiên cứu nêu trên cũng cho thấy,
việc khuyến khích, tạo động lực cho người lao động ở một tổ chức ngày nay không
chỉ nhằm mục tiêu tăng cường hiệu suất, nâng cao hiệu suất công việc, mà còn có
vai trò to lớn trong việc kích thích, động viên, khai thác các giá trị tri thức to lớn,
sáng tạo không giới hạn của nguồn lực con người. Bên cạnh đó, tạo động lực cho
người lao động cũng mang giá trị sống còn đối với tổ chức, mà quan trọng là các tổ
chức nhà nước khi nạn chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tư đang
diễn ra ngày càng mạnh mẽ; Tạo động lực cũng chính là chìa khoá thành công để
giữ chân người tài, giữ chân nguồn nhân lực có chất lượng cao cho tổ chức. Do đó,
các nghiên cứu trong thời kỳ hiện nay nhấn mạnh những yếu tố như giao tiếp hiệu
quả, hệ thống thang bảng lương khoa học, thưởng, phạt, thăng tiến công bằng, giảm
tải lo lắng trong đội ngũ lao động, giữ vững yếu tố an toàn trong công việc (an toàn
lao động, bảo hiểm lao động), chính sách đào tạo bồi dưỡng hiệu quả, cơ chế
khuyến khích sự sáng tạo hoặc tăng cường sự tham gia của các cá nhân vào quyết
định của tổ chức, thông tin thông suốt, yếu tố trách nhiệm và giải trình của tổ
chức...sẽ là những cách thức tạo động lực hiệu quả nhất cho người lao động.
Riêng tại Việt Nam, trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên
cứu khoa học nghiên cứu chuyên sâu về chủ đề tạo động lực cho người lao động ở
nhiều lĩnh vực khác nhau đã được công bố. Tạo động lực cho người lao động ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên được sự quan tâm lớn trong
thời gian hiện nay.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Khoa Kinh tế và Quản
trị kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về
động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” đã xây dựng được khung lý thuyết
làm cơ sở cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CBCC và VC ở khu vực công trong nước. Khung lý thuyết được đề xuất
trên cơ sở mô hình Tháp nhu cầu của tác giả Maslow (1943) và mô hình do Nevis

28. 19
đề xuất năm 1983 về tháp nhu cầu của người Trung Quốc, tuy nhiên đã có sự điều
chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên cứu là công chức, viên chức Việt
Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc điều chỉnh mô hình một
cách kỹ lưỡng để phù hợp với những đặc trưng về nét văn hóa tập thể và hoàn cảnh
kinh tế - xã hội ở Việt Nam tại thời điểm nghiên cứu; Mô hình lý thuyết này có giá
trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại nước ta.
Trương Ngọc Hùng (2012) đã “phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực
làm việc của CBCC tại một số xã phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng”; Từ đó
đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng hiệu quả công tác tạo động
lực làm việc cho CBCC xã, phường của thành phố Đà Nẵng. Đề tài góp phần xây
dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, công
chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực
của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển.
Năm 2013, Nguyễn Thị Thu Trang sử dụng lý thuyết động viên để phân tích
và lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch
vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu chứng minh
rằng trong tám nhân tố được xác định chỉ có bốn nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa đến
động viên CBCC, viên chức bao gồm: chính sách về lương và phụ cấp, cơ hội được
đào tạo và khả năng phát triển nghề nghiệp của bản thân, phong cách lãnh đạo, mối
quan hệ đối với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách
mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch
vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
Vũ Thị Uyên 2007 đã hệ thống và đề xuất “các nhân tố tạo động lực cho
người lao động cùng với các giải pháp tạo động lực trong quản lý trong doanh
nghiệp”. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động lực cho
lao động quản lý trong các đơn vị, doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, rút ra một số
nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp
nhà nước ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho
lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Như vậy, luận án tập

29. 20
trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài
mà tác giả đang nghiên cứu.
Mai Anh (2008), Lê Đình Lý (2012), Nguyễn Thị Phương Lan (2015),
Trương Minh Đức (2011), đã đưa ra những kinh nghiệm cho công tác tạo động lực
bằng các giải pháp chung và cụ thể nhằm hoàn chỉnh hệ thống các công cụ và giải
pháp tạo động lực cho công chức trong cơ quan quản lý hành chính Nhà nước Việt
Nam.
2.3.2 Những nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết
nhu cầu của Maslow
Hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của “động lực làm việc”, cho đến
nay đã có khá nhiều học thuyết khác nhau. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích
hành vi của một con người nhất định tại một thời điểm nhất định. Điểm luận các
công trình nghiên cứu có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm:
(1) Học thuyết nội dung bao gồm: Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của
Alderfer; Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm
nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của
McClelland (nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh) tập trung
nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm
việc.
(2) Học thuyết quá trình bao gồm: Thuyết kỳ vọng của Vroom, Lý thuyết
mục tiêu của Locke, Thuyết công bằng của Adam, Thuyết thẩm quyền của Heider
và Kelley tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người. Quá trình tư
duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của
con người trong công việc.
Luận văn này tác giả theo hướng học thuyết thứ nhất, tập trung tổng quan
những nghiên cứu trước về động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết
nhu cầu của tác giả Maslow và thuyết 2 nhân tố của tác giả Herzberg.
Về nguyên tắc, nếu mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu trong tháp được thoả
mãn thì vị trí quan trọng nhất sẽ dành cho nhu cầu tiếp theo. Các nhu cầu dưới được

30. 21
đáp ứng thì nhu cầu trên mới xuất hiện, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân được
bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất; Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ cấp thấp đến
cấp cao. Trong thực tế, việc một nhu cầu được thoả mãn hoàn toàn là điều khó có
thể xảy ra, tuy nhiên nếu các nhu cầu được đáp ứng ở mức độ cơ bản thì dường như
những tác động vào nhu cầu đó khó có thể tạo được động lực cho họ nữa. Do đó
Maslow cho rằng việc nắm bắt được nhân viên đó đang ở cấp bậc nào trong hệ
thống thứ bậc nhu cầu sẽ giúp nhà quản lý xác định được khả năng đáp ứng nhu cầu
đó của họ để đạt hiệu quả cao nhất khi xây dựng chính sách tạo động lực.
Những đại diện tiêu biểu như Smith (2003), Halepota (2005), Trương Minh
Đức (2011) và Dinibutun (2012) khi ứng dụng lý thuyết này nhằm tạo động lực làm
việc cho người lao động trong môi trường tổ chức đã thảo luận về nội dung chi tiết
của các nhân tố “nhu cầu” trong tháp nhu cầu Maslow.
Đánh giá khả năng ứng dụng lý thuyết của Maslow nhằm tạo động lực làm
việc cho các nhân viên lao động bậc thấp (hộ lý, nhân viên vận chuyển hành lý,
nhân viên cung cấp thực phẩm) trong hệ thống dịch vụ chăm sóc sức khỏe quốc gia
Vương Quốc Anh, nghiên cứu của Smith được thực hiện năm 2003. Ông nhấn mạnh
sự đại diện của Công đoàn để bảo vệ người lao động trong các tổ chức công và.cho
rằng nhu cầu “Sự an toàn thuộc về tổ chức” cần được đề cập đến.
Trong khi đó, Halepota (2005), trong một nghiên cứu ở lĩnh vực xây dựng,
đã ứng dụng Tháp nhu cầu của Maslow; theo ông, các yếu tố như tiền lương, thu
nhập, điều kiện làm việc,... được hiểu là nhu cầu sinh học cơ bản của người lao
động.
Xây dựng thang đo cho các biến độc lập là: (1) Nhu cầu sinh học cơ bản; (2)
Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu được tôn trọng; (5) Nhu
cầu tự thể hiện bản thân đã được tác giả Trương Minh Đức thực hiện năm 2011;
Dựa trên nền tảng của lý thuyết Maslow, giả thuyết ban đầu cho rằng có 5 nhân tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, công cụ SPSS xử lý các
số liệu điều tra thực tế cho thấy chỉ có 3 nhân tố cơ bản X1, X2, X3 ảnh hưởng tới
mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên. Nhân tố X1 thể hiện hai vấn đề cơ

31. 22
bản: thứ nhất là nhu cầu vật chất của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lương và
các thu nhập khác ngoài lương; thứ hai là điều kiện làm việc của nhân viên (cơ sở
vật chất), mối quan hệ của họ đối với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức. Nhân tố X2
cũng thể hiện rõ hai vấn đề chính: thứ nhất là nhân viên mong muốn an toàn trong
công việc và áp lực công việc không quá cao; thứ hai là sự động viên khuyến khích
của lãnh đạo. Nhân tố X3 thể hiện hai vấn đề chính của các nhân viên: thứ nhất là
nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân như muốn có cơ hội được học tập và đào
tạo để phát triển chuyên môn, mong muốn thể hiện năng lực của bản thân thông qua
thăng tiến vị trí, được chủ động trong công việc, và có công việc phù hợp để phát
huy chuyên môn nghiệp vụ; thứ hai là nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ
chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng
Với mục đích thiết lập khung lý thuyết cho động lực làm việc, một nghiên
cứu khác của Dinibutun (2012); đã chỉ rõ ứng dụng của Tháp nhu cầu Maslow vào
hoạt động của tổ chức. Dinibutun đã cụ thể hóa nội dung của các yếu tố “nhu cầu”
bắt nguồn từ nội dung tổng quát trong lý thuyết của Maslow.
Mô hình của Maslow được phát triển và ứng dụng thành công trong lĩnh vực
quản lý tại các doanh nghiệp Hoa Kỳ. Một câu hỏi đặt ra là mô hình này có ứng
dụng được ở các nước khác hay không và hiệu quả như thế nào?
Năm 1983, lý thuyết Tháp nhu cầu của người Trung Quốc được phát triển
bởi Nevis; Ông dựa trên nền tảng mô hình của Maslow đã chỉ ra điểm khác biệt lớn
nhất giữa Tháp nhu cầu của người Trung Quốc (Nevis) so với Tháp nhu cầu
Maslow chính là ở vị trí thứ bậc của “nhu cầu xã hội”, và sự loại bỏ “nhu cầu được
tôn trọng” ra khỏi Tháp nhu cầu. Cụ thể, theo Nevis thứ bậc từ thấp đến cao trong
Tháp nhu cầu như sau: nhu cầu xã hội  nhu cầu sinh học  nhu cầu an toàn 
nhu cầu tự thể hiện bản thân. Theo Nevis, đối với phần lớn người Trung Quốc,
trong một tổ chức làm việc thì xây dựng các mối quan hệ mật thiết với đồng nghiệp
hay các thành viên khác trong cùng một nhóm được xem là quan trọng hơn nhiệm
vụ thực hiện tốt công việc. Do đó, nhu cầu xã hội trở thành nhu cầu ở bậc thấp nhất
(nhu cầu quan trọng nhất). Bên cạnh đó, do chủ nghĩa cá nhân không được chú

32. 23
trọng và lợi ích cá nhân lại được định nghĩa theo lợi ích nhóm nên nhu cầu được tôn
trọng bị loại ra khỏi mô hình của Nevis.
Khi áp dụng vào Việt Nam, mô hình của Nevis được cho là phù hợp hơn mô
hình của Maslow do sự tương đồng về văn hóa giữa Việt Nam và Trung Quốc. Tuy
nhiên, việc loại bỏ hay giữ lại nhu cầu được tôn trọng trong mô hình cần phải được
suy xét kỹ lưỡng; Nevis thực hiện nghiên cứu tại Trung Quốc vào năm 1983 - thời
điểm mà nền kinh tế Trung Quốc chưa mở cửa hoàn toàn. bối cảnh xã hội hiện nay
đã thay đổi khá nhiều so với những năm đầu thập niên 80. Ngày nay, quá trình hội
nhập quốc tế sâu rộng ở cả Trung Quốc lẫn Việt Nam đã làm cho người lao động trở
nên chủ động hơn, tự do hơn, chú ý đến nhu cầu cá nhân nhiều hơn, và liên tục nỗ
lực để tìm kiếm địa vị cao hơn. Do đó, nhu cầu được tôn trọng trong mô hình phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cần được kiểm chứng qua nhiều
nghiên cứu thực nghiệm hơn nữa. Ngoài ra, ở khu vực công, để mô hình có thể vận
hành tốt thì các nhân tố đặc thù cho khu vực công cần được bổ sung như người lao
động mong muốn công việc ổn định lâu dài, sự tự chủ trong công việc, vai trò của
Công đoàn,… những điểm này sẽ được bổ sung và phân tích kỹ trong đề tài.
Đối với “học thuyết hai nhân tố” của tác giả Herzberg với việc quản lý nhân
viên; các nghiên cứu đã chỉ ra 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động:
Nhân tố động viên: có thể định nghĩa là sự hài lòng, là tác nhân của sự thỏa
mãn trong công việc:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Đạt kết quả theo mong muốn.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong thực hiện
công việc tại một tổ chức, nguyên nhân có thể là:
- Chế độ chính sách của tổ chức.

33. 24
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương, phụ cấp và các khoản thù lao không phù hợp.
2.3.3 Nhận xét
Để nghiên cứu vấn đề, mỗi nhà khoa học có hướng tiếp cận khác nhau, mỗi
nghiên cứu đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, có nhiều khung lý thuyết
được xây dựng với mục tiêu mang lại hiệu quả tốt nhất cho việc tạo động lực trong
tổ chức. Tùy theo lĩnh vực, đặc thù theo ngành, các nhà nghiên cứu phát triển cho
phù hợp, các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu.
Nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu
quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào
sự phát triển chung của tổ chức. Các nghiên cứu ở nước ngoài đã chỉ ra những nhân
tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động và là nền tảng để tham khảo
thực hiện các nghiên cứu ở trong nước.
Đối với trong nước, từ sau công cuộc đổi mới đất nước vấn đề động lực và
tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên cứu; Với phạm vi nghiên cứu từ rộng
đến hẹp, tức là từ vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn
nhân lực của Quốc gia đến vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh
nguồn nhân lực ở một địa phương, cơ quan, tổ chức, đơn vị; kết quả từ các nghiên
cứu này là luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nguồn nhân lực ở các
cấp. Những đề xuất thực tiễn nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của
người lao động nói chung, lực lượng CBCC nhà nước nói riêng. Tuy nhiên hiện
nay, các đề tài tập trung nghiên cứu chuyên sâu, phân tích thực trạng các công cụ
tạo động lực và việc sử dụng đồng bộ, có hiệu quả hệ thống công cụ tạo động lực
trong quản lý nhân sự ở các cơ quan hành chính nhà nước còn hạn chế, nhất là cấp
độ địa phương. Các nghiên cứu ở Việt Nam về nội dung này chủ yếu xem xét các
cách thức tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, còn ít những
nghiên cứu về động lực của công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước.
Công chức hành chính nhà nước cũng là một loại đối tượng lao động đặc biệt, do

34. 25
đó, phân biệt sự khác biệt căn bản trong đặc điểm của họ với đối tượng lao động ở
khu vực tư cũng là cần thiết để hiểu rõ công tác tạo động lực cho công chức hành
chính nhà nước sẽ có nhiều điểm đặc thù.
Từ hoàn cảnh thực tế của đơn vị mình công tác, sau khi nghiên cứu các học
thuyết trên, tác giả tổng kết và lựa chọn ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CBCC các phường tại quận Bình Tân. Cụ thể, tác giả kế thừa quan điểm từ
thuyết nhu cầu của tác giả Maslow và tác giả Nevis các nhân tố tác động đến động
lực lao động gồm ba nhóm cơ bản:
Thứ nhất là: các nhân tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần (như: tự chủ,
công việc ổn đinh, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội)
Thứ hai là: các nhân tố đem đến sự thoả mãn về vật chất (như: tăng lương và
phụ cấp, khen thưởng động viên khích lệ tinh thần để phát huy hơn nữa năng lực cá
nhân, sự được lãnh đạo quan tâm tăng thêm các quyền lợị)
Thứ ba là: các nhân tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần:
(những quan tâm đặc cách về đào tạo và phát triển, những hứa hẹn về một tương lai
sáng,…)
Theo học thuyết về hai nhân tố của Herberg thì tác giả coi trọng nhân tố vai
trò lãnh đạo vì là cấp lãnh đạo muốn nâng động lực cho thuộc cấp của mình thí điều
đầu tiên cần phải tăng tính tích cực trong môi trường làm việc cho họ, phải tạo cơ
hội cho họ nhiều hơn và khen ngợi những nhân viên có thành tích tốt một cách kịp
thời, tạo cho cấp dưới có sự đam mê, yêu thích và gắn bó với công việc. Ngoài ra,
với mục tiêu thể hiện các nhân tố gắn với động lực làm việc của người lao động, các
nhân tố đặc thù cho khu vực công cần được bổ sung như người lao động mong
muốn công việc ổn định lâu dài, sự chủ động trong công việc, nhu cầu cần được tôn
trọng và vai trò của Công đoàn,.. sẽ được chú ý và phân tích kỹ.
2.4. Xây dựng thang đo
Trong tác phẩm “The motivation to work”, quan điểm của Herzberg (1959)
cho rằng: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.

35. 26
Về sau này, Sjoberg và Lind (1994) cho rằng “động lực làm việc là sự sẵn
lòng làm việc” và được đo lường bởi 12 thang đo.
Bảng 2.1. Thang đo gốc của khái niệm động lực làm việc
Số TT Thang đo
ĐL1 Nhận thấy công việc hứng thú và thúc đẩy động lực
ĐL2 Nhận thấy được các nhiệm vụ trong công việc có kích thích
ĐL3
Thấy công việc tuyệt vời và muốn người thân không có sự
lựa chọn khác.
ĐL4 Mâu thuẫn giữa điều kiện sống gia đình và trong công việc
ĐL5 Cảm thấy công việc là áp lực và thử thách
ĐL6 Muốn tăng thêm thời gian cho công việc
ĐL7 Muốn giảm thời gian làm việc hơn thời gian làm việc hiện tại
ĐL8 Mang công việc của cơ quan về nhà làm một cách tự nguyện
ĐL9 Làm công việc trong giờ nghỉ trưa một cách tự nguyện
ĐL10 Trong kỳ nghỉ nhưng mong chờ được trở lại với công việc
ĐL11 Cảm giác về thời gian tại nơi làm việc
ĐL12 Số ngày cảm thấy thú vị làm việc trong một tháng
Nguồn: Sjoberg và Lind, 1994 (trong Bjorklund, 2001)
Thang đo này được sử dụng phổ biến đối với những người làm việc trong lĩnh vực
dịch vụ. Thang đo có 5 mức độ từ 1 (Tiêu cực: Negative) đến 5 (Tích cực: Positive).
Dựa theo 12 thang đo gốc trong bảng 2.1 và vận dụng linh hoạt thuyết 2 nhân
tố của Herzberg, bảng thang đo các nhân tố được xác định cụ thể như sau:
Bảng 2.2. Bảng thang đo cho các nhân tố trong đề tài
STT NHÂN TỐ
THANG ĐO
1 2 3 4 5
ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
1 Tôi luôn được chủ động trong công việc của mình
2 Công việc của tôi thú vị và đòi hỏi sự sáng tạo

36. 27
3
Tôi luôn nhận được sự nhận xét, đánh giá kịp thời về
công việc của mình
4
Công việc tôi đang làm có tầm quan trọng đối với xã
hội
5 Công việc của tôi đòi hỏi phải phối hợp nhiều kỹ năng
6
Công việc cho tôi nhiều cơ hội phát triển năng lực
chuyên môn
7
Công việc cho tôi cơ hội tiếp xúc với người dân, giúp
họ giải quyết vấn đề của họ
8 Công việc giúp tôi phát triển các mối quan hệ xã hội
MỨC THU NHẬP
1
Mức thu nhập hiện tại là phù hợp với vị trí công việc
2
Thu nhập của tôi phản ánh đúng những gì tôi đã đóng
góp cho đơn vị
3
Mức thu nhập trong đơn vị được giải trình một cách rõ
ràng
4
Tôi có thể đề xuất với đơn vị về mức thu nhập của bản
thân
5
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với người khác
cùng vị trí trong đơn vị
6
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với công chức ở
các đơn vị CQHCNN khác
SỰ CÔNG BẰNG TRONG GHI NHẬN
1
Tôi và các đồng nghiệp được ghi nhận xứng đáng với
những đóng góp của mình trong công việc

37. 28
2
Việc ghi nhận thành tích tại cơ quan tôi là đúng người,
đúng việc
3
Quy trình ghi nhận thành tích trong đơn vị là khách
quan
4
Quy trình ghi nhận thành tích trong cơ quan là nhất
quán với tất cả mọi người
5
CBCC được giải thích một cách rõ ràng về những tiêu
chí ghi nhận thành tích
QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP
1
Khi quyết định những vấn đề có liên quan đến công
việc của tôi, đồng nghiệp thường quan tâm và đối xử
ân cần
2 Tôi luôn được coi là thành viên trong nhóm làm việc
3
Đồng nghiệp thường ghi nhận những thành công của
tôi
4 Tôi luôn được đồng nghiệp đối xử thân thiện
5 Đồng nghiệp tôn trọng đặc điểm riêng có của tôi
6
Tôi luôn nhận được sự góp ý của đồng nghiệp một
cách công khai, chân thành
7 Đồng nghiệp đối xử công bằng với tôi
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
1
Việc bổ nhiệm CBCC tại cơ quan vì mục tiêu chung
của cơ quan
2
Cơ hội được bổ nhiệm là như nhau với những người có
năng lực như nhau tại cơ quan
3
Tiêu chí để bổ nhiệm CBCC là dựa vào năng lực,
không dựa vào thâm niên hoặc mối quan hệ
4 Quy trình bổ nhiệm CBCC diễn ra công khai, minh

38. 29
bạch
5
Quy trình bổ nhiệm CBCC tại cơ quan là phù hợp với
chuẩn mực đạo đức
LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP
1
Lãnh đạo trực tiếp luôn đưa ra những quyết định nhất
quán, khách quan
2
Lãnh đạo luôn quan tâm đến ý kiến cấp dưới trước khi
đưa ra các quyết định
3
Lãnh đạo thường đưa ra những quyết định dựa trên
những thông tin chính xác, đầy đủ
4
Những quyết định lãnh đạo đưa ra đều phù hợp với
chuẩn mực đạo đức
5
Lãnh đạo luôn đối xử tôn trọng và thân thiện với cấp
dưới
6
Lãnh đạo của tôi luôn trao đổi với cấp dưới về những
quyết định liên quan đến công việc của cấp dưới
7
Tôi hài lòng với những giải thích của lãnh đạo về
những vấn đề mà CBCC quan tâm
8 Lãnh đạo không thiên vị trong phân công công việc
9
Tôi nhận được cơ hội công việc từ lãnh đạo như các
đồng nghiệp khác
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Dưới đây tác giả sẽ trình bày khái niệm của các nhân tố và các giả thuyết
nghiên cứu:
* Nhân tố đặc điểm công việc
Khi công việc phù hợp với trình độ và sở thích của người lao động thì họ sẽ
làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức, ngược lại sẽ làm người
lao động chán nản, bỏ bê công việc. Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị để thực
hiện công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động. Người lao

39. 30
động làm việc trong một điều kiện an toàn, không ảnh hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ
yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực lao động cũng được tăng
cường. Các nghiên cứu trước đó cũng đã chỉ ra đây là yếu tố quan trọng, có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nhân tố này được Kenneth
S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (7) của mô hình mười yếu tố động viên
nhân viên. Do đó tác giả đặt giả thuyết:
H1: Đặc điểm công việc có tác động dương tới động lực làm việc của người lao
động.
* Nhân tố mức thu nhập
Thu nhập hay tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả NLĐ và người sử
dụng lao động. Đối với NLĐ, tiền lương có tác dụng bù đắp lại sức lao động, đồng
thời động viên khuyến khích NLĐ yên tâm làm việc, NLĐ chỉ có thể yên tâm dồn
hết sức mình cho công việc nếu công việc ấy đem lại cho họ một khoản đủ để trang
trải cuộc sống. Đối với người sử dụng lao động, tiền lương thể hiện rõ vai trò chức
năng của mình trong quản lý và vai trò đối với Nhà nước và xã hội. Tiền lương hiện
tại chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn đời sống, đa số người hưởng lương còn
khó khăn trong chi tiêu thực tế; tiền lương cán bộ công chức, viên chức trong khu
vực công vẫn còn thấp so với khu vực doanh nghiệp, tiền lương của NLĐ trong khu
vực doanh nghiệp vẫn chưa theo kịp sự phát triển của thị trường lao động. Nhân tố
này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (4) và thứ (5) của mô
hình mười yếu tố động viên nhân viên. Do đó, nếu vấn đề mức thu nhập hay tiền
lương của NLĐ được bảo đảm thì sẽ gia tăng động lực làm việc của họ. Vì vậy, luận
văn đặt ra giả thuyết:
H2: Thu nhập/lương thưởng có tác động dương tới động lực làm việc của người
lao động.
* Nhân tố Sự công bằng trong ghi nhận
Để công nhận những đóng góp của CBCC thì cần phải có các tiêu chí đánh giá
rõ ràng, công bằng và phù hợp với đặc điểm từng loại công việc để phân biệt được
những người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt công việc. Kết quả đánh giá

40. 31
được công khai minh bạch sẽ tạo ra sự cạnh tranh nội bộ lành mạnh giữa những
CBCC với nhau việc này sẽ giúp nâng cao tính tích cực lao động của họ. Nhân tố
này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (9) của mô hình mười
yếu tố động viên nhân viên. Luận văn này đặt giả thuyết cho yếu tố này như sau:
H3: Sự công bằng trong ghi nhận có tác động dương tới động lực làm việc của
người lao động.
* Nhân tố quan hệ với đồng nghiệp
Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chứng minh, làm việc riêng lẻ
trong tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không
tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc. Sự đoàn kết trong tập thể
càng nhiều thì mục tiêu của tập thể lại cùng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của
toàn bộ thành viên (Robbins, 1998). Barzoki và cộng sự (2012) cho rằng, môi
trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức.
Do đó, luận văn đạt giả thuyết về yếu tố quan hệ với đồng nghiệp đối với động lực
làm việc như sau:
H4: Mối quan hệ đồng nghiệp có tác động dương tới động lực làm việc của người
lao động.
* Nhân tố thăng tiến trong công việc
Hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng được mở rộng thì cơ quan
hành chính nhà nước cũng chịu sự tác động cạnh tranh nhân lực từ thị trường, tình
trạng “chảy máu chất xám” từ khu vực công trong thời gian vừa qua là một trong
những biểu hiện của sự biến động. Bên cạnh việc phải đối mặt với sự biến động về
nhân sự, đơn vị hành chính nhà nước hiện nay cũng gặp không ít thách thức trong
quản lý nhân sự về tính hiệu quả, động lực làm việc của cán bộ, công chức; Nhân
tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong nhân tố thứ (1) và thứ (6)
của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Luận văn đặt giả thuyết về ảnh
hưởng của yếu tố này đối với động lực làm việc của người lao động như sau:
H5: Thăng tiến trong công việc có tác động dương tới động lực làm việc của người

41. 32
lao động.
* Nhân tố lãnh đạo trực tiếp
Mỗi hành động của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián
tiếp đến động lực làm việc của cán bộ, công chức về cả hai mặt tích cực hay tiêu
cực. Hành động không chính xác hoặc không phù hợp của người lãnh đạo sẽ làm
triệt tiêu đông lực làm việc của cán bộ, công chức cấp dưới; Động lực thúc đẩy
tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi CBCC có người lãnh
đạo trực tiếp giỏi mà họ nể phục và có mối quan hệ tốt trong cơ quan, nhân tố này
được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong nhân tố thứ (8) của mô hình mười
nhân tố động viên nhân viên. Luận văn đặt giả thuyết về nhân tố này như sau:
H6: Nhân tố lãnh đạo (vai trò, phong cách người lãnh đạo) có tác động tới động
lực làm việc của người lao động.

42. 33
H1
Mức thu nhập
Sự công bằng trong
ghi nhận
H3
H4
H6
Lãnh đạo trực tiếp
Cơ hội thăng tiến
Quan hệ với đồng
nghiệp
CÁC
NHÂN
TỐ GẮN
VỚI
ĐỘNG
LỰC
LÀM
VIỆC
CỦA
CBCC
Đặc điểm công việc
Như vậy từ các giả thuyết nêu trên, mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 và H6 có thể được kiểm định bằng thực
nghiệm. Dấu kỳ vọng của các giả thuyết này là dấu dương. Điều này hàm ý khi
người lao động càng được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân thì họ càng thích thú,
mong muốn được làm việc cho tổ chức.

43. 34
Tiểu kết chương 2
Ở chương 2, tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở khoa học về khái
niệm “Động lực”, “Động lực làm việc”; trình bày khái niệm “Cán bộ, Công chức”;
những đặc điểm cơ bản của CBCC; làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CBCC cấp phường. Tác giả kế thừa quan điểm từ “thuyết nhu cầu” của tác
giả Maslow và tác giả Nevis “các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người
lao động”, mà cụ thể ở đây là CBCC bao gồm ba nhóm cơ bản: Thứ nhất là: các
nhân tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần (như: tự chủ, công việc ổn đinh, tự quyết
trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội); Thứ hai là: các nhân tố đem
đến sự thoả mãn về vật chất (như: tăng lương và phụ cấp, khen thưởng động viên
khích lệ tinh thần để phát huy hơn nữa năng lực bản thân, sự được lãnh đạo quan
tâm tăng thêm các quyền lợị); Thứ ba là: các nhân tố có thể thoả mãn cả nhu cầu
vật chất và tinh thần: (những quan tâm đặc cách về đào tạo và phát triển, những hứa
hẹn về một tương lai sáng,…)
Còn theo học thuyết về hai nhân tố của Herberg thì tác giả coi trọng nhân tố
vai trò lãnh đạo vì là cấp lãnh đạo muốn nâng động lực cho thuộc cấp của mình thí
điều đầu tiên cần phải cải thiện môi trường làm việc cho họ, phải tạo cơ hội cho họ
nhiều hơn và khen ngợi những nhân viên có thành tích tốt một cách kịp thời, tạo cho
cấp dưới có sự đam mê, yêu thích và gắn bó với công việc. Ngoài ra, với mục tiêu
thể hiện các nhân tố gắn với động lực làm việc của người lao động, các nhân tố đặc
thù cho khu vực công cần được bổ sung như người lao động mong muốn công việc
ổn định lâu dài, sự tự chủ trong công việc, nhu cầu cần được tôn trọng và vai trò của
Công đoàn,.. sẽ được chú ý và phân tích kỹ.
Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, tác giả đề xuất sáu nhân tố gắn với động
lực làm việc của CBCC để tiến hành phân tích cho nghiên cứu này bao gồm: (1)
Đặc điểm công việc, (2) Lãnh đạo trực tiếp, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Mức thu
nhập, (5) Cơ hội thăng tiến và (6) Công bằng trong ghi nhận.

44. 35
Cơ sở lý thuyết
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu chính thức NC định lượng/định tính: bảng hỏi/PVS
Kiểm định thang đo Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha, Phân tích nhân tố khám phá
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết và tham khảo kết quả nghiên cứu từ các công trình
của nhiều tác giả trong và ngoài nước về tạo động lực làm việc cho người lao động
ở khu vực công. Tác giả căn cứ vào thực trạng đội ngũ CBCC các phường thuộc
quận Bình Tân và dựa trên cơ sở “học thuyết hai nhân tố” của Herzberg là nhân tố
duy trì và nhân tố động viên để đề xuất quy trình nghiên cứu đánh giá các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc cho CBCC tại tổ chức/đơn vị.
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
Quy trình này được cụ thể qua các bước:
- Kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ
số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation ≥ 0,3 thì biến đó đạt
yêu cầu và nếu < 0,3 thì biến đó sẽ bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo đủ điều kiện
khi mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên.
- Từ kết quả phân tích độ tin cậy để loại bỏ các biến không quan trọng và xác
định các biến quan trọng được sử dụng trong bước phân tích tiếp theo mà chủ yếu là
phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Thang đo được chấp nhận khi giá trị
hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) lớn hơn hoặc bằng 0,5, nhân tố trích được có
Eigenvalue lớn hơn 1. Cụ thể: các biến có trọng số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị
Thang đo
chính thức
Phiếu khảo sát Điều chỉnh thang đo