Luận Văn Thạc Sĩ Tác Động Của Các Thành Phần Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Hiệu Quả Làm Việc Của Đội Ngũ Cán Bộ, Công Chức, Viên Chức Đang Công Tác Tại Các Cơ Quan, Đơn Vị Thuộc Ủy Ban Nhân Dân Quận 3, Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo.Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------
VÕ VĂN ĐỨC
TÁC ĐỘNG CỦA
CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------
VÕ VĂN ĐỨC
TÁC ĐỘNG CỦA
CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị
nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3, TP.HCM”
là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của
GS. TS. Nguyễn Đông Phong.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực và chưa được công bố bằng hình thức nào trước đây. Các tài
liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu./.

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG I GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .........1
1.1 Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................4
1.5 Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................5
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...................................................................................5
1.7 Kết cấu luận văn....................................................................................................6
CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN
CỨU TRƯỚC ............................................................................................................7
2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực.......................................................................7
2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực...................................................7
2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực.....................................................8
2.2 Hiệu quả làm việc................................................................................................14
2.3 Các nghiên cứu trước ..........................................................................................15
CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................................................26
3.1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................................26
3.2 Nghiên cứu định tính...........................................................................................26
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ..........................................................................26
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ...........................................................................27
3.3 Nghiên cứu định lượng........................................................................................33

5. 3.3.1 Phương pháp chọn mẫu....................................................................................33
3.3.2 Kích thước mẫu................................................................................................34
3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát ....................................................................................34
3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát............................................................................35
3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................................35
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ..................35
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA.....................................................................36
3.4.3 Phân tích tương quan........................................................................................36
3.4.4 Phân tích hồi quy..............................................................................................37
3.4.5 Phân tích ANOVA ...........................................................................................38
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................41
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu.........................................................................................41
4.2 Kiểm định độ tin cậy và phù hợp của thang đo...................................................47
4.2.1 Thang đo các biến độc lập ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc..........................47
4.2.2 Thang đo hiệu quả làm việc .............................................................................49
4.2.3 Phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo....................................................51
4.2.4 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc ......................54
4.2.5 Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm nhân khẩu học đến hiệu quả
làm việc. ....................................................................................................................63
4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................68
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ..................................................72
5.1 Kết luận ...............................................................................................................72
5.2 Khuyến nghị ........................................................................................................74
5.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng đánh giá việc thực hiện ................................74
5.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng động viên, khuyến khích ..............................80
5.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng....................................................82
5.2.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo ..........................................................85
5.2.5 Các giải pháp khác ...........................................................................................88
5.3 Hạn chế nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và hướng nghiên cứu tiếp theo..............90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ANOVA Analysis of variance – Phân tích phương sai
CC Công chức
CB CCVC Cán bộ, công chức, viên chức
EFA Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá
DT Đào tạo
DV Động viên khuyến khích
DGTH Đánh giá việc thực hiện
HQLV Hiệu quả làm việc
MN Mầm non
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
SPSS Statistical Package for Social Sciences - Phần mềm xử lý số liệu
thống kê SPSS
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TD Tuyển dụng
TH Tiều học
THCS Trung học cơ sở
UBND Ủy ban nhân dân

7. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL.........................................................10
Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng .................................................................................28
Bảng 3.2 Thang đo đào tạo .......................................................................................29
Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích.............................................................30
Bảng 3.4 Thang đo đánh giá việc thực hiện..............................................................31
Bảng 3.5 Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên................................................33
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu..................................................42
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo biến độc lập ..........................48
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của hiệu quả làm việc.......................................50
Bảng 4.4: Thống kê kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha...................................50
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với các thang đo ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc ..............................................................................................................52
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo hiệu quả làm việc.....................54
Bảng 4.7: Ma trận tương quan Pearson.....................................................................55
Bảng 4.8: Kết quả của mô hình hồi quy....................................................................56
Bảng 4.9 : Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo giới tính....................................63
Bảng 4.10: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo độ tuổi .....................................64
Bảng 4.11: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn ...............65
Bảng 4.12: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo thâm niên ................................65
Bảng 4.13: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo chức danh................................66
Bảng 4.14: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo thu nhập ..................................67
Bảng 4.15 Bảng thống kê mô tả các giá trị thang đo ................................................68

8. DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017)...............16
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) ..................................17
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011)...............................18
Hình 2.4 Mô hình đề xuất nghiên cứu.......................................................................24
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu..................................................................................26

9. TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần quản trị nguồn nhân lực tác
động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC)
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) quận 3.
Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 290 CB CCVC của UBND quận 3. Mô
hình được đề xuất căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của
Qureshi và Ramay (2007) gồm bảy thành phần và mô hình nghiên cứu của Yasir và
các cộng sự (2011) gồm ba thành phần tác động đến hiệu quả làm việc của nhân
viên, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại địa
phương và đề xuất mô hình bốn thành phần tác động đến hiệu quả làm việc gồm (1)
tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.
Phương pháp nghiên cứu kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết
bao gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với mẫu
khảo sát là 290 phiếu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tuyển dụng; đào tạo; động viên khuyến khích
và đánh giá việc thực hiện có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả
làm việc của đội ngũ CB CCVC của UBND quận 3.
Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa ra
các đóng góp về mặt thực tiễn nhằm cải thiện các thành phần tuyển dụng; đào tạo;
động viên khuyến khích và đánh giá việc thực hiện. Qua đó, đưa ra các khuyến nghị
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ thuộc UBND quận 3.

10. ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the components of human
resource management affecting the working efficiency of cadres, civil servants and
staffs working at units of People’s Committee of District 3.
Survey data was gathered through questionnaires distributed to 290 cadres,
civil servants and staffs of People’s Committee of District 3. The model that is
proposed was based on the research results of the research model of Qureshi and
Ramay (2007) including seven components and research model of Yasir and
colleagues (2011) consisting of three components affecting the working efficiency
of employees, researchers adjust the scale to suit the current situation in the locality
and proposing the model of four components for working efficiency including (1)
recruitment; (2) training; (3) encouragement and (4) evaluation of implementation.
The method of researching and testing the measurement model and
theoretical model consisting of two main steps: qualitative research and quantitative
research with 290 sample votes.
Research results show that recruitment; training; encouragement and
evaluation of implementation have positive and statistically significant effects on
the working efficiency of cadres, civil servants and staffs of People’s Committee of
District 3.
Based on the official quantitative research results, the paper presents
practical contributions to improve recruitment components; training, encouragement
and evaluation of implementation. Thereby, recommendations are made to improve
the working efficiency of cadres, civil servants and staffs working at units of
People’s Committee of District 3.

11. 1
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Quận 3 là một quận nội thành, một trong những quận thuộc trung tâm của
Thành phố Hồ Chí Minh, có diện tích 4,92 km2
, phía Bắc giáp với quận Phú Nhuận
và Tân Bình, phía Đông và phía Nam giáp quận 1, phía Tây giáp với quận 10; với
dân số trên 197 ngàn người (năm 2005), mật độ dân số trên 40.000 người/km2
; được
chia thành 14 phường, trung tâm hành chính của quận đặt tại số 99 Trần Quốc Thảo.
Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các Tổng lãnh sự,
Lãnh sự quán, đại diện cơ quan ngoại giao nước ngoài, Văn phòng đại diện các Bộ,
ngành trung ương; các Bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước; các trường đại
học có quy mô lớn và uy tín cao ... Trên địa bàn còn có nhiều di tích lịch sử, văn
hóa, truyền thống cách mạng. Bên cạnh đó, có ga đường sắt Sài Gòn là đầu mối
giao thông quan trọng của Thành phố và các tỉnh phía nam.
Về cơ cấu tổ chức, quận 3 có: mười hai phòng ban chuyên môn; sáu trung
tâm; một Doanh nghiệp nhà nước; một trường trung cấp nghề; một nhà thiếu nhi;
mười một trường THCS; mười lăm trường TH; hai mươi trường MN; UBND 14
phường thuộc UBND quận, với số lượng đội ngũ CB CCVC và người lao động là:
3.143; CB CCVC khối đảng và đoàn thể: 73 người.
Đảng bộ quận 3 có bốn mươi sáu tổ chức cơ sở đảng, với hai trăm bảy mươi
ba chi bộ trực thuộc. Tổng số đảng viên 6.386 đồng chí, trong đó đảng viên nghỉ
hưu, nghỉ công tác: 3.296, đảng viên đang làm việc và công tác: 3.090.
Để xây dựng Quận 3 phát triển toàn diện xứng tầm một quận trung tâm thành
phố trong tình hình mới, công tác lãnh đạo của các cấp ủy Đảng, điều hành quản lý
nhà nước ngày càng tốt hơn trong điều kiện mới, chất lượng đội ngũ CB CCVC
phải được nâng lên, đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhiệm vụ. Do đó, quận cần có giải
pháp toàn diện nâng cao chất lượng đội ngũ CB CCVC có phẩm chất chính trị, tinh

12. 2
thần yêu nước, nhiệt tình cách mạng, có trách nhiệm trước dân, có trí tuệ và trình độ
chuyên môn phù hợp, năng động, sáng tạo; đồng thời có chính sách tạo điều kiện và
khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ.
Con người là nhân tố quan trọng nhất trong hầu hết các hoạt động của tổ
chức, đặc biệt là trong khu vực công. Người CB CCVC dù là với vai trò là nhân
viên hay các cấp lãnh đạo, quản lý cũng đều là nhân tố then chốt, mang ý nghĩa
quyết định trong việc đưa tổ chức phát triển lên một tầm cao mới với xu thế thị
trường hóa một số dịch vụ công và trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 của
đất nước.
Trong nhiều năm qua, Quận ủy và UBND quận đã quan tâm đến công tác
đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Cử nhiều cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch,
tham gia các chương trình đào tạo cao cấp lý luận chính trị, trung cấp chính trị -
hành chính, sơ cấp chính trị - hành chính; Tổ chức cho đội ngũ CB CCVC được cập
nhật, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng về xử lý tình huống, giao
tiếp, tin học, ngoại ngữ… với tổng chi phí trung bình mỗi năm trên một tỷ đồng.
Công tác tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ cũng được quận thực hiện nghiêm túc theo
các quy định, chủ trương, kế hoạch của Trung ương và Thành phố. Bên cạnh việc
tuyển dụng đội ngũ qua thi tuyển, quận đã tiến hành tuyển dụng theo phương châm
“tuyển chọn cán bộ”, “chọn người theo việc” để nâng cao chất lượng đội ngũ CB
CCVC ngay từ khâu tuyển dụng với số lượng bình quân mỗi năm từ mười đến mười
lăm người. Công tác đánh giá việc thực hiện hằng năm của CB CCVC được thực
hiện nghiêm túc, với kết quả hoàn thành xuất xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ
đạt tỷ lệ khá cao (trên 98%) và đây cũng là nhân tố quyết định các chế độ, đãi ngộ
từ việc khen thưởng hoặc việc thực hiện theo Nghị quyết số 03/NQ-HĐND ngày 16
tháng 3 năm 2018 về chi thu nhập tăng thêm cho CB CCVC.
Tuy nhiên, đội ngũ CB CCVC và cán bộ lãnh đạo, quản lý cả về chất lượng
và cơ cấu có nhiều mặt chưa đáp ứng đòi hỏi của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước nói chung, cũng như yêu cầu cho sự phát triển của Quận nói riêng.

13. 3
Qua thực hiện kiểm điểm theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI về “một
số vấn đề cấp bách trong xây dựng Đảng hiện nay”, Đảng bộ Quận 3 vẫn còn một
bộ phận CB CCVC và đội ngũ lãnh đạo, quản lý còn hạn chế về năng lực, chưa thật
sự gương mẫu trong sinh hoạt, công tác, làm việc thụ động, thiếu tinh thần trách
nhiệm, có mức độ hoàn thành nhiệm vụ không cao, chưa thật sự là người công bộc
tận tụy trung thành của nhân dân; phong cách làm việc còn quan liêu, thiếu sâu sát
cơ sở, né tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho tập thể; giải quyết những vấn đề bức xúc của
nhân dân còn chậm và chưa kịp thời. Chỉ số hài lòng của người dân trong việc giải
quyết các dịch vụ công chưa cao (84,7%); Việc giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố
cáo của nhân dân còn thấp (84%), còn tình trạng khiếu nại vượt cấp, kéo dài, trễ
hạn. Mặc dù, tỷ lệ CB CCVC hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành tốt
nhiệm vụ khá cao, nhưng hiệu quả công việc của từng cơ quan, đơn vị, từng cá nhân
chưa đạt yêu cầu của nhiệm vụ đề ra. Bên cạnh đó, các quy định, chế độ về lương
thưởng mang tính cào bằng, cứng nhắc; Việc động viên, khuyến khích chưa kịp
thời, chưa được người đứng đầu quan tâm, đầu tư đúng mức… nên hiệu quả làm
việc của đội ngũ CB CCVC tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 chưa cao,
chưa đáp ứng được mong mỏi của người dân. Đây là những vấn đề đáng quan tâm
của địa phương trong công tác lãnh đạo, chỉ đạo QTNNL, mà cụ thể là trong công
tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá việc thực hiện và động viên khen thưởng.
Mặt khác, chưa có nhiều các nghiên cứu trong khu vực công ở Việt Nam về
ảnh hưởng của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB
CCVC.
Xuất phát từ những thực tiễn vừa nêu, tôi quyết định chọn đề tài “Tác động
của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận
3, TP. Hồ Chí Minh”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

14. 4
- Xác định các thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của đội
ngũ CB CCVC.
- Đánh giá mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm
việc của đội ngũ CB CCVC.
- Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả làm việc theo các yếu tố định tính như
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập.
Từ đó có những đề xuất, khuyến nghị lãnh đạo quận nhằm nâng cao hiệu
quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc
UBND quận 3.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Những tác động nào ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của
đội ngũ CB CCVC ?
- Mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của
đội ngũ CB CCVC ?
- Có sự khác biệt nào về hiệu quả làm việc theo những yếu tố định tính như
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập của đội
ngũ CB CCVC ?
- Biện pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ giữa các thành phần QTNNL và
hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị
thuộc UBND quận 3, TPHCM.
Đối tượng khảo sát là đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn
vị thuộc UBND Quận 3.
Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3.

15. 5
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:
- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiên
cứu trước đây, các tài liệu về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả
làm việc của nhân viên trong khu vực tư để đề xuất các thành phần trong hoạt động
QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại
các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3; thông qua ý kiến hướng dẫn của giảng
viên, kế thừa và sử dụng thang đo các thành phần QTNNL theo nghiên cứu của
Vermeeren, B. (2014) và thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên của Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011). Từ đó, có những điều chỉnh cho phù
hợp với tổ chức, đồng thời, dựa trên các ý kiến trong buổi thảo luận nhóm của đội
ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 để thiết
lập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng
thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ. Mẫu khảo sát gồm đội
ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3. Phần
mềm SPSS.20 được sử dụng để tiến hành xác định, kiểm tra, thống kê, phân tích,
nhận định các dữ liệu, thông số.
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu góp phần giúp các lãnh đạo quận ủy, UBND quận, các
cơ quan chuyên môn có liên quan và đội ngũ cán bộ nhân sự hiểu rõ hơn về hoạt
động QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên. Từ
đó, có cơ sở hoạch định các chương trình phát triển để thu hút, duy trì, sử dụng và
phát triển nguồn nhân lực có chất lượng. Từng bước hoàn thiện môi trường, điều
kiện làm việc của tổ chức giúp từng cá nhân có thể nâng cao hiệu quả làm việc và
nâng cao hiệu quả của tổ chức.

16. 6
1.7 Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương.
Chương 1: Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề
tài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Các phần trong chương này gồm có: các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập
luận giả thuyết và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình
nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức
chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các
khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm
định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tích
hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệ
giữa các biến có tồn tại hay không và đánh giá kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị
Các phần trong chương này gồm có: tóm tắt kết quả nghiên cứu, các khuyến
nghị, các giải pháp, hạn chế, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và đưa ra hướng
nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này.

17. 7
CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Theo Armstrong và Taylor (2014) ‘QTNNL là một phương pháp mang tính
chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Stone (2008, p.3) phát biểu QTNNL là: ‘cách sử dụng người hiệu quả
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân
của nhân viên”
Và theo Trost (2013) QTNNL là: ‘tất cả những hoạt động được lên kế hoạch
và được kiểm soát của một tổ chức nhằm phát huy và khẳng định mối liên hệ giữa
nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu là hiệu suất của tổ chức và
sự mong đợi của nhân viên”. Lado & Wilson (1994) lưu ý rằng quản lý con người
khó khăn hơn quản lý công nghệ hoặc vốn.
Như vậy, QTNNL là xây dựng các hệ thống chính thức trong một tổ chức
nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực của nhân viên để đạt
được mục tiêu của tổ chức; là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút,
phát triển, khuyến khích, phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả
mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Hay nói một cách khác, QTNNL là việc quản lý
mọi thứ có liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức.
Lado & Wilson (1994) khẳng định: ‘hoạt động QTNNL là một tập hợp các
hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng và quy trình hướng vào
việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người của một tổ chức. Nó
đóng góp đáng kể vào thành tựu của tổ chức, tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trị
cho khách hàng và nguồn lực vật chất”.

18. 8
Theo Wright và các cộng sự (1994) hoạt động QTNNL là: ‘các hoạt động
mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm
đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu
của tổ chức”.
Như vậy, hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả những vấn đề thuộc về
quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên sao cho mục tiêu của cá nhân và
cả tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất. Trong thực tế, mỗi quốc gia, mỗi tổ chức đều
có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lược khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, nguồn
nhân lực, tài lực và trình độ phát triển ở các tổ chức nên sẽ có tương ứng các thành
phần của QTNNL khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Tùy thuộc vào tính chất
và đặc điểm của mỗi tổ chức mà các thành phần trong QTNNL sẽ là những thành
phần nào và sẽ chiếm những trọng số nhất định ra sao.
2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
Trong mô hình QTNNL của Đại học Michigan (Fomburn và các cộng sự,
1984) thì có bốn chức năng căn bản, truyền thống được chọn đó là: (1) tuyển dụng
và lựa chọn; (2) đào tạo và phát triển; (3) đánh giá kết quả công việc; (4) lương
thưởng. Và cũng theo Aggarwal và Bhargava (2008) bốn chức năng này được sử
dụng trong hầu hết các nghiên cứu hoạt động QTNNL.
Theo Guest (1997) hoạt động QTNNL bao gồm bảy thành phần: (1) tuyển
dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá nhân viên; (4) quản lý lương thưởng; (5) mô tả công
việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) địa vị và đảm bảo ổn định công việc.
Singh (2004) thì xem xét tác động giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả hoạt
động của tổ chức tại Ấn Độ, bằng cách khảo sát 359 tổ chức với việc sử dụng bảng
khảo sát của Seonhee và đề xuất thang đo của hoạt động QTNNL gồm bảy thành
phần: (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá việc thực
hiện; (5) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham
gia hoạt động; (7) đãi ngộ lương thưởng.

19. 9
Mô hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về hoạt động QTNNL và
kết quả làm việc của đội ngũ lao động, có bảy thành phần trong hoạt động QTNNL:
(1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá kết quả làm việc; (4) hoạch định nghề
nghiệp; (5) lương thưởng đãi ngộ; (6) sự tham gia của nhân viên và (7) đảm bảo
công việc.
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) xác định ‘ảnh hưởng của hoạt động
QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu
trường hợp của viễn thông Đồng Nai”. Kết quả khẳng định mô hình của hoạt động
QTNNL trong trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đó là: (1)
phân tích công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quả
công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) trong trường hợp tổng công ty
Liksin đã kết hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra được tám thành phần
của hoạt động QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển
dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) phân tích
công việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8)
động viên khuyến khích. Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định
lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 270 người đang làm việc tại các doanh
nghiệp thuộc tổng công ty Liksin trên địa bàn TPHCM. Kết quả của nghiên cứu đã
đưa ra 5/8 thành phần của hoạt động QTNNL có ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của nhân viên. Đó là (1) đào tạo; (2) tuyển dụng; (3) xác định công việc; (4) đánh
giá và (5) trả lương công bằng.
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, dễ dàng nhận thấy quản trị nguồn
nhân lực bao gồm nhiều thành phần được tóm lược như bảng 1.1:

20. 10
Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL
Thành phần
Fomburn và
các cộng sự
1984
Guest 1997 Singh 2004
Zubair và
Quershi
2007
Trần Kim
Dung 2009
Bùi Thị
Thanh và
các cộng sự
2014
Phạm Thị
Thùy Duyên
2014
Tuyển dụng,
lựa chọn
X X X X X X X
Đào tạo, phát
triển
X X X X X X X
Đánh giá kết
quả công việc
X X X X X X X
Lương, thưởng,
đãi ngộ, động
viên khuyến
khích
X X X X X X X
Mô tả, phân
tích công việc
X X X X X
Sự tham gia X X X X
Bảo đảm công
việc
X X
Hoạch định
nghề nghiệp và
cơ hội thăng
tiến
X X X X
Thống kê nhân
sự
X
Khuyến khích
thay đổi
X
Quản lý lương
thưởng
X
Trao quyền X
Quan hệ lao
động
X
Thực hiện quy
định về pháp
luật
X
( Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên )

21. 11
Mặc dù, các nghiên cứu trên đã xác định rất nhiều các thành phần của
QTNNL nhưng đây là bài nghiên cứu theo hướng ứng dụng trong khu vực công và
quan trọng là để giải quyết được các vấn đề, thực trạng của Quận 3 như đã nêu
trong phần lý do chọn đề tài nên tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu tập trung vào bốn
thành phần quan trọng của QTNNL trong khu vực công là: (1) tuyển dụng; (2) đào
tạo; (3) động viên, khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.
2.1.2.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút một tập hợp các ứng viên đủ
tiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển, thông qua kỹ thuật và chính sách lựa chọn
(Fomburn et al (1984)).
Theo Preffer (1998) tuyển dụng là ‘quá trình tổ chức chọn lựa những ứng
viên thích hợp với vị trí công việc để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực”.
Còn theo nhận định của Phạm Đức Toàn (2017) thì công tác tuyển dụng
công chức, viên chức của chúng ta đang tiến hành theo quy định của Luật Cán bộ,
công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành. Tuy nhiên, phải làm
gì để đề cao chế độ thực tài, đảm bảo nguyên tắc khách quan, công khai, minh bạch,
bình đẳng trong tuyển dụng. Vận dụng công cụ, phương pháp nào để giúp các ứng
viên bộc lộ hết phẩm chất, năng lực, sở trường để tuyển chọn được người giỏi nhất,
thích hợp nhất theo tiêu chuẩn của công việc cụ thể.
Tóm lại, tuyển dụng là việc tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng
viên dựa trên tiêu chuẩn công việc cụ thể nhằm chọn ra người có khả năng thích
hợp với vị trí cần tuyển dụng.
2.1.2.2 Đào tạo
Theo Wexley và Latham, (1991) ‘đào tạo là nỗ lực có hoạch định của một tổ
chức nhằm tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có điều kiện tiếp thu các hành vi
liên quan đến vị trí việc làm”.

22. 12
Anonymous (1998) phát biểu đào tạo là: ‘điều cần thiết không chỉ để tăng
năng suất mà còn là phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên, bằng cách cho họ
biết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp cho họ những thông tin cần
thiết để thực hiện công việc đó”.
Theo David, (2006) thì đào tạo không chỉ phát huy khả năng, sở trường của
nhân viên mà còn tăng cường khả năng học tập và sáng tạo để có thể có được những
quyết định tốt hơn và hiệu quả hơn.
Còn theo Cherrington (1995) đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên
quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc
tốt hơn.
Dessler (2008) nhận định đào tạo được xem là phương pháp được sử dụng
để phát triển các kỹ năng cần thiết có trong nhân viên nhằm hoàn thiện nhiệm vụ
công việc.
Như vậy, đào tạo và phát triển chính là việc huấn luyện, hỗ trợ và cung cấp
cho nhân viên kiến thức, kỹ năng để nhân viên có thể phát triển về năng lực và hiệu
quả làm việc.
2.1.2.3 Động viên, khuyến khích
Theo Singh (2004) và Katou (2008), Trần và các cộng sự (2010) động
viên, khuyến khích là: ‘việc tạo cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến các chế độ
chính sách, chương trình thăng tiến, bổ nhiệm cũng như chuẩn bị nhân sự kế
nhiệm trong tổ chức”.
Còn theo Robbin, S.(1986); Stone (2008); Sikyr (2013) động viên là các
hoạt động khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hứng thú trong công việc của
họ. Xây dựng các mong muốn để đạt được các nỗ lực để họ đóng góp hết sức
mình vào tổ chức.

23. 13
Theo Bộ Luật Lao động (2012) tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương
bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ
sung khác. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất
lượng công việc.
Theo Trần Kim Dung (2011) tiền thưởng là phần thưởng bằng tài chính được
nhận một lần dựa trên năng suất. Tổ chức có thể thiết kế hệ thống động viên,
khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên nhằm thúc đẩy hành vi, thái độ và có
được hiệu quả làm việc như mong muốn.
Như vậy, động viên, khuyến khích chính là hệ thống những đãi ngộ gồm
lương, thưởng, lợi ích, mục tiêu cá nhân, cơ hội thăng tiến... Việc sử dụng hệ thống
này chính là động lực mạnh mẽ để hiệu quả làm việc của đội ngũ trong tổ chức
được nâng cao.
2.1.2.4 Đánh giá việc thực hiện
Trần Xuân Cầu, (2002) đã xác định ‘Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu
thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận,
các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó”.
Theo Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, (2007) thì ‘đánh giá kết quả
thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân viên”.
Như vậy, đánh giá việc thực hiện là hoạt động xác định việc nhân viên thực
hiện công việc như thế nào thông qua quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh
giá và kiểm soát quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những điều
chỉnh, bổ sung nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thực hiện công việc.

24. 14
2.2 Hiệu quả làm việc
Bandura (1977) cho rằng hiệu quả làm việc của bản thân chính là nền tảng
của thành tích, sức khỏe và động lực làm việc của chính mình. Một bài viết khác
cũng cho rằng hiệu quả làm việc có thể liên quan đến lòng tự trọng dựa trên nhiệm
vụ được phân công (Carson và các cộng sự, 1997). Điều này được tiếp tục nhắc đến
bởi Haycook và các cộng sự (1998) trong một bài nghiên cứu khác. Do dó có thể
thấy rằng hiệu quả làm việc đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi và ảnh
hưởng đến hành vi cá nhân.
Theo Parker (1998) hiệu quả làm việc là nói đến khả năng hoàn thành công
việc cụ thể nào đó. Còn theo Babin và Boles (1998) ‘hiệu quả làm việc là mức độ
năng suất của một cá nhân một cách tương đối so với đồng nghiệp của mình về một
hành vi ảnh hưởng đến công việc và kết quả của nó”. Hiệu quả làm việc còn là một
hành động hay hành vi cá nhân góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức (Rotundo và Sackett, 2002).
Theo Kane (1986) trích trong nghiên cứu của Osman M. Karatepe (2013) thì
hiệu quả làm việc được định nghĩa là: ‘bảng ghi nhận các kết quả đạt được qua
nhiều lần thực hiện một khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định”. Vì
vậy, hiệu quả làm việc có thể tạo ra các mức kết quả đạt được trong khoảng thời
gian cụ thể.
Theo Lin và các cộng sự (2008) thì ‘hiệu quả làm việc là đề cập đến tất cả
các hành vi của nhân viên nhằm đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức.
Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được”. Hiệu quả làm việc cũng là
biểu hiện về thái độ làm việc của người lao động. Thái độ làm việc này cần được
quan tâm và động viên kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức. Vì
vậy, các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao thì việc đánh giá hiệu quả làm việc là một
trong những ưu tiên hàng đầu (Tsai, 2006).
Theo Trần Kim Dung (2011) hiệu quả làm việc là: ‘phần kết quả công việc
được khẳng định là tốt đồng thời xác định bởi kết quả chứ không phải là thái độ”.

25. 15
Xác định hiệu quả làm việc trong tổ chức thường thông qua việc đánh giá kết quả
công việc, trong đó kết quả công việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ
chỉ tiêu hoàn thành công việc được giao.
Nghiên cứu phân tích của Mabe và West (1982) thì cho rằng thang đo tự báo
cáo về hiệu quả làm việc của bản thân có giá trị cao hơn thông thường. Đồng thời
Steven, Beyer và Trice (1978) cũng xác định hiệu quả làm việc được đo bằng cách
tiếp cận tự đánh giá. Còn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011)
thì hiệu quả làm việc của nhân viên được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên đó về
làm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực
hiện, đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên.
Với các lý thuyết nêu trên thì mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu, cách khẳng
định khác nhau về hiệu quả làm việc nhưng nói chung hiệu quả làm việc chính là
kết quả công việc được ghi nhận trong quá trình thực hiện công việc, hướng tới mục
tiêu chung của tổ chức dựa trên chất lượng công việc đã hoàn thành. Bên cạnh đó,
cần đo lường hiệu quả làm việc của từng cá nhân dựa trên những đánh giá của bản
thân, của đồng nghiệp và của tổ chức. Nhân viên được khảo sát sẽ tự đánh giá hiệu
quả làm việc của bản thân và sự tương đồng đánh giá giữa bản thân với đồng nghiệp
và các cấp lãnh đạo. Phát huy hiệu quả làm việc thật sự là một điều quan tâm lớn
trong khu vực công, vì đó, là một trong những mục tiêu chủ yếu của công cuộc cải
cách hành chính của nước ta trong tình hình hiện nay. Nên lý thuyết của Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) chính là nền tảng cho hiệu quả làm việc
trong nghiên cứu này.
2.3 Các nghiên cứu trước
Nghiên cứu của Việt Nam
Trần Kim Dung và các cộng sự (2017): Trong một nghiên cứu về ‘Cấu trúc
tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” đã sử
dụng bảy chức năng căn bản có tính truyền thống trong mô hình QTNNL của Đại
học Michigan (Fombrun và các cộng sự, 1984) đó là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo;

26. 16
Hoạt động QTNNL
+ Tuyển dụng
+ đào tạo
+ Thiết kế công việc
+ Đánh giá, ghi nhận
+ Trả công lao động
+ Quản trị thay đổi
+ Thăng tiến
Kết quả quản trị
Nguồn nhân lực
Kết quả
Kinh doanh
(3) thiết kế công việc; (4) đánh giá, ghi nhận; (5) trả công lao động; (6) quản trị thay
đổi và (7) thăng tiến. Kết quả nghiên cứu cho thấy cấu trúc các thành phần của
QTNNL tác động đến kết quả kinh doanh, hoạt động QTNNL tác động trực tiếp đến
kết quả QTNNL, không tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh, kết quả QTNNL
giữ vai trò trung gian giữa hoạt động QTNNL và kết quả kinh doanh.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017)
( Nguồn: Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) )
Nghiên cứu nước ngoài
Trong nghiên cứu của mình, Qureshi và Ramay (2007) cũng đã chứng minh
hoạt động QTNNL đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên
trong ngành viễn thông của Pakistan gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đào
tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xác
định công việc; (7) thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.

27. 17
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007)
( Nguồn: Qureshi Và Ramay (2007) )
Trong nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) về ‘Hoạt động QTNNL tác
động ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong trường hợp ngành dệt”.
Nghiên cứu được lấy từ thực tiễn trong ngành dệt may tại Pakistan chiếm 38% lao
động trong tổng số lao động của cả nước và những lao động này đã không có đủ
lương và thưởng. Do đó, phần lớn lực lượng lao động chất lượng, lành nghề đang từ
từ dịch chuyển sang Bangladesh. Trên thực tế, các nhà quản trị chưa thực sự quan
tâm về công tác nhân sự một cách đúng mức và họ sẽ không bao giờ nhận ra những
nhu cầu và đòi hỏi thiết yếu của nhân viên cũng như chưa tạo ra được động lực làm
Tuyển dụng
Đào tạo
Hoạch định nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến Hiệu quả làm việc
Lương, thưởng
Xác định công việc
Thu hút nhân viên

28. 18
Tuyển dụng và
Lựa chọn
Đào tạo Hiệu quả làm việc
Của nhân viên
Đánh giá
hiệu quả
việc thật sự của nhân viên. Yasir và các cộng sự (2011) đã phân tích các nghiên cứu
trước, chọn lọc các lý thuyết và đã đưa ra được mô hình nghiên cứu gồm ba thành
phần: (1) tuyển dụng và lựa chọn; (2) đào tạo và (3) đánh giá hiệu quả. Các thành
phần có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Giả thuyết được đặt ra là có
mối quan hệ giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả làm việc của nhân viên. Nghiên
cứu cũng đã chứng minh ba thành phần này có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của
nhân viên và tác giả đã đề nghị nên nghiên cứu thêm các thành phần khác trong hoạt
động QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ
ra được phần giới hạn khi mẫu khảo sát chỉ là các giám đốc điều hành của các nhà
máy dệt, trong khi đó các nhân viên khác cũng có thể là một phần của nghiên cứu.
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011)
( Nguồn: Yasir và các cộng sự (2011) )
2.4 Lập luận giả thuyết
Mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả làm việc:
Abdul Hameed & Aamer Waheed (2011) đã giải thích mối quan hệ giữa phát
triển nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó, việc phát triển nhân
viên căn cứ trên việc học lẫn nhau, kỹ năng tăng trưởng, tự định hướng và thái độ,

29. 19
hành vi của nhân viên. Bài viết này đã kiểm tra và điều tra việc xem xét các yếu tố
phát triển nhân viên và ảnh hưởng của nó đối với hiệu quả làm việc của nhân viên.
Cuộc thảo luận đã tiếp tục phát triển được một mô hình giải thích mối quan hệ giữa
các biến phát triển nhân viên và biến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Patterson và các cộng sự (1997) đã chỉ ra rằng hoạt động QTNNL trong việc
tuyển lựa và đào tạo hiệu quả là cung cấp các kỹ năng thích hợp. Verbeeten (2008)
cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quan đến các tiêu chí cụ
thể và có thể đo lường được, việc ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việc thực hiện
công việc. Lý thuyết mục tiêu cũng cho thấy rằng các mục tiêu cụ thể và khó đạt
được dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn các mục tiêu có xu hướng khó hiểu hoặc
mơ hồ (Locke và Latham, 1990).
Qureshi và Ramay (2007) đã chứng minh rằng hoạt động QTNNL có tác
động dương đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong một nghiên cứu về ngành
viễn thông ở Pakistan với thực tiễn QTNNL gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng;
(2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6)
xác định công việc và (7) thu hút nhân viên tham gia.
Sheri-lynne, Parbudyal (2007) xác định việc phát triển nhân viên đang trở
thành một yêu cầu ngày càng quan trọng và chiến lược trong các tổ chức trong điều
kiện hiện tại. Nghiên cứu xác định năm biến thành phần phát triển nhân viên có ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó là: (1) Huấn luyện; (2) đào tạo và
phát triển; (3) trao quyền; (4) sự tham gia và (5) sự ủy quyền.
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) ‘Xác định ảnh hưởng của hoạt động
QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu
trường hợp của viễn thông Đồng Nai”. Mô hình của hoạt động QTNNL trong
trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đã được nghiên cứu xác
định đó là: (1) xác định công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh
giá kết quả công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động.

30. 20
Phạm Thị Thùy Duyên (2014) đã chứng minh được ảnh hưởng của hoạt động
QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên trong khảo sát nghiên cứu tại tổng
công ty Liksin với các thành phần trực tiếp là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch
định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) xác định công việc; (5) đánh giá nhân
viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8) động viên khuyến khích.
Theo Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) thì hoạt động QTNNL liên quan
đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên
nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả cá nhân và cả tổ chức.
Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và hiệu quả làm việc của nhân viên:
Hệ thống tuyển dụng khoa học sẽ giúp tổ chức tuyển được nhân viên có năng
lực phù hợp và tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc thực hiện
được hiệu quả hơn. Nếu tổ chức tuyển dụng được nhân viên đúng chuyên ngành thì
việc bố trí, sử dụng và luân chuyển sẽ gặp nhiều thuận lợi và ngược lại, nếu đội ngũ
được tuyển dụng có các kỹ năng, năng lực không sát với nhu cầu công việc thì hiệu
quả làm việc của đội ngũ sẽ không đạt được như mong muốn và tổ chức lại phải
tiến hành đào tạo hoặc đào tạo bổ sung mới có thể cải thiện hiệu quả làm việc của
họ. Như vậy, có thể xác định chất lượng tuyển dụng và tuyển dụng phù hợp sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Rajesh J Bhatt, (2004) và Nguyễn Quốc Nghi, (2012) đã xác định nhóm
yếu tố các đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ, tuổi, thâm niên và số người
phụ thuộc có tác động lớn đến mức độ đòi hỏi yêu cầu công việc của nhân viên.
Như vậy nhóm yếu tố này cũng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả làm việc của
nhân viên.
Tóm lại, hoạt động tuyển dụng rõ ràng, minh bạch với các tiêu chí cụ thể sẽ
giúp tổ chức có được hiệu quả cao trong công tác tuyển dụng và tuyển được người
có đủ tố chất, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực, phù hợp với yêu cầu
thực hiện công việc. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
H1: Tuyển dụng có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc.

31. 21
Mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên:
Đào tạo là các chương trình, hoạt động nhằm nâng cao năng lực và sự hiểu
biết, kỹ năng cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của công việc
hiện tại, chiến lược của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên
(Fomburn và các cộng sự (1984)). Jackson và Shuler (2000) cho rằng đào tạo có thể
được mô tả như là một sự nổ lực để phát triển các năng lực bổ sung cho công việc
trong hiện tại cũng như tương lai để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.
Còn Cook và Hunsaker (2001) xác định đào tạo được xem như một công cụ để tăng
thêm tính hiệu suất và hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức. Bên cạnh
đó, việc đào tạo cũng có thể làm hài lòng nhân viên vì nó có thể cải thiện được năng
lực và hiệu quả làm việc của họ (Shanthi và các cộng sự, 2012). Mohammad và
Anowar (2012) thì khẳng định đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao hiệu quả làm
việc. Thực tế, trong khu vực công hiện nay phần lớn các tổ chức đều đánh giá cao
vai trò của đào tạo trong công tác QTNNL. Đồng thời, việc đào tạo có thể làm cho
nhân viên cảm thấy hài lòng hơn vì bản thân nó có thể cải thiện được năng lực và
hiệu quả làm việc.
Như vậy, các chương trình đào tạo được xem là một yếu tố quan trọng
giúp nhân viên có được những kiến thức cần thiết, những kỹ năng cũng như khả
năng làm việc hiệu quả trong việc cải thiện và phát triển công việc của đơn vị.
Đào tạo được xem là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức giúp nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất lao động thông qua việc cung
cấp cho nhân viên các kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc. Người được đào
tạo có khà năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng đó nhằm cải thiện kết quả
làm việc của mình. Có thể khẳng định lợi ích của đào tạo chính là tăng sự hài
lòng cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên với công việc. Như vậy, giả
thuyết thứ hai được đưa ra như sau:
H2: Đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Mối quan hệ giữa động viên, khuyến khích và hiệu quả làm việc của nhân viên:

32. 22
Trả công cho nhân viên bao gồm cả các khoản tiền lương, thưởng, phúc
lợi dưới nhiều hình thức và phương pháp khác nhau tùy theo yêu cầu về công
việc cũng như năng lực của mỗi người và kết quả hoạt động của cá nhân và tổ
chức (Trần (2015).
Robbins, S. (1986) khẳng định động viên, khuyến khích chính là: ‘các chính
sách và chương trình hành động – cái mà làm cho nhân viên hứng thú với công việc
của mình. Nó là nền tảng để nhân viên xây dựng mong muốn để đạt được các nỗ lực
và để đóng góp hết sức mình vào tổ chức với việc đạt được hiệu quả cao trong công
việc”. Điều này cho thấy động viên khuyến khích là các chương trình được tạo ra,
bên cạnh ý nghĩa là cũng cố động lực làm việc cho nhân viên, thì nó còn giúp nhân
viên phát huy được sở trường, năng lực tiềm tàng, thay vì chỉ đơn thuần là hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Các chương trình động viên, khuyến khích thường thấy như:
các cơ hội được đề bạt; sự công nhận, ghi nhận kết quả làm việc; sự tôn trọng của
người khác; được đưa vào quy hoạch; đề bạt, bổ nhiệm giữ chức vụ cao hơn, khen
thưởng kịp thời, nâng lương trước niên hạn...
Hiện nay, việc nâng cao động lực làm việc được cho là tốt hơn việc tăng
lương, thưởng vì có một số nhân viên mong được công nhận giá trị của bản thân
trong công việc nhiều hơn là việc được thưởng trực tiếp bằng hiện kim, nên việc sử
dụng các hoạt động động viên, khuyến khích chính là nguồn lực mạnh mẽ để nâng
cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Như vậy, việc động viên, khuyến khích nếu không tương xứng với công sức
mà nhân viên đã đầu tư, sẽ làm cho nhân viên không còn hứng thú với công việc,
dẫn đến giảm hiệu quả, kết quả lao động và sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả
công việc của họ. Hay nói một cách khác, hiệu quả làm việc của nhân viên phụ
thuộc rất lớn vào các chính sách động viên, khuyến khích. Nên giả thuyết được đưa
ra là:
H3: Động viên, khuyến khích có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của
nhân viên.

33. 23
Mối quan hệ giữa đánh giá kết quả công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên
Fomburn và các cộng sự, (1984) thì việc đánh giá kết quả việc thực hiện có
ảnh hưởng đến hệ thống giao mục tiêu, đánh giá công bằng kết quả làm việc của
mọi người với mục đích cải thiện kết quả cá nhân của từng người và từ đó, đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Trong nghiên cứu của Singh (2004); Katou (2008); Trần và các cộng sự
(2010) và Sikyr (2013) thì thiết kế công việc được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơ
cấu tổ chức hợp lý, phân tích công việc sao cho quyền hạn trách nhiệm, công bằng
và mọi người phải hiểu rõ công việc cần làm cũng như các tiêu chuẩn cần có để
thực hiện công việc thật tốt.
Còn theo Trần Kim Dung (2011) thì cả tổ chức và mỗi cá nhân sẽ bị tác động
bởi công tác đánh giá việc thực hiện; để việc đánh giá được phát huy hiệu quả, lãnh
đạo cần tạo niềm tin cho nhân viên trong công tác đánh giá việc thực hiện là công
bằng, minh bạch đồng thời nó cũng khuyến khích nhân viên chủ động hơn, tích cực
hơn khi tham gia vào quá trình đánh giá.
Cải tiến sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua đánh giá sẽ giúp
nhân viên phát huy kỹ năng, thành tích của mình, khắc phục nhược điểm, khuyết
điểm. Từ đó, có ý thức khắc phục, sửa chữa và tránh những sai lầm, thay đổi cách
thức thực hiện, cải tạo công việc nhằm thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
Việc ứng dụng kết quả đánh giá được thể hiện thông qua các hoạt động khác nhau
như lương, thưởng, nâng ngạch, nâng bậc, quy hoạch, thăng chức, cử đi đào tạo...
nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Như vậy, việc trao đổi, thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá của nhân
viên là hoạt động đa chiều mang tính tích cực giúp mọi người nhận biết được
mức độ thực hiện và hoàn thiện công việc của bản thân để có những chuyển biến
trong việc thực hiện và nâng cao hiệu quả làm việc trong thời gian tới. Nên giả
thuyết thứ tư là:

34. 24
Tuyển dụng
(H1)
Đào tạo
(H2)
Động viên,
khuyến khích
(H3)
Hiệu quả làm việc
(H4)
Đánh giá
việc thực hiện
H4: Đánh giá việc thực hiện công việc có tác động tích cực đến hiệu quả làm
việc của nhân viên
Từ các nghiên cứu trước về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu
quả làm việc của nhân viên;
Căn cứ vào bốn (04) giả thuyết vừa nêu trên;
Căn cứ vào tình hình thực tế của hoạt động QTNNL trong khu vực công hiện
nay và đặc biệt là tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND Quận 3, TPHCM;
Căn cứ vào mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2017);
Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007);
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) kết hợp với
việc khẳng định của Yasir về ba thành phần QTNNL có tác động tích cực đến hiệu
quả làm việc của nhân viên và đề nghị nên bổ sung thêm các thành phần khác vào
hoạt động QTNNL để khắc phục nhược điểm của mô hình nghiên cứu;
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm bốn thành phần QTNNL tác động
đến hiệu quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên
khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện. Mô hình nghiên cứu như hình 2.4:
Hình 2.4 Mô hình đề xuất nghiên cứu
( Nguồn: Tác Giả )

35. 25
Tóm tắt chương 2
Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm như hoạt động
QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên. Một số
nghiên cứu chứng tỏ có sự tác động đáng kể của QTNNL đến hiệu quả làm việc của
nhân viên. Từ đó, tác giả xây dựng bốn giả thuyết nghiên cứu xác định tác động của
tuyển dụng (H1); đào tạo (H2); động viên khuyến khích (H3) và đánh giá việc thực
hiện (H4) tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên sau đó đề xuất mô hình
nghiên cứu.

36. 26
Mục tiêu
nghiên cứu
Tổng kết
lý thuyết
Nghiên cứu định lượng
chính thức
Cronbach’s
Alpha
Phân tích
EFA
Khảo sát
Sơ bộ
Kết quả
nghiên cứu
Viết báo
cáo
CHƯƠNG III
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bước: nghiên cứu định tính là dựa trên các nghiên cứu
trước để xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3, xác định thang đo, dịch thang
đo, thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo để đưa ra bảng câu hỏi cuối cùng. Sau đó,
nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát, dựa trên bảng câu hỏi với thang đo Likert 5
mức độ để thu thập thông tin và phân tích dữ liệu khảo sát với đối tượng khảo sát là đội
ngũ CB CCVC thuộc UBND quận 3 TPHCM. Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận và
đưa ra các khuyến nghị. Quy trình nghiên cứu (tổng hợp các bước cụ thể) được sơ đồ hóa
qua hình
Quy trình nghiên cứu:
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
( Nguồn: Tác giả )
3.2 Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) và
nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) về tác động của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Tác giả tiến hành dịch thang
Điều chỉnh
Thang đo
Tham khảo
ý kiến
Thang đo
sơ bộ
Mô hình
nghiên cứu

37. 27
đo, sau đó tiến hành thảo luận nhóm dựa trên thang đo đã dịch với hai nhóm bao
gồm sáu thành viên ở mỗi nhóm là CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị
khác nhau thuộc UBND quận 3 để trao đổi, nhận xét về các nhân tố tác động đến
hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời có những chỉnh sửa, thay thế và bổ sung
vào bảng hỏi một số câu sao cho phù hợp với tình hình thực tế (đính kèm biên bản
thảo luận trong phần phụ lục). Từ đó, điều chỉnh thang đo, hoàn chỉnh bảng hỏi.
Bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức, các trả lời biến thiên từ hoàn toàn không đồng
ý, đến hoàn toàn đồng ý được trao đổi, thảo luận, góp ý của năm CB CCVC khác để
có những phản hồi về từ ngữ, nội dung được sử dụng. Kết quả, là cả năm người
được thực nghiệm hiểu rõ và không có ý kiến gì thêm về bảng hỏi. Hoàn chỉnh bảng
hỏi rồi gửi đến đối tượng khảo sát. Kết quả của bảng hỏi, là hai mươi sáu phát biểu
trong đó, có bốn phát biểu về tuyển dụng, sáu phát biểu liên quan đến đào tạo; sáu
phát biểu về động viên khuyến khích; năm phát biểu liên quan đến đánh giá việc
thực hiện và năm phát biểu có liên quan đến hiệu quả làm việc. Kết quả này, được
sử dụng cho phần nghiên cứu định lượng.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả của hai buổi thảo luận nhóm với đội ngũ CB CCVC đang công tác tại
các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 cho thấy, mô hình nghiên cứu đề xuất được
thống nhất cao bao gồm bốn nhân tố tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của
lực lượng này là (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4)
đánh giá việc thực hiện. Các buổi thảo luận đã đưa ra đề nghị điều chỉnh, bổ sung và
thay đổi một số biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh thực tế. Cụ thể:
Thang đo tuyển dụng được kế thừa từ thang đo nhân tố “tuyển dụng” trong
nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) gồm bốn biến quan sát.
+ Tác giả đã chọn hai biến và bỏ đi hai biến không phù hợp là “Trong quá
trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra cẩn thận liệu tôi có nghiêm túc trong phòng thi
hay không” và “Trong quá trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra kỹ xem đào tạo của
tôi có phù hợp với yêu cầu chức năng hay không”.

38. 28
+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh cụm từ trong một biến
rằng “liệu các kỹ năng của tôi có phù hợp với chức năng hay không” thành “các kỹ
năng của tôi có phù hợp với vị trí việc làm”. Và bổ sung thêm hai biến khác để giải
thích cho việc tuyển dụng được sát với thực tế hơn so với thang đo gốc của các tác
giả. Cụ thể “Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện một cách công bằng để
nhận người phù hợp với công việc” và "Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực
hiện công khai và rõ ràng”.
Như vậy sau khi nghiên cứu định tính thang đo tuyển dụng bao gồm bốn biến
quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.1:
Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng
Thang đo gốc
theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B. (2014) Tôi đã trải qua một quá trình lựa chọn cẩn
thận trước khi tôi được tuyển dụng.
TD1
Điều chỉnh từ nghiên
cứu của Vermeeren, B.
(2014)
Trong quá trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra
cẩn thận các kĩ năng của tôi có phù hợp với
vị trí việc làm.
TD2
Bổ sung thêm Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực
hiện một cách công bằng để nhận người phù
hợp với công việc.
TD3
Bổ sung thêm Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực
hiện công khai và rõ ràng.
TD4
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )
Thang đo đào tạo được kế thừa từ thang đo nhân tố “đào tạo” trong nghiên
cứu của Vermeeren, B. (2014) gồm bảy biến quan sát.
+ Tác giả chọn năm biến quan sát, loại bỏ hai biến “Cơ hội nghề nghiệp được
tôn trọng” và “Cơ hội phát triển của tôi được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của tổ
chức” vì không phù hợp với tổ chức.

39. 29
+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh cụm từ trong một biến
từ “cơ hội thăng chức” thành “cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm ở chức vụ
cao hơn” để giải thích cho nghĩa của câu hỏi sát với thực tế so với thang đo gốc của
các tác giả và bổ sung thêm một biến “Tôi có cơ hội phát huy năng lực của mình
trong tổ chức” cho phù hợp với tình hình thực tế.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo đào tạo bao gồm sáu biến
quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.2:
Bảng 3.2 Thang đo đào tạo
Thang đo gốc
theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B. (2014) Tôi được tạo cơ hội để tham gia vào các
khóa đào tạo, các khóa bồi dưỡng và hội
thảo.
DT1
Điều chỉnh Tôi có cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ
nhiệm ở chức vụ cao hơn.
DT2
Vermeeren, B. (2014) Tôi có thể làm việc ở các bộ phận khác
nhau của tổ chức.
DT3
Bổ sung thêm Tôi có cơ hội phát huy năng lực của mình
trong tổ chức.
DT4
Vermeeren, B. (2014) Tôi được khuyến khích sự phát triển của
bản thân.
DT5
Vermeeren, B. (2014) Tôi được hỗ trợ trong kế hoạch phát triển
tương lai của tôi.
DT6
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )
Thang đo động viên khuyến khích được kế thừa từ thang đo nhân tố “động
viên khuyến khích” trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) bao gồm tám biến
quan sát.
+ Tác giả chọn năm biến quan sát và loại ba biến “(1) Tổ chức của tôi có
mức lương tốt hơn so với các tổ chức tương tự; (2) Tổ chức mang lại cho tôi những
lợi ích bên ngoài hấp dẫn; (3) Tôi được đảm bảo công việc và thu nhập” vì không
phù hợp với tổ chức công.

40. 30
+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh ba biến quan sát để
giải thích cho nghĩa của câu hỏi sát với thực tế hơn. Cụ thể: “(1) tăng trưởng tài
chính trong tổ chức” thành “nâng lương trước thời hạn, tăng thu nhập tăng thêm”;
“(2) một mảng thành phần công việc trong ngành” thành “sự phối hợp công việc
trong tổ chức”; “(3) Hệ thống khen thưởng khuyến khích” thành “Tổ chức có chính
sách động viên, khuyến khích kịp thời”. Và bổ sung thêm một biến quan sát so với
thang đo gốc của các tác giả là “Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc”.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo động viên khuyến khích bao
gồm sáu biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.3:
Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích
Thang đo gốc
theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B. (2014) Hoàn thành công việc đóng một vai trò trong
khen thưởng của tôi.
DV1
Điều chỉnh Tôi có cơ hội để nâng lương trước thời hạn,
tăng thu nhập tăng thêm.
DV2
Điều chỉnh Tôi có ảnh hưởng đến sự phối hợp công việc
trong tổ chức.
DV3
Điều chỉnh Tổ chức có chính sách động viên, khuyến
khích kịp thời khi nhân viên đạt được các
mục tiêu của tổ chức đề ra.
DV4
Vermeeren, B. (2014) Tham gia hoạt động của đoàn thể đóng một
vai trò quan trọng trong khen thưởng của tôi.
DV5
Bổ sung thêm Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm
việc.
DV6
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )

41. 31
Thang đo đánh giá việc thực hiện được kế thừa từ thang đo nhân tố “đánh
giá việc thực hiện” trong nghiên cứu của Vermeeren, B. (2014) bao gồm bảy biến
quan sát.
+ Tác giả chọn bốn biến quan sát và loại ba biến (1) "Chức năng của tôi được
đề cập trong một cuộc họp chính thức”; (2) "Tôi nhận được đánh giá về bản thân
mình trên giấy” và (3) “Sự phát triển tiếp theo của tôi dựa vào sự đánh giá năng
lực” vì không phù hợp với tổ chức.
+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh một biến từ “Có một
thủ tục rõ ràng cho việc đánh giá năng lực của tôi” thành “Việc đánh giá năng lực
của tôi theo quy trình, thủ tục rõ ràng” để giải thích cho nghĩa của câu hỏi sát với
thực tế hơn so với thang đo gốc của các tác giả. Và bổ sung thêm một biến “Tôi
được kiểm tra đột xuất về hoàn thành công việc”.
Như vậy sau khi nghiên cứu định tính thang đo đánh giá việc thực hiện bao
gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.4:
Bảng 3.4 Thang đo đánh giá việc thực hiện
Thang đo gốc
theo nghiên cứu
của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Vermeeren, B.
(2014)
Tôi được kiểm tra định kỳ hoàn thành công việc. DGTH1
Bổ sung thêm Tôi được kiểm tra đột xuất về hoàn thành công
việc.
DGTH2
Vermeeren, B.
(2014)
Tôi biết các tiêu chí về hoàn thành công việc. DGTH3
Điều chỉnh Việc đánh giá năng lực của tôi theo quy trình, thủ
tục rõ ràng.
DGTH4
Vermeeren, B.
(2014)
Thủ tục đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
tôi là công bằng.
DGTH5
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )

42. 32
Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên đã có nhiều tác giả dựa trên
nhiều yếu tố để đề cập đến việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy
nhiên, trong lý thuyết nhận thức xã hội, giả thuyết được đưa ra là năng lực bản thân
ảnh hưởng đến các hành vi, môi trường và đến lượt nó cũng bị ảnh hưởng bởi chúng
(Bandura 1997). Bandura (1997) cũng đã quy định rằng mọi người có được thông
tin để đánh giá hiệu quả của bản thân từ những diễn giải về hiệu suất thực tế và kinh
nghiệm gián tiếp. Bên cạnh đó, thang đo của Staple, Hulland và Higgind (1990) và
Rego và Cunha (2008) dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang,
2011) cũng là cách cá nhân tự đánh giá của để đo lường hiệu quả làm việc bao gồm:
hài lòng với hiệu quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt, được
đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường hiệu quả làm việc của cá nhân. Thang đo này
đã được (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một
nghiên cứu được thực hiện tại Việt Nam và đã được kiểm định có độ tin cậy cao.
Như vậy, để đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên một cách thực tiễn, chính
xác và có cơ sở nhất tác giả đã chọn sử dụng thang đo này. Thang đo bao gồm bốn
biến quan sát.
Tuy nhiên, kết quả thảo luận nhóm đã chọn hai biến để đo lường hiệu quả
làm việc bao gồm được cấp trên đánh giá tốt, được đồng nghiệp đánh giá tốt, và
điều chỉnh hai biến còn lại bằng cách thay bằng ba biến quan sát khác để giải
thích cho nghĩa của câu hỏi sát với thực tế hơn so với thang đo gốc của các tác
giả. Cụ thể:
+ “Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả” được điều chỉnh thành hai biến là
“Tôi luôn hoàn thành công việc đúng hạn” và “Tôi luôn hoàn thành công việc theo
yêu cầu được giao”.
+ “Tôi hài lòng với chất lượng, kết quả làm việc của tôi” được điều chỉnh
thành “Tôi hoàn thành công việc mà không có sai sót”.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo hiệu quả làm việc của nhân
viên bao gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.5:

43. 33
Bảng 3.5 Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên
Thang đo gốc
theo nghiên cứu của
Thang đo khảo sát Mã hóa
Điều chỉnh Tôi luôn hoàn thành công việc đúng
hạn.
HQLV1
Điều chỉnh Tôi luôn hoàn thành công việc theo
yêu cầu được giao
HQLV2
Điều chỉnh Tôi hoàn thành công việc mà không
có sai sót.
HQLV3
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị
Mai Trang (2011)
Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một
nhân viên có năng lực.
HQLV4
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị
Mai Trang (2011)
Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là
một nhân viên xuất sắc.
HQLV5
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )
3.3 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng khảo sát nhằm thu
thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như kiểm định thang đo, kiểm định mô hình
nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết.
3.3.1 Phương pháp chọn mẫu
Có nhiều phương pháp chọn mẫu, được chia thành hai nhóm chính bao gồm:
- Phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là mẫu ngẫu nhiên.
- Phương pháp chọn mẫu không theo xác suất gọi là phi xác suất hay không
ngẫu nhiên.
Do điều kiện nguồn lực và thời gian có hạn nên phương pháp chọn mẫu phi
xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng trong nghiên cứu này
(mẫu được chọn trong nghiên cứu phần lớn tập trung nhiều ở các đơn vị sự nghiệp
giáo dục). Lý do chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng

44. 34
trả lời phiếu điều tra cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông
tin cần nghiên cứu.
3.3.2 Kích thước mẫu
Kích thước mẫu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp xử lý hồi quy,
phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, độ tin cậy cần thiết. Hiện nay, các
nhà nghiên cứu xác định kích thước mẫu thông qua các công thức kinh nghiệm cho
từng phương pháp xử lý. Nghiên cứu này sử dụng phân tích EFA và hồi quy.
Trong phân tích EFA, tỷ lệ quan sát trên một biến quan sát là 5:1, hay một
biến quan sát phải cần tối thiểu là năm quan sát (Hair, Anderson, Tatham, Black,
1998). Vì vậy, căn cứ vào kích thước tối thiểu và số lượng biến quan sát, ta lấy kích
thước mẫu theo cách thức được tính là kích thước mẫu lớn hơn hoặc bằng năm lần
tổng số biến quan sát.
Nghiên cứu này gồm có hai mươi sáu biến quan sát. Vì vậy, kích thước mẫu
tối thiểu là: 5 x 26 = 130 quan sát. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, tác giả đã
thực hiện gửi 300 phiếu khảo sát và nhận lại được 294 phiếu trả lời (tỷ lệ thu về là
98%). Tuy nhiên, trong đó có bốn phiếu thu về không hợp lệ do trả lời cùng một
mức độ cho tất cả các mục hỏi hoặc còn thiếu nhiều thông tin nên bị loại ra trước
khi nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS.20. Do đó, cuối cùng mẫu điều tra được chọn
là 290 phiếu khảo sát hợp lệ được sử dụng (lớn hơn kích thước mẫu tối thiểu). Số
quan sát này đã đáp ứng được yêu cầu về tỷ lệ quan sát trên một biến quan sát, nên
đảm bảo cho việc nhập dữ liệu làm cơ sở để phân tích dữ liệu.
3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát gồm hai phần:
- Nội dung khảo sát gồm hai mươi sáu phát biểu liên quan, trong đó bốn
phát biểu liên quan đến tuyển dụng, sáu phát biểu liên quan đến đào tạo, sáu phát
biểu liên quan đến động viên khuyến khích, năm phát biểu liên quan đến đánh
giá việc thực hiện và năm phát biểu liên quan đến hiệu quả làm việc. Các phát

45. 35
biểu được đánh giá mức độ trên thang đo Likert 5 mức độ, các trả lời biến thiên
từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.
- Bảng khảo sát gồm cột bên trái và cột bên phải trong đó cột bên trái thể
hiện các phát biểu về tuyển dụng, đào tạo, động viên khuyến khích, đánh giá việc
thực hiện và hiệu quả làm việc còn cột bên phải để đối tượng được khảo sát đánh
giá mức độ đồng ý cho mỗi phát biểu.
- Thông tin cá nhân được thiết kế để thu thập các thông tin về đối tượng được
khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, chức danh /vị
trí công việc và tổng thu nhập.
(Mẫu phiếu khảo sát được trình bày cụ thể ở Phụ lục)
3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát
Khảo sát được thực hiện từ ngày 14 tháng 02 năm 2019 đến ngày 22 tháng 02 năm
2019 bằng cách gởi phiếu trực tiếp đến từng đơn vị cần khảo sát. Sau đó, bản thân tác giả
đến từng cơ quan, đơn vị trực tiếp trao đổi cụ thể về những yêu cầu, nội dung, cách thức
ghi trên phiếu đến các nhóm đối tượng khảo sát trong mỗi đơn vị (với thời gian trao đổi
và giải đáp các thắc mắc (nếu có) từ 20 đến 30 phút đối với một đơn vị). Sau đó, hẹn và
thu lại phiếu sau bảy ngày.
3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Được thực hiện theo trình tự sau: Trước tiên, tiến hành thống kê mô tả về
các đối tượng được khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm
niên công tác, chức danh /vị trí công việc và tổng thu nhập. Sau đó, tiến hành các
kiểm định như:
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Theo Cronbach (1951) trong Nguyễn Đình Thọ (2013, tr. 355) đưa ra hệ số tin
cậy cho thang đo thì hệ số Cronbach’s Alpha chỉ đo lường độ tin cậy của thang đo
chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát. Hệ số Cronbach’s Alpha có
giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Theo phương pháp kiểm định hệ số tin cậy

46. 36
Cronbach’s Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha chung của thang đo lớn hơn 0,6 là
thang đo đó có thể chấp nhận về độ tin cậy.
Hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation) là hệ số tương quan của
một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ
số này càng cao thì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng
cao. Theo Nunnally & Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng
nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo.
Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (lớn hơn từ 0,95 trở lên) sẽ cho
thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là
trùng lắp trong đo lường.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích được tiến hành để đánh giá thang đo hay rút gọn một tập biến. Khi
sử dụng EFA để đánh giá thang đo, cần lấy tổng (hoặc trung bình) để tính giá trị
cho các nhân tố (biến tiềm ẩn) cho phân tích tiếp theo.
Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một
số tiêu chuẩn. Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) >=0.5, mức ý nghĩa của
kiểm định Bartlett ≤ 0.05. Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.5. Nếu
biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0.5 sẽ bị loại. Thứ ba, thang đo được chấp
nhận khi tổng phương sai trích >50%. Thứ tư, là hệ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn
1. Thứ năm, là sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố
≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
Khi phân tích EFA tác giả thực hiện với phép trích Principle Component Analysis
với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue >1.
3.4.3 Phân tích tương quan
Trong bước này, phép phân tích tương quan Pearson được sử dụng để đánh
giá độ tương quan giữa các nhân tố độc lập với nhân tố phụ thuộc. Ngoài ra, cũng

47. 37
cần xét tới mối quan hệ tương quan giữa các biến độc lập để đánh giá về khả năng
xảy ra đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.
Trong bảng tương quan Correlations, giá trị sig giữa biến độc lập và biến phụ
thuộc nhỏ hơn 0,05 nghĩa là biến độc lập đó có tương quan với biến phụ thuộc,
nếu lớn hơn 0,05 nghĩa là biến độc lập đó không tương quan với biến phụ thuộc và
nên loại bỏ biến đó trước khi chạy hồi quy. Khi sig nhỏ hơn 0,05, cần chú ý tới hệ
số tương quan Pearson để đánh giá mức độ tương quan mạnh/yếu giữa các biến
độc lập với biến phụ thuộc.
Nếu các giá trị sig giữa các biến độc lập lớn hơn 0,05 nghĩa là giữa các biến
độc lập này không có mối tương quan và nó càng khẳng định tính "độc lập" tốt
giữa các biến độc lập. Nếu sig nhỏ hơn 0,05 thì lưu ý tới hệ số tương quan Pearson
để xem tính tương quan mạnh hay yếu giữa các biến và có thể xảy ra đa cộng
tuyến giữa các biến độc lập.
Hệ số tương quan Pearson càng tiến về 1 thì càng tương quan mạnh. Ngược
lại, hệ số này càng tiến gần về 0 thì tương quan càng yếu. Cần lưu ý đến giá trị
sig: nếu mức ý nghĩa 1% thì giá trị sig phải < 0,01 tương ứng với các dấu (**)
được đánh dấu trên hệ số tương quan r, còn mức ý nghĩa là 5% thì sig < 0,05
tương ứng với các dấu (*) được đánh dấu trên hệ số tương quan r.
3.4.4 Phân tích hồi quy
Nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố độc lập lên các nhân tố phụ
thuộc. Phương trình hồi quy sẽ được thực hiện cho nhân tố hiệu quả làm việc theo
các nhân tố tuyển dụng, đào tạo, động viên khuyến khích và nhân tố đánh giá việc
thực hiện.
Sử dụng bảng Model Summary, chú ý giá trị Adjusted R Square (R bình
phương hiệu chỉnh) cho biết các biến độc lập giải thích được bao nhiêu phần trăm
(%) sự biến thiên của biến phụ thuộc

48. 38
Hệ số Durbin Watson dùng để kiểm tra xem có hiện tương tự tương quan hay
không trong phần dư của một phép phân tích hồi quy.
Hệ số phóng đại phương sai VIF< 10 dùng để kiểm tra hiện tượng đa cộng
tuyến, nếu VIF < 2 thì phải thận trọng trong diễn giải các trọng số hồi quy.
Sử dụng trọng số hồi quy chuẩn hóa để so sánh mức độ tác động của các biến
độc lập vào biến phụ thuộc.
Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy bằng biểu đồ Scatter Plot, kết
quả đồ thị nếu các điểm phân bố của phần dư có các dạng: đồ thị Parabol, đồ thị
Cubic,.. hay các dạng đồ thị khác không phải đường thẳng thì dữ liệu đã vi phạm
giả định liên hệ tuyến tính. Nếu giả định quan hệ tuyến tính được thỏa mãn thì
phần dư phải phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường tung độ
0 (trường hợp biểu diễn phần dư chuẩn hóa Standardized Residual ở trục tung).
Biểu đồ tần số của các phần dư Histogram, một đường cong phân phối
chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số. Đường cong này có dạng hình chuông,
phù hợp với dạng đồ thị của phân phối chuẩn. Giá trị trung bình Mean gần bằng 0,
độ lệch chuẩn gần bằng 1, thì phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn, tức là giả thiết
phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.
3.4.5 Phân tích ANOVA
Nhằm kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính với biến định lượng.
Nếu biến định tính có 02 giá trị thì kiểm định sự khác biệt bằng phương
pháp Independent Samples T Test. Bảng Independent Samples Test thể hiện:
- Nếu sig Levene's Test < 0.05 thì phương sai giữa 2 biến là khác nhau, sử
dụng giá trị sig T-Test ở hàng Equal variances not assumed để kết luận:
+ Giá trị sig T-Test < 0.05 kết luận rằng có sự khác biệt.
+ Giá trị sig T-Test >= 0.05 chúng ta kết luận không có sự khác biệt.

49. 39
- Nếu sig Levene's Test >= 0.05 thì phương sai giữa 2 giá trị của biến định
tính là không khác nhau, là đồng nhất lúc này ta sử dụng giá trị sig T-Test ở
hàng Equal variances assumed để kết luận:
+ Giá trị sig T-Test < 0.05 kết luận rằng có sự khác biệt.
+ Giá trị sig T-Test >= 0.05 kết luận rằng không có sự khác biệt.
Trường hợp biến định tính có từ ba (03) giá trị thì kiểm định sự khác biệt
bằng phương pháp one-way-anova. Bảng Test of Homogeneity of Variances, lúc
này sig của Levene Statistic thể hiện:
- Nếu sig ở kiểm định này >= 0.05, xem tiếp kết quả ở bảng ANOVA. Nếu sig
ở bảng ANOVA < 0.05, kết luận rằng có sự khác biệt. Nếu sig ở bảng ANOVA >=
0.05, kết luận rằng không có sự khác biệt.
- Nếu sig ở kiểm định này < 0.05 thì kiểm định Welch, quan sát bảng Robust
Tests of Equality of Means. Nếu sig kiểm định Welch ở bảng Robust Tests < 0.05,
kết luận rằng có sự khác biệt. Nếu sig kiểm định Welch ở bảng Robust Tests ≥ 0.05,
kết luận rằng không có sự khác biệt.
Ý nghĩa giá trị trung bình trong thang đo khoảng
Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) / n = (5-1)/5 = 0.8
Ý nghĩa các mức như sau:
1.00 – 1.80: Rất không đồng ý/ Rất không hài lòng/ Rất không quan trọng…
1.81 – 2.60: Không đồng ý/ Không hài lòng/ Không quan trọng…
2.61 – 3.40: Không ý kiến/ Trung bình…
3.41 – 4.20: Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng…
4.21 – 5.00: Rất đồng ý/ Rất hài lòng/ Rất quan trọng…

50. 40
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, tác giả đã trình bày tổng quan về thiết kế nghiên cứu, quy
trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu. Từ đó, nêu
cách thức chọn mẫu và cách tiến hành khảo sát. Đồng thời, chương này cũng trình
bày cách điều chỉnh thang đo, hoàn chỉnh bảng câu hỏi; giới thiệu những điểm cơ
bản trong sử dụng và diễn giải kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ
số Cronbach’s Alpha; phân tích khám phá nhân tố EFA; phân tích tương quan;
phân tích hồi quy và phân tích ANOVA.