Luận Văn Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ubnd Quận 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------------------------
ĐOÀN THỊ CẨM TÚ
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA
CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

--------------------------------------------
Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số 8340403
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

--------------------------------------------

--------------------------------------------
Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số 8340403
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực
phụng sự công của công chức công tác tại Uỷ ban nhân dân Quận 3” là công trình
do chính tôi thực hiện. Mọi số liệu, kết quả trong nghiên cứu của luận văn là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong các công bố trước.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1 ................................................................................................................1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU...............................................................1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .......................................................................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ...................................................................................3
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.....................................................4
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................4
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................4
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................4
1.6. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI...............................................................................................5
1.7. KẾT CẤU LUẬN VĂN.......................................................................................5
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..............................................................................................7
CHƯƠNG 2 ................................................................................................................8
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...............................................8
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................................8
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ....................................................................8
2.1.2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc ...................................................9
2.1.2.1. Các yếu tố đẩy .........................................................................................9
2.1.2.2. Các yếu tố kéo .......................................................................................11
2.1.2.3. Các yếu tố liên quan đến công việc.......................................................12

2.1.2.4. Các yếu tố thuộc về tổ chức...................................................................13
2.1.3. Động lực phụng sự công..............................................................................13
2.1.4. Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực tư nhân và động lực
phụng sự công trong khu vực công........................................................................14
2.1.5. Lý thuyết về động viên nhân viên................................................................14
2.2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC..................................................16
2.3. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..............................................................17
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................25
CHƯƠNG 3...............................................................................................................26
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.......................................................................................26
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU............................................................................26
3.2. DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU..................................................................................26
3.3. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO .............................30
3.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ..................................................32
3.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN....................................................................34
3.6. KIỂM ĐỊNH ANOVA .......................................................................................35
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................................36
CHƯƠNG 4...............................................................................................................37
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................................................37
4.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ ĐẶC ĐIỂM NGHIÊN CỨU...........................................37
4.1.1. Làm sạch và mã hóa dữ liệu .........................................................................37
4.1.2. Mô tả nghiên cứu .........................................................................................37
4.1.2.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính.....................................................................38
4.1.2.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi .......................................................................39
4.1.2.3 Cơ cấu mẫu theo chức vụ .......................................................................39
4.1.2.4. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn .........................................................40
4.1.2.5. Cơ cấu mẫu theo thu nhập.....................................................................40
4.2. PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA..............................................................41
4.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA.....................................................44
4.3.1. Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập ..........................................44

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá các thang đo thuộc biến phụ thuộc.................47
4.5. KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TƯƠNG QUAN PEARSON’S........................................48
4.4. PHÂN TÍCH HỒI QUY.....................................................................................50
4.6. THẢO LUẬN KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY..........................................54
4.7. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT..........................................................................57
4.7.1. Kiểm định khác biệt theo giới tính ..............................................................57
4.7.2. Kiểm định khác biệt theo tuổi......................................................................58
4.7.3. Kiểm định khác biệt theo chức vụ ...............................................................58
4.7.4. Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn..................................................59
4.7.5. Kiểm định khác biệt theo thu nhập..............................................................60
TÓM TẮT CHƯƠNG 4............................................................................................61
CHƯƠNG 5...............................................................................................................62
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ......................................................................62
5.1. KẾT LUẬN........................................................................................................62
5.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.....64
5.2.1. Hàm ý quản trị về yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ..........................................65
5.2.2. Hàm ý quản trị về yếu tố “Đồng nghiệp” ....................................................66
5.2.3. Hàm ý quản trị về yếu tố “Môi trường làm việc”........................................67
5.2.4. Hàm ý quản trị về yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân”......................68
5.2.5. Hàm ý quản trị về yếu tố “Quyền tự chủ trong công việc” ........................71
5.2.6. Hàm ý quản trị về yếu tố “Vai trò người lãnh đạo”....................................72
Bảng 5.6:Thống kê mô tả thang đo Vai trò người lãnh đạo...............................72
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀ XUẤT CHO NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP
THEO ........................................................................................................................73
TÓM TẮT CHƯƠNG 5............................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PSC Phụng sự công
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1:Kết quả thang đo sau bước nghiên cứu định tính ......................................29
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ........................................................................37
Bảng 4.2:Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha .......................................................41
Bảng 4.3: Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 ....................................................45
Bảng 4.4: Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2 ....................................................46
Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc yếu tố động lực phụng
sự của công chức UBND Quận 3..............................................................................48
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các
biến độc lập ...............................................................................................................49
Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ............................................................50
Bảng 4.8:Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến.........................................................54
Bảng 4.9:Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu ..............................................54
Bảng 4.10:Sự khác biệt về động lực phụng sự công của công chức UBND Quận 3
theo các nhóm giới tính.............................................................................................57
theo tuổi.....................................................................................................................58
theo các nhóm chức vụ..............................................................................................58
theo các nhóm trình độ học vấn ................................................................................58

Bảng 4.14: Sự khác biệt về động lực phụng sự công của công chức UBND Quận 3
theo các nhóm thu nhập.............................................................................................60
Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo chính sách đãi ngộ ...........................................65
Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo đồng nghiệp .....................................................66
Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo môi trường làm việc.........................................67
Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Công nhận sự đóng góp cá nhân......................68
Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Quyền tự chủ trong công việc..........................71
Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Vai trò người lãnh đạo.....................................72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................18
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................26
Hình 4.1: Cơ cấu khảo sát theo giới tính...................................................................39
Hình 4.2: Cơ cấu khảo sát theo độ tuổi.....................................................................39
Hình 4.3: Cơ cấu khảo sát theo chức vụ....................................................................39
Hình 4.4: Cơ cấu khảo sát theo trình độ học vấn ......................................................40
Hình 4.5: Cơ cấu khảo sát theo thu nhập ..................................................................40
Hình 4.6: Biểu đồ P – P plot của hồi quy phần dư chuẩn hóa ..................................51
Hình 4.7: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn.............................................................52

TÓM TẮT
Nâng cao động lực phụng sự công tại Ủy ban Nhân dân Quận 3
Thành phố Hồ Chí Minh
Quận 3 là quận trung tâm của TP.HCM, UBND Quận 3 là cơ quan thực hiện
quản lý hành chính nhà nước ở địa bàn Quận, là cầu nối chuyển tải và tổ chức thực
hiện các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước đến với các tổ
chức, nhân dân trên địa bàn Quận. Hoạt động của UBND Quận 3, cụ thể là của cán
bộ, công chức, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của toàn quận. Vì
vậy, việc cần phải có một đội ngũ cán bộ, công chức hành chính đủ về số lượng và
đảm bảo về chất lượng là vô cùng cấp thiết.
Hiện nay tại UBND Quận 3, là khu vực trong điểm của thành phố, nhưng hiệu
suất làm việc không cao mặc dù đều đáp ứng được trình độ và năng lực làm việc
dẫn đến công tác quản lý Nhà nước chưa đạt được hiệu quả cao như kỳ vọng. Một
trong những nguyên nhân là do thiếu động lực PSC của công chức tại UBND Quận
3 hoặc do những mục tiêu của từng cá nhân chưa thực sự đóng góp vì sự phát triển
của tập thể nói riêng cũng như bộ máy hành chính nói chung.
Do đó, tác giả chọn đề tài “Nâng cao động lực phụng sự công tại Ủy ban Nhân
dân Quận 3 - Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ với
mong muốn đóng góp một phần kiến thức của tác giả để nâng cao động lực phụng
sự công của công chức UBND Quận 3.
Mục tiêu nghiên cứu là xác định các yếu tố tác động đến động lực PSC của đội
ngũ công chức UBND Quận 3. Trên cơ sở đó thực hiện các mục tiêu cụ thể như
phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của đội ngũ công chức tại
UBND Quận 3. Từ đó đưa ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao động lực
phụng sự công tai UBND Quận 3.
Đề tài được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng.

Phương pháp nghiên cứu định tính: Dựa trên tham khảo các nghiên cứu trước
đây, tiến hành thảo luận nhóm các công chức công tác tại UBND Quận 3 để hiệu
chỉnh thang đo, thiết kế bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức được thực hiện
theo phương pháp định lượng, sử dụng bảng hỏi với thang đo Likert, các câu trả lời
từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để khảo sát trong đội ngũ công
chức công tác tại UBND Quận 3.
Sau khi khảo sát sẽ tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá dữ liệu
bằng phần mềm SPSS 20.0
Kết quả nghiên cứu của đề tài này mong muốn trở thành nguồn tài liệu có giá
trị nhằm bổ sung vào lý thuyết động lực phụng sự công của cán bộ công chức trong
khu vực hành chính công.
Bên cạnh đó đề tài còn phục vụ cho công tác quản trị nói chung. Góp phần định
hướng quản trị cán bộ công chức tại UBND Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh trong
việc xây dựng chiến lược, chính sách hướng đến mục tiêu cải thiện, nâng cao động
lực PSC của cán bộ công chức tại UBND Quận 3 nói riêng và tại TP.HCM nói
chung.
Từ khóa: Phụng sự công, cán bộ công chức, Uỷ ban Nhân dân Quận 3

ABSTRACT
Improve public service motivation in People's Committee of District 3 Ho
Chi Minh City
District 3 is the center of Ho Chi Minh City, People's Committee of District 3
is the agency implemeting administrative management in its district, is a link to
transmit, organize and implement Party's policies, State's law to agencies, people in
its district. The activities of People's Committee of District 3, cadres - civil servants
in particular, have a great impact on social and economic development of whole
district. Therefore, having a cadres - civil servants team which is quantity
sufficiency and quality assurance is extreme urgent.
People’s Committee of District 3, is currently key area of HCMC. However,
its work efficiency is not high despite of meeting the requirement of qualification.
This leads to the fact that State management tasks have not achieved high efficiency
as expected. One of the reasons is lack of public service motivation of civil servants
in People’s Committee of District 3 or personal targets which have not really
contributed to the development of their group in general as well as of the
administrative system in particular.
Therefore, the author choose the topic “Improve public service motivation in
People’s Committee of District 3 – Ho Chi Minh City” as research topic for
Master’s thesis with the desire for contributing a part of the author’s knowledge to
improve public service motivation of civil servants in People’s Committee of
District 3.
Research aim is to determine the elements which impact on public service
motivation of civil servant team in People’s Committee of District 3. On that basis,
the author carries out objectives such as analyzing the elements which impact on
public service motivation of civil servants in People’s Committee of District 3;

therefrom the author gives the solutions and suggestions to improve public service
motivation in People’s Committee of District 3.
The topic is carried out by two steps: qualitative research and quantitative
research.
Qualitative research method: Based on consulting the heretofore researches,
the author conducts group discussion for civil servants in People’s Committee of
District 3 to adjust the scale, design the questionnaires used for official research.
Quantitative research method: Official research is carried out by quantitative
method, using questionnaires and Likert scale, the answers from totally disagree to
total agree to survey civil servant teams who is working at People’s Committee of
District 3.
After surveying, the author will continue to check, statistic, analyze and
evaluate datas by SPSS 20.0 software.
Research result of this topic is expected to be the valuable material source
which is aimed at adding to the public service motivation theory of cadres – civil
servants in pulic administration field.
Besides that, the topic is used for administrative tasks in general. This
contributes to cadres – civil servants administrative orientation in People’s
Committee of District 3 – Ho Chi Minh City in building strategies, policies towards
improving goals, enhancing public service motivation of cadres – civil servants in
People’s Committee of District 3 in particular and in Ho Chi Minh City in general.
Keyword: public service, cadres – civil servants, People’s Committee of District 3

1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Xây dựng Quận 3 phát triển toàn diện, bền vững, nâng cao chất lượng tặng
trường và năng lực cạnh tranh của kinh tế Quận; bảo đảm môi trường kinh doanh
thuận lợi, bình đẳng; phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ gắn với chỉnh
trang đô thị; giảm ngập nước; giảm ùn tắc tai nạn giao thông; bảo đảm an sinh xã
hội, nâng cao đời sống của nhân dân. Cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, đẩy
nhanh quá trình xây dựng chính quyền điện tử, giữ vững ổn định chính trị, an toàn
xã hội”
Phát biểu của chủ tịch UBND Quận 3, ông Nguyễn Khắc Thái về báo cáo kết
quả thực hiện nhiệm vụ kinh tế - xã hội năm 2018 và phương hướng nhiệm vụ giải
pháp năm 2019 của Quận 3 tại Hội nghị lần thứ 19 của Ban chấp hành Đảng bộ
Quận 3, khóa XI đã nêu rõ trọng tâm các hoạt động tại UBND Quận 3 trong năm
2019.
Bên cạnh đó tại hội nghị triển khai nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội năm
2019, Ủy viên Bộ Chính trị, Bí thư Thành ủy TP.HCM Nguyễn Thiện Nhân đã có
bài phát biểu chỉ đạo quan trọng. Theo Bí thư Thành ủy TP Nguyễn Thiện Nhân,
năm 2019, thành phố xác định hai trọng tâm là đột phá về cải cách hành chính và
thực hiện Nghị quyết 54.
Theo chỉ đạo trên của lãnh đạo thành phố và Quận 3, năm 2019 sẽ là năm trọng
điểm cả về cải cách hành chính. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, bên cạnh
nhiều yếu tố về nguồn lực như kinh tế, giáo dục, chính trị, … thì yếu tố về con
người vẫn là quan trọng nhất cụ thể là các công chức đang làm việc tại các cơ quan
hành chính của cả nước.

2
Vấn đề động lực phụng sự công cho công chức ở các cơ quan HCNN lại là một
vấn đề vô cùng phức tạp và chứa đựng rất nhiều mâu thuẫn ở mọi nền hành chính
quốc gia, không phân biệt chế độ, thể chế chính trị. Đó chính là mâu thuẫn trong
giải quyết sự “cạnh tranh gay gắt” được tạo ra bởi “sức hấp dẫn” từ khu vực tư
nhân. Xem xét các yếu tố từ tiền lương lương, tiền thưởng, môi trường làm việc, tạo
cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinh thần...nói chung là cơ chế quản lý nhân sự,
cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luôn linh hoạt, hiệu quả hơn ở
khu vực các cơ quan HCNN. Cũng chính lý do này, nạn “chảy máu nhân sự” từ khu
vực nhà nước sang khu vực tư nhân đã và đang trở thành mối lo lắng và nguy cơ
chung cho các nhà quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước và ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả công tác tạo động lực cho công chức ở các cơ quan HCNN. Bởi vậy, tuỳ
thuộc vào thể chế chính trị ở mỗi quốc gia, tuỳ thuộc mức độ phát triển kinh tế - xã
hội ở mỗi nước tuy có khác nhau song vấn đề động lực phụng sự công cho công
chức HCNN vẫn luôn là mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản lý nhân sự và
đòi hỏi những người làm công tác quản lý nhân sự cần phải tự giác nắm vững.
Quận 3 là quận trung tâm của TP.HCM, UBND Quận 3 là cơ quan thực hiện
quản lý hành chính nhà nước ở địa bàn Quận, là cầu nối chuyển tải và tổ chức thực
hiện các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước đến với các tổ
chức, nhân dân trên địa bàn Quận. Hoạt động của UBND Quận 3, cụ thể là của cán
bộ, công chức, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của toàn quận. Vì
vậy, việc cần phải có một đội ngũ cán bộ, công chức hành chính đủ về số lượng và
đảm bảo về chất lượng là vô cùng cấp thiết.
Thực trạng tình hình công chức của UBND Quận 3: Số lượng công chức tại
UBND Quận 3 quận là 186 người (thời điểm 11/3/2019).
Trình độ chuyên môn: Sau Đại học 14 người, Đại học 137 người, Cao đẳng 06
người, Trung cấp 29 người.

3
Số lượng biên chế và việc phân bổ biên chế, phân công nhiệm vụ của các cơ
quan chuyên môn thuộc UBND Quận 3 như hiện nay cơ bản đáp ứng được yêu cầu
nhiệm vụ. Tuy nhiên, do là quận trực thuộc thành phố lớn, cùng với thực hiện tinh
giản biên chế nên áp lực công việc lên công chức là rất lớn.
Trên thực tế hiện nay tại UBND Quận 3, là khu vực trong điểm nhưng hiệu suất
làm việc không cao mặc dù đều đáp ứng được trình độ và năng lực làm việc dẫn đến
công tác quản lý Nhà nước chưa đạt được hiệu quả cao như kỳ vọng. Một trong
những nguyên nhân là do thiếu động lực PSC của công chức tại UBND Quận 3
hoặc do những mục tiêu của từng cá nhân chưa thực sự đóng góp vì sự phát triển
của tập thể nói riêng cũng như bộ máy hành chính nói chung.
Do đó, tác giả chọn đề tài “Nâng cao động lực phụng sự công tại Ủy ban Nhân
dân Quận 3 - Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ với
mong muốn đóng góp một phần kiến thức của tác giả để nâng cao động lực phụng
sự công của công chức UBND Quận 3.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quát: Xác định các yếu tố tác động đến động lực PSC của đội
ngũ công chức UBND Quận 3.
Mục tiêu cụ thể: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công
của đội ngũ công chức tại UBND Quận 3. Từ đó đưa ra các giải pháp và khuyến
nghị nhằm nâng cao động lực phụng sự công tại UBND Quận 3.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả sẽ phân tích, dẫn chứng để trả lời
những vấn đề sau:
- Những yếu tố tác động đến động lực PSC của đội ngũ công chức tại UBND
Quận 3.

4
- Những nhóm và yếu tố có mức độ ảnh hưởng nhất đến động lực PSC của đội
ngũ công chức UBND Quận 3.
- Cách tạo động lực PSC cho công chức UBND Quận 3.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố tác động đến động lực PSC của công chức tại UBND Quận 3.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: Từ tháng 6 năm 2018 đến tháng 01 năm 2019
Không gian: UBND Quận 3
Đối tượng thực hiện khảo sát: Công chức UBND Quận 3
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quá trình nghiên cứu đề tài được thực hiện gồm các giai đoạn và sử dụng chủ
yếu các phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Giai đoạn tổng hợp lý thuyết sử dụng chủ yếu phương pháp nghiên cứu mô
tả bằng các kỹ thuật
- Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công
chức tại Ủy ban Nhân dân Quận 3
- Giai đoạn nghiên cứu chính thức: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang đo các yếu tố ảnh hưởng động lực
phụng sự công của công chức tại Ủy ban Nhân dân Quận 3
- Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn:
+ Thu thập dữ liệu nghiên cứu bằng bảng câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn các

5
chuyên gia nhằm xác định các yếu tố tố ảnh hưởng động lực phụng sự công của
công chức tại Ủy ban Nhân dân Quận 3.
+ Thông qua phần mềm thống kê phân tích dữ liệu - Statistical Package for
the Social Sciences (SPSS) 20.0, đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo
bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha qua đó loại bỏ các biến quan sát không đạt độ
tin cậy, giá trị hội tụ và phân biệt và phân tích nhân tố khám phá - Exploratory
Factor Analysis (EFA) qua đó tái cấu trúc các biến quan sát còn lại vào các yếu tố
(thành phần đo lường) phù hợp, đặt cơ sở cho việc hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu
và các giả thuyết nghiên cứu, các nội dung phân tích tiếp theo.
+ Phân tích hồi quy tuyến tính bội nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu, các
giả thuyết nghiên cứu và đo lường tầm quan trọng của các yếu tố.
+ Kiểm định T-Tests; Anova để xác định sự khác biệt giữa các nhóm trong
việc đánh giá tầm quan trọng của các yếu ảnh hưởng động lực phụng sự công.
1.6. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Kết quả nghiên cứu của đề tài này mong muốn trở thành nguồn tài liệu có giá
trị nhằm góp phần thực hiện đề án quy hoạch, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công chức
tại UBND Quận 3.
Bên cạnh đó đề tài còn phục vụ cho công tác quản trị nói chung. Góp phần
định hướng quản trị cán bộ công chức tại UBND Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh
trong việc xây dựng chiến lược, chính sách hướng đến mục tiêu cải thiện, nâng cao
động lực PSC của cán bộ công chức tại UBND Quận 3 nói riêng và tại TP.HCM nói
chung.
1.7. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Chương 1:
- Giới thiệu nghiên cứu: Giới thiệu chung về đề tài nghiên cứu gồm các vấn đề

6
như lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên
cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và những đóng góp mới
của nghiên cứu
Chương 2:
- Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày về những cơ sở lý thuyết
của đề tài và đề xuất mô hình nghiên cứu, trong đó sơ lược về một số khái niệm và
các mô hình, các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài.
Chương 3:
- Thiết kế nghiên cứu: Trình bày quy trình thực hiện các phương pháp nghiên
cứu đặt cơ sở cho việc hiệu chỉnh, bổ sung và kiểm định mô hình nghiên cứu lý
thuyết và các giả thuyết nghiên cứu đã được đề xuất ở chương 2.
Chương 4:
- Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu: Thực hiện việc phân tích dữ liệu và
diễn giải kết quả thu được.
Chương 5:
- Kết luận và kiến nghị: Trình bày tóm tắt các kết quả nghiên cứu đã thực hiện
được, từ đó đưa ra những đề xuất, kiến nghị về thực tiễn và những mặt còn hạn chế
của đề tài.

7
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã tóm tắt về các vấn đề tác giả sẽ xây dựng trong luận văn. Phân
tích các yếu tố cần thiết để thấy được tầm quan trọng của động lực PSC đối với
công chức UBND Quận 3. Đồng thời tham khảo các nghiên cứu trước đây trên thế
giới để thực hiện so sánh với mô hình thực tiễn về PSC của công chức tại UBND
Quận 3. Trong chương này, tác giả đã trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, thể hiện câu hỏi của nghiên cứu để làm tiền đề thực
hiện nội dung thực hiện chương 2

8
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Định nghĩa về “động lực” được diễn tả bởi nhiều cách khác nhau bởi nhiều nhà
nghiên cứu trước đây.
Theo Tella, Ayeni và Popoola (2007), động lực là một quá trình tâm lý cơ bản.
Một phân tích dựa trên dữ liệu tin cậy kết luận rằng các vấn đề về khả năng cạnh
tranh chủ yếu mang tính động lực (Mine, Ebrahimi, và Wachtel, 1995). Cùng với
nhận thức, tính cách, thái độ, và học tập, động lực là một trong những yếu tố tác
động đến hành vi. Tuy vậy, động lực không phải là giải thích duy nhất về hành vi.
Nó tương tác và hoạt động kết hợp với các quá trình nhận thức khác.
Chẳng hạn như Jean và các cộng sự (2006) đã định nghĩa động lực như là nổ
lực của một cá nhân để tạo ra một kết qua công việc tốt nhất và lớn nhất mà cá nhân
có thể thực hiện. Cox và các công sự (2005) cũng đã cho rằng động lực sẽ thúc đẩy
các nhu cầu cá nhân của bản thân.
Theo Lundberg, Gudmundson và Andersson (2009), con người có động lực khi
được thúc đẩy bởi rất nhiều nhu cầu mà thay đổi theo thứ tự quan trọng, theo thời
gian hoặc theo tình huống khác nhau. Ngoài ra, động lực còn được định nghĩa là
một tập hợp các yếu tố mạnh mẽ bắt nguồn từ cả bên trong cũng như vượt ra ngoài
cá thể của một cá nhân để bắt đầu công việc liên quan hành vi và để xác định hình
dạng, hướng, cường độ và thời gian (Pinder, 1998). Định nghĩa này khẳng định sự
ảnh hưởng đến công việc hành vi của cả yếu tố môi trường (ví dụ: khen thưởng cho
một vài cá nhân trong tổ chức) và là các yếu tố vốn có trong con người (ví dụ: nhu
cầu cá nhân và động lực). Động lực làm việc không thể được nhìn thấy và cũng

9
không thể đo trực tiếp, do đó, chúng ta sử dụng các lý thuyết đã được thiết lập để đo
lường các biểu hiện của động lực làm việc (Ambrose và Kulik, 1999).
Herzberg (1959) đã xác định động lực làm việc như niềm khao khát và tự
nguyện của người lao động để thúc đẩy các nỗ lực nhằm hoàn thành các mục tiêu
trong tổ chức. Hơn thế nữa, Maehr và Braskamp (1986) và Schou (1991) đã xác
định động lực làm việc của một nhân viên trong một tổ chức thông qua sự hài long
trong công việc và sự cam kết với tổ chức. Tuy nhiên, trong các nghiên cứu khác
gần đây hơn, kết quả nghiên cứu phát hiện thấy rằng sự hài lòng trong công việc và
sự cam kết với tổ chức có tương quan khá nhiều với yếu tố động lực làm việc của
một nhân viên trong một chức (Mathieu và Zajac, 19990; Leong và các cộng sự,
1994).
2.1.2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc
2.1.2.1. Các yếu tố đẩy
Các yếu tố đẩy, theo Sherratt (2000) bao gồm sự thu hút của một công việc mới
đặc biệt là trong một nền kinh tế đang phát triển, nơi có rất nhiều cơ hội việc làm
hoặc một nhân viên có thể xin nghỉ việc và chuyển sang kinh doanh riêng. Trong
những trường hợp này, đó là sự sẵn cố của các công việc thay thế mà có thể khiến
một nhận nghỉ khỏi chỗ làm hiện tại. Sherratt (2000) giải thích rằng các yếu tố đẩy
người lao động tìm kiếm việc làm thay thế ở nơi khác.
Theo nghiên cứu của Viện nhân lực và phát triển Anh quốc – CIPD (2012), các
yếu tố đẩy là có vai trò đáng kể trong sự thôi việc của nhân viên hơn là sự đánh giá
của các nhà quản lý. Nghiên cứu cho rằng mọi người hiếm khi rời khỏi công việc họ
đang làm khi họ hạnh phúc, ngay cả khi họ được đề nghị trả lương cao hơn ở nơi
khác. Hiệu suất của nền kinh tế quốc gia là một trong những lý do phổ biến nhất
khiến người lao động thôi việc. Trong giai đoạn kinh tế phát triển mạnh, rất phổ
biến những người trẻ, có chuyên môn cao làm việc trong khu vực Nhà nước nghỉ
việc chuyển ra làm cho khu vực tư nhân. Theo Iverson và Pullman (2000) cho thấy

10
sự sẵn có của các cơ hội nghề nghiệp bên ngoài ảnh hưởng đến tốc độ nhảy việc và
cung, cầu của thị trường lao động cũng quyết định tính hạn chế hay tăng cường đổi
việc của người lao động. Như vậy, cơ hội việc làm càng nhiều thì xu hướng chuyển
việc càng tăng.
Một yếu tố đẩy quan trọng dẫn đến việc thôi việc sớm của người lao động mới
là những kỳ vọng không thực tế và thiếu kiến thức chung của nhiều người xin việc
về tính chất của công việc tại thời điểm làm việc. Schultz và Schultz (2006) cũng
chỉ ra những kỳ vọng không thực tế đó có thể khiến một nhân viên phải xin thôi
việc ngay khi nhận công việc mới. Nhiều ứng viên xin việc có những kỳ vọng
không thực tế về công việc mơ ước của họ nhưng bị vỡ mộng khi những kỳ vọng
như vậy bị các nhà tuyển dụng chỉ rõ. Một số nhà tuyển dụng thu hút người nộp đơn
với các điều kiện thiếu thực tế và không tồn tại trong các cuộc phỏng vấn. Tuy
nhiên, khi những nhân viên mới này nhận việc và các điều kiện mà nhà tuyển dụng
hứa hẹn không có, ứng viên ngay lập tức cập nhật hồ sơ và tìm kiếm công việc
khác. Có nhiều yếu tô gắn với một tổ chức và công việc mà là yếu tố làm động lực
cho nhân viên thôi việc. Các yếu tố được chỉ ra trong những nghiên cứu là: sự thiếu
tính cạnh tranh trong lương, các lợi ích và cơ sở vật chất; quy mô của tổ chức; vị trí
việc làm; tính chất và loại hình tổ chức; sự ổn định của tổ chức; việc thông tin liên
lạc; các chính sách và thực tế quản lý; sự trao quyền cho nhân viên, …
Theo nghiên cứu của Mohammad (2006), thái độ là một yếu tố đẩy khác gắn
liền với hành vi của nhân viên. Các yếu tố thái độ được phân loại thành sự hài lòng
và bất mãn trong công việc. Sự hài lòng trong công việc là một tập hợp những cảm
xúc tích cực và tiêu cực mà một cá nhân nắm giữ trọng suốt thời gian làm việc.
Nhân viên hài lòng với công việc thì thường ít nghỉ việc việc hơn. Sự hài lòng trong
công việc được chia làm tác động bên ngoài và bên trong. Các tác động bên ngoài
như tính an toàn trong công việc, các lợi ích và thu nhập thêm. Các tác động bên
trong như sự ghi nhận, tự do, sự thăng tiến, cơ hội học hỏi, trưởng thành, loại công
việc và địa vị xã hội. Ngoài ra tác giả còn nhân định sự căng thẳng trong công việc

11
qua các biến như sự mơ hồ trong công việc, xung đột vị trí, công việc quá tải và
mâu thuẫn giữa công việc và gia đình, …
Theo Mohammad (2006), cam kết của tổ chức là một yếu tố khác gắn kết nhân
viên và tổ chức thúc đẩy cho nhân viên thôi việc. Các tổ chức không chỉ quan tâm
đến việc tìm kiếm nhân viên có năng suất làm việc tốt và còn có thể cam kết với tổ
chức. Tương tự như vậy nhân viên cũng quan tâm đến việc làm việc trong một tổ
chức đảm bảo sự nghiệp và lợi ích của họ. Cam kết của tổ chức được công nhận là
một yếu tố quan trọng trong mối quan hệ việc làm và rõ ràng rằng sự cam kết trong
công việc càng cao dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc càng thấp.
2.1.2.2. Các yếu tố kéo
Ở một khía cạnh khác, các yếu tố kéo là những nguyên nhân thu hút nhân viên
đến một nơi làm việc mới. Yếu tố kéo còn được nhiều tác giả đặt tên là yếu tố
không thể kiểm soát vì nó nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Những yếu tố kéo
như: lương cao, thăng tiến trong công việc, vị trí đi lại thuận tiện, văn hóa tốt hơn,
có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tự do/ dân chủ hơn, danh tiếng tốt của
tổ chức, nhiều lợi ích hơn và người quản lý tốt.
Theo một nghiên cứu của viện Nhân sự và Phát triển Anh (2012) tại vương
quốc Anh, có những yếu tố cụ thể tác động đến việc xin thôi việc sơm. Chúng bao
gồm yếu tố cá nhân và đặc điển. Các yếu tố cá nhân bao gồm những thay đổi trong
hoàn cảnh gia đình, mong muốn học hỏi một kỹ năng hoặc một bước phát triển mới,
hoặc một lời làm việc khác đáp ứng mong muốn của cá nhân hơn. Ngoài những yếu
tố cá nhân này, cũng có các tính năng dựa trên đặc điểm hoặc nét tính cách liên
quan đến nhân viên nghỉ việc. Đặc điểm tính cách là một số đặc điểm giống nhau
mà qua đó có thể dự đoán hiệu suất công việc và hành vi phản tác dụng như làm
việc thiếu tập trung, vắng mặt, trộm cắp, lạm dụng công việc và phá hoại thiết bị
sản xuất. Hầu hết nguyên nhân nghỉ việc đến từ thực tiễn quản lý. Nhân viên có xu
hướng nghỉ việc cao ở môi trường mà họ cảm thấy bị lợi dụng, bị đánh giá thấp và
phần thưởng không xứng đáng. Việc quản lý bất bình đẳng, thiếu hiệu quả, thiếu

12
tầm nhìn và khả năng lãnh đạo có mục đích khuyến khích nhân viên có thâm niên
cao rời khỏi tổ chức.
2.1.2.3. Các yếu tố liên quan đến công việc
Có nhiều lý do để giải thích tại sao mọi người chuyển công việc từ tổ chức này
sang tổ chức khác hoặc tại sao mọi người rời khỏi tổ chức. Kinh nghiệm cho thấy
rằng việc nay liên quan đến áp lực, các yếu tố dẫn đến căng thẳng trong công việc
như là thiếu tính cam kết trong tổ chức và thiếu hài lòng trong công việc làm cho
nhân viên thôi việc.
Điều này cho thấy rằng đây là những yếu tố quyết định riêng lẻ làm cho mọi
người nghỉ việc. Ngoài ra còn có những yếu tố khác như đặc tính cá nhân như cảm
giác bất lực, điểm kiểm soát và địa vị cá nhân. Điểm kiểm soát đề cập đến mức độ
mà mọi người tin rằng các yếu tố bên ngoài như cơ hội và những người quyền lực
khác chi phối đến địa vị của họ. Sự căng thẳng trong công việc cũng dẫn đến hành
động nghỉ việc. Sự mơ hồ trong công việc dẫn đến sự khác nhau giữa kỳ vọng trong
công việc với thực tế mà họ cảm thấy. Điều này gây ra sự không chắc chắn về vai
trò của nhân viên trong tổ chức. Nó là hậu quả của việc hiểu sai các kỳ vọng, cách
thức để đạt được kỳ vọng hoặc nhân viên cảm nhận được thực tế là khác. Sự thiếu
hụt thông tin về cách thức thực hiện công việc, sự thiếu rõ ràng trong việc xác định
mục tiêu công việc của đồng nghiệp và giám sát, sự mơ hồ trong việc đánh giá hiệu
quả hoạt động, việc gia tăng áp lực trong công việc và thiếu sự đồng thuận về chức
năng hoặc nhiệm vụ trong công việc có thể khiến nhân viên cảm thấy ít tham gia
hơn và ít hài lòng hơn với công việc và sự nghiệp của họ, thiếu tính cam kết với tổ
chức và cuối cùng thường hướng đến việc rời đi. Nếu vai trò của nhân viên được
quản lý, giám sát xác định rõ ràng, điều này có thể đẩy nhanh mức độ thôi việc của
nhân viên do sự thiếu rõ ràng trong việc xác định vai trò.

13
2.1.2.4. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Tổ chức thiếu sự ổn định cũng có tỷ lệ nghỉ việc cao hơn. Các số liệu chỉ ra
nhân viên có xu hướng ở lại các tổ chức mà họ có thể dự báo được xu hướng biến
động của môi trường hơn làm việc và ngược lại. Trong các tổ chức mà mức độ làm
việc không hiệu quả cao, thì tỷ lệ nghỉ việc cũng cao. Do đó, trong các trường hợp
mà tổ chức thiếu sự ổn định thì nhân viên có xu hướng rời đi và tím các tổ chức ổn
định hơn bởi vì với tổ chức ổn định họ có thể dự đoán được sự phát triển nghề
nghiệp của họ. Các tổ chức có hệ thống sự giao tiếp nội bộ tốt thường có tỷ lệ nghỉ
việc thấp hơn. Nhân viên cảm thấy thoải mái để ở lại lâu hơn, ở những vị trí mà họ
có thể tham gia vài ở một số cấp độ của quá trình ra quyết định. Nhân viên phải hiểu
rõ các vấn đề tác động đến môi trường làm việc của họ. Trong trường hợp thiếu sự
chia sẽ các thông tin cần thiết, xác suất nhân viên gắn bó với tổ chức là rất thấp.
2.1.3. Động lực phụng sự công
Khái niệm động lực phụng sự công, tiếng Anh là Public Service Motivation
được nhà nghiên cứu người Mỹ Rainey đề cập lần đầu tiên vào năm 1982. Đây là
động lực từ trong ý thức, tình cảm của người công chức khi họ mong muốn được tự
nguyện đóng góp cho sự phát triển toàn xã hội.
Perry và Wise (1990), phụng sự công là một khái niệm, một thái độ, một tinh
thần trách nhiệm và thậm chí là một tinh thần đạo đức công. Người lao động tin
rằng lợi ích của họ gắn với lợi ích của những người khác trong cùng tổ chức và cam
kết phụng sự cho tổ chức và các chính sách của tổ chức.
Vandenabeele và Perry (2007, 2008) cho rằng động lực phụng sự công có thể bị
ảnh hưởng bởi môi trường và bối cảnh mà cá nhân tìm thấy chính mình trong đó, do
đó động lực không chỉ là hướng đến mục tiêu duy nhất của tổ chức mà còn là sự
tương tác giữa các giá trị vốn có của cá nhân và cơ hội để thể hiện hành vi phù hợp
với những giá trị này. Vandenabeele xác định động lực phụng sự công là '' niềm tin,

14
giá trị và thái độ mà vượt qua lợi ích của bản thân và tổ chức để hướng đến lợi ích
chính trị và thúc đẩy cá nhân có những hành động thích hợp”.
Như vậy, động lực PSC là biểu hiện của niềm tin và sự cống hiến vì giá trị và
mục tiêu chung của tổ chức; hành vi công việc liên quan đến tinh thần phục vụ lợi
ích công và lợi ích xã hội.
2.1.4. Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực tư nhân và động
lực phụng sự công trong khu vực công
Theo Buelens và Broeck (2007), trong khu vực tư nhân nhân viên và nhà
quản lý đánh giá phần thưởng về kinh tế cao hơn các nhân viên và các nhà quản lý
trong khu vực công (Cacioppe và Mock 1984, Crewson 1997 Houston 2000; Karl
và Sutton 1998; Khojasteh1993; Rainey 1982; Rawls, Ulrich, và Nelson 1976;
Schuster, Colletti, và Knowles 1973; Solomon 1986;Wittmer 1991). Lợi ích kinh tế
trực tiếp ít quan trọng hơn đối với nhân viên khu vực công (Newstrom, Reif và
Monczka 1976) và lương thưởng là một động lực mà khu vực tư nhân thường dành
cho nhân viên của họ (Jurkiewicz, Massey, và Brown 1998). Qua phân tích 14 cuộc
điều tra quốc gia, Crewson (1997) kết luận rằng lợi ích kinh tế quan trọng nhất đối
với nhân viên khu vực tư nhân.
Tuy vậy, theo nghiên cứu thực tế của Buelens và Broeck (2007) ngược lại đã
chứng minh người lao động trong khu vực công ít bị thúc đẩy bởi phần thưởng vật
chất, mà họ cần làm việc trong một điều kiện có tính hỗ trợ, cân bằng công việc -
gia đình, quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên và sẵn sàng cống hiến hết mình vì
lợi ích chung của tổ chức.
2.1.5. Lý thuyết về động viên nhân viên
Học thuyết tăng cường của Skinner (1958)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

15
đã ảnh hưởng đến người lao động như: Khi nào thì có tác dụng động viên họ làm
việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại.
Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại
độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những hướng khác nhau: Khi
con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về
môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất
quan tâm đến công việc.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
+ Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đây là các yếu tố thúc đẩy và là các yếu tố thuộc bên
trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn như:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản thân công việc của người lao động
- Trách nhiệm và chức năng lao động
- Sự thăng tiến
Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc tại một
tổ chức. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn,
nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực trong công việc.
+ Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về
- Môi trường làm việc của người lao động
- Các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp
- Tiền lương
- Sự hướng dẫn công việc
-Các quan hệ với con người

16
- Các điều kiện làm việc
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa
mãn đối với công việc của người lao động.
Theo Herzberg, năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:
- Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết
một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
- Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người,
như một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể
được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền
hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến.Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để
thực thi các sáng kiến.
2.2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Qua các nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực PSC của công
chức, viên chức có sự khác nhau, tùy thuộc vào tình hình thực tế và quy định của
mỗi quốc gia.
Kovach (1987) khảo sát về các yếu tố tạo động lực đối với nhân viên cho thấy
có sự thay đổi qua các năm, cụ thể năm 1946 các yếu tố được nhân viên đánh giá
cao theo thứ tự là: đánh giá cao công việc đã hoàn thành; cảm giác được ở trên mọi
thứ; giúp đỡ các vấn đề cá nhân; an toàn việc làm; tiền lương tốt; công việc thú vị;
khuyến khích và tăng trưởng trong tổ chức; sự trung thành với nhân viên; điều kiện

17
làm việc tốt và kỷ luật. Tuy nhiên, cũng với bảng câu hỏi tương tự năm 1986 đã cho
ra kết quả khác, các yếu tố nhân viên ưu tiên là công việc thú vị; đánh giá cao công
việc đã hoàn thành; cảm giác được ở trên mọi thứ; an toàn việc làm; tiền lương tốt;
khuyến khích và tăng trưởng trong tổ chức; điều kiện làm việc tốt; sự trung thành
với nhân viên; kỷ luật và giúp đỡ các vấn đề cá nhân. Điều này khẳng định yếu tố
sự thú vị trong công việc ngày càng có tầm quan trọng ảnh hướng đến động lực
PSC của nhân viên.
Moynihan và Panley (2007) đã nghiên cứu vai trò của tổ chức trong việc
nâng cao động lực PSC. Đối tượng tham gia khảo sát bao gồm các công chức đang
làm việc tại các cơ quan dịch vụ nhân sự và y tế nhà nước. Nghiên cứu của tác giả
chứng minh động lực phụng sự công của cán bộ, công chức không chỉ là kết quả
của nền tảng cá nhân mà còn là môi trường tổ chức nơi cá nhân nhận thấy mình
trong đó. Qua đó tác giả kết luận các yếu tố như: môi trường và điều kiện làm việc,
vai trò của các cấp lãnh đạo trong tổ chức, làm rõ các mục tiêu, trao quyền cho nhân
viên hay cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc, công nhận sự đóng góp của
nhân viên có tác động tích cực đến động lực phụng sự công. Ngoài ra, nghiên cứu
cũng khuyến nghị tổ chức cần giúp nhân viên cảm thấy như thể họ đóng góp ý
nghĩa vào các mục tiêu của tổ chức và tăng cường cam kết (Romzek và Hendricks
1982). Một yếu tố quan trọng nữa là việc khuyến khích nhân viên cảm thấy rằng họ
đang đóng góp cá nhân cho một tổ chức thực hiện các dịch vụ công có giá trị.
Nghiên cứu cũng nhấn mạnh cần cho nhân viên thấy rằng họ có vai trò trung tâm
trong tổ chức và đề cao những lợi ích thực sự mà họ đóng góp cho xã hội.
2.3. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Thang đo gốc dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987): 10 yếu tố động viên liên
quan đến thuộc tính công việc và có sự điều chỉnh tại Việt Nam 10 yếu tố bao gồm:
- Công việc thú vị
- Được công nhận công việc đầy đủ đã làm

18
- Sự tự chủ trong công việc
- Công việc ổn định
- Lương cao
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
- Điều kiện làm việc tốt
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
- Sự giúp đỡ của cấp trên
Do môi trường làm việc ở Việt Nam khác với mô hình nghiên cứu nói chung và
thực tế tại UBND Quận 3 nói riêng, cộng thêm các tìm hiểu về động lực PSC của
các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất mô hình như sau:
Sự tự chủ trong công việc
Chính sách đãi ngộ
Môi trường làm việc
Đồng nghiệp
Công nhận sự đóng góp
của cá nhân
Vai trò người lãnh đạo
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
CỦA CÔNG CHỨC TẠI
UBND QUẬN 3

19
Mô hình gồm 06 biến động lập cụ thể như sau:
(1). Vai trò lãnh đạo: Trong một tổ chức thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và người
lao động là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo, người hỗ trợ về mặt công việc và
tinh thần cho nhân viên cấp dưới với những nhiệm vụ liên quan đến công việc
Robbins, 2003).
Với Ramsey (1997) thì cho rằng người lãnh đạo là một trong những yếu tố
quyết định tinh thần làm việc của người lao động tại cơ quan.
Manifi và Dlodlo (2013) đã chứng minh được tác động cùng chiều giữa vai trò
người lãnh đạo và mức độ hài lòng của người lao động với công việc của họ. Ngoài
ra, người lãnh đạo trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong việc phân bổ nhân lực.
Đồng thời theo dõi, quan tâm, khuyến khích cán bộ, công chức, người lao động, tạo
mọi điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy thoải mái gần gũi giúp họ có thêm động lực
cống hiến hết mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đem lại hiệu quả cho tổ chức.
Theo Paar (2008) thì vai trò người lãnh đạo rất quan trọng, là người chịu trách
nhiệm điều phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công
việc. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm trực tiếp của lãnh đạo họ sẽ phát
triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình từ đó sẽ nâng cao
động lực phụng sự công cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu
cho tổ chức và xã hội. Người lãnh đạo cũng có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng
lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến nhân viên để giúp họ xây dựng niềm tin,
động lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra (Moyinhan
và Pandey – 2007). Vì vậy, người lãnh đạo trực tiếp hoàn thành tốt nghĩa vụ của
mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến động lực phụng sự công của
họ.
2). Chính sách đãi ngộ: Các chính sách hay nguồn thu nhập cho cán bộ, công
chức bao gồm lương, thưởng, phúc lợi, chính sách khen thưởng và công nhận.
Trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943) thì thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu

20
cầu sinh lý và an toàn và là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các
nghiên cứu của Sinmons&Enz (1995) tại Mỹ, Canada; nghiên cứu của
Charles&Marshall (1992) tại Caribean. Theo nghiên cứu của Arzt (2008), phúc lợi
có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc và động lực lao
động.
3). Công nhận sự đóng góp cá nhân: Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ
thống đánh giá của tổ chức đối với cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân
viên về công việc của họ để có thể đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết
công việc của tổ chức, nỗ lực của bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức.
Theo Dessler (2005), công nhận sự đóng góp cá nhân là quá trình đánh giá và
so sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân
trong tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc đó.
Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người lao động
trên nhiều khía cạnh.
Công nhận sự đóng góp cá nhân rõ ràng tạo được nhiềm tin cho cá nhân trong
việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những
dịch vụ công của tổ chức là khác nhau. Vì thế, cần có sự đánh giá kết quả công việc
công bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có
được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó. Cá nhân cảm nhận
được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả
của những giá trị mang lại cho tổ chức. Qua đó, mong muốn được tham gia đóng
góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thông qua việc cung cấp các
dịch vụ công hiệu quả hơn.
4). Đồng nghiệp: là những người cùng làm chung công việc với nhau trong
cùng một tổ chức. Trong công việc đôi lúc ta cũng bắt gặp nhiều trường hợp khó
khăn trong xử lý chuyên môn mà bản thân không thể giải quyết được vì thế bạn phải
thường xuyên trao đổi công việc với đồng nghiệp để học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm

21
và nâng cao hiểu biết cho bản thân cũng như luôn sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ những
kiến thức mà mình biết với đồng nghiệp để cùng nhau giải quyết công việc nhanh
hơn, hiệu quả hơn. Trao đổi học hỏi chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp giúp ta tự
tin hơn, năng động hơn, tư duy công việc cũng tốt hơn và tạo ra sự gắn kết vững
chắc giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp.
5). Môi trường và điều kiện làm việc: là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng
sự công, công chức nhận thực có môi trường làm việc thuận lợi sẽ là yếu tố thúc
đẩy và khuyến khích, duy trì công chức làm việc tốt hơn, hang say, đóng góp hết
khả năng của mình nhằm tạo ra các giá trị cho tổ chức.
Perry (1996) chỉ rõ sự ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực phụng
sự công. Một trong những yếu tố quan trọng của môi trường làm việc là không khí
nơi làm việc, tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp và sự tin cậy vào đồng
nghiệp. Ngoài ra, môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối
hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, cơ hội được nâng cao kỹ năng thông qua
các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức
cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết giữa lãnh đạo với nhân viên và sự tăng
trưởng động lực phụng sự công đã được ông đề cập đến.
6). Quyền tự chủ trong công việc: khi người lao động được trao quyền tự chủ,
họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản
thân một cách tốt nhất. Tăng cường tính tự quyết với công việc chính là động lực
lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy năng suất làm việc của
người lao động. Bên cạnh đó, người lao động cảm thấy được tôn trọng hơn khi
những phản hồi về công việc của mình trở nên có ích đối với tổ chức. Do đó, để có
một tổ chức phát triển thì việc trao quyền tự chủ cho người lao động là thật sự cần
thiết (Ovidiu – 2013).
Perry và Wise (1990) đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm về
các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc phù hợp để

22
tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công. Moynilan và Pendey (2007)
cũng đã bổ sung nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên hệ giữa quyền tự chủ
và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động ở các cấp
độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia tăng
động lực phụng sự công. Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho công chức khiến họ
thực hiện công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc
càng cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ có ảnh hưởng cao đến động lực
phụng sự công của họ.
Khi cán bộ công chức được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách
nhiệm trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp để
giải quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả công việc là tích cực,
cán bộ công chức sẽ thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống
hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao động lực phụng sự công để tiếp tục tư duy sáng
tạo trong công việc.
Biến phụ thuộc là động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công: theo nghiên cứu của perry (1996) đo lường sự hiện
diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. kết quả cho
thấy chỉ có 24/40 tổng số câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm được
gọi là là cấu trúc đo lường động lực phụng sự công 4D bao gồm:
Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công. Thang đo giúp xác định động lực
của người công chức tham gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại
giá trị cho toàn thể cộng đồng.
Sự gắn kết với các giá trị công. Thang đo nhằm đánh giá độ tin tưởng của công
chức vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức công
vụ hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai.

23
Lòng trắc ẩn. Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối
với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội.
Sự hy sinh của bản thân. Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực
công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng
đầu trong các quyết định của bản thân.
Theo Mowday và cộng sự (1979), sự đồng nhất và sự tham gia tích cực của
nhân viên với tổ chức là sức mạnh gắn kết cá nhân với tổ chức. Perry và Wise
(1990), cho rằng cá nhân có nhiều khả năng để lựa chọn nghề nghiệp phục vụ các
dịch vụ công khi họ ý thức cao về lợi ích công cộng. Perry (1996) phát triển them
cam kết giá trị công khi họ ý thức cao về lợi ích công cộng. Perry (1996), phát triển
them cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị
trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức. Sự gắn kết
các giá trị công xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải
quyết công việc của cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng
và xã hội. Đồng thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá
trị công trong tổ chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò
quan trọng trogn việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên
trong khu vực công có động lực phụng sự công cao hơn khi làm việc trong môi
trường có tính hỗ trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có
thể giúp họ cân bằng giữa mối quan hệ công việc – gia đình. Wight (2007) cũng chỉ
ra rằng các khuyến khích bên trong đối với nhân viên trong tổ chức công mới chính
là nhân tố tạo động lực, chứ không phải là khuyến khích bên ngoài như lương bổng.
Wright và Pandey (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng động lực phụng
sự công đến từ lòng trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ
lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa.
Từ tổng hợp của các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất giả thiết như sau:

24
*Yếu tố: Vai trò người lãnh đạo
Giả thiết H1: Vai trò người lãnh đạo có tác động tích cực đến động lực phụng
sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Chính sách đãi ngộ
Giả thiết H2: Chính sách đãi ngộ có tác động tích cực đến động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Công nhận sự đóng góp cá nhân
Giả thiết H3: Công nhận sự đóng góp cá nhân có tác động tích cực đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Đồng nghiệp
Giả thiết H4: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực phụng sự
côngcủa cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Môi trường làm việc
Giả thiết H5: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Quyền tự chủ trong công việc
Giả thiết H6: Sự phù hợp với công việc có tác động tích cực đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.

25
Chương này trình bày các khái niệm về động lực phụng sự công, các thành phần
của sự phụng sự công, tầm quan trọng của phụng sự công. Nghiên cứu đã trình bày
tổng quan các nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài, trình bày các yếu tố
tác động đến động lực phụng sự công của nhân viên trong tổ chức, từ đó tác giả đề
xuất giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.

26
Ước lượng
mô hình
nghiên cứu
Phân tích
khám phá
nhân tố EFA
Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu
chính thức
Đánh giá
độ tin cậy
Cronbach Alpha
Bảng câu hỏi và
thang đo
Mô hình
nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Kết luận và hàm ý
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
3.2. DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU
Từ các cơ sở lý thuyết trong nước và ngoài nước nêu trên, tác giả tổng kết bảng
câu hỏi sơ bộ để tiến hành tham vấn ý kiến chuyên gia là các lãnh đạo của UBND
Quận 3 đương nhiệm.
Sau khi tham vấn ý kiến các chuyên gia, tiến hành thảo luận tay đôi với 05 lãnh
đạo và chuyên viên trong công tác tổ chức của UBND Quận 3. (Danh sách cán bộ,
công chức là chuyên gia và tham gia thảo luận trình bày cụ thể ở phụ lục 01)

27
(Các nội dung lục 03 đính kèm bài nghiên cứu).
Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả xây dựng thang đo và bảng câu hỏi chính
thức dùng cho nghiên cứu định lượng.
Trong luận văn này, dữ liệu được thu nhập bằng cách khảo sát các công chức
đang làm việc tại UBND Quận 3 có đầy đủ khả năng đọc, hiểu và đưa ra đánh giá
khách quan về động lực làm việc cũng như các yếu tố tác động đến động lực phụng
sự công. Bên cạnh đó, do hạn chế về thời gian thực hiện luận văn và số lượng các
công chức đang làm việc tại UBND Quận 3 nên mẫu nghiên cứu này được thực hiện
lựa chọn theo phương pháp phi xác suất thuận tiện. Phương pháp phi xác suất thuận
tiện được hiểu như là phương pháp lấy mẫu được chọn ở tại một địa điểm và thời
gian nhất định.
Phương pháp lấy mẫu phổ biến được các nghiên cứu thực nghiệm sử dụng
nhiều nhất là nguyên tắc của Bollen (1989) với nguyên tắc 5:1. Hơn nữa, Hair và
cộng sự (1998) cho rằng để có thể phân tích các nhân tố khám phá (EFA), thì cần
thu thập bộ dữ liệu với ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát/ biến đo lường là 5:1, điều
này có thể được hiểu như là số quan sát của biến trong mẫu nghiên cứu = số lượng
biến đưa vào phân tích x 5 , cách làm này tương tự với nguyên tắc của Nguyễn Đình
Thọ (2012).
Mặt khác, Tabach nick và Fidell (1996) cho rằng để tiến hành phân tích hồi quy
một cách tốt nhất và có được kết quả có thể tin cậy nhất thì số lượng mẫu nghiên
cứu cần phải đảm bảo theo công thức sau:
n ≥ 8m + 50 (3.1)
Với: n: là kích thướt mẫu
m: là số biên độc lập của mô hình hồi quy

28
Mô hình nghiên cứu trong luận văn bao gồm 7 biến độc lập với 33 biến quan
sát. Do đó kích cỡ mẫu tối thiểu phải khảo sát là:
n = 5 x 33 = 165 (3.2)
Tuy nhiên, tác giả khảo sát trên toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc tại
UBND Quận 3 là 186 người. Theo đó 186 bảng khảo sát sẽ được gửi đi phỏng vấn
nhằm mục đích thực hiện được tính đại diện của mẫu cho việc khảo sát cũng như
tính tin cậy cao khi số lượng mẫu càng lớn. Tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp 186
công chức đang công tác tại UBND Quận 3. Tác giả đưa trực tiếp bảng câu hỏi cho
người được phỏng vấn và thu lại trong vòng một ngày để nhận lại được kết quả
chính xác nhất khi nhận định vấn đề.
Sau khi khảo sát và nhận lại được bảng câu hỏi đã được trả lời, các bảng khảo
sát sẽ được xem xét và loại đi những bảng không đạt yêu cầu (ví dụ như các bảng
chỉ lựa chọn duan hất một trường hợp bình thường hoặc không đồng ý hoặc đồng ý;
ngoài ra các bảng khảo sát thiếu sót câu trả lời của các câu hỏi khảo sát). Kết quả
tác giả thu lại được 185 bảng câu hỏi hợp lệ và sử dụng làm dữ liệu để nghiên cứu.
Thời gian khảo sát từ ngày 07/4/2019 đến hết ngày 15/4/2019.
Sau khi thu thập được số lượng mẫu thích hợp và lựa chọn các bảng khảo sát
đạt được yêu cầu, luận văn sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu với
các thang đo được mã hóa.
Thang đo được sử dụng theo thang đo Likert 5 điểm. Các câu hỏi sẽ có mức độ
trả lời từ 1 đến 5 với các ý nghĩa:
- Lựa chọn 1 là hoàn toàn không đồng ý với nhận định trong bảng câu hỏi.
- Lựa chọn 2 là không đồng ý với nhận định trong bảng câu hỏi.
- Lựa chọn 3 là bình thường (không ý kiến) với nhận định trong bảng câu hỏi.

29
- Lựa chọn 4 là rất đồng ý với nhận định trong bảng câu hỏi.
- Lựa chọn 5 là hoàn toàn đồng ý với nhận định trong bảng câu hỏi.
Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng một sô thang đo định danh và thang đo
thức bậc để lấy một số thông tin như độ tuổi, giới tính, thu nhập, … của công chức
đang làm việc tại UBND Quận 3.
Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả xây dựng thang đo và bảng câu hỏi chính
thức dùng cho nghiên cứu định lượng.
Bảng 3.2:Kết quả thang đo sau bước nghiên cứu định tính
Thang đo hiệu chỉnh Nguồn
Chính sách đãi ngộ CS
(Robbin, 2003)
(Perry, 1996)
(Moynihan và
Pandey,2007)
Tôi được trả lương, thưởng tương xứng với vị trí và kết quả CS1
Tôi được trả lương, thưởng công bằng với mọi người CS2
Tôi được trả lương phù hợp so với các cơ quan cùng điều
kiện
CS3
Tiền lương, thưởng đủ trang trải cuộc sống của tôi CS4
Phúc lợi nơi tôi làm việc đầy đủ và hợp lý CS5
Quyền tự chủ trong công việc TC
(Kenneth
A.Kovach,
1987)
(Perry, 1996)
Công việc của tôi phù hợp với khả năng và chuyên môn TC1
Công việc của tôi phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp TC2
Công việc của tôi phù hợp thời gian của tôi TC3
Môi trường làm việc MT
(Kenneth
A.Kovach,
1987)
(Perry, 1996)
Trang thiết bị và điều kiện nơi tôi làm việc rất tốt MT1
Nơi làm việc rất vệ sinh và sạch sẽ MT2
Tôi cảm thấy rất an toàn tại nơi làm việc MT3
Chế độ nghỉ ngơi nơi tôi làm việc rất tốt MT4
Vai trò người lãnh đạo LD
(Robbin, 2003)
(Perry, 1996)
(Moynihan và
Pandey,2007)
Tôi luôn được cấp trên tham khảo ý kiến khi có liên quan LD1
Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên trong công việc LD2
Cấp trên của tôi luôn có tác phong lịch sự LD3
Cấp trên của tôi luôn có tác phong hoà nhã LD4

30
Tôi được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt LD5
Cấp trên của tôi luôn biết động viên, khích lệ kịp thời LD6
Đồng nghiệp DN
(Hill, 2008),
(Bellingham,
2004)
Các đồng nghiệp của tôi rất dễ chịu DN1
Các đồng nghiệp của tôi rất thân thiện DN2
Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp làm việc tốt DN3
Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ và giúp đỡ tôi DN4
Các đồng nghiệp của tôi có chuyên môn và kinh nghiệm DN5
Công nhận sự đóng góp cá nhân DG
(Paarlberg và
cộng sự, 2008)
(Dessler,
2005)
Tôi được luôn được đào tạo và hướng dẫn trong công việc DG1
Tôi luôn có cơ hội phát triển chuyên môn nghề nghiệp DG2
Chính sách thăng tiến nơi tôi làm việc rất công bằng DG3
Nơi tôi làm việc có nhiều cơ hội phát triển DG4
Động lực phụng sự công của công chức UBND Quận 3 PSC
(Monihan và
Panley, 2007)
Phụng sự công là mục tiêu to lớn trong hành động của
anh/chị.
PSC1
Anh/chị chấp nhận hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung
của xã hội.
PSC2
Thay đổi cách nhìn của xã hội theo hướng tích cực quan
trọng hơn việc đạt được thành tích cá nhân.
PSC3
Anh/ chị đấu tranh để mang lại quyền lợi cho người khác
mặc dù anh/chị bị khiển trách.
PSC4
Đóng góp cho xã hội là ý nghĩa tốt nhất trong hành động của
mình
PSC5
Công việc hằng ngày nhắc nhở anh/ chị rằng phải phối hợp
với người khác.
PSC6
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
3.3. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO
Một thang đo có giá trị khi thang đo đó có đủ độ tin cậy. Nghĩa là cho cùng một
kết quả khi tiến hành đo lặp đi lặp lại.
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp đánh giá thông qua
hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến – tổng, để nhằm loại bỏ những
biến quan sát không đạt yêu cầu ra khỏi thang đo.

31
Phương pháp phân tích hệ số Cronbach’s alpha:
Hệ số Cronbach’s alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và
tương quan giữa các biến quan sát trong cùng một thang đo. Ngoài ra chúng ta còn
dùng để đánh giá độ tin cậy của các nhóm nhân tố và từng biến quan sát nhỏ bên
trong nhóm nhân tố đó.
Theo Peterson, 1994 thì hệ số Cronbach’s alpha phải nằm trong giới hạn từ 0,7
đến 1,0. Các trường hợp cỡ mẫu nhỏ hơn thì hệ số tin cậy Cronbach’s alpha bằng
0,6 vẫn có thể được chấp nhận. Đồng thời, giữa các biến quan sát phải có hệ số
tương quan giữa các biến và tổng (item-total correlation) đều phải có hệ số lớn hơn
0,3.
Với hệ số được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s alpha của thang đo sẽ giúp
loại những biến quan sát không đạt yêu cầu hay các thang đo chưa đạt yêu cầu trong
quá trình nghiên cứu vì các biến này có thể tạo ra các nhân tố giả.
Phương pháp phân tích Cronbach’s alpha là thông qua việc đánh giá sự tương
quan giữa bản thân các biến quan sát và tương quan điểm số trong từng biến quan
sát với điểm số toàn bộ các biến quan sát. Thực tế đây là phép kiểm định độ tương
quan lẫn nhau của các biến quan sát trong thang đo thông qua việc đánh giá sự
tương quan giữa bản thân các biến quan sát và tương quan điểm số trong từng biến
quan sát với điểm số toàn bộ các biến quan sát. Hệ số Cronbach’s alpha càng lớn thì
độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao.
- Những thang đo có hệ số Cronbach’s alpha trong khoảng từ 0,7 - 0,8 là sử
dụng được.
- Thang đo có hệ số Cronbach’s alpha trong khoảng từ 0,8 – 1,0 được xem là
thang đo tốt.
Tuy nhiên đối với các trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới thì thang đo
có hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được.

32
Tuy vậy, hệ số này chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không,
chứ không cho biết cần phải loại bỏ hoặc giữ lại biến quan sát nào. Để giải quyết
vấn đề này cần tính toán và phân tích hệ số tương quan biến – tổng.
Hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation):
Hệ số tương quan biến tổng chính là hệ số tương quan của một biến với điểm
trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo. Nếu hệ số này càng cao thì
sự tương quan giữa biến với các biến khác trong nhóm càng cao. Vì vậy, đối với các
biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0,3
bị xem như là các biến rác và bị loại ra khỏi mô hình do có tương quan kém với các
biến khác trong mô hình.
3.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)
Phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng để rút gọn và tóm tắt dữ liệu. Sau
khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và loại bỏ các
biến không đủ độ tin cậy sẽ thực hiện công việc tiếp theo là phân tích nhân tố khám
phá (EFA).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là kỹ thuật được sử dụng để thu nhỏ các
tham số ước lượng theo từng nhóm biến. Điều này rất hữu ích trong việc xác định
các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng. Qua đó ta tìm
được mối quan hệ giữa các biến với nhau.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện thông qua đánh giá các chỉ
tiêu sau để bảo đảm ý nghĩa thống kê:
Kiểm định trị số KMO (Kaiser- Meyer – Olkin):
Đây là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố.
- Nếu trị số KMO trong khoảng từ 0,5 đến 1,0 thì phân tích nhân tố là thích hợp
với dữ liệu.

33
- Trường hợp trị số nhỏ hơn 0,5 thì nhân tố đó được xem là có khả năng không
thích hợp với các dữ liệu.
Đánh giá hệ số tải nhân tố (Factor loading –FL):
Đây là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của phân tích nhân tố khám
phá EFA, hệ số tải nhân tố (Factor loading – FL) phụ thuộc vào kích thước mẫu
quan sát và mục đích nghiên cứu.
- Nếu FL > 0,3 là đạt mức tối thiểu với kích thước mẫu bằng hoặc lớn hơn 350,
- Nếu FL > 0,4 là quan trọng
- Nếu FL > 0,5 là có ý nghĩa thực tiễn. Khi kích thước mẫu khoảng 100 thì nên
chọn FL > 0,55; còn nếu kích thước mẫu bằng 50 thì nên chọn FL > 0,75.
Do đó để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và
các nhân tố (Factor loading –FL) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố đối
với cỡ mẫu nhỏ hơn 350.
Đánh giá giá trị Eigenvalue:
Đại lượng Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích
bởi mỗi một nhân tố, đánh giá hệ số Eigenvalue là một trong những cách để xác
định số lượng nhân tố.
Theo tiêu chuẩn Kaiser thì chỉ những nhân tố Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới
được giữ lại trong mô hình, những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại vì
không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc (Garson, 2003).
Kiểm định Bartlett’s để xem xét giả thiết H0:
Bartlett’s test of sphericity là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả
thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể với các giả thuyết.

34
H0: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể hay nói
cách khác là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể. Điều này cũng
chính là nhằm mục đích xem xét việc phân tích nhân tố là có thích hợp hay không.
Nếu kiểm định này có ý nghĩa trong thống kê (Sig < 0,05) thì ta có khả năng bác bỏ
giả thuyết và chấp nhận các biến quan sát trong phân tích nhân tố có tương quan với
nhau trong tổng thể. Điều này đồng nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.
H1: Có sự tương quan giữa các biến.
Giá trị p của kiểm định là một số sao cho với mọi α > p thì sẽ bác bỏ giả thuyết
H0. Với mức ý nghĩa α = 5%, kiểm định Barlett’s cho các kết quả sau:
Nếu giá trị p > α thì chấp nhận giả thuyết H0
Nếu giá trị p < α thì bác bỏ giả thuyết H0 và chấp nhận giả thuyết H1
Đánh giá phương sai trích:
Phương sai trích hay là phần trăm biến thiên (cummulative) của dữ liệu được
giải thích bởi các nhân tố. Để tiêu chuẩn đạt yêu cầu đối với phương sai trích thì
tổng phương sai trích phải lớn hơn hoặc bằng 50% trở lên (Hair và cộng sự, 1998).
Giá trị tổng phương sai trích có ý nghĩa cho biết tổng số phần trăm biến thiên
của dữ liệu được giải thích bởi các nhân tố.
3.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN
Phân tích hồi quy là việc xác định mức độ ảnh hưởng của một hay nhiều biến số
(biến độc lập hay biến giải thích) đến một biến số (biến kết quả hay biến phụ thuộc)
nhằm dự báo biến kết quả dựa vào các giá trị được biết trước của các biến giải thích.
Sau khi hoàn tất việc phân tích đánh giá độ tin cậy thang đo (Kiểm định
Cronbach’s alpha) và kiểm định giá trị khái niệm thang đo (Phân tích nhân tố khám
phá EFA), các biến không đảm bảo giá trị hội tụ tiếp tục bị loại bỏ khỏi mô hình
cho đến khi các tham số được nhóm theo các biến. Việc xác định mối quan hệ giữa

35
các nhóm biến này cũng như xác định mối quan hệ giữa các nhóm biến độc lập (các
nhân tố thành phần) và nhóm biến phụ thuộc (năng suất lao động) trong mô hình
nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp phân tích hồi quy. Giá trị của biến
mới trong mô hình nghiên cứu là giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần
của biến đó. Tuy nhiên trước khi tiến hành phân tích hồi quy, cần kiểm tra các giả
định về khuyết tật mô hình.
3.6. KIỂM ĐỊNH ANOVA
Phương pháp kiểm định ANOVA nhằm xác định ảnh hưởng của các biến định
tính như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập của khách hàng. Phương
pháp sử dụng là phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One–Way–
ANOVA). Phương pháp này được sử dụng trong trường hợp chỉ sử dụng một biến
yếu tố để phân loại các quan sát thành các nhóm khác nhau. Việc phân tích nhằm
mục đích tìm kiếm xem có sự khác nhau (có ý nghĩa thống kê) hay không về các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND
Quận 3. Một số giả định khi thực hiện phân tích ANOVA:
- Các nhóm so sánh phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên.
- Các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn và cỡ mẫu phải đủ lớn để được
xem là tiệm cận phân phối chuẩn.
-Phương sai các nhóm có so sánh phải đồng nhất.

36
Trong chương này, luận văn trình bày quy trình nghiên cứu và các thang đo mà
luận văn sử dụng trong nghiên cứu để xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
phụng sự công của công chức tại UBND Quận 3.
Sau đó trình bày mô hình nghiên cứu dựa vào phương pháp tiếp cận các nghiên
cứu trước đây. Tiếp theo là phần trình bày cụ thể về các bước xử lý và phân tích dữ
liệu gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích
tương quan hồi quy.

37
CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1.THỐNG KÊ MÔ TẢ ĐẶC ĐIỂM NGHIÊN CỨU
4.1.1.Làm sạch và mã hóa dữ liệu
Tác giả tiến hành điều tra 186 công chức đang làm việc tại UBND Quận 3, phát
ra 186 bảng hỏi cho tất cả công chức đang công tác tại UBND Quận 3, số bảng câu
hỏi thu về là 185 phiếu, đạt tỷ lệ 99,5% trên tổng số cán bộ công chức. Những bảng
hỏi này được làm sạch bằng cách tìm kiếm và loại bỏ những phiếu khảo sát không
hợp lệ (không trả lời hết các câu hỏi hoặc trả lời cùng một mức độ cho các câu hỏi).
Kết quả cuối cùng chọn ra được 185 bảng hỏi phù hợp để phân tích. Nguyên nhân
do công chức tại Quận 3 có thời gian để so sánh thực tế và đưa ra quyết định trả lời
câu hỏi nên bảng trả lời thu được số phiếu tối đa. Tuy nhiên do một trường hợp nghỉ
phép nên không thể đạt được 100% như mong muốn.
4.1.2. Mô tả nghiên cứu
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Tiêu chí Tần số Tỷ lệ (%)
Giới tính
Nam 85 46%
Nữ 100 54%
Tuổi
Dưới 30 116 62%
Từ 30-45 36 19%
Từ 46-60 33 19%
Chức vụ
Lãnh đạo 39 21%
Chuyên viên 146 79%

38
Nữ
54%
Nam
46%
Trình độ học vấn
Trên đại học 32 17%
Đại học 128 69%
Cao đẳng 20 11%
Trình độ khác 5 3%
Thu nhập
Dưới 5 triệu 73 40%
Từ 5 – 10 triệu 80 43%
Từ 10 – 20 triệu 32 17%
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS)
Qua thống kê mô tả về độ tuổi, giới tính, trình độ của 185 cán bộ, công chức
tham gia khảo sát, tác giả nhận thấy phù hợp với thực trạng về độ tuổi, giới tính,
trình độ của cán bộ công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
4.1.2.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính
Kết quả nghiên cứu cho thấy đối tương khảo sát có sự chênh lệch về giới
tính, cụ thể số người tham gia phỏng vấn nam 85 người, chiếm tỷ lệ 46% và nữ 100
người, chiếm tỷ lệ 54%. Kết quả này cho thấy cán bộ, công chức đang làm tại
UBND Quận 3 thì nữ nhiều hơn so với nam, tuy nhiên không có sự chêch lệch rõ
rệt.
Hình 4.1: Cơ cấu khảo sát theo giới tính
(Nguồn: Phân tích từ phần mềm SPSS)

39
19%
19%
62%
4.1.2.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi
Kết quả thống kê cho thấy độ tuổi dưới 30 tuổi của cán bộ, công chức đang làm
việc tại UBND Quận 3 chiếm tỷ lệ cao nhất (62%); tiếp theo độ tuổi từ 30 – 45 tuổi
chiếm 19% và sấp xỉ với độ tuổi từ 45 – 60 là 19%. Qua đây, có thể cho thấy cơ cấu
độ tuổi của các cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3 đa phần thuộc
nhóm lao động trẻ.
Dưới 30 tuổi Từ 30 - 45 tuổi Trên 45 tuổi
Hình 4.2: Cơ cấu khảo sát theo độ tuổi
4.1.2.3 Cơ cấu mẫu theo chức vụ
Khảo sát theo chức vụ của cán bộ, công chức tại UBND Quận 3 cho thấy hầu
hết công chức ở đây đều là chuyên viên với số lượng 146 người, chiếm tỷ lệ 79%;
39 người là lãnh đạo chiếm tỷ lệ 21%.
Lãnh đạo
21%
Chuyên
viên
79%
Hình 4.3: Cơ cấu khảo sát theo chức vụ

Luận Văn Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ubnd Quận 3

Luận Văn Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ubnd Quận 3

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ubnd Quận 3

Similar to Luận Văn Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ubnd Quận 3 (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ubnd Quận 3