1. Bölüm 13
Stratejilerinin Uygulanması-2
Yönetim Biçimleri, Paylaşılan
Değerler, İnsan Kaynakları ve
İşletme Yetenekleri © Ülgen&Mirze 2004

2. Liderlik
Liderlik, çalışanları etkileyerek onların çabalarının,
örgütsel amaçları gerçekleştirmek amacına yöneltilmesidir.
• Liderin temel işlevi, işletmenin misyonunu veya temel amacını
belirlemek ve bunu sağlayabilmek için stratejiler yaratmaktır.
• Yöneticinin temel işlevi ise liderin yarattıklarını uygulayarak
arzu edilen sonuçlara varmaktır.
© Ülgen&Mirze 2004

3. Kişiliği oluşturan 5 temel özellik:
– Dışa veya içe dönüklük,
– Uyumluluk,
– Bilinçlilik,
– Dengelilik,
– Yeniliğe açıklık.
Bu 5 özelliğin dışında, insanlar diğerlerini tanımlarken
– Kaderci / Kendine inanan,
– Makyavelist /Etik,
– Kendini beğenen / Kendini beğenmeyen,
– Aceleci – Agresif / Yavaş – Sakin,
– Risk alan – Riskden kaçınan
gibi özellikler de kullanırlar.
© Ülgen&Mirze 2004

4. © Ülgen&Mirze 2004

5. Stratejik Liderlik
Stratejik lider; geleceği görebilme, vizyon yaratabilme,
esnek (flexible) olabilme ve diğer kişileri güçlendirebilme
(empowering) yetenekleri aracılığı ile gerektiği zamanlarda
stratejik değişimleri yapabilen kişidir.
© Ülgen&Mirze 2004

6. Stratejik Liderde Bulunması Gereken Özellikler
• Geleceği görebilmek,
• Vizyon yaratabilmek,
• Esnek (flexible) olabilmek,
• Belirsizliklerle baş edebilmek,
• Çalışanları güçlendirebilmek,
• Başkalarının duygu, düşünce ve davranışlarını anlamlı ve olumlu
etkileyebilmek,
• İnsan kaynaklarını etkili yönetebilmek,
• Paydaşlarla iyi ilişkiler kurabilmek,
• Kendi paradigmalarını ve yeteneklerini sürekli sorgulamak ve
geliştirebilmek,
• Çevresel koşullara uygun cesur kararlar alabilmek.
© Ülgen&Mirze 2004

7. © Ülgen&Mirze 2004

8. Stratejik Liderlerde Davranış
• Baş stratejist yaklaşımı,
• Yetki devri yaklaşımı,
• İşbirliği yaklaşımı,
• Özgün ve yaratıcı stratejileri cesaretlendirme ve
seçme yaklaşımı.
© Ülgen&Mirze 2004

9. © Ülgen&Mirze 2004

10. Stratejik Liderlik Biçimleri
© Ülgen&Mirze 2004

11. Stratejik Liderlik Biçimleri-1
İşlemci (Geleneksel) Stratejik Liderlik
İşlemci liderler önceden belirlenmiş amaçlara varmak için çalışırlar.
Belirlenmiş amaçlara uygun yapının kurulması ve çalışanların
bu doğrultuda motive edilmesi İşlemci liderler’in temel görevidir.
İşlemci liderler, yönetim sürecinin daha çok
organize etme, yürütme ve kontrol fonksiyonları ile ilgilenirler.
© Ülgen&Mirze 2004

12. Stratejik Liderlik Biçimleri-2
Dönüşümcü Stratejik Liderlik
Dönüşümcü lider, işletme çalışanlarını etkileyerek,
örgütsel amaçların, çalışanların kendi kişisel beklentilerinin
önüne geçmesini sağlar.
Dönüşümcü lider’in özellikleri :
– Karizma,
– Kendine tam güven,
– İlham verme,
– Entellektüel yaklaşım,
– Vizyon yaratılmasına katkı,
– Samimi ilişki kurma.
© Ülgen&Mirze 2004

13. © Ülgen&Mirze 2004

14. Stratejik Liderlik Biçimleri-3
Vizyon Sahibi Lider
Stratejik başarılar, işletme liderinin geleceği tanımlayabilme,
okuyabilme ve olayları şekillendirebilmesi ile yakından ilgilidir.
Vizyon sahibi lider, vizyonu geniş olan liderdir.
İşletmesinin geleceğini, gerçekleri gözardı etmeden
kendi hayallerine göre şekillendirebilen
ve bu durumu etrafındakilere iyi anlatabilen liderdir.
© Ülgen&Mirze 2004

15. Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)
İşletme yöneticilerinin ve çalışanların,
işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için
işlerini yaparken, onlara yol gösteren, ışık tutan,
tüm işletme mensuplarının benimsediği
ve kabul ettiği değerler, inançlar
ve düşünceler sistemi’dir
© Ülgen&Mirze 2004

16. © Ülgen&Mirze 2004

17. Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)
İşletmelerin kurum kültürü alt kültürlerden oluşmaktadır.
Çalışanlar arasında benzer düşünce ve fikirlere sahip kişilerin
oluşturduğu, aynı bakış açısı, düşünce ve anlayışa sahip
grupların kültürleri alt kültürlerdir.
Alt kültürler, işletmelerdeki baskın kültürleri destekleyen,
reddeden veya baskın kültürden çok farklı bir şekilde bulunabilen
kültürler olabilmektedir.
© Ülgen&Mirze 2004

18. Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)
Kurum kültürünün tanımlanmasında kullanılan bazı özellikler ;
– Dengelilik,
– Agresiflik,
– İnsana Yönelik tutum,
– Sonuçlara Yönelik,
– Detaycı,
– Yaratıcı ve Risk alan,
– Takım Esaslılık.
© Ülgen&Mirze 2004

19. © Ülgen&Mirze 2004

20. Stratejiler ve Kurumsal Kültür
© Ülgen&Mirze 2004

21. Stratejilere Uygun Kurum Kültürün Oluşturulması
1. Yöneticilerin işletmenin değer ve düşüncelerinin değişmesi gereken
belirli alanlarına sistematik bir şekilde dikkatlerini
yoğunlaştırmalarıdır.
2. Yöneticilerin kritik olaylarda ve kriz zamanlarında gösterdikleri
düşünüş ve davranış biçimleridir.
3. Yöneticiler birer rol modeli olarak, benimsedikleri değer ve
düşünce sistemini görsel bir biçimde ve davranışları ile çalışanlarına
açıklarlar.
4. Yöneticiler ödüllendirme sistemi ile yeni bir kültür oluştururlar.
5. Yöneticiler kültür değişimine ayak uyduramayan çalışanları işten
çıkarır ve onların yerine, oluşturmak istedikleri değer ve düşünce
sistemine uygun çalışanları işe alırlar.
© Ülgen&Mirze 2004

22. © Ülgen&Mirze 2004

23. İnsan Kaynakları
• Bilgiye Yönelik Çalışanlar
Hızlı değişen iş ve rekabet koşulları, uyumlu,
bilgisini yenileyen ve değişimi kabul eden çalışanların
işletmeye kazandırılmasını gerekli kılmaktadır.
Bu nedenle, her an bilgilenmeye istekli ve hazır olan çalışanlar
“bilgiye yönelik çalışanlar” olarak adlandırılır.
© Ülgen&Mirze 2004

24. İnsan Kaynakları
• İlgi Sağlayan Ödüllendirme Sistemi
Yöneticilerin, çalışanların beklentilerini bilmesi ve onların beklentilerini
çeşitli ödüller aracılığı ile işletmenin stratejik amaçlarına bağlaması,
çalışanların çabalarını daha da arttıracaktır.
İçsel Ödüller : çalışanların, işlerinin başarılması sonucunda duydukları
manevi tatmin ve diğer üst duygulardır.
Dışsal Ödüller : çalışana yaptığı başarılı işin karşılığında verilen ya parasal
ya da terfi, yeni mevki sahibi olmak gibi parasal olmayan statüsel ödüllerdir.
© Ülgen&Mirze 2004

25. © Ülgen&Mirze 2004

26. İşletme Yetenekleri
İşletmeler yetenek analizinde değer zinciri analizinden yararlanırlar
ve bu konuda sahip oldukları varlık ve yetenekleri,
sektörde faaliyet gösteren diğer rakiplerle karşılaştırarak değerlerler.
Yeteneklerin geliştirilmesinde etkili iki yöntem;
• Süreç yenileme (re-engineering) ve
• Kıyaslamadır (benchmarking).
Geliştirilemeyen yetenekler ise,
• İşletme dışı kaynaklardan yararlanılarak
(outsourcing) temin edilir.
© Ülgen&Mirze 2004

27. © Ülgen&Mirze 2004

28. Süreç Yenileme
(BPR-Business Process Re-engineering)
“Değişim Mühendisliği” olarak da adlandırılan “Süreç Yenileme”;
faaliyetlerde yapılan küçük değişiklikler olmayıp,
işletme faaliyetleri kapsamındaki tüm süreçlerin
yeniden gözden geçirilmesi, yapılandırılması, iyileştirilmesi ve
geliştirilmesi yolu ile köklü değişiklikler yaparak,
işletmenin pazardaki imajının, ürünlerinin,
ve hizmetlerinin yeniden yaratılmasıdır.
© Ülgen&Mirze 2004

29. © Ülgen&Mirze 2004

30. Kıyaslama (Benchmarking)
Kıyaslamanın amacı, işletmenin sahip olduğu yetenekleri
geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlamaktır.
Bunun en iyi yolu da gözlem ve analizle öğrenme yoludur..
Kıyaslama; sektör veya sektör dışındaki başarılı işletmelerin
olumlu ve değer yaratan yeteneklerinin gözlem ve analiz yolu ile
öğrenilmesi ve bunların benzer bir şekilde,
kıyaslama çalışmasını yürüten işletmede uygulanmasıdır.
© Ülgen&Mirze 2004

31. Dış Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing)
Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendi iyileştiremediği ve
geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu konuda uzman olan
başka bir işletmeden satın alması
veya onun aracılığı ile kullanmasıdır.
Başka bir ifade ile işletme kendi zayıf yetenekleri yerine,
uzman işletmenin gelişmiş yeteneklerinden yararlanmaktadır.
© Ülgen&Mirze 2004