Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Örgütsel Değişim Yönetimi

18,710 views

Published on

• ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ
• Değişim Yönetimi Kavramı
• Değişimin Örgütlere Sağlayacağı Faydalar
• Basarılı Bir Örgütsel Degişimi Saglamada Dönüstürücü Liderin İzledigi Yollar
• Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları.
• Değişim İhtiyacının Belirlenmesi
• Teşhis ve Değişimin Planlanması
• Amaçların Belirlenmesi……
• Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi
• Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi
• En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin değerlendirilmesi
• Değişimin Yönetilmesi
• Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi
• Sonuç:
• KAYNAKÇA

Published in: Business

Örgütsel Değişim Yönetimi

  1. 1. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM STRATEJILERI ÖRGÜTLERDE DEĞIŞIMIN YÖNETIMI Ders Hocası: Prof. Dr. Celil Koparal Yunus Emre Sarıgül Yönetim ve Organizasyon T.YL 10346676104
  2. 2. İÇERİK •Değişim Yönetimi Kavramı •Örgütsel Değişim Süreci •Başarılı Bir Örgütsel Değişimi Sağlamada Dönüştürücü Liderin İzlediği Yollar •Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları •Sonuç:
  3. 3. DEĞIŞIM YÖNETIMI KAVRAMı  Yönetim, örgütsel bir düzen içerisinde görevlerin yerine getirilmesi ve amaçlara ulaşmak için kaynakların sistematik olarak toplanması ve kullanılması süreci (Hitt vd., 2009: 25) olup, amaçlara ulaşma ve mümkün olduğu kadar etkili çalışmayla ilgilidir (Robbins and DeCenzo, 2008: 6). Değişim yönetimi ise, yöneticilerin örgütte uygulamayı amaçladığı stratejilerin, politikaların ve süreçlerin çalışanlar tarafından doğru algılanması ve uygulanması amacıyla bunlar arasındaki etkileşimi dengeleme sanatıdır (Çetin, 2008: 129)
  4. 4.  Değişim yönetimi, çok hassas dengeler üzerine kuruludur. Değişimi yönetenlerle stratejileri uygulayanlar arasındaki iletişimi yönetmek, değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt ortamı yaratmak ve işyerinde başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal bağlantıları yönetmek değişim yönetiminin önemli alanlarıdır (Duck, 1999: 62).  Değişimi sağlamak, değişim çabasını yöneten insanlarla yeni strateji ileri uygulamaları beklenen insanlar arasındaki iletişimi yönetmek; değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt bağlamı yaratmak ve iş yerlerinde geleneksel olarak yasaklanmış bulunan, oysa başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal bağlantıları yönetmek anlamına gelir (Duck, 1999:62).
  5. 5. Değişimi gerçekleştirmeden önce hazırlık yapılmalı ve uygulamaya geçmeden önce planlama aşamasında şu sorulara cevap aranmalıdır (Hitt vd., 2009: 451):  Ne kadar değişim yeterlidir?  Değişim ne kadar hızlı yapılmalıdır?  İstikrarlı ve sürekli, minimum bir ihtiyaç düzeyine karşı dengelenmiş olan, sürekli değişim ihtiyacı ne olmalıdır?  Değişim sürecinin büyük oyuncuları kimler olmalı ve onların rolleri ne olmalıdır?  Belirli değişiklikler yoluyla muhtemelen kim tamamen zararlı ve faydalı olabilir? 
  6. 6.           Değişim yönetiminin başarılı olması için üzerinde durulması gereken hususlar şöyle özetlenebilir (Düren, 2000: 236): Değişime duyulan ihtiyaç ciddi olarak teşhis edilmelidir. Değişimle ilgili örgütün her düzeyi tarafından paylaşılacak bir vizyon ve uyumlu stratejiler yaratılmalıdır. Aktif katılımı sağlamak için çalışanlar arasında koalisyon oluşturulmalıdır. Değişimden en çok etkilenecek kişi ve mevkilere motor roller verilerek, onlar teşvik edilmelidir. Değişim sorumlularını ve proje liderlerini, sevilen ve karizmatik özellikleri olan kişilerden seçmelidir. iletişim, ikna ve eğitim faaliyetlerine gereken önem verilmelidir. Katılımcı ve yaratıcı yöntemleri ön planda tutan çabalara ve faaliyetlere ağırlık verilmelidir. Değişim faaliyetleri örgütün maddi ve manevi unsurları arasındaki ilişkileri, dengeyi ve uyumu, en yumuşak şekilde yeniden revize edecek tarzda yönlendirilmelidir. Yeni yöntem ve davranışların, örgüt içinde yaygınlaştırılması ve entegrasyonu sağlanmalıdır.
  7. 7. DEĞIŞIMIN ÖRGÜTLERE SAĞLAYACAĞı FAYDALAR Değişim sadece teknik anlamda değil, düşünce yapısında da gerçekleşir.  Değişen sorunlara değişmeyen düşünce yapısıyla yaklaşılamaz.  Değişim sadece hataların düzeltilmesi değil, aynı zamanda gelecekte ortaya çıkabilecek problemlere de hazırlı olmaktır.  Değişim örgütün faaliyetlerinin devam ettirilmesini sağladığı gibi gelişme ve büyüme de saglar.  Değişim geleceği yaratmaktır.  Değişim karmaşık görev tanımları oluşturmak değil bir vizyon yaratmaktır. 
  8. 8. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ  Örgütsel değişim sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden biri Kurt Lewin olmuştur. Lewin isletmede değişimi üç asamaya ayırarak incelemiştir. Bu aşamalar; davranış çözümlenmesi (buzların çözülmesi, başlatma), geçiş aşaması (değiştirme veya eyleme geçme, sürdürme), yeniden dondurma (istenen durum, dondurma) aşamalarıdır (Kozak ve Güçlü, 2003:3).
  9. 9. BASARILI BİR ÖRGÜTSEL DEGİŞİMİ SAGLAMADA DÖNÜSTÜRÜCÜ LİDERİN İZLEDİGİ YOLLAR         Bir ivedilik duygusu oluşturmak Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek. Bir vizyon yaratmak. Vizyonu iletmek. Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetisi vermek. Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak. İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak. Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak.
  10. 10. 1 - BIR IVEDILIK DUYGUSU OLUŞTURMAK:  İvedilik duygusu; degisim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform olusturmak demektir. Bireyler, kendi çabalarını ve fikirlerini grup/takımlar seklinde örgütlenerek daha verimli degerlendirilebilirler. Bunlar toplumun çesitli kademelerinde kendi alanlarında veya verdikleri ugraslarda degisimin gerekliligini gören ve bunun için de örgütlenme bilincinde olan bireylerdir. Bu bireyler degisim sampiyonlarıdır. Statükocu yaklasımları yoktur, kendilerine olan öz güvenleri yüksektir ve bir ivedilik duygusu içinde çalısırlar. Ama bireylerin bu ortak fikir ve çabalarını üst yönetimden (dönüstürücü liderler) birinin bir araya getirmesi, örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak bir degerlendirme yapmalarına yardımcı olması, asgari düzeyde bir güven ve iletisim ortamı olusturması gerekir. (Kotter, 1999: 16, 17).
  11. 11. 2- GÜÇLÜ BIR REHBERLIK KOALISYONU BIÇIMLENDIRMEK.  Yönetim kademelerinde bir ivedilik duygusunun var olması, rehberlik koalisyonu olusturma konusunda son derece yardımcı olur. Örgütte degisim çabaları ilk önce birkaç kisiyle baslar. Bu kisilerin içinde örgütün basındaki sorumlu kisinin bulunması gerekir. Çünkü örgütün basındaki lider degisimin etkin bir sekilde destekleyicisi olmadıgı sürece degisimin basarısından söz etmek çok zor olacaktır. Degisimde esas olan, birinin degisime istekli olan kisileri bir araya getirerek bir grup olusturmasıdır. Burada dönüstürücü liderler örgütteki degisime istekli kisileri bir araya getirerek, örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak degerlendirme yapmalarına yardımcı olurlar. Asgari düzeyde bir güven ve iletisim ortamı olustururlar. Meydana getirdikleri grubu takım halinde çalımsak için yüreklendirirler. Çünkü, güçlü bir rehberlik koalisyonuna sahip olmayan çabalar degisimi saglamakta zorlanırlar (Kotter, 1999: 16, 17).
  12. 12. 3- BIR VIZYON YARATMAK.  Vizyon belirleme yetenegi dönüstürücü liderligin önemli karakteristik özelliklerinden birisidir. Onun gelecegi görebilmesi, bugünkü egilimlerden gelecegin ne sekilde olacagını önceden bilebilmesi, yani gelecegin fotografını simdiden çekebilmesi, bulundugu örgüte, ülkeye, dünyaya yenilikler sunması ve bunu kabul ettirmesi en büyük vizyoner öncelikleri olarak sayabiliriz (Akdemir, 1998: 71). Degisim basarısı, örgütün dönüsümünü saglayabilecek yeni bir vizyonun olusturulması ve bunun tüm örgüt üyeleri tarafından paylasılmasını gerektirmektedir. Dönüstürücü liderler sürekli olarak büyük fotografı görürler. Onlar duygularının esiri olmazlar. Ayrıca ayrıntılara takılıp, neyin önemli oldugunu gözden kaçırma yanılgısına düsmezler. Yazar Alfred Armond Montapert “çogunluk engelleri görür; az kisi gerçekleri görür; tarih ikincisini kaydeder” demistir (Maxwell, 1999: 113). Bu özellikleri kendisinde toplayan dönüstürücü liderler yalnızca degisen kosullara uyum saglamakla yetinmeyerek, örgüt içinde ve dısında degisime öncülük eden ve degisim vizyonunu olusturan yöneticilerdir (Özalp, 2000: 332).
  13. 13. 4- VIZYONU ILETMEK.  Dönüstürücü liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip oldugu vizyonu net bir sekilde açıklayabilmesidir. Çünkü vizyon örgütte kültürel bir degisimin motivasyonunu tasıyabilir. Vizyonunu baskaları için net bir seyler ifade edecek kadar açık bir sekilde ifade edemeyen bir lider, herkesin ise aynı kararlılıkta egilmesini saglamakta zorlanacaktır. Thompson, büyük degisimler arasında en çok basarıya ulasan liderlerin, etrafta dolasarak, kisisel temaslar saglayarak, vizyonlarını ve örgüt bünyesinde duydukları heyecanı isgörenlerine açıklayabilen lider oldugunu belirtmistir (Erturgut, 2000: 53).
  14. 14. 5- DIĞERLERINE VIZYONA GÖRE HAREKET ETME YETISI VERMEK.  Örgütün arzu edilen gelecegini belirlemeye yönelik olusturulan vizyonun isgörenler ile paylasması, onların vizyona göre hareket etmelerini saglaması, yeni bir vizyon meydana getirmek kadar önem tasımaktadır (Demirci, 2000:113). Degisimin sonucunda elde edilecek basarılar vizyonu gerçeklestirmeye yönelik adımlardır. Vizyonun paylasılması, hedef birligi saglamakla birlikte isgörenlerin degisimi sahiplenmelerine yönelik motivasyonlarına da önemli katkı yapacaktır
  15. 15. 6- KıSA VADELI KAZANıMLARı PLANLAMAK VE OLUŞTURMAK.  Örgütsel degisimin, isgörenlere saglayacagı faydaların kısa, orta ve uzun dönemli sürelere göre belirlenim paylasılması gerekir. Belirlenen bu faydalar, isgörenleri kayıplardan ziyade kazançlar üzerinde odaklanmasını saglayacaktır. Örgütsel degisimde motive edecek kısa vadeli amaçlar yoksa, isgörenlerin çabası hız kaybeder ya da degisime direnenlerin sayısı artar. Degisimin basarısını olumsuz etkilememek için dönüstürücü liderler etkin bir sekilde isgörenleri destekleme ve hatta para aracılıgıyla ödüllendirmenin yollarını ararlar (Kotter, 1999: 24). _sgörenlerde, degisimin kendilerine fayda olusturacagı düsüncesi olustukça, moral ve motivasyonları artacak ve degisimi sahiplenme egilimi içine gireceklerdir.
  16. 16. 7- İYILEŞTIRMELERI PEKIŞTIRMEK VE DAHA FAZLA DEĞIŞIM YARATMAK.   Dönüstürücü liderler degisimin sonuçlarını saptayarak, meydana gelen degisikliklerin tanımlanmasını yaparlar. Vizyona uygun olmayan sistem, yapı ve politikaları degistirirler. Degisim programının sonuçlarını sürekli izlerler ve istenen degisikliklerin gerçeklestirilmesini ve devamlılıgını saglanmaya çalısırlar. Bunu yaparken, belirlenen vizyona katkı yapacak kisileri ise alırlar, onlardan basarılı olanları ödüllendirir ve kendilerini isin sahibiymis gibi güçlendirirler. Degisim sürecini yeni fikirler, projeler ve degisim araçlarıyla güçlendirirler (Kotter, 1999: 24).
  17. 17. 8- YENI YAKLAŞıMLARı KURUMSALLAŞTıRMAK.   Bu son asamaya kadar geçen sürede örgütte yeni davranıslar, normlar ve ortak degerler kök salmıstır. Örgüt çocukluk, gençlik ve büyüme evrelerini bitirmis artık yetiskinlik evresine geçis yapmıstır. Bu asamada yeni gerçekler, uygulamalar ve deneyimler daha çok paylasılmalıdır ki degisiklikler daha kolay kurumsal hale gelebilsin. Örgüt bu dönemde disiplini ve kontrolü elden bırakmayacak, uzmanlıgı, kararlılıgı, birligi yeniden kurmayı, vizyonu gerçeklestirme yönünde ilerlemeyi saglayacaktır. Degisimin kurumsallasması asamasında bütün bu sayılanların yapılmaması halinde örgüt yetiskinlik döneminden bir anda yaslanma dönemine geçecektir. işte o zaman örgütte durgunluk, bürokrasi ve suçlamalar baslayacaktır. Örgütte kaos dönemi basladıgında, çalısanlar enerjisini ve heyecanlarını yitireceklerdir. Sonuçta entropi kaçınılmaz olacaktır. Bu kötü sonucu yasamamak için, yukarıda da deginildigi gibi örgüt disiplinli, kararlı ve kontrollü olmak zorundadır (Kotter, 1999: 24).
  18. 18. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM YÖNETIMININ AŞAMALARı
  19. 19. A.) DEĞIŞIM İHTIYACıNıN BELIRLENMESI  Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Sonuçlar beklentiler doğrultusunda gerçekleşmez ya da hoşnutsuzluk gözlenebilir. Bazen de değişim ihtiyacı daha az belirgindir. Sadece görevini yerine getirmek yetinen birinin yerine yeteneklerini geliştiren biri getirilebilir. Bazen işletmeler başarı ile faaliyet gösterdiklerini düşünürken değişen pazardaki bir takım işaretleri kaçırabilirler. Hem çalışanlar hem de tepe yönetim çevreyi, işletmeyi etkileyebilecek değişiklikleri gözlemlemelidirler. İşletmeler aynı zamanda müşteriler ve rakip işletmeleri de takip etmelidirler. Tepe yönetiminin anahtar rollerinden biri değişiklikleri takip ederek işletmelerin başarılı olmalarını sağlayacak uygulamalar geliştirmektir. Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması sonucu belirlenebilir.
  20. 20. B.) TEŞHIS VE DEĞIŞIMIN PLANLANMASı  Değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim kararı alındıktan sonra bir takım sorulara cevap bulunmalıdır. • Hedeflerimiz neler? • Değişimden etkilenecekler kimler? • Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler? • İmkanlar neler? • Ne tür stratejiler uygulanacak? • Ne tür yenilikler yapılacak? • Başarı nasıl ölçülecek?
  21. 21. C.) AMAÇLARıN BELIRLENMESI  Planlı değişimin genel amacı organizasyonun değişen koşulların üstesinden gelmesini sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişim ajanının öncelikli görevi, arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin değişmesi gerektiğini belirlemektir. Bunu yaparken öncellikli ve uzun ödem amaçları tespit etmek önemlidir. Bir üretim müdürünün üretimi arttırma ihtiyacı duyabilir. Bunun için, diğer seçenekleri değerlendirmeye katmadan yeni makineler almayı düşünebilir. Ancak üretimi arttırmak için vardiyalı çalışma yönteminin uygulanması da bir seçenektir, personeli ve makineleri değiştirmeden üretimi arttırmak için değişim mühendisliği uygulaması başka bir seçenektir. Kısa ve uzun dönem hedefler belirlendiğinde uygun alternatifi seçmek kolaylaşacaktır.
  22. 22. D.) DEĞIŞIMDEN ETKILENECEKLERIN BELIRLENMESI  Değişim planlarınken değişimden etkilenebilecek tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar, yöneticiler, ortaklar ve müşteriler etkilenebilir. Örneğin yönetim motivasyonu attırmak için çalışanların ücretlerini yükseltmeyi düşünebilir, ancak ortaklar buna karlılığı azaltacağı nedeniyle karşı çıkabilirler. Ya da bir yönetici etkinliği arttırmak için bir kademeyi kaldırmak isteyebilir ancak bu değişiklik başka bir kademenin iş yükünü arttıracaktır.
  23. 23. E.) ZORLAYıCı VE SıNıRLAYıCı GÜÇLERIN BELIRLENMESI  Lewin değişikliğin karşılıklı güçlerin birbirlerini etkilemeleri sonucu ortaya çıkacağını belirtmiştir. Sosyal sistemde (birey, grup ya da organizasyon) bir değişikliğin gerçekleşmesi için denge durumunun bozulması gerekmektedir. Güç alanı analizi değişim zorlayan ve sınırlayan güçleri analiz sürecidir. Zorlayıcı güçler mevcut durumu değiştirmek için zorlayan güçlerdir. Sınırlayıcı güç dengede ise herhangi bir değişiklik meydana gelmeyecektir. Değişikliğin ortaya çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin artması (yoğunluk ya da sayı olarak ) veya sınırlayıcı güçlerin azalması gerekmektedir.
  24. 24. F.) EN İYI MÜDAHALE TEKNIĞI İÇIN ALTERNATIFLERIN DEĞERLENDIRILMESI  Bir durumun en iyi yol olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz ederek mümkün olabilir. Anahtar faktörler, zaman, önem, direnç, pozisyon, yetenek, bilgi, gerekli kaynaklar ve mevcut verilerdir. Örneğin değişikliğin kısa zamanda gerçekleşmesi gerekiyorsa çok önemli değildir, direnç tahmin edilemez ve baskı en uygun yöntem olabilir. Ancak değişim önemli ise, direnç önceden tahmin edilebiliyorsa, değişimden etkilenecekler üst pozisyonlarda yer alıyorlarsa katılımın sağlanması daha uygun bir yöntem olacaktır. Değişim ajanı durumu anahtar faktörler açısından karşılaştırmalı ve uygun yöntemi belirlemelidir. Sosyal, yapısal ve teknik değişiklikler değişim ajanının yardımıyla gerçekleştirilen müdahalelerdir. Müdahale, bireyi, grubu ya da organizasyonu kapsayan planlı bir süreçtir. Kimin neyi, nerede ve nasıl yapacağı belirlenmelidir.
  25. 25. G.) DEĞIŞIMIN YÖNETILMESI  Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda sonuç verir, çünkü bireyler farlı davranmayı öğrenebilmek için zamana ihtiyaç duyarlar. Öğrenme sürecinde bireyin performansı genellikle düşer, eski ve kanıtlanmış yöntemlere dönmeyi arzular. Bireyler fikir ve şikayetlerini birbirleriyle paylaştıkları zaman endişe ve korku artar. Bu geçiş döneminde, çalışanlara yardımcı olmak için destek, eğitim, kaynaklar ve özendirici koşullar arttırılmalıdır. Bireyler yeni koşullar altında nasıl davranmaları gerektiğini öğrendikçe imkanlar azaltılabilir. Geçiş döneminde değişim ajanı, sonuçların takibi ve gerektiğinde müdahale için yönetim yapıları oluşturabilir. Genellikle özel proje yöneticileri ve komiteler geçiş döneminin yönetilebilmesi için görevlendirilebilir.
  26. 26. H.) SONUÇLARıN ÖLÇÜMÜ VE DEĞIŞIMIN SÜRDÜRÜLMESI  Değişim sonucu planlanan ve arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi gerekmektedir. Bilgi sağlamak için anket ve mülakatlarla geri besleme mekanizmalarının çalıştırılması gerekmektedir. Genellikle olduğu üzere başlangıçtaki heves birtakım problemlerle karşılaşılırsa değişim ajanı destek, eğitim ve kaynak sağlayarak şevki canlı tutmalıdır. Özel toplantılar düzenlemek, dinlenme imkanları sağlamak ve teşvik edici ödüller (iltifat, ikramiye, ödül yemekleri… ) sağlamak da faydalı olacaktır.
  27. 27. SONUÇ:  Değişim örgütler için kaçınılmaz bir olgudur. Örgütsel başarı bu Değişimin başarılı bir biçimde yönetilmesine bağlıdır. Değişime uyum sağlamak ve onu yönetebilmek için planlı bir çalışmaya ihtiyaç vardır. Öncelikle Değişimin amaçları ile ne tür bir Değişime ihtiyaç duyulduğu tespit edilmeli, daha sonra Değişimin nedenleri, boyutları ve yöntemleri üzerinde durulmalıdır.
  28. 28.  Bir değişim çabasının başarıyla sonuçlanması, değişimin içeriğine bağlı olduğu kadar, değişimi gerçekleştireceklere olan güvene de bağlıdır. Çünkü, her değişim bir direnç doğurur. İnsanlar, değişimle, kendilerinin lehine olan bazı değerlerin sarsılacağı düşüncesiyle değişime direnç gösterirler ve insanların bu direnci, genel olarak örgütün, değişime direnç göstermesi ile sonuçlanır (Heffron. 1989: 154). Ancak, bu direnci yenmek için bazı araç ve yöntemlere sahibiz, örneğin: liderler, özellikle informal liderler aracılığı ile örgüt kültürünün maniple edilmesi gibi . İnformal liderler diyoruz, çünkü onların örgütlerde en çok saygı duyulan ve karizma sahibi kişiler olduğunu bu nedenle de örgüt üyelerini daha kolay etkileyebileceklerini varsayıyoruz
  29. 29.  Sonuç olarak; güçlü ve etkili liderlik yoluyla örgüt kültürünün istendik bir yönde maniple edilebilmesi ve bu yolla değişimin gerçekleştirilmesi olası gözükmektedir.
  30. 30. KAYNAKÇA           KOÇEL, Tamer, (1998) “İşletme Yöneticiliği” Beta Yayınevi, İstanbul DALAY, İsmail, Remzi ALTUNIŞIK, Recai COŞKUN (2002) “Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları”, Beta Yayınevi, İstanbul MESS, Türkiye Metal Sanayiciler Sendikası, (2003) “Kültür ve Değişim”, Çev. Ahmet Kardam, BZD Yayın ve İletişim Hizmetleri, İstanbul SENGE, M.Peter. (1997), Beşince Disiplin, Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul EREN, Erol. (1993), Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul DİNÇER, Ömer. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek. (1999), Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, Bursa Selçuk, Gülsevinç (2003). Örgütsel Desteğin Çalışanların is ile ilgili Tutumlarına Etkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, izmir Doç. Dr. Ülkü Dicle, Doç. Dr. Atilla Dicle, Örgütsel Değişim, Yönetim Seçme Yazılar, Der. Doç. Dr. Şan Öz-Alp, 1977, s. 56

×