Yalın üretim ve teknikleri hakkında genel bilgilendirme -başlangıç- sunumu: 5s, Kaizen, SMED, JIDOKA - Otonomasyon, Poka-Yoke

2. Yalın Üretim Nedir
Neden Yalın Üretim
Amaç
Yalın Düşüncenin İlkeleri
Yalın Üretim’ de Yönetim Yaklaşımı
Yalın Dönüşüm

3. Yalın
Üretim
Nedir

4. Yalın Üretim,
ürün ve hizmet yaratma sürecini
israflardan arındırıp sadeleştirerek
sunulan değeri mükemmelleştirmek
ve bu yolla firma karlılığını arttırmak amacını taşıyan sistemdir
Süreç
İsraf
Sadeleştirme
Değer
Mükemmellik
Karlılık Artışı

5. Süreç
İsraf
Sadeleştirme
Değer
Mükemmellik
Karlılık Artışı
Yalın Üretim ‘Süreçleri’ ele alır.
Süreçlerdeki ‘İsrafları’ ortaya çıkarır.
‘Süreçte’ ‘Sadeleştirmeler’ yapılarak bu ‘İsraflar’ giderilir.
‘Değer’e uymayan her şey israftır.
Yukarıdaki faaliyetlerin sürekli tekrarlanmasıyla ‘sıfır hataya’ ulaşılması planlanır.
Maliyetler azalacağı için şirket ‘karlılığında artış’ sağlanacak.

6. Neden
Yalın
Üretim

7. ‘Çok kazanarak
değil
Az harcayarak zengin olunur’

8. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın
(hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar)
yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin arttırılması hedeflenir
ne üretirsem satarım maliyetim yükselirse fiyatı arttırırım gecikirsem müşteri bekler
ne istersem onu alırım pahalıysa mutlaka ucuza bulurum hayır o tarih çok geç başkası daha erken veriyor
Çünkü sizin her eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip derhal yerinizi alır.
Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu bir ortamda
giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır.

9. Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslar arası
regülasyonlarla belirlenmektedir.
Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz.
Tasarımdan başlayarak tüm sistemi ilk defada doğru üretecek hale getirebilmek gerekir
Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve
fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez.
Yalın üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma
yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.
FİYAT = MALİYET + KAR KAR = FİYAT – MALİYET

10. Bu dönemde ortaya çıkan kitle üretimi mantığı
hala sürdürülmeye çalışılmaktadır
ve
bugün yaşanan problemlerin
temel nedeni en başarılı uygulama örneği bile olsa
‘kitle üretiminin’ kendisidir.
Mevcut Üretim Şeklinin Sorunları
Devlet politikalarıyla korunduğu için tatminkar kar
marjları ile satış yapılabilen pazarlarda
şirketler sadece daha fazla üretebilmeye odaklanmışlardır.

11. İsraf
Nedir

12. İsraf,
müşteri açısından
bir değer oluşturmayan,
müşterinin fazladan bedel
ödemeyi kabul
etmeyeceği her şeydir

13. Kitle üretimi her bir iş parçasının olabildiğince büyük miktarlarda
yapılmasına dayanır.
Büyük parti üretimi stokları arttırmakta,
bu stoklar maliyet kaynağı olmanın yanı sıra problemlerin giderilmesi açısından
bir rehavet kaynağı olarak
kalitenin yükseltilmesi
önünde
engel teşkil etmektedir.

14. Amaç

15. Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat sıklığı),
Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb.),
üretebilmek ve müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir.

16. Yalın
Düşüncenin
İlkeleri

18. Yalın düşüncenin başlangıç noktası ‘Değer'dir.
Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir.
Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli
bir fiyattan karşılayan belli bir ürün yada hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.
Yanlış ürün ya da hizmetin doğru üretilmesi sadece israftır.
Değer
1

19. Yalın Düşüncenin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır.
Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer
üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir
Değer
Akışı
2

20. Üretimde üç tip aktivite vardır:
Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan “değer yaratan” aktiviteler
(boyama, montaj, dokuma gibi),
Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan
“değer yaratmayan fakat zorunlu” işler
(kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi),
Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” işler).
Değer
Akışı
2

21. Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın,
zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür.
Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir.
Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan
değer yaratan aşamaların artarda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak
yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.
Sürekli
Akış
3

22. Ancak akışın sağlanması yeterli değildir
İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır
Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine
müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak
pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır
Sürekli akış uygulandığında
ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri
çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir
Çekme
Sistemi
4

23. Bu sistem müşterinin gerçekten istediği şeyleri,
tam istediği zamanda
tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme
imkanını verdiğinden
satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak,
stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek
zorunluluklarını ortadan kaldırarak
sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine
odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.
Çekme
Sistemi
4

24. Tasarım, Planlama, Tedarik Etme, Üretim, Kontrol
Depolama, Sevkiyat, Satış Sonrası Hizmetler
Mükemmellik
Arayışı
5
Gerçekleştirilen tüm faaliyetlerde sürekli iyileştirmeler yapılarak
en doğru sonuca her gün ulaşmaya çalışılmalıdır
Mükemmellik arayışında sürekliliğin sağlanabilmesi için
çalışanların sürece dahil edilmesi gerekir

25. Yalın
Düşüncenin
İlkeleri

26. Yalın Üretim ’de çalışma tarzı ürün odaklı ekiplerin
değerin kesintisiz akışından sorumlu olmasıdır
Ekipteki her işçi;
hatasız ve belirlenen sürede üretmek,
hatalı parçayı almamak-vermemek,
makinaların problemsiz çalışmasını sağlamak
ve
akışı kesintiye uğratabilecek anormallikleri fark edebilmekle
yükümlüdür
Bu, işlerin standartlaştırılması ve sorumlulukların
her düzeyde net olarak tanımlanmış olması ile başarılır

27. İş standardının,
işi yapan kişi ile birlikte detaylı olarak tanımlanması;
emniyetli bir çalışma ortamını,
istenen kalitede ve sürede üretimini,
anormalliklerin hataya dönüşmeden giderilebilmesini
garanti altına alır
İş standartları da iyileştirme önerileri ile sistemi sürekli mükemmelleştirilir

28. Yalın sistemin temelinde çalışanlarla kurulmuş karşılıklı güven ilişkisi yatar
Bu güven;
iş güvencesi
iş emniyeti
eğitim ve gelişme olanakları
takım çalışması
kararlara katılım
adil ücret
sorumluluk taşıma
disiplin
ile sağlanmaktadır
Çalışanın gönlünü ve aklını sisteme dahil edemeyen işletmelerde
yalın üretimin bir teknikler dizisi olarak yaşatılması mümkün olmaz.

29. Yalın
Dönüşüm
Araçları

31. Stratejik Yönetim: Vizyon, Misyon, Hedefler, Politikalar ve Kurum Kültürü
Standartlaştırma: Süreç Yönetimi, Görsel İş Yeri, 5S
JIT
TPM
JIDOKA
6 SİGMA
POKA – YOKE
KANBAN
KAIZEN
SMED
VSM

32. 5S
0
İşletmelerdeki düzen ve disiplini sağlamak,
gereksiz malzeme stokunu engellenmek,
çalışanların verimliliğini arttırmak,
düzgün ve kolay ulaşılır arşivleme yapılmasını sağlamak,
malzeme ve işgücü israfını azaltmak,
güvenliği ve çalışma motivasyonunu artırmak amacıyla
oluşturulan bir sistematiktir
Ayrıca, küçükten büyüğe çoğu işletmenin, en küçük
ayrıntıları dahi denetlemesini sağlar

33. 5S
0
5S;
Seiri ( Ayıklama ),
Seiton ( Düzen ),
Seiso ( Temizlik ),
Seiketsu ( Standartlaşma ),
Shitketsu ( Disiplin )
kelimelerinin slogan haline getirilmiş halidir. Bu teknik
uygulanırken aşağıdaki adımlar takip edilir. Her adımın
uygulanış sırası oldukça önemlidir

34. 5S
0
•Çalışma alanları etkin kullanılır.
•Hareket (arama) ve bekleme mudaları azalır.
•Takım-tertibat aramaları azalır. (Örnek: Makas Arama)
•Kaliteli üretim artar.
•İşgücü motivasyonu artar.
•Müşteri şikayetleri azalır.
•Güzel bir vitrin saglar.
•Müşteri gözünde prestij artar.
•Müşteri elde tutulur ve müşterilere güven verilir.
•Firmanın kendine güveni artar.
•Düzensiz efor sarfiyatları azalır.
•Stres ve ruhi dengesizlikler azalır.
•Huzurlu bir çalışma ortamı yaratır.
•İletişim etkinliği artar.
•Sorunlar ve düzensizlikler ortaya çıkar.
Başarılı bir 5S’in Faydaları
•Uygun kapasite tespit edilir.
•Eleman adaptasyonu hızlı olur.
•Yapılan isin akısı etkin olarak kontrol edilir.
•Gereksiz malzeme alımları önlenir.
•Müşteri ihtiyaçlarına hızlı ve daha iyi cevap verilir.
•Arızalar büyümeden önlenir.
•Makine arızaları azalır.
•Tekrarlı is yapmalar engellenir.
•İş elbiseleri temiz kalır.
•Piyasada söz sahibi olunur.
•Kişisel yanlışlar aza iner.
•Maliyetler düşer.
•İç ve dış fireler azalır.
•İş kazaları ve meslek hastalıkları azalır.
•İnsanlar firma ile övünür.

35. Yalın üretim metotlarından birisidir.
Jit uygulayan bir üretim sisteminin başarılı olmasının en temel
noktalarından biri, arz miktarının ve zamanının doğru tayin edilmesidir
Stokların;
minimumda tutulmasını,
siparişlerin eksiksiz, hatasız ve tam zamanında yerine ulaştırılmasını,
ekipmanın hatasız ve maksimum verimde çalışmasını
(dolayısıyla fazla mesainin minimumda tutulmasını)
gerektirir
Bu özelliklerinden dolayı da jit uygulamak isteyen üretim tesislerinde sürekli gelişme anlamına
gelen kaizen projelerine ve kanban usulü üretim planlama sistemine ihtiyaç duyulur
Just
In
Time
1

36. Üretim ve hizmet süreçlerinde tüm çalışanların katılımı ile;
otonom bakımı öngören,
arıza giderme değil önleme yaklaşımını benimseyen,
makine ve ekipman etkinliğini en üst düzeye getiren
bir bakım yönetimi yaklaşımıdır
TPM, kayıpların azaltılması ve verimliliğin arttırılması için kullanılır
TPM
Toplam
Verimli
Bakım
2

37. Hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi,
problemlerin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanması,
makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme,
bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme,
ve gerekli sinyalleri verebilme yeteneği,
kazandırılması;
operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması,
birden fazla makinenin yönetilmesinin sağlanması,
bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi
ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması
gibi prensipler üzerine kuruludur
sorunun kaynağının çabuk tespit edilmesi ve
hemen çözülmesini sağlar
JIDOKA
OTONO-
MASYON
3

38. Altı Sigma,
operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde
süreçlerin tanımlanması,
ölçülmesi,
analiz edilmesi,
iyileştirilmesi ve
Kontrolü
için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisidir
6 Sigma
4

39. 6 Sigma
4

40. Poka-Yoke;
unutkanlık,
dikkatsizlik,
yanlış anlama,
konsantrasyon eksikliği,
standartların eksikliği,
tecrübesizlik,
boş vermek,
sabotaj vb.
insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı
hata yapmayı önleyici ve işe yardımcı araç ve stratejileri kullanarak
ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan,
sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar.
Poka
Yoke
4

41. Gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizma eklemesi yapılabilir
Poka-Yoke elemanları;
sonlandırıcı şalterler,
ışıklı uyarılar,
şablonlar,
kılavuzlar,
sensörler,
basınçlı şalterler,
ayar pimleri,
sayaçlar vb.
donanımdan oluşur.
Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır.
Örneğin köşe kıvrımlarından dolayı sim kartları yanlış takamazsınız veya
bankamatikten kartı almadan parayı alamazsınız, unutma ihtimalinizi ortadan kaldırır.
Poka
Yoke
4

42. “KART” anlamına gelen KANBAN’ın amacı JIT’in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır
Çekme tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan
gereksinim duyduğu parçaları, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır.
KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu,
tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını
zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır
Kanban
5

43. Kanban
5

44. Kanban
5

45. Kanban
5

46. Kaizen
5
Sürekli iyileştirmenin temelinde;
proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar
Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir,
kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir
Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel değildir.

50. Kaizen
5
Kaizen felsefesinin altındaki birimler:
Müşteri yönelimi
Toplam kalite kontrolü
Kalite çemberleri
Öneri sistemi
Otomasyon
İş yerinde disiplin
Toplam verimli bakım
Kalite iyileştirmesi
Tam anında üretim
Sıfır hata
Küçük grup faaliyetleri
İşçi - yönetim işbirliği
Verimlilik iyileştirme
Yeni ürün geliştirilmesi

51. Kaizen
5
Bütün sistemler, bir kez kurulduktan sonra gerileme eğilimindedir
Bir başka deyişle, mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gereklidir
Bu çaba gösterilmediği takdirde, gerileme kaçınılmazdır
Bu yüzden bir yenilik, devrim denecek bir performans standardına ulaştığında,
eğer bu standart sürekli çabalarla geliştirilmezse, erişilen yeni performans düzeyi düşecektir
Bunun için, bir yeniliğin doruk noktasına ulaşıldığında,
ulaşılan düzey bir dizi Kaizen çalışması ile korunmalı ve iyileştirilmelidir.
!

52. Kaizen
5
1. Problemi kabul edin
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin
3. Önce “bizim” problemlerimize bakın, ”onlarınkine” değil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın
!

53. SMED
5
Tekli Dakikalarda Kalıpların Değişimi
Tekli Dakikalarda Model Değişimi
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Üretimde esneklik ve çeviklik sağlar
Model değişimine harcanan zamanı kısaltarak üretim etkinliğini artırmayı,
Küçük partilerle üretim yapmayı sağlar
!

54. SMED
5
Setup zamanını kısaltarak;
makina etkinliğini artırmak veya
setup sayısını artırarak mevcut etkinlikle çalışıp daha küçük partilerle üretim yapmak,
üretim planlarındaki ani değişikliklere uyum sağlamayı kolaylaştırdığı için
aşırı stokla üretim yapmanın da önünü keser
3 adımda uygulanabilen SMED;
öncelikle iç ve dış setup’ların ayrıştırılmasını,
devamında iç setup sürelerinin dış setup’a dönüştürülmesini ve
iç Setup sürelerinin kısaltılmasını
öngörür
SMED esnek ve çevik imalatın anahtarlarından biridir.

55. SMED
HEIJUNKA
5

56. SMED
5

57. SMED
5

58. VSM
Değer
Akışı
Haritalama
5
Değer akışı haritalama, ürünün geçtiği değer akışı boyunca oluşan malzeme ve bilgi akışını
görmenize ve anlamanıza yardımcı olan bir “kağıt kalem” tekniğidir (Arena Simulation)
Değer akışı haritalama, müşteriden tedarikçiye ürünün üretim yolunu izleyerek,
malzeme ve bilgi akışında yer alan her prosesi dikkatli bir şekilde sembollerle çizmektir
Daha sonra, bir dizi kritik anahtar soru sorarak
akışın nasıl akması gerektiğini gösteren “gelecek durum” haritası çizilir

60. VSM
Spagetti
Diyagramı
5
Bir ürünün değer akışı boyunca sistem içerisinde süreçler arasındaki
yolculuğunu izlemeyi sağlayan diyagramdır
Spagetti diyagramı süreçler arasında akan Değer‘in izlediği yolu
gözleyerek israf noktalarını ortaya çıkarır
Süreçler arasında ürün, operatör veya hizmet alan/veren kişilerin oradan
oraya taşındığı durumlar o kadar fazladır ki bunu görmenin en etkili yolu
değer akış yollarını çizmektir

61. VSM
Spagetti
Diyagramı
5

62. YALIN ÜRETİM
GENEL BİLGİLENDİRME
SUNUMU
Kasım GÜNEŞ
mkasimgunes@gmail.com