La01.024 chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, không
sao chép. Các số liệu và kết quả trong luận án này là hoàn toàn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Nghiên cứu sinh
Nguyễn Mạnh Hùng

ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................... vi
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Giới thiệu tóm tắt luận án........................................................................................1
2. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................1
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................4
5. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn ....................................................4
6. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................5
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI ..................................................................6
A. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài ...............................................................6
B. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc........................................................................9
C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài ..............11
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI............................................13
1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải ...............................................................13
1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải .........................................................................13
1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải.................................................................16
1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải .......................................................................19
1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách ....................................................................19
1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp......................................22
1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ...........22
1.2.2. Phân loại chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.......................................................25
1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp .............................................................................................................26
1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho
doanh nghiệp vận tải .................................................................................................30
1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải...30

iii
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận
tải...............................................................................................................................31
1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lƣợc.......................................................33
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh .......42
1.4.1. Các yếu tố môi trƣờng.....................................................................................42
1.4.2. Nghiên cứu nội dung cơ bản của các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải .................................................44
Kết luận chƣơng 1 54
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN
XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM NÓI
CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VẬN TẢI NÓI RIÊNG....................................55
2.1. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua ...................................55
2.1.1. Tình hình kinh tế thế giới................................................................................55
2.1.2. Tình hình kinh tế Việt Nam ............................................................................56
2.2. Tình hình phát triển vận tải đƣờng bộ................................................................57
2.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đƣờng bộ ................................................57
2.2.2. Thực trạng luồng vận tải hành khách tuyến cố định bằng đƣờng bộ..............60
2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đƣờng bộ....................................................62
2.2.4. Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đƣờng bộ kinh
doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định......................................................64
2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp vận tải Việt
Nam...........................................................................................................................69
2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp...........69
2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lƣợc trong doanh nghiệp......................72
2.3.3. Công tác triển khai lựa chọn, chiến lƣợc trong doanh nghiệp ........................75
2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc trong doanh nghiệp .................................76
2.4. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
vận tải bằng ô tô ......................................................................................................78
2.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trên thế giới và
Việt Nam ..................................................................................................................82
2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trên thế giới và
Việt Nam ...................................................................................................................82

iv
2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ....................87
Kết luận chƣơng 2 ...................................................................................................92
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ KHÁCH HÀ TÂY ............................................................................................93
3.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và đề xuất quy
trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải...........................................93
3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ...............................93
3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải .................93
3.2. Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải ...........................................102
3.2.1. Phân tích thị trƣờng vận tải...........................................................................102
3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách ..............................................................104
3.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải................................................109
3.3. Ứng dụng phƣơng pháp luận xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận
tải để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây ...............111
3.3.1. Sứ mệnh của Công ty....................................................................................111
3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh ...................................................................112
3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lƣợc...............................116
3.3.4. Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty.................................117
3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc .....................................................................117
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................128
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..............................................................................129
1. Kết luận..............................................................................................................129
2. Những đóng góp của luận án ...........................................................................130
3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ........................................131
4. Kiến nghị............................................................................................................131
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ...............................134
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................1345
PHỤ LỤC...............................................................................................................139

v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam Á
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CTCP Công ty cổ phần
DN Doanh nghiệp
DNVT Doanh nghiệp vận tải
DVVT Dịch vụ vận tải
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
GTVT Giao thông vận tải
HS-SV Học sinh sinh viên
HTX Hợp tác xã
KT - XH Kinh tế xã hội
KTQD Kinh tế quốc dân
MTKD Môi trƣờng kinh doanh
NSLĐ Năng suất lao động
PTVT Phƣơng tiện vận tải
SPVT Sản phẩm vận tải
SXKD Sản xuất kinh doanh
VTĐB Vận tải đƣờng bộ
VTHH Vận tải hàng hóa
VTHK Vận tải hành khách
XHCN Xã hội chủ nghĩa

vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
1. Bảng
Bảng 1.1. Phân loại doanh nghiệp vận tải.................................................................19
Bảng 1.2. Mô hình M/B ............................................................................................34
Bảng 2.1. Tăng trƣởng kinh tế thế giới 2011 – 2013..............................................555
Bảng 2.2. Dự báo tăng trƣởng GDP và lạm phát theo CPI.....................................566
Bảng 2.3. Tỷ trọng và tốc độ tăng trƣởng hành khách đƣờng bộ ...........................568
Bảng 2.4. Tỷ trọng và tốc độ tăng trƣởng vận tải hàng hoá đƣờng bộ .....................59
Bảng 2.5. Hiện trạng phân loại tuyến VTHK theo tuyến cố định theo cự ly..........611
Bảng 2.6. Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu – cuối........................622
Bảng 2.7. Phân loại đƣờng bộ Việt Nam ................................................................622
Bảng 2.8. So sánh mật độ đƣờng bộ của một số quốc gia ......................................633
Bảng 2.9. Cấp kỹ thuật quốc lộ phân theo cấp........................................................633
Bảng 2.10. Bảng thống kê bến xe khách tuyến cố định..........................................644
Bảng 2.11. Hiện trạng doanh nghiệp vận tải khách theo khu vực ..........................644
Bảng 2.12. Hiện trạng phƣơng tiện VTHK tuyến cố định theo khu vực ................655
Bảng 2.13. Thống kê các doanh nghiệp vận tải ô tô năm 2011 ..............................800
Bảng 2.14. Ma trận SWOT .....................................................................................833
Bảng 2.15. Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu .......................................................89
Bảng 2.16. Các tiêu chí lựa chọn so sánh các phƣơng án chiến lƣợc .....................900
Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trƣờng.................................................................988
Bảng 3.2. Thống kê dân số, tổng nhu cầu vận tải hành khách, GDP....................1077
Bảng 3.3. Dự báo nhu cầu vận tải của các phƣơng thức vận tải hành khách tuyến cố
định trên các hành lang chính ...............................................................................1099
Bảng 3.4. Chỉ tiêu phân tích tài chính cho mô hình M/B .....................................1166
2. Hình
Hình 1.1. Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon – BCG.............36
Hình 1.2. Ma trận khả năng sinh lời của Marakon Associates ...............................377
Hình 1.3. Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trƣởng tối đa..................................388
3. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1. Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất ............................................133
Sơ đồ 1.2. Khái niệm về doanh nghiệp ...................................................................166

vii
Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD theo 3 giai đoạn ........................26
Sơ đồ 1.4. Quy trình 9 bƣớc xây dựng chiến lƣợc SXKD .......................................28
Sơ đồ 1.5. Quy trình 4 bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc SXKD ..............29
Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Assosiater ..........................................355
Sơ đồ 1.7. Mô hình chiến lƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản ............41
Sơ đồ 1.8. Mô hình thực hiện chiến lƣợc thành công .............................................422
Sơ đồ 1.9. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.............................................423
Sơ đồ 2.1. Quá trình xây dựng chiến lƣợc thời kỳ kế hoạch hóa tập trung ............733
Sơ đồ 2.2. Ma trận BCG..........................................................................................844
Sơ đồ 2.3. Ma trận Porter........................................................................................847
Sơ đồ 2.4. Bộ ba chiến lƣợc, tổ chức, thực hiện .....................................................888
Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
vận tải......................................................................................................................944
Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT ...................................977
Sơ đồ 3.3. Ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố ...........................................99
Sơ đồ 3.4. Ma trận xác định mục tiêu ...................................................................1011
Sơ đồ 3.5. Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách tuyến cố định......................1077
Sơ đồ 3.6. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty .....................................................1155
Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức của Công ty.................................................................1211

1
MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu tóm tắt luận án
Luận án nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn và những kinh nghiệm trong công
tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp vận tải nói riêng; đồng thời nghiên cứu và phân tích đặc điểm của ngành vận
tải, những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp
vận tải ở Việt Nam.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận án đã tổng hợp, phân tích yêu cầu, nguyên
tắc và căn cứ để xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải, từ đó hình thành quy
trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
đã lựa chọn. Đồng thời, để minh họa cho việc ứng dụng kết quả nghiên cứu cho các
doanh nghiệp vận tải, luận án sử dụng thực tế của Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây
để minh họa cho công tác xây dựng chiến lƣợc của một doanh nghiệp vận tải hành
khách liên tỉnh bằng ô tô.
2. Lý do chọn đề tài
Trong vài thập niên gần đây, Việt Nam đã từng bƣớc đổi mới nền kinh tế và đạt
đƣợc những thành tựu rất quan trọng. Đóng góp vào những thành tựu đó là sự hình
thành và phát triển các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. Những
năm qua, các doanh nghiệp này không chỉ tăng lên về số lƣợng mà đặc biệt còn tăng
lên về chất lƣợng. Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO), sự
đóng góp của các doanh nghiệp này thực sự làm thay đổi diện mạo nền kinh tế Việt
Nam.
Thực hiện chính sách mở cửa để trở thành thành viên đầy đủ của WTO, Việt
Nam chính thức tham gia vào thị trƣờng toàn cầu. Theo đó, tất cả các ngành sản xuất
kinh doanh đều phải đối mặt với các thách thức từ thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng
quốc tế. Những thách thức, khó khăn đó đòi hỏi cần có sự đánh giá đầy đủ nhằm duy
trì mức tăng trƣởng, nhằm phát triển bền vững cho doanh nghiệp và cho đất nƣớc.
Trong đó, hoạch định và tổ chức triển khai chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng hàng
đầu đảm bảo cho quá trình phát triển của doanh nghiệp. Trên thế giới đã hình thành
hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong
từng lĩnh vực, cần xem xét những yếu tố môi trƣờng kinh doanh đặc thù của mỗi

2
nƣớc để xây dựng quy trình và phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc phù hợp.
Xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
và thƣờng xuyên đối với mọi doanh nghiệp. Một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đúng
sẽ định hƣớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hƣớng tới mục tiêu hiệu quả kinh
doanh, ngƣợc lại có thể khiến cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Thực tế phát
triển của các doanh nghiệp cho thấy vị trí dẫn đầu sẽ thuộc về công ty có chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh, có tầm nhìn chiến lƣợc và phƣơng pháp quản lý điều hành hiệu
quả. Bởi lẽ, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ
công tác hoạch định của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối
phó và làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh còn
giảm bớt rủi ro, tăng cƣờng khả năng mềm dẻo cần thiết của các doanh nghiệp trƣớc
những diễn biến của môi trƣờng kinh doanh khi chúng xuất hiện, đảm bảo cho các kế
hoạch không bị lạc hƣớng. Chính vì những lý do đó mà trong hoạt động kinh doanh
của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần
thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Để thúc đẩy mục tiêu phát triển của lực
lƣợng vận tải đƣờng bộ ổn định lâu dài và bền vững, theo hƣớng hiện đại đảm bảo an
toàn với chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao, các doanh nghiệp vận tải phải hoạch định
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh để khắc phục những tồn tại và hạn chế yếu kém.
Ở Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng số các doanh nghiệp (>90%) đã thu hút nguồn nhân lực tham gia ngày càng
nhiều với mọi trình độ khác nhau. Tuy nhiên, nguồn nhân lực Việt Nam còn chịu ảnh
hƣởng nặng nề của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung kéo dài nhiều năm. Môi trƣờng
kinh doanh liên tục thay đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt khi Việt Nam tham gia
sâu và rộng hơn vào thị trƣờng toàn cầu. Do đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp Việt Nam
phải đề cao vai trò của hoạch định chiến lƣợc phát triển nói chung và chiến lƣợc sản
xuất kinh doanh cho phù hợp với xu thế hội nhập.
Trong lĩnh vực giao thông vận tải, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết
định số 355/QĐ-TTg phê duyệt Điều chỉnh Chiến lƣợc nhằm định hƣớng phát triển
toàn diện Ngành Giao thông vận tải ở Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030. Trong đó, tốc độ tăng trƣởng vận tải hành khách đƣờng bộ với sản lƣợng vận
chuyển toàn ngành đạt 10,74%, sản lƣợng luân chuyển toàn ngành chiếm 10,89% là

3
một lƣu lƣợng lớn sử dụng vận tải đƣờng bộ. Tốc độ tăng trƣởng vận tải hàng hóa
đƣờng bộ chiếm 11,1% sản lƣợng luân chuyển toàn ngành cũng sử dụng một lƣợng
lớn nguồn nhân lực và hình thành cơ cấu mạng lƣới vận tải đƣờng bộ phong phú.
Tổng cộng 258.200Km đƣờng bộ phân bố đều khắp đất nƣớc với 5266 tuyến vận tải
hành khách tuyến cố định tạo ra mạng lƣới vận tải hành khách rộng khắp và đáp ứng
nhu cầu đi lại của nhân dân. Theo số liệu thống kê của Tổng cục đƣờng bộ, đến năm
2013, cả nƣớc có 2681 doanh nghiệp vận tải hành khách và 586 các Hợp tác xã vận
tải ô tô cùng với một số lƣợng lớn các hộ kinh doanh cá thể cung cấp 106.876 xe
khách và 651.939 xe tải các loại, đa dạng về chủng loại nhằm thỏa mãn nhu cầu di
chuyển của ngƣời dân. Với đòi hỏi chiến lƣợc phát triển toàn Ngành, mỗi doanh
nghiệp vận tải cần xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm đảm bảo
cho sự phát triển bền vững trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay và tƣơng lai. Tuy
nhiên, vấn đề hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải Việt Nam chƣa
đƣợc quan tâm đúng mức, còn mang tính kế hoạch ngắn hạn và chƣa bắt kịp với sự
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Nhƣ vậy, cần xuất phát từ môi trƣờng kinh doanh thực tế để vận dụng sáng tạo
và phát triển phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc nhằm xây dựng chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh đảm bảo tính hiện thực và hiệu quả cho các doanh nghiệp vận tải ở Việt
Nam. Đây là một vấn đề nghiên cứu phức tạp, cần có cách tiếp cận khoa học để hình
thành phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc phù hợp với đặc thù ngành và môi trƣờng
kinh doanh vận tải ở Việt Nam. Với quan điểm nhƣ vậy, nghiên cứu sinh lựa chọn đề
tài “Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” là đề tài cho luận
án tiến sĩ chuyên ngành Tổ chức và quản lý vận tải. Ngoài việc cung cấp cơ sở khoa
học cho việc hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải nói
chung và doanh nghiệp vận tải hành khách bằng xe ô tô nói riêng; luận án kỳ vọng
tạo tiền đề thúc đẩy vận tải đƣờng bộ phát triển nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu nâng
cao chất lƣợng phục vụ nhu cầu đi lại.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu quy trình, vận dụng và phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc
để xây dựng luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh cho DNVT ở Việt Nam.

4
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh;
+ Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam.
+ Đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh
nghiệp vận tải ở Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho
doanh nghiệp vận tải, đồng thời nghiên cứu các đặc thù hoạt động và công tác hoạch
định chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải của Việt Nam để đề xuất phƣơng pháp
xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải.
Do điều kiện thời gian và phƣơng tiện nghiên cứu hữu hạn nên phạm vi nghiên
cứu của luận án đƣợc giới hạn nhƣ sau:
Thứ nhất, đối tƣợng nghiên cứu là doanh nghiệp vận tải nhƣng luận án chỉ tập
trung nghiên cứu các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.
Thứ hai, đề tài nghiên cứu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh nói chung và không
nghiên cứu các chiến lƣợc chức năng cụ thể nhƣ tài chính, nhân lực, marketing,..
Luận án lựa chọn số liệu, tài liệu về hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các
doanh nghiệp vận tải ở các tỉnh thành phía Bắc trong giai đoạn 2010-2014 để phân
tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải; lấy bối
cảnh kinh tế - xã hội hiện nay để nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến xây
dựng chiến lƣợc;
5. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn
Về mặt khoa học
Hệ thống hóa và làm phong phú cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc cho các
doanh nghiệp vận tải nói chung và doanh nghiệp vận tải bằng ô tô nói riêng. Phân tích
làm rõ các quan điểm về quy trình và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải. Luận án cũng xây dựng các
nguyên tắc, yêu cầu trong xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải và hình
thành một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải dựa
trên đặc điểm kinh doanh vận tải, doanh nghiệp vận tải; đồng thời đề xuất những giải

5
pháp lựa chọn và triển khai chiến lƣợc cho các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng
ô tô của Việt Nam.
Về mặt thực tiễn
Luận án đánh giá hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải
hành khách bằng ô tô cũng nhƣ chỉ ra đƣợc những bất cập trong hoạt động xây dựng
và tổ chức triển khai chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải hành
khách bằng ô tô. Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu đúc rút kinh nghiệm xây dựng
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nƣớc ngoài để nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh và giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Từ đó đề xuất
phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, các giải pháp tổ chức triển
khai thực hiện chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, luận án sử dụng các phƣơng
pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp,
phƣơng pháp điều tra xã hội học nhằm phân tích hoạt động kinh doanh vận tải, đánh
giá thực trạng quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vận dụng lý luận để
làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu, mặt khác luận án còn vận dụng những quan điểm
đƣờng lối chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của Đảng, chính sách pháp luật của
Nhà nƣớc cũng nhƣ Chiến lƣợc phát triển ngành Giao thông vận tải đến năm 2020,
định hƣớng đến năm 2030 để khái quát, hệ thống và khẳng định kết quả nghiên cứu;
trên cơ sở đó, xây dựng một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp vận tải.

6
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI
Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình hệ thống nhằm đƣa ra các phân tích định
hƣớng lâu dài, đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Câu hỏi “Làm thế nào để hoạch định chiến lƣợc đúng ? ” luôn là thách thức đối với
các nhà quản lý do môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi và phụ thuộc vào các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Do tính trừu tƣợng và phức tạp của vấn đề, xây
dựng chiến lƣợc đòi hỏi nhà quản lý phải có cách tiếp cận sáng tạo, sử dụng hợp lý
các công cụ phân tích nhằm xác định mục tiêu, chƣơng trình hành động và định
hƣớng phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu lựa chọn. Trong đó, hai nhiệm vụ
trọng tâm của hoạch định chiến lƣợc gồm: Xây dựng chiến lƣợc công ty và xây dựng
chiến lƣợc SXKD. Chiến lƣợc công ty định hƣớng mục tiêu phát triển doanh nghiệp
trên 3 phƣơng diện: Tăng trƣởng, vị thế cạnh tranh và đầu tƣ tổng thể. Chiến lƣợc
SXKD nhằm xác định mục tiêu phát triển thị trƣờng, lợi thế cạnh tranh, các nguồn
lực để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên thế giới, nhiều
công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố và hình thành hệ thống phƣơng pháp luận về
phân tích chiến lƣợc nhằm cung cấp giải pháp chung để xây dựng chiến lƣợc. Sau đó,
mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn và phát triển công cụ phân tích chiến lƣợc phù hợp
với môi trƣờng kinh doanh đặc thù. Với ý nghĩa đó, phần tổng quan của luận án tập
trung phân tích, đánh giá một số nghiên cứu điển hình trên thế giới và trong nƣớc liên
quan đến quy trình hoạch định, phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc nhằm xác định vấn
đề và đặt ra nhiệm vụ giải quyết của đề tài.
A. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Với các quan điểm, cách tiếp cận khác nhau, nhiều nghiên cứu đề xuất quy trình
hoạch định chiến lƣợc và sử dụng tổng hợp nhiều phƣơng pháp phân tích để đánh giá,
xác định các mặt của chiến lƣợc.
Theo Rüdolf và Richard Kunhn (2003)[13] hoạch định chiến lƣợc thực hiện
dƣới dạng phát triển dự án chiến lƣợc, gồm các tiến trình: P. Hoạch định dự án chiến
lƣợc; (1) Phân tích chiến lƣợc; (2) Xây dựng chiến lƣợc công ty; (3) Xây dựng các
chiến lƣợc SXKD; (4) Xác định các biện pháp triển khai chiến lƣợc; (5) Đánh giá các
chiến lƣợc và các biện pháp thực hiện chiến lƣợc; (6) Thiết lập và phê chuẩn các tài
liệu chiến lƣợc. Trong đó, tác giả phát triển các phƣơng pháp phân tích ma trận để

7
xác định điểm mạnh – điểm yếu, mức độ hấp dẫn thị trƣờng, khả năng cạnh tranh dựa
trên kỹ thuật cho điểm có trọng số để xây dựng chiến lƣợc theo quá trình. Tuy nhiên,
đối tƣợng áp dụng là các doanh nghiệp sản xuất chế tạo.
Phân loại phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc theo hai nhóm: theo Timothy W.
Powll (1996)[47] định lƣợng (bằng thống kê) và định tính (mềm). Phƣơng pháp định
lƣợng sử dụng các công cụ thống kê để phân tích các yếu tố thị trƣờng nhƣ phƣơng
pháp lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo kinh tế,.. Các phƣơng pháp định tính đƣợc sử
dụng phổ biến để đánh giá, lựa chọn chiến lƣợc, gồm mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh,
phân tích chuỗi giá trị (Michael Porter), ma trận BCG (Boston Consulting Group)
phân tích danh mục đầu tƣ, ma trận SWOT phân tích điểm mạnh (S) - điểm yếu (W)–
cơ hội (O) và thách thức (T), bảng điểm cân bằng (BSC) và nhiều công cụ phân tích
khác. Theo tác giả, các nhà phân tích kinh doanh cần hiểu rõ và sử dụng công cụ phân
tích phù hợp với mục đích, đối tƣợng nghiên cứu.
Các tác giả James Cadle, Debra Paul và Paul Turner (2009)[34] tổng hợp các
công cụ phân tích chiến lƣợc nhằm thực hiện 04 nhiệm vụ quan trọng của quá trình
hoạch định gồm: (1). Phân tích chiến lƣợc (gồm phân tích môi trƣờng bên ngoài và
nội bộ doanh nghiệp); (2). Xác định chiến lƣợc; (3). Triển khai chiến lƣợc ; (4). Đo
lƣờng hiệu suất. Trong đó, phân tích môi trƣờng bên ngoài sử dụng mô hình phân tích
PESTEL theo 06 yếu tố (chính trị, kinh tế, pháp lý, văn hóa, công nghệ, môi trƣờng),
mô hình phân tích 05 lực lƣợng cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách
hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng). Phân tích
môi trƣờng nội bộ nhằm đánh giá thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Tác giả
nhấn mạnh sử dụng mô hình phân tích SWOT kết hợp với phân tích theo mô hình ma
trận Ansoff để xác định chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Với hai nhiệm vụ triển khai
chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu suất, tác giả đề xuất sử dụng mô hình 7-S (McKinsey) và
bảng điểm cân bằng (BSC). Nhƣ vậy, nghiên cứu này đã hệ thống hóa và phân tích
khả năng ứng dụng các công cụ phân tích chiến lƣợc nhƣng chƣa hƣớng dẫn làm thế
nào trong các lĩnh vực kinh doanh đặc thù.
Phân tích lý thuyết hiện đại về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và ứng dụng trong
thực tế nhằm lý giải những vấn đề cơ bản của chiến lƣợc và bản chất của lợi thế cạnh
tranh. Đồng thời, tác giả nêu ra yêu cầu, nguyên tắc, tiến trình hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lƣợc mang tính khái quát hóa cao.

8
Theo Rubert Murdoch (2008) [45], quá trình xây dựng chiến lƣợc nhằm hƣớng
tối ƣu hóa cấu trúc chiến lƣợc, đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con
ngƣời trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Nhằm đƣa ra phƣơng pháp quản
lý chiến lƣợc hiệu quả cho doanh nghiệp: theo các tác giả Robert Kaplan anDavid
Nrton (2000) [43], và Robetrt S. Kanlan and Davit P. Norton (2009) [44] đề xuất
“bản đồ chiến lƣợc” và sử dụng bảng điểm cân bằng để đo hiệu suất công việc. Trong
đó, “bản đồ chiến lƣợc” mô tả quan hệ nhân – quả giữa phƣơng thức tổ chức và mục
tiêu chiến lƣợc. Nguyên tắc cơ bản là đảm bảo cân bằng các nguồn lực, hƣớng đến
khách hàng, kết nối mục tiêu chiến lƣợc với giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu
quả kinh doanh.
Theo tác giả Mia Aberg (2006)[39] cho rằng việc tính toán tài chính và chiến
lƣợc quản trị nên đƣợc tiến hành cùng nhau, nhằm thực hiện việc phân phối nguồn
lực công ty tốt nhất.
Trong nghiên cứu Managers' Goal-Setting Strategies các tác giả Stark, Fredrik,
Purohit, Nisha (2007)[46], cho rằng mục tiêu và việc thiết lập mục tiêu là hai khía
cạnh thƣờng nhật trong kinh doanh, cơ sở của sự thành công tài chính một doanh
nghiệp nhỏ nằm ở một chiến lƣợc tốt. Việc lập kế hoạch chiến lƣợc cố định và xác
định chiến lƣợc có thể tạo ra những dấu ấn phát triển và nó là kết quả sự khác biệt cá
nhân giữa những ngƣời quản lý, mức độ lập kế hoạch và tính chủ động.
Đề cập đến hành vi và quan hệ công chúng, John Patrick (2010)[35] đã chỉ ra
quan hệ công chúng có thể thúc đẩy việc ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc. Theo tác
giả, quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên hai phƣơng diện: liên kết các mục tiêu và
đƣa ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc nhờ tiếp cận thông tin và các liên hệ với truyền
thông; sự tin tƣởng giữa các bên liên quan nhờ tính minh bạch về thông tin.
Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống điều khiển và quản lý chiến lƣợc (MCS): theo
Kent Mashall, Mikael Mnyg (2004) [36], các tác giả xem xét sự tồn tại, ảnh hƣởng của
MCS về thiết lập mục tiêu, điều khiển và quản lý chiến lƣợc. Các tác giả cho rằng quản
lý chiến lƣợc nên đƣợc thiết lập theo quan điểm điều khiển hệ thống, đòi hỏi sự tƣơng
thích giữa các giải pháp công nghệ hoạch định và kiểm soát chiến lƣợc với mục tiêu
phát triển của công ty.
Các tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997)[33] chỉ ra cần lập kế
hoạch chiến lƣợc về phát triển và duy trì một sự phù hợp khả thi giữa mục tiêu, kỹ

9
năng, tài nguyên và môi trƣờng kinh doanh. MTKD thay đổi, xu hƣớng phát triển,
công nghệ có tác động đáng kể đến tổ chức và chiến lƣợc của DN.
Tập hợp những yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc thay đổi của doanh nghiệp;
vấn đề chiến lƣợc SXKD đƣợc coi nhƣ một trong những mắt xích quan trọng trong
toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh: theo các tác giả Nnaemeka E.Ononiwu, Diana J.
Mosquera (2008) [41].
Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc chủ yếu đƣợc
thực hiện dƣới dạng dự án, đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến
lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải cụ thể. Hầu nhƣ chƣa có nghiên cứu tổng thể
về xây dựng chiến lƣợc SXKD mà chỉ tập trung phân tích trên một vài khía cạnh của
chiến lƣợc.
Các tác giả Paul Caster và Carl A.Scheraga (2013)[42] sử dụng phƣơng pháp
thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lƣợc theo thời gian trên ba phƣơng diện:
tăng trƣởng, giá cả, hiệu suất. Nghiên cứu này chỉ ra rằng chiến lƣợc phát triển dịch
vụ vận tải bằng sự khác biệt về giá và nâng cao hiệu quả bằng chiến lƣợc chi phí thấp.
Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [37] sử dụng kỹ thuật phân tích
Friedman, kiểm nghiệm T-Test, phân tích yếu tố khám phá để xác định mức độ ảnh
hƣởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của hãng vận tải hàng không Iran dựa
trên mô hình phân tích 5 lực lƣợng của Porter, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lƣợc
SXKD của hãng.
Trong vận tải đƣờng bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014) [38] nghiên cứu
quản lý chiến lƣợc SXKD của Công ty vận tải đƣờng bộ Young Shall Grow Motors.
Bằng phƣơng pháp điều tra xã hội học và sử dụng công cụ thống kê, nghiên cứu cho
rằng các yếu tố thị trƣờng mục tiêu, giá cả và khuyến mãi là một trong những yếu tố
cần khám phá nhằm cung cấp góc nhìn sâu sắc về các loại và tính chất của chiến lƣợc
chung đƣợc thông qua. Nghiên cứu này làm sáng tỏ một phần về lý do kém hiệu quả
của chiến lƣợc SXKD áp dụng trong vận tải đƣờng bộ do chƣa nghiên cứu thích đáng
về sự thay đổi sở thích và mong muốn của khách hàng.
B. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc
Tại Việt Nam, kế thừa các kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc trên thế giới, một
số công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc đã đƣợc công bố dƣới dạng giáo
trình, sách và đề tài nghiên cứu khoa học.

10
Tổng kết các quan niệm về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và phân tích việc ứng
dụng các phƣơng pháp phân tích vào quá trình hoạch định chiến lƣợc cho doanh
nghiệp: theo các tác giả N. T.L. Diệp và P. V. Nam (1997)[9], cho rằng ngay cả
những chiến lƣợc thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi mà cần thay đổi hoặc
điều chỉnh khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Đồng nhất với quan điểm này, tác giả
Tr. H. Kiên (2001) [19] khẳng định vai trò quan trọng, quyết định của chiến lƣợc
trong kinh doanh và nêu ra yêu cầu, thời gian và cách thức thay đổi hoặc điều chỉnh
chiến lƣợc khi cần thiết. Một số nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc SXKD và
phát triển doanh nghiệp: của các tác giả N. T. Độ, N.N. Huyền (2003) [8], và L. V.
Tâm (2000) [23]. Một số nghiên cứu theo hƣớng phát triển lý luận về hoạch định
chiến lƣợc theo phân tích SWOT: của tác giả L. T. Tùng, và C.T. Dƣơng (2003)[26],
xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết 5 lực lƣợng cạnh tranh: theo tác giả D.
N. Dũng (2005)[6], xây dựng chiến lƣợc SXKD quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa
tác giả Đ. D. Huân (2004)[17], và tác giả N. B. Khoa (2004) [18].
Trong lĩnh vực giao thông vận tải, dƣới sự chủ trì của Bộ GTVT, chiến lƣợc
phát triển dịch vụ vận tải của toàn ngành và theo từng phƣơng thức vận tải mang tính
chất định hƣớng dƣới góc độ quản lý nhà nƣớc về quy hoạch phát triển chung: theo
Bộ Giao thông vận tải (2012)[1] và (2014)[2],[3],[4].
Đƣợc sử dụng làm tài liệu học tập, nghiên cứu chuyên ngành tổ chức và quản lý
vận tải, theo tác giả N. V. Thụ (2007) [24] tổng hợp cơ sở lý luận chung và phƣơng
pháp tiếp cận để hoạch định chiến lƣợc SXKD trong ngành GTVT.
Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc, từ đó đề xuất định hƣớng đổi
mới hoạt động SXKD của ngành đƣờng sắt Việt Nam trong điều kiện kinh tế thị
trƣờng tác giả N. H. Hà (2007) [16].
Dƣới góc độ marketing, các tác giả N.H. Hà (2001)[15], và tác giả T.S. Sùa
(2013) [21] chỉ ra rằng marketing hỗn hợp đã đƣợc một số doanh nghiệp sử dụng nhƣ
những công cụ và giải pháp cơ bản để giải quyết thách thức. Tác giả nhấn mạnh việc
áp dụng một cách hợp lý các công cụ marketing trong hoạt động cung ứng dịch vụ
vận tải sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hƣớng phát triển dịch vụ, theo tác giả N.T. Chƣơng (2008)[5] nghiên cứu ứng
dụng phƣơng pháp quản lý chất lƣợng hiện đại trong doanh nghiệp vận tải hành
khách bằng ô tô nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.

11
C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
Qua phân tích tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc SXKD
trên thế giới và trong nƣớc, rút ra một số nhận định sau:
Trên thế giới
- Hình thành hệ thống cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc
theo nhiều phƣơng diện nhằm cung cấp giải pháp xây dựng chiến lƣợc cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, chƣa có sự thống nhất về lựa chọn phƣơng pháp phân tích và quy
trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
- Trong lĩnh vực vận tải, vấn đề nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lƣợc
SXKD cho doanh nghiệp vận tải chƣa thực sự đƣợc chú trọng mà chủ yếu thực hiện
dƣới dạng các dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh thổ hay toàn ngành.
Một số nghiên cứu nhằm ứng dụng và phát triển các công cụ phân tích chiến lƣợc
theo một số khía cạnh của chiến lƣợc SXKD mà chƣa hình thành hệ thống hoạch định
chiến lƣợc hoàn chỉnh áp dụng cho doanh nghiệp vận tải.
Trong nước, hình thành các hƣớng nghiên cứu chủ yếu sau:
- Hệ thống hóa và xây dựng hệ thống lý luận về hoạch định chiến lƣợc chung
trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu trên thế giới và phân tích điều kiện áp dụng
trong môi trƣờng kinh doanh ở Việt Nam. Các nghiên cứu này chủ yếu phục vụ trong
học tập, nghiên cứu, giảng dạy ở các trƣờng đại học đƣợc viết dƣới dạng giáo trình,
tài liệu tham khảo.
- Dƣới góc độ quản lý nhà nƣớc, các nghiên cứu quy hoạch phát triển đƣợc thực
hiện dƣới dạng các đề án quy hoạch phát triển tổng thể toàn ngành và từng phƣơng
thức vận tải. Về cơ bản, quy hoạch phát triển chung của toàn ngành sẽ có tác động chi
phối chiến lƣợc phát triển và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vận tải.
- Hầu hết nghiên cứu tập trung phân tích chiến lƣợc SXKD theo một số khía
cạnh của chiến lƣợc SXKD nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh
tranh bằng các giải pháp marketing. Các nghiên cứu chuyên sâu còn hạn chế, chƣa
hình thành hệ thống phƣơng pháp phân tích và quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD
cho DNVT.
Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
Trong môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi theo xu hƣớng ngày càng phức
tạp hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần có cách tiếp cận riêng với các kỹ thuật phân tích

12
hiệu quả hơn, đặc biệt đối với những lĩnh vực kinh doanh đặc thù có nhiều yếu tố
không chắc chắn nhƣ dịch vụ vận tải. Vấn đề xây dựng chiến lƣợc SXKD nhƣ thế nào
vẫn đƣợc coi là “bí mật kinh doanh” của mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, các
doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD trong quá trình phát
triển nhƣng vấn đề xây dựng chiến lƣợc dài hạn nhƣ thế nào chƣa đƣợc chú trọng mà
chỉ thực hiện dƣới dạng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn. Do đó, cần vận dụng sáng tạo
lý luận chung và nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc hiệu quả
hơn, hình thành cơ sở khoa học về hoạch định chiến lƣợc SXKD phù hợp với môi
trƣờng kinh doanh của từng doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. Với ý nghĩa đó, xây
dựng chiến kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam là một nhiệm vụ quan
trọng cần có cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu khoa học hơn.
Nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả luận án đặt ra hai nhiệm
vụ nghiên cứu quan trọng, gồm:
(1) Hệ thống hóa lý luận, phân tích điều kiện vận dụng các quy trình, phƣơng
pháp phân tích chiến lƣợc SXKD trên thế giới và trong nƣớc cho doanh nghiệp vận
tải hành khách bằng ô tô ở Việt Nam.
(2) Nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc áp dụng trong lĩnh
vực vận tải, cung cấp cơ sở khoa học hoàn thiện hơn quy trình, phƣơng pháp xây
dựng chiến lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.

13
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI
1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải
1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải
1.1.1.1. Khái niệm về quá trình vận tải
Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách
trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của con
ngƣời: theo tác giả T. S. Sùa (2000) [20].
Cũng giống nhƣ các ngành sản xuất vật chất khác, quá trình vận tải (trừ vận tải
đƣờng ống) đều có chu kỳ sản xuất và sau mỗi chu kỳ đều tạo ra sản phẩm nhất định.
Chu kỳ sản xuất vận tải là chuyến - tập hợp đầy đủ các yếu tố của quá trình vận tải,
kể từ khi phƣơng tiện đến địa điểm xếp hàng này tới lúc phƣơng tiện đến địa điểm
xếp hàng tiếp theo sau khi đã hoàn thành các yếu tố của quá trình vận tải. Trong kinh
tế học hiện đại, vận tải đƣợc xếp vào ngành sản xuất dịch vụ, thuộc khu vực dịch vụ
trong GDP. Theo quan điểm kinh tế kế hoạch, vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc
biệt nhƣng quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ - giống nhƣ tổ chức dịch
vụ tiêu thụ.
Nguồn:Nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng cho DNVT hành khách bằng ô
tô trong xu thế hội nhập (2008)
Sơ đồ 1.1. Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất
Theo nghĩa rộng: dịch vụ là khái niệm để chỉ toàn bộ các hoạt động, mà kết quả
của chúng không tồn tại dƣới dạng hình thái vật thể thông thƣờng. Dịch vụ không chỉ
bao gồm những lĩnh vực truyền thống nhƣ: Vận tải, bƣu điện, du lịch, bảo hiểm, ngân
hàng, thƣơng mại... mà còn lan tỏa tới những lĩnh vực rất mới mẻ nhƣ: bảo vệ môi
trƣờng, dịch vụ văn hoá, dịch vụ hành chính, tƣ vấn, bảo vệ, ...
Các đầu vào
(Sức lao động,
đối tƣợng lao
động, tƣ liệu lao
động)
Quá trình sản
xuất vận tải
Dịch
vụ bán
sản
phẩm
Sản
phẩm
vận
tải
Ngƣời sử dụng
sản phẩm
Sản xuất – tiêu thụ sản phẩm

14
Nhƣ vậy, có thể định nghĩa một cách tổng quát: dịch vụ là những hoạt động lao
động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hoá (không tồn tại dƣới hình thái
hữu hình) nhằm thoả mãn kịp thời, thuận lợi, hiệu quả hơn các nhu cầu trong sản xuất
và đời sống của con ngƣời.
1.1.1.2. Phân loại vận tải: theo tác giả T. S. Sùa (2000) [20]
Căn cứ vào tính chất của vận tải
+ Vận tải công nghệ (vận tải nội bộ) là việc vận chuyển trong nội bộ doanh
nghiệp nhằm di chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, thành phẩm, bán thành
phẩm, con ngƣời…phục vụ cho quá trình sản xuất của DN bằng phƣơng tiện của DN
đó mà không trực tiếp thu tiền cƣớc phí vận tải.
+ Vận tải công cộng là việc kinh doanh vận tải (hàng hóa hay hành khách) để
thu tiền cƣớc dịch vụ vận tải và tìm kiếm lợi nhuận.
+ Vận tải cá nhân là việc vận chuyển cá nhân để nhằm thỏa mãn nhu cầu của
bản thân (hoặc ngƣời thân) mà không thu tiền cƣớc vận tải.
Căn cứ vào phương thức (hình thức) thực hiện quá trình vận tải
- Vận tải đƣờng thủy (vận tải đƣờng biển; thủy nội địa);
- Vận tải hàng không;
- Vận tải đƣờng bộ (vận tải ô tô);
- Vận tải đƣờng sắt;
- Vận tải đƣờng ống;
- Vận tải thành phố (đô thị);
- Vận tải đặc biệt là vận tải đƣợc thực hiện bởi phƣơng tiện vận tải đặc biệt; đối
tƣợng vận chuyển hoặc cự ly vận chuyển đặc biệt.
Căn cứ vào đối tượng vận chuyển
- Vận tải hành khách;
- Vận tải hàng hóa.
Căn cứ vào cách tổ chức quá trình vận tải
- Vận tải đơn thức (Unimodal Transport) là quá trình vận tải hàng hóa (VTHH)
hay hành khách (HK) đƣợc vận chuyển từ nơi đi (xuất phát) tới nơi đến (kết thúc) chỉ
bằng một phƣơng thức vận tải duy nhất.
- Vận tải đa phƣơng thức (Multimodal Transport) là quá trình VTHH hay hành
khách từ nơi đi tới nơi đến đƣợc thực hiện bằng ít nhất là 2 phƣơng thức vận tải,

15
nhƣng chỉ sử dụng một hợp đồng vận tải duy nhất và chỉ một ngƣời chịu trách nhiệm
trong quá trình vận tải đó.
- Vận tải đứt đoạn (Segmented Transprt) là quá trình VTHH hay hành khách
đƣợc thực hiện bằng 2 hay nhiều phƣơng thức vận tải, nhƣng phải sử dụng 2 hay
nhiều hợp đồng vận tải và 2 hay nhiều ngƣời chịu trách nhiệm.
Phân loại theo các tiêu thức khác
- Theo cự ly vận chuyển: cự ly dài (lớn); trung bình và ngắn
- Theo tính chất vận tải, theo phƣơng thức thực hiện quá trình vận tải, theo đối
tƣợng vận chuyển, theo cách tổ chức quá trình vận tải.
- Theo khối lƣợng vận chuyển, theo phạm vi vận tải, theo tuyến và loại đƣờng
vận chuyển có ảnh hƣởng rất lớn tới giá thành trong vận tải.
1.1.1.3. Sản phẩm vận tải
Quá trình vận chuyển hàng hóa và hành khách trong không gian và theo thời
gian tạo nên sản phẩm vận tải. Sản phẩm vận tải đƣợc đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu:
khối lƣợng vận chuyển và sản lƣợng luân chuyển.
SPVT là “hàng hoá đặc biệt”, sản phẩm vận tải cũng có giá trị và giá trị sử
dụng, giá trị của hàng hoá là lƣợng lao động xã hội cần thiết kết tinh trong hàng hoá
đó. Giá trị sử dụng của SPVT là khả năng đáp ứng nhu cầu di chuyển.
- Sản phẩm của doanh nghiệp vận tải không có hình dáng, kích thƣớc cụ thể và
sản xuất của nó không tạo ra đƣợc sản phẩm mới cho xã hội. Các sản phẩm của doanh
nghiệp vận tải DNVT là sự di chuyển hàng hóa và hành khách từ nơi này đến nơi
khác, đo bằng T.Km, HK.Km. Đồng thời trong cấu thành giá trị SPVT không có yếu
tố chi phí nguyên liệu trực tiếp, thay vào đó là yếu tố chi phí nhiên liệu chiếm tỷ
trọng lớn.
- Quá trình vận tải làm gia tăng giá trị của hàng hóa trong chu trình lƣu thông.
Cho nên khi giảm chi phí vận tải góp phần làm giảm chi phí sản xuất và lƣu thông
hàng hóa ở nơi tiêu dùng.
- Sản phẩm vận tải không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên
DNVT chỉ có thể dự trữ năng lực chuyên chở.
- Sản phẩm vận tải đƣợc hình thành bên ngoài DNVT nên khó quản lý, kiểm
soát và điều chỉnh quá trình sản xuất; đồng thời do không có hình thái vật chất cụ thể
nên công tác quản trị chất lƣợng rất khó khăn, phức tạp.

16
1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
1.1.2.1. Khái niệm về doanh nghiệp
Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam (2005) [12], DN là tổ chức kinh tế có tên
riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đăng ký kinh doanh theo quy định của
pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Các loại hình tổ chức
kinh doanh của DN gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp
danh và DN tƣ nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty.
Theo cách tiếp cận hệ thống, DN là một hệ thống xã hội, hệ thống kinh doanh với
đầu vào và đầu ra. Đầu vào của DN là các yếu tố cần thiết để cho DN hoạt động nhƣ:
vốn bằng tiền, nguồn nhân lực, thông tin, công nghệ và máy móc thiết bị…. Đầu ra
của DN là kết quả hoạt động kinh doanh của DN. Kết quả này có thể tính theo đơn vị
tiền tệ (giá trị), hoặc theo hiện vật, hoặc tính theo cả giá trị và hiện vật. DN là một hệ
thống mở, có mối quan hệ mật thiết với môi trƣờng hoạt động của nó, gọi là môi
trƣờng kinh doanh. MTKD có thể đem lại những thuận lợi, khó khăn nhất định cho
DN; ngƣợc lại, hoạt động của DN cũng có những tác động trở lại đối với môi trƣờng.
Nguồn: Giáo trình lý thuyết quản trị chiến lược (1999), Nxb Khoa học kỹ thuật
Sơ đồ 1.2. Khái niệm về doanh nghiệp
Về mặt tổ chức, DN đƣợc thành lập theo quy định của pháp luật để tiến hành
các hoạt động kinh doanh. Về quy mô, DN là một chủ thể kinh doanh có quy mô đủ
lớn (vƣợt quy mô của cá thể, hộ gia đình,…). Thuật ngữ “doanh nghiệp” có tính quy
ƣớc, để phân biệt lao động độc lập hoặc ngƣời lao động và hộ gia đình. Tên cụ thể
của DN thƣờng gặp là công ty, xí nghiệp, tập đoàn, hợp tác xã….DN là một tổ chức
“sống”, có vòng đời với các bƣớc: Thành lập; tăng trƣởng; suy giảm; diệt vong (thậm
chí là phá sản)
DOANH NGHIỆP
Phân chia giá trịLà tổ chức
đƣợc nhà
nƣớc cho
phép hoạt
động
Có đầy đủ
các yếu tố
sản xuất
Sản xuất
hàng hóa
và dịch vụ
để bán
Tìm
kiếm lợi
nhuận
Nhà
nƣớc
Chủ sở
hữu
Ngƣời
lao
động
Ngƣời
cho
vay
Ngƣời
cung
ứng

17
1.1.2.2. Khái niệm doanh nghiệp vận tải
DNVT là một đơn vị kinh tế đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã
hội với mục đích công ích: theo các tác giả Đ. T.N. Điệp, N.T. Vi, C. K. Linh, N. V.
Điệp (2004) [10].
Về mặt quan hệ pháp lý, DNVT là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết
của xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này đƣợc bảo
đảm bằng pháp luật. Đây đồng thời là nơi thực hiện sự phân chia kết quả lao động
giữa các DN, chủ DN với ngƣời lao động; nơi hợp tác giữa các thành viên trong DN,
nó phải đƣợc bảo đảm bằng pháp luật. Đây cũng là nơi thi hành quyền lực (quyền ra
quyết định của lãnh đạo DN để ngƣời dƣới quyền thực hiện) và việc thực hiện quyền
này cũng đƣợc bảo đảm bằng pháp luật.
1.1.2.3. Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải
Vận tải là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, vì trong quá trình sản xuất vật
chất của ngành vận tải có sự kết hợp của 3 yếu tố: theo tác giả T. S. Sùa (2000) [20]:
Công cụ lao động; đối tƣợng lao động và sức lao động. Ngoài ra, trong quá trình sản
xuất của DNVT cũng đã tiêu thụ một lƣợng vật chất nhất định, nhƣ vật liệu, hao mòn
PTVT, ... đối tƣợng lao động là (hàng hóa, hành khách) phải vận chuyển, đó là sự di
chuyển vị trí của hàng hóa, hàng khách. Là ngành sản xuất vật chất nên vận tải cũng
có sản phẩm của riêng mình, SPVT cũng là hàng hóa và cũng có giá trị sử dụng.
DNVT tuy không sáng tạo ra các sản phẩm mới cho xã hội nhƣ các ngành KTQD
khác, nhƣng nó tạo ra khả năng sử dụng các sản phẩm của xã hội bằng cách đƣa các
sản phẩm đến các địa điểm tiêu dùng, đảm bảo thực hiện đƣợc quá trình sản xuất của
xã hội.
- Sản phẩm vận tải không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên để
đáp ứng nhu cầu vận tải biến động theo không gian và thời gian, các DNVT phải dự
trữ năng lực vận chuyển: phƣơng tiện, thiết bị và lao động.
- Hầu hết các phƣơng thức vận tải đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch nên
hoạt động vận tải có tác động nhất định đến vấn đề khan hiếm tài nguyên và ảnh
hƣởng đến môi trƣờng.
- Đối tƣợng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách, trong đó DVVT hành
khách phải đảm bảo điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu phát sinh (ăn, uống, vệ sinh,

18
thông tin, giải trí,..).
- Vốn đầu tƣ của DNVT chủ yếu là cho PTVT và các thiết bị phục vụ cho quá
trình bảo dƣỡng, sửa chữa PTVT hoặc cho quá trình tiêu thụ, mức trang bị tính bình
quân một lao động cao.
Các DNVT ôtô khác với DN thuộc các ngành kinh tế khác ở chỗ quá trình sản
xuất cũng là quá trình tiêu thụ sản phẩm. Sản xuất vận tải không có sản phẩm tồn
kho, đánh giá chất lƣợng vận tải bằng chất lƣợng các dịch vụ phục vụ hành khách,
chất lƣợng dịch vụ VTHH thông qua quá trình vận chuyển, bảo quản ...; chất lƣợng
SPVT phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức sản xuất của bản thân mỗi DN.
Đối với các doanh nghiệp VTHK:
Phần lớn các doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ về vốn cũng nhƣ về lao động.
Năm 2011 có tới 86,02% doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ dƣới 50 lao động và
91,11% DN có quy mô nhỏ vốn hoạt động dƣới 10 tỷ đồng. Chỉ có 17,75% DN có
vốn từ 10 đến 200 tỷ đồng và 0,69% DN có vốn trên 200 tỷ đồng.
1.1.2.4. Chức năng của doanh nghiệp vận tải
Chức năng của DNVT thể hiện trên 04 khía cạnh cơ bản:
(1) Chức năng sản xuất kinh doanh
Chức năng kinh doanh là chức năng cơ bản của các DN nói chung và các DNVT
nói riêng. Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, các DNVT phải xây dựng chiến lƣợc, kế
hoạch hoạt động với mục đích sử dụng tối ƣu các nguồn lực của DN trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt. Trong cơ chế kinh tế thị trƣờng, DN phải không ngừng tăng chất
lƣợng phục vụ của mình để thu hút đƣợc nhiều khách hàng. Ngoài hoạt động kinh
doanh, các DN còn tổ chức và thực hiện các hoạt động khác nhằm tăng hiệu quả sử
dụng các nguồn lực của DN.
(2) Chức năng khoa học kỹ thuật
Trong hoạt động, các DN tiến hành nghiên cứu, triển khai ứng dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng NSLĐ, tiết kiệm vốn, giảm
sự chênh lệch về trình độ kỹ thuật của DN đối với mặt bằng chung của xã hội.
(3) Chức năng hoạt động kinh tế tài chính
Các DN phải tiến hành tổ chức và kiểm soát sự luân chuyển các nguồn tài chính
của DN, đảm bảo phục vụ tốt nhất cho thực hiện các hoạt động kinh doanh.
(4) Chức năng chính trị xã hội

19
DNVT thực hiện chức năng này thông qua việc tuân thủ đúng đƣờng lối, chính
sách của pháp luật, Nhà nƣớc, thực hiện nghĩa vụ bảo vệ môi trƣờng và bảo vệ an
ninh tổ quốc.
Ngoài ra, các DNVT trong quá trình hoạt động còn tạo ra việc làm, tạo ra giá trị
gia tăng cho nền kinh tế, đóng góp cho việc thực hiện các chính sách an sinh xã hội
của Nhà nƣớc.
1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải
Bảng 1.1. Phân loại doanh nghiệp vận tải
STT Tiêu chí phân loại Loại doanh nghiệp vận tải
1 Căn cứ phƣơng thức vận tải
- DNVT đƣờng hàng không
- DNVT đƣờng sắt
- DNVT đƣờng bộ bằng ôtô
- DNVT đƣờng biển
- DNVT đƣờng sông
- DNVT hỗn hợp
2 Căn cứ tính chất
- DN nhà nƣớc
- DN Cty cổ phần
- DN Cty TNHH
- DN Cty tƣ nhân; HTX vận tải
3 Căn cứ đối tƣợng vận tải
- Vận tải hành khách
- Vận tải hàng hoá
- Vận tải hỗn hợp
4 Căn cứ quy mô
- DNVT quy mô lớn
- DNVT quy mô vừa
- DNVT quy mô nhỏ
1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách
1.1.4.1. Hệ số sử dụng ngày xe
Theo Đ.T.N.Điệp, N.T.T.Vi, C.K.Linh, N.V. Điệp (2003)[10]. Hệ số ngày xe tốt
( T) là tỷ lệ giữa tổng số ngày xe tốt ( ADT) với tổng số ngày xe có ( ADC); hệ số
ngày xe tốt sử dụng để đánh giá tình trạng sẵn sàng hoạt động của xe. Hệ số ngày xe
tốt phụ thuộc vào việc tổ chức công tác dịch vụ kỹ thuật của DN, vào điều kiện khai
thác và vào tình trạng kỹ thuật của phƣơng tiện.

20
Hệ số ngày xe tốt ( T) là tỷ lệ giữa tổng số ngày xe tốt ( ADT) với tổng số ngày
xe có ( ADC); hệ số ngày xe tốt sử dụng để đánh giá tình trạng sẵn sàng hoạt động
của xe. Hệ số ngày xe tốt phụ thuộc vào việc tổ chức công tác dịch vụ kỹ thuật của
DN, vào điều kiện khai thác và vào tình trạng kỹ thuật của phƣơng tiện.
Hệ số ngày xe vận doanh là tỷ số giữa ngày xe làm việc ADVD với ngày xe có
trong kỳ ADC; hệ số này dùng để đánh giá mức độ sử dụng xe của DNVT
Ở mức độ cao hơn, còn sử dụng hệ số giờ xe làm việc v bằng tỷ số giữa tổng
số giờ xe làm việc thực tế trên đƣờng với tổng số giờ xe theo kế hoạch:
1.1.4.2. Hệ số sử dụng trọng tải (ghế ngồi) của ô tô
Hệ số sử dụng trọng tải tĩnh t đƣợc xác định bằng tỷ số giữa số hành khách
thực tế mà xe chở đƣợc với số ghế ngồi theo thiết kế của phƣơng tiện. Hệ số sử dụng
trọng tải tĩnh có thể tính cho một hoặc cho nhiều chuyến. Khi lập kế hoạch hoạt động
của phƣơng tiện có thể xác định hệ số sử dụng trọng tải tĩnh bình quân theo cơ cấu
luồng hành khách.
Hệ số sử dụng trọng tải động đ: các chuyến xe có khoảng cách vận chuyển lch
khác nhau, vì vậy để đánh giá mức độ sử dụng ghế ngồi trong khai thác ô tô khách, ta
sử dụng hệ số sử dụng trọng tải động, là tỷ lệ giữa sản lƣợng luân chuyển thực tế (Ptt)
và sản lƣợng luân chuyển tính theo số ghế theo thiết kế.
1.1.4.3. Quãng đường và hệ số thay đổi hành khách
Chiều dài của tuyến (chiều dài hành trình) LM đƣợc tính bằng khoảng cách từ
điểm đầu của hành trình đến điểm cuối của hành trình vận chuyển hành khách.
Chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách LHK: với VTHK thông thƣờng
các chuyến đi không thực hiện từ điểm đầu đến cuối hành trình. Đối với các tuyến
VTHK cự ly đi lại của hành khách khác nhau cho nên chỉ tính đƣợc giá trị bình quân
của chuyến đi của hành khách. Chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách luôn
nhỏ hơn chiều dài của tuyến, đặc biệt là đối với VTHK bằng xe buýt trong thành phố.
Hệ số thay đổi hành khách ( hk) : do chiều dài bình quân chuyến đi của hành
khách nhỏ hơn chiều dài của tuyến cho nên có sự thay đổi của hành khách trên tuyến.
Để đánh giá sự thay đổi này bằng hệ số thay đổi hành khách.
Quãng đƣờng xe chạy ngày đêm (Lngđ) : đối với PTVT ô tô do tính chất hoạt
động liên tục, để đánh giá đƣợc khả năng vận chuyển của xe trong ngày ngƣời ta
dùng chỉ tiêu quãng đƣờng xe chạy trong một ngày đêm. Chỉ tiêu này đối với các loại

21
hình vận tải có các giá trị khác nhau. Quãng đƣờng xe chạy ngày đêm thƣờng đƣợc
tính thông qua vận tốc khai thác và thời gian hoạt động của xe trong ngày.
1.1.4.4. Chỉ tiêu tốc độ
Trong hoạt động VTHK bằng ô tô, có nhiều loại tốc độ khác nhau, gồm:
Tốc độ thiết kế: tốc độ của PTVT do nhà thiết kế chế tạo đề ra và chỉ đạt đƣợc
trong những điều kiện nhất định. Thông thƣờng tốc độ kết cấu là tốc độ lớn nhất
trong bảng đồng hồ đo tốc độ của PTVT.
Tốc độ giới hạn cho phép: tốc độ đƣợc sử dụng trong quá trình vận hành của
PTVT. Tốc độ này phụ thuộc chủ yếu vào các điều kiện thực tế trong quá trình hoạt
động của PTVT. Bao gồm các điều kiện: Mật độ giao thông trên đƣờng, độ bằng
phẳng của đƣờng, chiều rộng mặt đƣờng, mức độ điều khiển giao thông trên đƣờng,
tình hình giao thông trên đƣờng, …. Thông thƣờng tốc độ này thấp hơn rất nhiều so
với tốc độ kết cấu.
Tốc độ kỹ thuật VT: tốc độ của phƣơng tiện trong quá trình hoạt động, đƣợc xác
định bằng tỷ số giữa quãng đƣờng xe chạy (Lchg) và thời gian xe lăn bánh. (Tlb). Tốc
độ kỹ thuật của phƣơng tiện phụ thuộc vào: chất lƣợng PTVT, chất lƣợng đƣờng sá,
chiều rộng mặt đƣờng, độ bằng phẳng của đƣờng, mật độ giao thông trên đƣờng, trình
độ của ngƣời lái xe... . Tốc độ này chỉ xác định trong khi PTVT lăn bánh.
Tốc độ lữ hành: tốc độ lữ hành xác định tốc độ từ khi PTVT bắt đầu đến khi kết
thúc quá trình. Tốc độ lữ hành của phƣơng tiện ngoài phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ
tốc độ kỹ thuật còn phụ thuộc vào các yếu tố sau: Mức độ sử dụng các phƣơng thức
điều khiển giao thông trên đƣờng, số lƣợng điểm đỗ dọc đƣờng, thời gian đỗ tại các
điểm đỗ dọc đƣờng...
Tốc độ khai thác VT: tốc độ khai thác là tốc độ cho cả quá trình hoạt động của
PTVT. Tốc độ khai thác ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố trên còn phụ thuộc vào các
yếu tố sau đây: Thời gian phƣơng tiện dừng ở các điểm đầu cuối cho đón trả khách và
các tác nghiệp khác.
1.1.2.5. Năng suất của phương tiện vận tải
Năng suất của phƣơng tiện vận tải là số lƣợng sản phẩm vận tải đƣợc tạo ra
trong một đơn vị thời gian. Đối với một PTVT, có các loại năng suất sau: năng suất
giờ, năng suất ngày, năng suất tháng, năng suất năm: theo Đ.T.N.Điệp, N.T.T.Vi,
C.K.Linh, N.V. Điệp (2003)[10].

22
Năng suất của một đơn vị trọng tải: để so sánh hai loại xe có trọng tải khác
nhau, ngƣời ta sử dụng công thức tính năng suất cho một ghế xe, năng suất tính cho
một ghế đƣợc tính bằng cách lấy năng suất chia cho trọng tải thiết kế.
1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc và chiến lƣợc SXKD đƣợc hiểu dƣới các góc độ khác nhau theo
quan điểm của nhiều nhà khoa học trên thế giới và trong nƣớc. Chiến lƣợc là việc xác
định định hƣớng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn ở đó tổ chức phải
giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều
thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức: theo Gay D.Smith, Dany R.Anold, Bobby
G.Bizzll (1997) [11]. Dƣới góc độ marketing, M.Porter định nghĩa chiến lƣợc là nghệ
thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Theo góc độ quản lý, chiến lƣợc SXKD bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó. Về cơ bản, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của DN, thiết lập chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt đƣợc những mục tiêu kinh doanh. Có thể hiểu chiến lƣợc là phƣơng thức mà các
DN sử dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc và duy trì những thành công.
Mỗi DN cần có chiến lƣợc SXKD cụ thể nhằm hoạch định, kiểm soát và sử dụng các
nguồn lực bảo đảm đạt đƣợc mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian nhất định.
Căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lƣợc là DN phải xác định đƣợc điểm mạnh và
yếu của DN trong bối cảnh có những cơ hội và đe dọa của môi trƣờng kinh doanh.
Đối với lĩnh vực dịch vụ nói chung và vận tải nói riêng, không có sự tách rời
riêng biệt giữa quá trình sản xuất và dịch vụ chúng thƣờng song hành cùng nhau cho
nên khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nó gắn liền với chiến lƣợc SXKD. Quan
niệm chiến lƣợc kinh doanh trong sản xuất và bán sản phẩm- Chiến lƣợc kinh doanh
trong kỹ thuật vận tải, vì thế trong thực tế đƣợc gọi là chiến lƣợc SXKD. Cách tiếp
cận này lấy điểm xuất phát chiến lƣợc là các đội xe; tiêu điểm chiến lƣợc là tối đa hóa
công suất vận tải; công cụ chiến lƣợc chủ yếu là súc tiến và bán sản phẩm vận tải,
thông qua tận dụng tải trọng các phƣơng tiện để đạt mục tiêu chiến lƣợc là lợi nhuận

23
thông qua doanh số. Mối quan tâm hàng đầu tức là tối ƣu hóa quá quá trình cung cấp
dịch vụ mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Chiến lƣợc SXKD là chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện
những mục tiêu phát triển của DN trong tƣơng lai: theo N.T.Độ và N.N.Huyền
(2003)[8].
Xuất phát từ nhiều quan điểm khác nhau, các nhà khoa học đều thống nhất một
số đặc trƣng chủ yếu về chiến lƣợc, gồm:
- Chiến lƣợc phác thảo các mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của DN trong
thời gian dài. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho DN phát triển liên
tục và bền vững trong MTKD thƣờng xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến
lƣợc với mục tiêu tình thế là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và
khắc phục các sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.
- Các quyết định chiến lƣợc do lãnh đạo cao cấp của DN đề ra nhằm đảm bảo
tính toàn diện, bí mật và chỉ có những ngƣời chủ sở hữu mới có quyền thay đổi.
- Chiến lƣợc luôn có tƣ tƣởng tiến công, giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc đƣợc hoạch định và thực thi dựa trên cơ sở phát hiện, tận dụng cơ hội, các
lợi thế so sánh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn, bao gồm cả
chiến lƣợc ngắn hạn. Nếu chỉ xét về mặt hình thức, kế hoạch và chiến lƣợc đều mô tả
mục tiêu phải đạt đƣợc trong một thời kỳ nào đó và những giải pháp cần thiết để thực
hiện. Thuật ngữ chiến lƣợc SXKD thể hiện trên ba khía cạnh: xác lập mục tiêu dài
hạn của DN, các chƣơng trình hành động tổng quát và lựa chọn các phƣơng án hành
động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Nhƣ vậy, chiến lƣợc
SXKD gồm kế hoạch, mƣu lƣợc, dạng thức, vị thế và triển vọng mà DN có đƣợc hoặc
muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi
trƣờng. Tiếp cận từ góc độ này, chiến lƣợc gồm chiến lƣợc có chủ định (chiến lƣợc
đƣợc dự định trƣớc - intented strategy) và chiến lƣợc khởi phát (chiến lƣợc mới xuất
hiện - mới nổi emergent strategy). Trong quá trình thực hiện, ngoài dự kiến ban đầu
của nhà hoạch định chiến lƣợc, bao gồm một loạt những quyết định và hành động
trong một mô thức tƣơng quan động.
Tóm lại, chiến lƣợc của DN là một sản phẩm của quá trình phân tích môi trƣờng
kinh doanh (bên ngoài và bên trong) và mong muốn của DN. Trong quá trình phát

24
triển của DN, chiến lƣợc SXKD là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phƣơng tiện
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong quan hệ với môi trƣờng cạnh tranh liên tục
thay đổi.
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN.
Chiến lƣợc phát triển đúng đắn sẽ định hƣớng hoạt động dài hạn làm cơ sở vững chắc
cho triển khai hoạt động tác nghiệp, đảm bảo cho sự thành công và phát triển bền
vững của DN. Ngƣợc lại, nếu không hoạch định đƣợc một chiến lƣợc phát triển đúng,
DN có thể bị sa lầy vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn mà bỏ qua mục tiêu phát triển
trong tƣơng lai. Tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD đƣợc thể hiện trên một số khía
cạnh sau:
- Chiến lƣợc SXKD giúp DN định hƣớng cho hoạt động kinh doanh của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo MTKD trên cơ sở tận dụng các cơ
hội, tránh đƣợc các rủi ro, phát huy các lợi thế của DN trong kinh doanh.
- Chiến lƣợc SXKD thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng
lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng
tâm. Nó là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/xác định mức ƣu tiên, phân
bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc SXKD là công cụ cạnh tranh giúp các DN nắm bắt đƣợc các cơ hội
thị trƣờng và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bằng cách vận dụng các nguồn
lực có hạn của DN với kết quả cao nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra, giúp cho DN phải xem
xét và xác định nên đi theo hƣớng nào.
- Chiến lƣợc SXKD tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN,
tạo cơ sở tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện
mục tiêu DN. Chiến lƣợc SXKD giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng
hiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các
vấn đề khó khăn của các DN, qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của
DN.
Với ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích đem lại thì việc hoạch định Chiến lƣợc
SXKD đúng đắn, phù hợp với từng lộ trình phát triển của các DNVT là một vấn đề
rất cần thiết và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của từng DN.

25
1.2.2. Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh
1.2.2.1. Phân loại theo tính thực tiễn của chiến lược sản xuất kinh doanh
Căn cứ vào tính thực tiễn, Chiến lƣợc SXKD của DN đƣợc chia thành Chiến
lƣợc SXKD dự kiến và Chiến lƣợc SXKD hiện thực.
Chiến lƣợc SXKD dự kiến kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và
kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của DN. Chiến lƣợc này đƣợc
xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một DN do ngƣời
lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
Chiến lƣợc SXKD hiện thực điều chỉnh chiến lƣợc SXKD dự kiến phù hợp với
các yếu tố của MTKD diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. chiến lƣợc SXKD dự
kiến sẽ trở thành chiến lƣợc SXKD hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực
tế phù hợp với chiến lƣợc SXKD dự kiến.
1.2.2.2. Phân loại theo cấp chiến lược
Theo cách phân loại này, chiến lƣợc SXKD gồm 3 cấp:
- Chiến lƣợc cấp DN (Corporate Strategic) là chiến lƣợc định hƣớng hoạt động
của DN và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của DN.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit) nhằm xây
dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị DN trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lƣợc cấp chức năng liên quan đến các hoạt động chức năng riêng biệt
của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc SXKD cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc, gồm: chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực, chiến lƣợc quản lý và sử dụng nguyên vật liệu... Tùy theo quy mô và hình
thức hoạt động của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp lại có các bộ phận chức năng
khác nhau để thực hiện chiến lƣợc cấp chức năng, hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp SBU và
chiến lƣợc cấp DN.
1.2.2.3. Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc SXKD trong nƣớc là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động
riêng biệt của DN nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trƣờng trong nƣớc.
chiến lƣợc SXKD quốc tế là tổng thể mục tiêu nhằm duy trì và tạo vị thế cạnh tranh
của DN trên thị trƣờng quốc tế.
1.1.2.4. Phân loại theo tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh

26
Chiến lƣợc SXKD kết hợp bao gồm các loại: kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc;
Chiến lƣợc SXKD theo chiều sâu định hƣớng mục tiêu thâm nhập thị trƣờng,
phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm;
Chiến lƣợc SXKD mở rộng nhằm đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp;
Chiến lƣợc SXKD đặc thù thực hiện mục tiêu liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt
động hay thanh lý.
1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.2.3.1. Các giai đoạn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ MTKD bên ngoài và bên
trong DN làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đƣợc
tổng kết nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors
Environmental), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors
Environmental), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competitive Picture Matrix).
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình…
phục vụ xây dựng chiến lƣợc
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận nguy
cơ, cơ hội, điểm
yếu, điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vị trí chiến
lƣợc và đánh giá
hoạt động
Ma trận
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong, bên
ngoài (IE)
Ma trận
chiến lƣợc
chính
Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lƣợc
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp. HCM
Sơ đồ 1. 3. Quy trình xây dựng chiến lược SXKD theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 2. Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa của
MTKD với các điểm mạnh, điểm yếu… của DN để thiết lập các kết hợp có thể làm
cơ sở xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc của DN. Sử dụng các kỹ thuật phân tích

27
nhƣ ma trận SWOT (Strengths - Weakness - Oportunities - Threats), ma trận BCG
(Boston Consulting Group),…
Giai đoạn 3. Xác định các phƣơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến
lƣợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, có thể hình thành một hoặc nhiều phƣơng án
chiến lƣợc. Doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá các thế mạnh của các phƣơng án
chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc dựa vào hệ thống các mục tiêu ttheo thứ tự ƣu tiên.
Quy trình 3 giai đoạn trong xây dựng chiến lƣợc chỉ rõ cách thức vận dụng các
ma trận để tiến hành xây dựng chiến lƣợc, tuy nhiên lại chƣa chỉ rõ các bƣớc, các
công việc cần thực hiện để xây dựng chiến lƣợc kinh chiến lƣợc SXKD cho DN.
1.2.3.2. Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 9 bước
Bước 1. Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của DN
Thực hiện việc nghiên cứu triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ
thể của DN. Bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của DN còn phải thực hiện
nhiệm vụ nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh đạo DN
ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.
Bước 2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
Mục tiêu của bƣớc này là xác định đƣợc mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện
trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, DN phải sử dụng các công cụ,
phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp.
Bước 3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các
đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải sử dụng các
công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định
chính xác DN điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy
những điểm mạnh hoặc hạn chế, khắc phục những điểm yếu trong nội bộ DN.
Bước 4. Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của DN trong thời kì chiến lƣợc.
Có nhiệm vụ dựa trên kết quả nghiên cứu ở các bƣớc, để đánh giá mục tiêu,
nhiệm vụ của DN trong thời kỳ chiến lƣợc có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ
đã xác định khi xây dựng DN hay không? Nếu phải thay đổi, cần xác định mức độ
thay đổi nhiều hay ít.
Bước 5. Quyết định chiến lƣợc SXKD.
Quyết định chiến lƣợc SXKD chính là bƣớc xác định và lựa chọn chiến lƣợc

28
SXKD cụ thể cho thời kỳ chiến lƣợc. Tùy theo phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc cụ
thể mà DN sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để đƣa ra quyết định chiến
lƣợc tối ƣu cho thời kỳ chiến lƣợc.
Bước 6. Tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Một cách chung nhất, đó chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết
trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Việc phân bổ nguồn lực phụ
thuộc vào cơ cấu bộ máy tổ chức cũng nhƣ quy mô các nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp. HCM
Sơ đồ 1.4. Quy trình 9 bước xây dựng chiến lược SXKD
Bước 7. Xây dựng các chính sách kinh doanh.
Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các
điều kiện của thời kỳ chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các
chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ Marketing, sản
phẩm, sản xuất. Chính sách kinh doanh là cơ sở để thực hiện chiến lƣợc SXKD.
Bước 8. Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tùy theo độ dài ngắn của thời kỳ chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế
hoạch kinh doanh cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của kế hoạch này là phải có thời
gian ngắn hơn thời gian của thời kỳ chiến lƣợc.
Đây là bƣớc các nhà quản trị phát huy năng lực cá nhân, tính sáng tạo, nhằm
đƣa ra các biện pháp, giải pháp hiệu quả nhất. Đây cũng là bƣớc cần động viên và tập
trung nỗ lực mọi nguồn lực của DN, đặc biệt là nguồn lực con ngƣời.
Phân tích và dự báo
MTKD bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)
Nghiên cứu
triết lí KD,
mục tiêu và
nhiệm vụ
của DN (1)
Xét lại mục
tiêu (4)
Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh (9)
Quyết định
chiến lƣợc
(5)
Phân bổ
nguồn lực
(6)
Phân tích và dự báo môi
trƣờng bên trong DN (3)
Xây dựng chính
sách KD (7)
Hình thành
chiến lƣợc
Tổ chức thựchiện
chiến lƣợc
Đánh giá điều
chỉnh chiến lƣợc

29
Bước 9. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến lƣợc SXKD nhằm xác định sự thay đổi của MTKD. Dựa vào phân
tích các thay đổi để ra quyết định thay đổi, điều chỉnh chiến lƣợc SXKD, chính sách
kinh doanh và kế hoạch kinh doanh phù hợp, xem xét khả năng sửa chữa sai lầm khi
thực thi chiến lƣợc.
Quy trình 9 bƣớc trong xây dựng chiến lƣợc đã chỉ rõ đƣợc các bƣớc công việc
cần thực hiện trong xây dựng chiến lƣợc; tuy nhiên, khi thực hiện theo 9 bƣớc này sẽ
làm tính linh hoạt của chiến lƣợc bị giảm sút, chƣa khuyến khích việc đƣa ra nhiều
phƣơng án chiến lƣợc để so sánh, lựa chọn; đồng thời không làm rõ ranh giới giữa
chiến lƣợc với kế hoạch.
1.2.3.3. Quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 4 bước
Quá trình hoạch định chiến lƣợc theo 4 bƣớc nhƣ sau:
 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc;
 Phán đoán chiến lƣợc của DN. Giai đoạn này bao gồm:
- Phán đoán bên ngoài: xác định các cơ hội (O) và nguy cơ đe dọa (T).
- Phán đoán bên trong: xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W).
 Lựa chọn, quyết định chiến lƣợc phù hợp.
 Triển khai chiến lƣợc đã chọn đối với các nội dung cụ thể, gồm bố trí phƣơng
tiện thực hiện chiến lƣợc cũng nhƣ quá trình kiểm tra và điều chỉnh tƣơng ứng.
Xác định hệ
thống mục
tiêu chiến
lƣợc
Phán đoán chiến lƣợc của
DN
Lựa chọn
quyết định
chiến lƣợc
Triển
khai
chiến
lƣợc
Phán đoán
bên ngoài
Phán đoán
bên trong
Nguồn: Chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (2002),Nxb Lao động- XH
Sơ đồ 1.5. Quy trình 4 bước của quá trình hoạch định chiến lược SXKD
Những sơ đồ với các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lƣợc có những mặt
khác nhau, tuy nhiên rất giống nhau về cách tiếp cận. Chúng có thể bắt đầu bằng việc
phân tích tình hình môi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, tiếp theo là phân
tích lựa chọn chiến lƣợc, và kết thúc bằng tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Quan trọng là
phục vụ cho công tác xây dựng chiến lƣợc và mục đích là để những ngƣời liên quan
hiểu đƣợc quá trình xây dựng chiến lƣợc đồng thời nắm bắt đƣợc cơ hội để điều chỉnh
và đặt ra mốc thời gian mà kế hoạch phải đạt đƣợc.

30
1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp vận tải
1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải
Khi xây dựng chiến lƣợc SXKD, các DN nói chung và các DNVT cần phải đáp
ứng những yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hợp pháp: chiến lƣợc SXKD của DNVT phải phù hợp các sắc
luật, các quy định pháp lý và đặc biệt phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển ngành
GTVT và chiến lƣợc phát triển DVVT đƣợc phê duyệt.
+ Đảm bảo tính khoa học: chiến lƣợc SXKD đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở
những luận chứng khoa học và đặc biệt chiến lƣợc cần phải xây dựng trên cơ sở
những thông tin dự báo khoa học.
+ Đảm bảo tính khả thi: chiến lƣợc bao gồm hệ thống các mục tiêu có thể thực
thi trên cơ sở sử dụng tối ƣu các khả năng của DN. Để đảm bảo tính khả thi của chiến
lƣợc, khi xây dựng chiến lƣợc phải dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài và
khả năng của DN.
+ Đảm bảo cho sự thành công của DN: một trong những đặc trƣng cơ bản của
chiến lƣợc là luôn hàm chứa tinh thần giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng, vậy khi xây
dựng chiến lƣợc, cần chỉ rõ những cơ hội, thách thức cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm
yếu của DN để tận dụng những cơ hội trên thị trƣờng bằng cách sử dụng tốt nhất
những điểm mạnh của DN. Đồng thời trong xây dựng chiến lƣợc cũng phải xác định
những thách thức trên thị trƣờng và những hạn chế của DN.
+ Đảm bảo sử dụng có hiệu quả cao nhất những nguồn lực hạn chế của DN: khi
tiến hành phân tích nội bộ DN trong xây dựng chiến lƣợc, cần đƣa ra các phƣơng án
sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn của DN nhằm đảm bảo cho sự thành công của
DN khi thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn.
+ Đảm bảo tính linh hoạt của chiến lƣợc: yêu cầu này nhằm khẳng định tính linh
hoạt, mềm dẻo của chiến lƣợc, các chiến lƣợc đƣợc xây dựng và lựa chọn dựa trên cơ
sở tận dụng những cơ hội trên thị trƣờng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của DN;
vì vậy khi MTKD thay đổi hoặc nguồn lực, điểm mạnh của DN thay đổi thì đƣơng
nhiên cần phải nhanh chóng điều chỉnh chiến lƣợc SXKD của DN. Yêu cầu này nhằm
loại trừ tƣ tƣởng coi chiến lƣợc là những mục tiêu dài hạn, không thể và không đƣợc
thay đổi trong ngắn hạn.

La01.024 chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

La01.024 chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to La01.024 chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

Similar to La01.024 chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải (20)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

La01.024 chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải