Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) đến năm 2015

1. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn hoàn toàn được hình thành và
phát triển từ những nghiên cứu, quan điểm của chính bản thân tôi dưới sự hướng
dẫn khoa học của TS. Mai Ngọc Anh.
Các số liệu khảo sát và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn
trung thực theo thực tế kết quả hoạt động tại Tổng công ty Phát triển khu công
nghiệp (SONADEZI).
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
LÊ THỊ BÍCH LOAN

2. MỤC LỤC
................................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KHU CÔNG
NGHIỆP................................................................................................. 7
1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp...............................7
1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp.........................................................................7
1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp....................................................10
1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp.........................................11
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng
khu công nghiệp .........................................................................................12
1.2.1. Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh...............................12
1.2.2. Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động đa
lĩnh vực.................................................................................................13
1.2.3. Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp............................................................................14
1.2.4. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp............................................................................21
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHO LĨNH VỰC
KINH DOANH HẠ TẦNG KCN CỦA SONADEZI........................34
2.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp và ngành kinh
doanh hạ tầng khu công nghiệp ở SONADEZI...........................................34
2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp .......................34
2.1.2. Khái quát về ngành kinh doanh hạ tầng KCN ở SONADEZI...............36
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Tổng công ty SONADEZI đối với lĩnh
vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ...................................................38
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô...................................................................38
2.2.2. Phân tích môi trường ngành .................................................................45
2.3. Phân tích môi trường bên trong Tổng công ty SONADEZI đối với lĩnh
vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ...................................................57

3. 2.3.1. Tài chính................................................................................................57
2.3.2. Marketing..............................................................................................58
2.3.3. Nguồn nhân lực.....................................................................................60
2.3.4. Vận hành...............................................................................................61
2.3.5. Nghiên cứu và phát triển (hoạt động R&D)..........................................62
2.4. Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh doanh hạ
tầng KCN của Tổng công ty SONADEZI giai đoạn 2006-2010 ................63
2.4.1. Chiến lược cạnh tranh của SONADEZI giai đoạn 2006-2010..............63
2.4.2. Đánh giá chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010...........................66
2.5. Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
của SONADEZI..........................................................................................73
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH
VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KCN CỦA SONADEZI ĐẾN
NĂM 2015.............................................................................................76
3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Tổng công ty SONADEZI trong
lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN...............................................................76
3.2. Mục tiêu chiến lược cạnh tranh đến năm 2015....................................76
3.2.1. Mục tiêu về sản phẩm............................................................................76
3.2.2. Mục tiêu về thị trường...........................................................................77
3.3. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh ..............................77
3.4. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu............81
3.4.1. Thiết lập tiêu chí....................................................................................81
3.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu...............................82
3.5. Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh.................................83
3.5.1. Tài chính................................................................................................83
3.5.2. Marketing..............................................................................................84
3.5.3. Nguồn nhân lực.....................................................................................88
3.5.4. Vận hành ..............................................................................................88
3.5.5. Nghiên cứu & phát triển........................................................................89
3.6. Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công..............................89
3.6.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty............................................................89
3.6.2. Kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan ..............................................93

4. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BĐS
: Bất động sản
FDI
: Nguồn vốn đầu tư nước ngoài
KCN
: Khu công nghiệp.
KDC
: Khu dân cư.
KCX
: Khu chế xuất.
KDHT
: Kinh doanh hạ tầng.
SONADEZI
: Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp.
Tổ hợp
: Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp theo mô
hình công ty mẹ - công ty con.
UBND
: Ủy ban Nhân dân.
UNIDO
: Tổ chức phát triển công nghiệp Liên Hiệp quốc
UNDP
: Chương trình Liên Hiệp quốc về phát triển
WTO
: Tổ chức Thương mại thế giới.

5. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
................................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KHU CÔNG
NGHIỆP................................................................................................. 7
1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp...............................7
1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp.........................................................................7
1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp....................................................10
1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp.........................................11
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng
khu công nghiệp .........................................................................................12
1.2.1. Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh...............................12
1.2.1.1. Cạnh tranh..............................................................................12
1.2.1.2. Chiến lược cạnh tranh............................................................13
1.2.2. Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động đa
lĩnh vực.................................................................................................13
1.2.3. Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp............................................................................14
1.2.3.1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược ...........................................15
1.2.3.2. Mục tiêu chiến lược ...............................................................16
1.2.3.3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh ................................17
1.2.3.4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh
.............................................................................................................19
1.2.4. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp............................................................................21
1.2.4.1. Phân tích môi trường .............................................................23
1.2.4.2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.........................29
1.2.4.3. Xác định mục tiêu chiến lược ................................................29
1.2.4.4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh .................31
1.2.4.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu ...............32
1.2.4.6. Thể chế hoá chiến lược .........................................................32

6. CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHO LĨNH VỰC
KINH DOANH HẠ TẦNG KCN CỦA SONADEZI........................34
2.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp và ngành kinh
doanh hạ tầng khu công nghiệp ở SONADEZI...........................................34
2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp .......................34
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển...........................................34
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ..............................................................35
2.1.1.3. Tổ chức bộ máy......................................................................36
2.1.2. Khái quát về ngành kinh doanh hạ tầng KCN ở SONADEZI...............36
2.1.2.1. Sản phẩm và dịch vụ cơ bản...................................................36
2.1.2.2. Bộ máy tổ chức kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp...........37
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Tổng công ty SONADEZI đối với lĩnh
vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ...................................................38
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô...................................................................38
2.2.1.1. Yếu tố thể chế chính trị..........................................................38
2.2.1.2. Yếu tố kinh tế.........................................................................39
2.2.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội .........................................................42
2.2.1.4. Yếu tố công nghệ....................................................................42
2.2.1.5. Yếu tố luật pháp ....................................................................43
2.2.2. Phân tích môi trường ngành .................................................................45
2.2.2.1. Nhà cung cấp .........................................................................45
2.2.2.2. Khách hàng.............................................................................47
2.2.2.3. Đối thủ tiềm năng...................................................................48
2.2.2.4. Sản phẩm/ dịch vụ thay thế....................................................50
2.2.2.5. Cạnh tranh trong ngành .........................................................50
2.3. Phân tích môi trường bên trong Tổng công ty SONADEZI đối với lĩnh
vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ...................................................57
2.3.1. Tài chính................................................................................................57
2.3.2. Marketing..............................................................................................58
2.3.3. Nguồn nhân lực.....................................................................................60
2.3.4. Vận hành...............................................................................................61
2.3.5. Nghiên cứu và phát triển (hoạt động R&D)..........................................62
2.4. Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh doanh hạ
tầng KCN của Tổng công ty SONADEZI giai đoạn 2006-2010 ................63
2.4.1. Chiến lược cạnh tranh của SONADEZI giai đoạn 2006-2010..............63
2.4.2. Đánh giá chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010...........................66
2.4.2.1. Đánh giá chung.......................................................................66
2.4.2.2. Kết quả đạt được....................................................................67

7. 2.4.2.3. Những hạn chế của chiến lược ..............................................70
2.5. Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
của SONADEZI..........................................................................................73
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH
VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KCN CỦA SONADEZI ĐẾN
NĂM 2015.............................................................................................76
3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Tổng công ty SONADEZI trong
lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN...............................................................76
3.2. Mục tiêu chiến lược cạnh tranh đến năm 2015....................................76
3.2.1. Mục tiêu về sản phẩm............................................................................76
3.2.2. Mục tiêu về thị trường...........................................................................77
3.3. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh ..............................77
3.4. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu............81
3.4.1. Thiết lập tiêu chí....................................................................................81
3.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu...............................82
3.5. Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh.................................83
3.5.1. Tài chính................................................................................................83
3.5.2. Marketing..............................................................................................84
3.5.3. Nguồn nhân lực.....................................................................................88
3.5.4. Vận hành ..............................................................................................88
3.5.5. Nghiên cứu & phát triển........................................................................89
3.6. Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công..............................89
3.6.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty............................................................89
3.6.2. Kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan ..............................................93
3.6.2.1. Vai trò của Nhà nước, cơ quan chủ quản...............................93
3.6.2.1. Vai trò của ngành, hiệp hội, cơ quan hỗ trợ ..........................96
HÌNH VẼ
Hình 1:
Ba kiểu chiến lược cạnh tranh tổng quát. Error: Reference source not
found
Hình 2:
Các bộ phận chức năng.................Error: Reference source not found
Hình 3:
Mô hình hoạch định chiến lược.....Error: Reference source not found
Hình 4:
Mô hình năm lực lượng thị trường của Michael E. Porter.........Error:
Reference source not found

8. Hình 5:
Cấu trúc ma trận S.W.O.T.............Error: Reference source not found
Hình 6:
Bảng đánh giá đa tiêu chí..............Error: Reference source not found
Hình 7:
Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Sonadezi.....Error: Reference source not
found
Hình 8:
Bộ máy tổ chức KDHT KCN của Sonadezi. .Error: Reference source
not found
Hình 9:
Quy trình triển khai dự án phát triển KCN tại Sonadezi............Error:
Reference source not found

9. i
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Việt Nam gia nhập chính thức vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),
trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đứng trước một yêu cầu
cấp thiết: Doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ
ràng, dựa trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức trong
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) là Tổng công ty Nhà nước
hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 1042/QĐUBND ngày 29/04/2010; lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các khu công
nghiệp, hiện đang kinh doanh khai thác hai KCN đó là KCN Biên Hòa I và KCN
Giang Điền. Với quy mô lớn và cũng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh
doanh hạ tầng, công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở SONADEZI hiện chưa
hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược
cạnh tranh tối ưu; điều này đã phần nào làm hạn chế sự phát triển và kết quả hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty. Từ thực tế trên, đề tài ‘Xây dựng chiến lược
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công
ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) đến năm 2015” được chọn làm luận
văn tốt nghiệp tập trung vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cụ thể ở lĩnh vực
kinh doanh hạ tầng KCN, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng Công ty;
xây dựng uy tín, thương hiệu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường
kinh doanh hiện nay.
Kết cấu luận văn gồm có 03 chương: Chương 1 đưa ra cơ sở lý luận về hoạch
định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh
hạ tầng khu công nghiệp; Chương 2 tiến hành phân tích môi trường cho lĩnh vực
kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của SONADEZI; Chương 3 xác định chiến
lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của
SONADEZI đến năm 2015.

10. ii
Dựa trên cơ sở lý luận về khái niệm chiến lược cạnh tranh, các cấp chiến lược
của một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đa lĩnh vực; việc xác định chiến lược
cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp sẽ chủ yếu xoay quanh
vấn đề cạnh tranh trong ngành về thị trường, sản phẩm dựa trên việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong mối liên quan với môi trường bên ngoài và
tiềm lực tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Nội dung cơ bản, cần phải có của chiến
lược cạnh tranh bao gồm:
1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.
2. Mục tiêu chiến lược.
3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh.
4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh (Marketing,
vận hành, Nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu & phát triển).
Trong đó, nội dung các phương thức chiến lược cạnh tranh được thể hiện bằng
ba kiểu chiến lược cạnh tranh chung, tổng quát nhất áp dụng cho tất cả các lĩnh vực
kinh doanh hay ngành nghề nào: Chiến lược chi phí thấp nhất, Chiến lược tạo sự
khác biệt, Chiến lược tập trung.
Chiến lược cạnh tranh được hình thành bởi quy trình hoạch định chiến lược,
đây chính là con đường kết nối hiện tại với tương lai, đưa ra cách thức để đạt được
mục tiêu với các nguồn lực có thể huy động được - hay nói cách khác là xây dựng
“mô hình hoạch định chiến lược” - gồm 06 bước cơ bản sau:
Bước 1. Phân tích môi trường (bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành
và môi trường bên trong).
Bước 2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược phù hợp với sứ mệnh,
tầm nhìn chiến lược cấp công ty và sau đó các mục tiêu, chương trình hành động sẽ
tiếp tục được triển khai ở các cấp chiến lược bên dưới.
Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược dựa trên việc xác định được vấn đề then
chốt và tìm ra những vấn đề ưu tiên cần tập trung giải quyết, mục tiêu phải đảm bảo
yêu cầu SMARTS thể hiện: tính cụ thể - Specific, đo lường được - Measurable, có
thể đạt được - Achievable, tính thực tiễn - Realistic và có thời hạn - Timebound.

11. iii
Bước 4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh.
Bước 5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu.
Bước 6. Thể chế hoá chiến lược.
Để vận dụng có khoa học và thành công quy trình hoạch định chiến lược cạnh
tranh, bài viết đưa ra một số mô hình hỗ trợ trong quá trình hoạch định chiến lược
cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN như: mô hình S.W.O.T phân tích
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cũng như các cơ hội, thách thức từ môi
trường bên ngoài từ đó đưa ra các phương án chiến lược; Mô hình P.E.S.T nghiên
cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp: thể chế chính trị, kinh tế, luật pháp, công nghệ; Mô hình năm lực
lượng thị trường của Michael E. Porter gồm năm áp lực cạnh tranh về nhà cung cấp,
đối thủ cạnh tranh, sản phẩm/ dịch vụ thay thế, cạnh tranh trong ngành.
Bên cạnh phương pháp nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh
tranh; với việc sử dụng các mô hình, các công cụ phân tích và quy trình hoạch định
chiến lược cạnh tranh, luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và một số số liệu sơ
cấp thu thập được và phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp
chuyên gia để nghiên cứu thực tiễn môi trường bên trong của doanh nghiệp và môi
trường bên ngoài tác động như thế nào đến hoạt động KDHT KCN của Tổng công
ty. Sử dụng các kết quả nghiên cứu và dự báo được công bố bởi Sonadezi và các tổ
chức khác nhằm dự báo và cũng là xác định tầm nhìn, mục tiêu chiến lược trong
giai đoạn mới. Bên cạnh đó, phương pháp luận, phương pháp so sánh kết hợp việc
đánh giá, cho điểm theo Bảng đánh giá đa tiêu chí được sử dụng nhằm xem xét, lựa
chọn phương án chiến lược tối ưu cho lĩnh vực KDHT KCN của Tổng công ty
Sonadezi đến năm 2015.
Vận dụng khung lý thuyết, luận văn tiến hành bước phân tích môi trường: bao
gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tạo ra cơ hội - thách thức hay
gây ra khó khăn - thuận lợi ảnh hưởng đến hoạt động KDHT KCN của Sonadezi.
* Môi trường vĩ mô:
Một sự thay đổi của yếu tố kinh tế, chủ trương, chính sách phát triển khu công
nghiệp của Nhà nước cũng như quy hoạch tổng thể vùng, Yếu tố công nghệ … cũng

12. iv
sẽ tác động trực tiếp đến tình hình thu hút dự án vào KCN; đòi hỏi Sonadezi phải
đầu tư nhiều về vốn, kinh nghiệm, tổ chức triển khai đồng bộ hệ thống cơ sở hạ tầng
KCN. Cùng với nền thể chế chính trị ổn định; yếu tố vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên
cuả KCN là cơ hội cho chiến lược thu hút khách hàng vào thuê đất trong KCN. Tuy
nhiên, Pháp luật về lĩnh vực xây dựng cơ bản và kinh doanh bất động sản công
nghiệp còn nhiều bất cập và đang trong quá trình hoàn thiện, sửa đổi cùng với thủ
tục hành chính rườm rà gây khó khăn, lúng túng cho doanh nghiệp.
* Môi trường ngành:
Tính cạnh tranh trong ngành sẽ diễn ra giữa các Tổng công ty lớn, chuyên
nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng với số lượng các công ty là ổn định, tập
trung khai thác tiềm năng thị trường. Các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui
khỏi thị trường tương đối khó khăn về kỹ thuật, vốn, luật pháp. Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp và mối đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế này là không
cao. Như vậy, đối với Sonadezi, bên cạnh công tác tiếp thị thu hút nhiều dự án đầu
tư vào KCN; cần quan tâm đến vấn đề cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong KCN, thỏa
mãn và cam kết thực hiện nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, thực hiện
công tác nghiên cứu & phát triển theo mô hình KCN kiểu mới nhằm thu hút khách
hàng và cũng tạo ra mối quan hệ gắn kết lâu dài với khách hàng,.
* Môi trường bên trong:
Sonadezi có thuận lợi về các yếu tố nguồn lực tài chính, đội ngũ nhân viên
quản lý dự án nhiều kinh nghiệm; xây dựng, áp dụng các quy trình vận hành và
quản lý trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN theo hệ thống quản lý chất lượng,
chú trọng công tác nghiên cứu và phát triển, bước đầu có các chính sách về sản
phẩm. Khó khăn mà Sonadezi gặp phải chính là tiềm lực về marketing, xây dựng và
định hình thương hiệu SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN. Hơn
nữa, một số dự án KCN mà Tổng công ty đang thực hiện kinh doanh khai thác đã
chuyển giao cho công ty con, trong khi đó dự án KCN Giang Điền KCN đang triển
khai gặp khó khăn về thu hút nhà đầu tư và KCN Biên Hoà I đã vào giai đoạn bão
hòa với tỷ lệ lấp đầy 100% diện tích đất. Ngoài ra , nguồn lực tài chính là có hạn, do đó
doanh nghiệp cần đảm bảo tiến độ đầu tư KCN, tập trung vào hoạt động marketing nhằm nâng cao

13. v
hiệu quả sử dụng vốn.
Bước không kém phần quan trọng của quá trình xây dựng chiến lược cạnh
tranh cho lĩnh vực KDHT KCN giai đoạn đến năm 2015 đó chính là đánh giá chiến
lược cạnh tranh của Sonadezi trong giai đoạn 2006-2010 trên quan điểm vận dụng
lý thuyết về hoạch định chiến lược cạnh tranh, có những ưu điểm, hạn chế cần lưu ý
nhằm hoàn thiện và đưa ra các giải pháp chiến lược được tốt hơn. Đánh giá chiến
lược giai đoạn 2006-2010 chủ yếu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược với
các hạn chế sau:
- Chiến lược được lập chưa theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh
và được triển khai có bài bản, hệ thống từ cấp công ty xuống đến cấp ngành, cấp
chức năng.
- Bước phân tích môi trường bên ngoài chưa chú ý đến phân tích môi trường
ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, …
- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định còn mang tính chung chung, chưa được cụ
thể hóa từ nội dung của một chiến lược cạnh tranh đó là yếu tố sản phẩm, yếu tố thị
trường, mục tiêu chưa đo lường được kết quả mong muốn.
- Các bản kế hoạch, chương trình hành động cụ thể cũng như việc phân bổ các
nguồn lực hợp lý ở các bộ phân chức năng chưa được chú ý. Các chiến lược chỉ đạo
và chiến lược cấp chức năng được hình thành và phát triển rời rạc, chưa thống nhất.
- Việc xác định chỉ có một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất dẫn đến
hệ quả là Tổng công ty không có cơ hội để có nhiều phương án đem ra so sánh,
đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho đơn vị mình.
Bên cạnh đó công tác thực thi, giám sát, đánh giá chiến lược cần được nghiên
cứu và áp dụng như tập trung vào nguồn nhân lực, tổ chức cơ cấu bộ máy hợp lý,
đánh giá, giám sát thực hiện chiến lược để có những hướng điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với tình hình mới, có như thế mới phát huy hiệu quả của chiến lược.
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do Công ty chưa có mô hình hoạch định
chiến lược cạnh tranh cụ thể; các nhân viên cũng như nhà quản lý cấp cao Tổng
công ty chưa tiếp cận, nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định
chiến lược cạnh tranh theo mô hình.

14. vi
Thực hiện theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh, luận văn đề xuất
phương án chiến lược tối ưu cho lĩnh vực động kinh doanh hạ tầng KCN của
Sonadezi giai đoạn đến năm 2015 với những điểm mới sau:
+ Dựa trên bước phân tích môi trường: môi trường bên trong lẫn môi trường
bên ngoài đang ảnh hưởng, tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh hạ tầng
KCN của Tổng công ty bằng việc kết hợp sử dụng mô hình phân tích chiến lược
nhằm làm tăng tính hiệu quả của chiến lược, làm căn cứ cho những phân tích đánh
giá có khoa học và thuyết phục hơn.
+ Thực hiện công tác dự báo và ma trận S.W.O.T bắt nguồn từ sự cân nhắc kỹ
lưỡng những tình huống quá khứ cũng như hiện tại để hình thành chiến lược sử
dụng trong tương lai, tập trung giải quyết vần đề thiết yếu của Tổng công ty. Đó là
xu hướng tăng trưởng ổn định dựa trên việc khai thác lợi thế cạnh tranh ở mỗi tổ
chức, ứng dụng công nghệ cao, phát triển bền vững. Riêng đối với lĩnh vực kinh
doanh hạ tầng khu công nghiệp, các doanh nghiệp phát triển theo hướng xây dựng
đồng bộ hạ tầng dự án trên cả 3 lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinh thái và hạ
tầng xã hội. Đó là việc đảm bảo các yếu tố kinh tế trong một môi trường sống an
toàn, tiện ích, không gây ô nhiễm môi trường, liên kết với nhau tạo thành một chuỗi
cung ứng tập trung khai thác kinh doanh dự án phát triển KCN; đáng chú ý là việc
hình thành nên một số mô hình KCN kiểu mới.
+ Phát biểu sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phù hợp.
+ Xác định mục tiêu theo nội dung của một bản chiến lược cạnh tranh cơ bản,
đó là mục tiêu về sản phẩm, thị trường thỏa các điều kiện về tiêu chuẩn SMART.
+ Hình thành 03 phương án chiến lược cần xem xét, đánh giá:
Chiến lược 1: Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động
truyền thông, xúc tiến bán hàng.
Chiến lược 2: Đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng KCN trên cơ sở giá cả hợp lý.
Chiến lược 3: Triển khai xây dựng đồng bộ hình ảnh một KCN đa năng, nhiều
tiện ích nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
+ Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu, luận văn thiết
lập một số tiêu chí cơ bản và dựa trên các tiêu chí này để đánh giá, cho điểm theo

15. vii
thang điểm 10 kết hợp với phương pháp trọng số; dựa vào kết quả tổng hợp đề xuất
phương án án chiến lược cạnh tranh tối ưu cho Tổng công ty đó là: Nâng cao chất
lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng.
Sau đó các chiến lược cấp chức năng được cụ thể hóa nhằm đảm bảo năng lực
hoạt động của tổ chức và tập trung hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh tối ưu về
Marketing, vận hành, nguồn nhân lực, nghiên cứu & phát triển.
Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công
- Tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở bộ phận Marketing, Bán hàng
cùng với nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo phù hợp với nhiệm
vụ trong giai đoạn mới.
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, hiệu quả theo mục tiêu
chiến lược đã xác định
- Triển khai thực hiện đồng bộ các chương trình, kế hoạch ở các bộ phận chức
năng theo mục tiêu chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2011-2015
- Thường xuyên kiểm tra giám sát và đánh giá việc thực hiện chiến lược.
Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các cơ quan chức năng về:
- Công tác quy hoạch khu công nghiệp ở tầm quốc gia và khu vực địa
phương với mô hình KCN phát triển theo hướng bền vững, bố trí quỹ đất phải tính
đến các yếu tố đất dành cho phát triển nhà ở và công trình phúc lợi phục vụ người
lao động, đảm bảo cơ sở hạ tầng ngoài hàng rào KCN được đầu tư đồng bộ; gắn với
việc hình thành và phát triển các trung tâm đô thị công nghiệp liền kề;
- Chính sách thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài;
- Vấn đề cải cách thủ tục hành chính, hoàn thiện khung pháp lý;
- Nâng cao vai trò của các cơ quan hỗ trợ: Ban Quản lý KCN ở địa phương,
các hiệp hội, ngành liên quan trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN.

16. viii
Kết luận
Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của Công ty, nó luôn biến động không ngừng, phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập
kinh tế khu vực và thế giới, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải đủ sức
cạnh tranh trên thị trường, giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có
hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương
lai. Như vậy, vấn đề đặt ra đối với Tổng công ty phát triển KCN là cần thiết phải xây
dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp đến
năm 2015 hữu hiệu, phát huy năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt
với những thay đổi của môi trường kinh doanh, góp phần nâng cao vị thế cạnh
tranh của Tổng công ty bằng việc tuân thủ các bước của quy trình hoạch định chiến
lược cạnh tranh kết hợp vận dụng một số mô hình hỗ trợ trong phân tích chiến lược
từ đó đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu với các chiến lược chức năng
hỗ trợ chiến lược cạnh tranh: Marketing, vận hành, nguồn nhân lực, tài chính,
nghiên cứu & phát triển.

17. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kể từ năm 1994 khi Việt Nam được xoá bỏ cấm vận, bắt đầu thực hiện chính
sách thu hút đầu tư nước ngoài, hình thành các khu công nghiệp tập trung với mục
tiêu thúc đẩy phát triển kinh tế của địa phương, giải quyết việc làm, tăng thu nhập
cho người dân,... thì tỉnh Đồng Nai có thể nói là một trong những tỉnh tiên phong
trong việc hình thành các KCN nhằm cung ứng cơ sở hạ tầng thuận lợi, tạo điều
kiện thu hút đầu tư nước ngoài và đặc biệt khuyến khích, tạo động lực cho các
doanh nghiệp nhỏ và vừa gia nhập khu vực công nghiệp. Khởi đầu từ việc nâng cấp,
cải tạo khu kỹ nghệ Biên Hoà thành Khu công nghiệp Biên Hoà I và sau đó phát
triển các khu công nghiệp tiếp theo như KCN Biên Hoà II, Amata, Nhơn Trạch,…
với việc hình thành hàng loạt các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp như: Tổng công ty Tín Nghĩa, Tổng công tư đầu tư phát triển
đô thị và Khu công nghiệp Việt Nam,....
Việt Nam gia nhập chính thức vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),
trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước một thị
trường rộng lớn với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một yêu cầu cấp thiết đặt ra:
Doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ ràng, dựa
trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức trong môi trường
hoạt động của nó; từ đó sắp xếp, sử dụng tối ưu nguồn nội lực, thực hiện các bước
đi hợp lý nhằm chiếm lĩnh thị trường. Và Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp
cũng không phải là ngoại lệ.
Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI) là Tổng công ty Nhà
nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số
1042/QĐ-UBND ngày 29/04/2010; lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các khu
công nghiệp, thực hiện quản lý, đầu tư khai thác 9/30 khu công nghiệp và 5/43 cụm
công nghiệp trong tỉnh Đồng Nai với diện tích 3.012/9.076 hecta chiếm 33,2% diện
tích đất khu công nghiệp. Với quy mô lớn và cũng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh

18. 2
vực kinh doanh hạ tầng, nhưng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở
SONADEZI hiện chưa hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy
để lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu; điều này đã làm hạn chế sự
phát triển và kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Vấn đề cấp thiết đặt
ra đối với Ban lãnh đạo công ty là phải xây dựng cho mình một hệ thống chiến lược
phù hợp, từ chiến lược cấp tổ chức đến chiến lược cấp ngành và cấp chức năng.
Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là một
trong các chiến lược cấp ngành của Tổng Công ty SONADEZI.
Từ thực tế trên, đề tài ‘Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp
(SONADEZI) đến năm 2015” được chọn làm luận văn tốt nghiệp nhằm đưa ra
chiến lược cạnh tranh cụ thể, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng Công
ty, xây dựng uy tín thương hiệu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường
kinh doanh hiện nay.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Từ những năm 80, đề tài về chiến lược nói chung và chiến lược cạnh tranh nói
riêng đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học, các doanh nghiệp cũng
như các tổ chức công. Chiến lược đã trở thành môn học được sử dụng trong hầu hết
các chương trình đào tạo MBA của các nước và được các quốc gia, các công ty trên
toàn thế giới nghiên cứu, vận dụng rất thành công. Do tầm quan trọng ngày càng
được khẳng định của chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh nên các công ty đều cố
gắng xây dựng chiến lược cạnh tranh riêng cho mình. Đã có không ít công trình
khoa học, luận văn, luận án nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh. Qua
thực tế nghiên cứu và khảo sát có thể nêu một số đề tài, luận văn có liên quan:
- Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà;
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam giai đoạn 2007-2015;
- Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Xi-măng Hà Tiên 1 đến năm 2015; ...
Kết cấu của các luận văn trên tựu chung lại bao gồm các nội dung cơ bản: Cơ
sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh tranh; Đánh giá thực trạng

19. 3
hoạt động của công ty hay phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm
môi trường bên trong và môi trường bên ngoài; Vận dụng một số mô hình, ma
trận trong lý thuyết về chiến lược cạnh tranh; Căn cứ vào định hướng phát triển,
các mục tiêu tổng quát, cụ thể của từng giai đoạn từ đó đưa ra các giải pháp
chiến lược khả thi hoặc một số luận văn sử dụng phương pháp xác định và lựa
chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu cho doanh nghiệp; sau cùng là các
kết luận và kiến nghị.
Tuy nhiên, trên mỗi lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau, mỗi công ty
đều có các đặc điểm; cơ hội và thách thức khác nhau, điểm mạnh và điểm yếu khác
nhau, do đó nội dung và cách tiếp cận cũng như các mô hình – công cụ chiến lược
được sử dụng sẽ có những đặc trưng riêng, phù hợp với đối tượng nghiên cứu trong
môi trường hoạt động của nó.
Mặc khác, đối với lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp hay vấn đề
phát triển các mô hình phát triển khu công nghiệp đến nay cũng đã có một số công
trình khoa học, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sỹ nghiên cứu về tính hiệu quả kinh tế xã hội của các KCN, các giải pháp phát triển KCN ở một số địa phương như:
- Bài viết của Ths. Vũ Thành Hưởng, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân về
"Phát triển bền vững về kinh tế các Khu công nghiệp vùng kinh tế trọng điểm Bắc
Bộ: Thực trạng và các khuyến nghị chính sách";
- Đề tài "Nghiên cứu xây dựng mô hình khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí
Minh theo hướng hiện đại". Chủ nhiệm: ThS. Ngô Hoàng Minh, dưới hình thức
BCTH 97 trang, BCTT 47 trang, PL 38 trang; lưu trữ tại VKT-VKT 03.05.2006;
năm 2006. Thông qua việc nghiên cứu quá trình chuyển đổi cơ cấu, mở rộng chức
năng và quá trình hình thành phát triển khu công nghiệp sinh thái của một số nước
trên thế giới và Việt Nam. Từ đó, đúc kết kinh nghiệm cho quá trình xây dựng, phát
triển các khu công nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh; đề xuất một số tiêu chí cơ
bản cho các KCN nhằm mục đích sử dụng hiệu quả cao nhất nguồn tài lực, vật
lực… của quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa thành phố, phục vụ công tác xây
dựng, quản lý các KCX, KCN trong lộ trình từ nay đến năm 2010 – 2020;

20. 4
- "Hội nghị - hội thảo quốc gia 15 năm xây dựng và phát triển các KCN, KCX
ở Việt Nam" do Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chức tại Long An nhằm nhìn nhận lại
những thành tựu đạt được, những hạn chế và kinh nghiệm xây dựng và phát triển
KCN, KCX ở Việt Nam; kiến nghị phương hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy phát
triển, nâng cao chất lượng hoạt động của các khu công nghiệp.
Các nghiên cứu này tập trung vào những vấn đề về mô hình khu công nghiệp
và tác động của KCN đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của từng địa phương
hoặc trên phạm vi tổng thể quốc gia với chủ thể là Nhà nước và các cơ quan Ban
ngành. Do đó giác độ nghiên cứu, xây dựng chiến lược và các kiến nghị, giải pháp
thực hiện ở tầm quản lý vĩ mô, cấp Nhà nước.
Đối với Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp thì nội dung nghiên cứu của
luận văn về Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng
khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI)
đến năm 2015 là lĩnh vực chưa được đi sâu vào nghiên cứu một cách bài bản, có hệ
thống tại Tổng công ty; đây là luận văn với nội dung nghiên cứu là mới và không
trùng lặp với công trình khoa học nào.
3. Mục đích nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu với mục đích: cung cấp khung lý thuyết về xây
dựng chiến lược cạnh tranh ở một doanh nghiệp chuyên kinh doanh, vận hành và
khai thác lĩnh vực cơ sở hạ tầng khu công nghiệp; trên cơ sở vận dụng quy trình
hoạch định và một số mô hình phân tích chiến lược để đánh giá ảnh hưởng của các
yếu tố môi trường bên ngoài cũng như thực trạng môi trường bên trong; từ đó lựa
chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công
nghiệp cho Tổng công ty Sonadezi giai đoạn đến năm 2015.

21. 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tổng Công ty Phát triển khu công nghiệp hoạt động kinh doanh đa ngành
nghề, trong đó kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là lĩnh vực hoạt động chính.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào xây dựng chiến lược cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của Công ty đến năm 2015 qua
việc khảo sát số liệu thống kê từ năm 2006 đến năm 2010 và các nhân tố ảnh hưởng
của môi trường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian là Tổng công ty Phát triển khu công
nghiệp và môi trường hoạt động của nó bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và môi trường bên trong; từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổng
công ty trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp đến năm 2015. Phạm vi
nghiên cứu về mặt thời gian là từ năm 2006 và dự báo đến năm 2015.
5. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp.
- Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong,
xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh của Tổng Công ty Phát triển khu công
nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng bằng việc sử dụng một số mô hình, công
cụ trong phân tích chiến lược.
- Sử dụng quy trình hoạch định và một số mô hình để lựa chọn và đề xuất
chiến lược cạnh tranh phù hợp cho SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng
khu công nghiệp với các mục tiêu và phương thức cạnh tranh tối ưu trong môi
trường hoạt động của mình.
6. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài các phương pháp luận chung, luận văn sử dụng các phương pháp cụ
thể như:
- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh;
với việc sử dụng các mô hình, các công cụ phân tích và quy trình hoạch định
chiến lược.

22. 6
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia để
nghiên cứu thực tiễn.
- Sử dụng các kết quả nghiên cứu và dự báo được công bố bởi SONADEZI và
các tổ chức khác.
- Sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và một số số liệu sơ cấp.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường cho lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công
nghiệp của SONADEZI.
Chương 3: Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu
công nghiệp của SONADEZI đến năm 2015.

23. 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG
LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp
Khu công nghiệp đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn một trăm năm nay;
Anh là nước đi tiên phong với việc thành lập khu công nghiệp đầu tiên vào năm
1896 tại thành phố Manchester (Anh) tiếp theo là việc phát triển hàng loạt các khu
công nghiệp, vùng công nghiệp ở các nước Mỹ, Ý, Canada, Pháp, … Đến những
năm 60, 70 của thế kỷ XX, các vùng công nghiệp và các khu công nghiệp phát triển
nhanh chóng và rộng khắp các nước công nghiệp, các nước công nghiệp mới: Hàn
Quốc, Singapore, Thái Lan,… các nước xã hội chủ nghĩa như Liên Xô, Đức, Tiệp
Khắc như là một hiện tượng lan tỏa, tác động và ảnh hưởng. Từ đó, đã hình thành
nên các cụm công nghiệp lớn, các trung tâm công nghiệp tập trung, các khu công
nghiệp công nghệ cao ngày càng quy mô và hiện đại.
Có rất nhiều quan niệm, khái niệm khác nhau về khu công nghiệp theo mỗi
giác độ tiếp cận:
Thứ nhất, Theo cách tiếp cận của các nhà quản lý Thái Lan và của một số các
nhà kinh tế học các nước công nghiệp thế hệ thứ hai ở Đông Nam Á trên giác độ
quy hoạch tổng thể một không gian kinh tế với những điều kiện, cơ sở hạ tầng phục
vụ nhu cầu thiết yếu: “khu công nghiệp là thành phố công nghiệp, một cộng đồng
hoàn chỉnh, được quy hoạch đầy đủ các tiện nghi đa dạng, có hệ thống cơ sở hạ tầng
hoàn hảo, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thương mại, hệ thống thông tin liên
lạc, bệnh viện, trường học, khu chung cư, …”
Thứ hai: Trên quan điểm hoàn thiện cả về mặt tính chất hoạt động kinh tế,
không gian tổ chức hoạt động kinh tế và mục tiêu hoạt động kinh tế; Tổ chức phát
triển công nghiệp Liên Hiệp quốc (UNIDO) cho rằng: “Khu chế xuất là khu vực sản

24. 8
xuất công nghiệp, giới hạn ở hành chính, về địa lý, được hưởng chế độ thuế quan
cho phép tự do nhập trang thiết bị và sản phẩm nhằm mục đích sản xuất sản phẩm
xuất khẩu, chế độ thuế quan được ban hành, cùng với những quy định về luật pháp
ưu đãi, nhằm thu hút đầu tư nước ngoài.”
Thứ ba: Khái niệm về khu công nghiệp và khu chế xuất của Chính phủ và Nhà
nước Việt Nam thì Khu công nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp và
thực hiện các dịch vụ cho sản xuất công nghiệp, có ranh giới địa lý xác định, được
thành lập theo điều kiện, trình tự và thủ tục theo quy định; không có dân cư sinh
sống do Chính phủ hoặc Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập. Định nghĩa
trên về khu công nghiệp ở Việt Nam xuất phát từ giác độ quản lý Nhà nước đối với
khu công nghiệp. Cũng theo Từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam: Khu công
nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp và thực hiện các dịch vụ cho sản
xuất công nghiệp, do Chính phủ thành lập hay cho phép thành lập.
Cuối cùng là khái niệm về các Khu công nghiệp tập trung (mang tính tự phát),
mà giáo sư kinh tế Đại học Havard - Michael E. Porter gọi là những "clusters".
Cluster là tập hợp các công ty cùng với các tổ chức tương tác qua lại trong một lĩnh
vực cụ thể. Xung quanh nhà sản xuất hình thành các nhà cung cấp chuyên môn hoá
các phụ kiện và dịch vụ cũng như cơ sở hạ tầng. Các khu công nghiệp tập trung còn
hình thành cả các tổ chức chính phủ và phi chính phủ như các trường đại học, các
viện công nghệ, các trung tâm nghiên cứu, hiệp hội thương mại... cung cấp các dịch
vụ đào tạo chuyên môn, giáo dục, thông tin, nghiên cứu và hỗ trợ kỹ thuật.
Theo định nghĩa trên thì các khu công nghiệp mang tính cạnh tranh tồn tại
song song với hợp tác, năng lực cạnh tranh đang và sẽ phụ thuộc vào tính năng đầu
ra của sản phẩm và dịch vụ. Với yếu tố quyết định là khả năng đổi mới của công ty
từ việc xây dựng các chiến lược phát triển dựa vào nguồn chất xám; không còn
thuộc vào nguồn tài nguyên, nguồn lao động sẵn có,... mà ở nơi khác không có
được; đã hình thành nên các ngành chủ đạo và các ngành vệ tinh, kỹ thuật và công
nghệ liên quan.

25. 9
Hạ tầng khu công nghiệp: là tập hợp các công trình, thiết bị, hạ tầng kỹ thuật
trong khu công nghiệp, bao gồm
- Hệ thống giao thông: Hệ thống tuyến đường nội bộ, đường đấu nối vào hệ
thống hạ tầng kỹ thuật đô thị:
- Hệ thống thoát nước: gồm hệ thống thoát nước mưa và thoát nước thải
riêng biệt. Nước thải được riêng biệt đưa về nhà máy xử lý tập trung và được xử
lý đạt tiêu chuẩn môi trường trước khi thải ra hệ thống thoát nước chung của khu
công nghiệp.
- Hệ thống cấp điện, cấp nước, khí đốt.
- Hệ thống chiếu sáng.
- Hệ thống thông tin liên lạc.
- Hệ thống kho ngoại quan.
- Hệ thống xử lý nước thải.
Ngoài ra còn có thể có các tiện ích khác như: Khu Trung tâm dịch vụ khu công
nghiệp: Siêu thị, Nhà hàng, Khu thể thao, Văn phòng đại diện Ban quản lý các
KCN, Ngân hàng, Hải quan,… Khu nhà ở cho công nhân và chuyên gia phục vụ
cho các đối tượng là công nhân, nhà quản lý và các chuyên gia làm việc trong khu
công nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới, việc khai thác các ưu thế của mỗi
khu vực, mỗi nước sẽ trở nên vô cùng năng động và có tính cạnh tranh cao. Và
dường như không còn lằn ranh biên giới giữa các quốc gia tạo nên một nền kinh tế
thế giới phụ thuộc lẫn nhau, mở và hòa nhập. Cũng vì thế mà mô hình các khu công
nghiệp trong nền kinh tế hiện đại đòi hỏi phải mang tính tích hợp và có khả năng
cao trong việc đáp ứng cung - cầu thị trường. Một khu công nghiệp theo nghĩa “phát
triển bền vững” về kinh tế; hiệu quả, thân thiện với môi trường bằng việc định
hướng triển khai xây dựng đồng bộ cả ba lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinh
thái và hạ tầng xã hội; được hình thành trên một khu đất tương đối rộng, quy mô
hàng ngàn hecta, được gọi là một thành phố công nghiệp, bên cạnh việc đáp ứng hệ
thống hạ tầng kỹ thuật thiết yếu, các KCN sẽ chú trọng công tác bảo vệ môi trường

26. 10
sinh thái, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động giải trí, quy tụ các
ngành công nghệ cao nhằm tạo mọi sự thuận tiện và hài hòa giữa việc làm và cuộc
sống, trong một môi trường xanh - sạch; xây dựng một hình ảnh mới, chất lượng
dịch vụ cao.
1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
Nhận thức được vai trò vị trí của khu công nghiệp trong việc hình thành và
phát triển công nghiệp - động lực cho phát triển kinh tế Việt Nam. Chính phủ luôn
khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp Việt Nam thuộc các thành
phần kinh tế đầu tư, xây dựng và kinh doanh các công trình, kết cấu hạ tầng khu
công nghiệp - gọi là các Công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp - được thành
lập và hoạt động theo quy định của pháp luật.
Hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp (KDHT KCN) của một doanh
nghiệp có thể được hiểu là việc thực hiện các công tác sau:
- Quy hoạch, thiết kế, đầu tư xây dựng hệ thống hạ tầng khu công nghiệp; xây
dựng nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các tiện ích khác theo định hướng phát
triển, quy hoạch của Nhà nước.
- Vận động các nhà đầu tư vào thuê đất, nhà xưởng, văn phòng trong KCN trên
cơ sở quy hoạch chi tiết đã được duyệt qua công tác tiếp thị, xúc tiến thương mại,
xúc tiến đầu tư.
- Định giá cho thuê lại đất đã xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật; mức phí sử
dụng công trình kết cấu hạ tầng kỹ thuật và các công trình dịch vụ khác trong khu
công nghiệp; định giá cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các mức phí dịch
vụ khác.
- Cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhu cầu thuê lại đất gắn liền
với công trình kết cấu hạ tầng đã xây dựng theo hợp đồng thuê lại đất ký giữa Công
ty phát triển hạ tầng KCN và doanh nghiệp đó bằng việc tính các loại phí: Phí duy
sử dụng đất, Phí quản lý duy tu hạ tầng và tiền thuê đất.

27. 11
- Kinh doanh các dịch vụ trong KCN phù hợp giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh, điều lệ công ty. Các loại hình dịch vụ kinh doanh như:
+ Cho thuê nhà xưởng thuê hoặc bán nhà xưởng do Công ty phát triển hạ tầng
KCN xây dựng trong KCN, cho thuê văn phòng - cao ốc.
+ Các dịch vụ hỗ trợ: tư vấn quản lý doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu và
ứng dụng công nghệ; Tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý; Xúc tiến thương mại; Cung
cấp, đào tạo nguồn nhân lực; …
Khách hàng của các công ty KDHT KCN là các doanh nghiệp đầu tư nước
ngoài muốn xây dựng nhà máy tại Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước muốn
phát triển sản xuất hoặc các doanh nghiệp di dời từ khu đô thị vào khu công nghiệp
phát sinh nhu cầu thuê đất trong các KCN.
1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
Hoạt động đầu tư khai thác và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp thuộc
phạm vi điều chỉnh của Luật Kinh doanh bất động sản với loại hình bất động sản
đưa vào kinh doanh là các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và được xem
là một lĩnh vực nhỏ thuộc ngành kinh doanh bất động sản gọi chung là bất động sản
công nghiệp. Bất động sản công nghiệp bao gồm các dự án đầu tư xây dựng khu
công nghiệp, nhà xưởng cho thuê, kho bãi, văn phòng cho thuê, khu đô thị và các dự
án đầu tư mặt bằng phục vụ sản xuất công nghiệp.
Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ít, khoảng trên dưới 200
doanh nghiệp có quy mô, tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế. Khu công nghiệp là khu
vực tập trung các doanh nghiệp chuyên sản xuất công nghiệp và thực hiện các dịch
vụ cho sản xuất công nghiệp; sự lớn mạnh của các khu công nghiệp tác động mạnh
đến đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đồng thời là chiến lược để thực hiện công
nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế cả nước nói chung và của địa phương nói riêng.
Các doanh nghiệp trong ngành đa số là những tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh
trong cùng lĩnh vực bất động sản: thiết kế, thi công xây dựng, mua bán, cho thuê các
công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; kinh doanh bất động sản.

28. 12
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ
tầng khu công nghiệp
1.2.1. Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
1.2.1.1. Cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực như
kinh tế, chính trị, quân sự; trong cả lĩnh vực văn hóa, xã hội, thể thao;... Khái niệm
này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, ngành, phạm vi quốc gia hoặc khu
vực liên quốc gia. Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận, xem xét ở nhiều góc độ khác
nhau tùy thuộc vào ý định và hướng tiếp cận của các chủ thể. Với tư cách là động
lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’ Law
Dictionary diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm
tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba”. Theo Michael E. Porter
thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi
nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp
đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành
theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Có thể hiểu một cách đơn giản theo cách tiếp cận Cạnh tranh trong kinh tế
giữa các doanh nghiệp cùng trên một thị trường liên quan là việc sử dụng có
hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để tranh giành lợi ích
(lợi nhuận) hay cơ hội; giành lấy thị phần trước các doanh nghiệp khác (đối thủ
cạnh tranh) trên thị trường, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng
và bền vững.
Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh
Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh.
Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các
doanh nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết
mâu thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của
người tiêu dùng.

29. 13
Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành
thị trường mua hoặc bán sản phẩm.
1.2.1.2. Chiến lược cạnh tranh
Khái niệm “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, chính
trị. Đến những năm 50, 60 cuả thế kỷ XX khái niệm chiến chiến lược được sử dụng
rộng rãi ở nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhà nước
hay quản lý doanh nghiệp. Chiến lược cung cấp một tầm nhìn của một quá trình
phát triển mong muốn và các giải pháp tổng thể để tiến hành; chiến lược hướng dẫn
các nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ các nguồn lực.
Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnh
tranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh. Robert Allio đưa ra
định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ
hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như
vậy, để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến
lược; Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh
như thế nào? Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh
tranh” của mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các
mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách)
mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu”.
1.2.2. Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động
đa lĩnh vực
Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thường
hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng.
- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ
chức công ty. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của
công ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh
trong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh
doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trong

30. 14
những lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại các
nguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…
- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn
vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó. Đặc biệt quan trọng là phát
triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và
thiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở
đây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?
Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗi
dòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập với
nhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược
tổng thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,
tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành. Ở cấp này,
chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tài
chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của
chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm
đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành.
Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trên
hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới
lên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh
và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được
sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức.
1.2.3. Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh
hạ tầng khu công nghiệp
Theo luận điểm đã trình bày ở trên, chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh
doanh hạ tầng khu công nghiệp sẽ chủ yếu xoay quanh vấn đề cạnh tranh trong
ngành về thị trường, sản phẩm dựa trên tiềm lực qua việc xác định điểm mạnh, điểm

31. 15
yếu của doanh nghiệp trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực
tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược cạnh tranh cho KDHT KCN chủ
yếu bao gồm bốn nội dung cơ bản sau:
1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.
2. Mục tiêu chiến lược.
3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh.
4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh.
1.2.3.1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của sản phẩm
hoặc của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu. Nó diễn đạt những đóng góp,
phương châm kinh doanh và những cam kết; vị trí của sản phẩm/ doanh nghiệp.
Phát biểu tầm nhìn nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn của
sản phẩm hoặc của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu, nó tạo ra niềm tin và
nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến
lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN phải phù hợp với định
hướng, quy hoạch tổng thể của một quốc gia về mô hình phát triển bền vững KCN,
tác động lan tỏa của các KCN đối với hoạt động kinh tế, xã hội và môi trường; vấn
đề thu hút vốn đầu tư nước ngoài; định hướng phát triển ngành công nghiệp; …
mang tính đặc thù, khác biệt so với các lĩnh vực kinh doanh khác vì đây là đầu mối
để Nhà nước thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Vì vậy nó không chỉ thể hiện
lợi ích của bản thân doanh nghiệp mà còn thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, thể
hiện phương hướng cạnh tranh về yếu tố thị trường, sản phẩm - dịch vụ cung cấp và
có tính chiến lược lâu dài.
Từ việc phát biểu Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN hình thành nên các kế hoạch chiến
lược chi tiết và các kế hoạch tác nghiệp được cụ thể hóa thành những những chương
trình hành động nhằm đảm bảo mọi người hiểu về mục tiêu, cách thức tiến hành,
xác định rõ trách nhiệm để đạt được những kết quả dự kiến.

32. 16
1.2.3.2. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà tổ chức/ doanh
nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thể
thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
Nội dung của mục tiêu chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN:
- Phù hợp với định hướng, chiến lược phát triển các khu công nghiệp của quốc
gia và của địa phương.
- Cung cấp sản phẩm như thế nào để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách
hàng; quyết định sản phẩm sẽ là hoàn toàn mới hay kinh doanh sản phẩm đã có trên
thị trường. Do sản phẩm của ngành KDHT KCN (cụ thể là hệ thống hạ tầng kỹ
thuật trong KCN và các dịch vụ đi kèm) có những đặc điểm riêng, khác biệt so với
các sản phẩm hàng hóa thông thường nên nội dung của việc lựa chọn, cung cấp sản
phẩm nhằm cạnh tranh trên thị trường bao gồm:
+ Định hình sản phẩm: qua chất lượng, sự đồng bộ về hạ tầng kỹ thuật; vị trí
địa lý, sự tiện ích của KCN; các dịch vụ đi kèm trong KCN.
+ Xác định giá sản phẩm.
+ Cách thức tiêu thụ sản phẩm: tăng khả năng thu hút khách hàng vào thuê đất
trong KCN qua việc lôi kéo sự quan tâm của khách hàng đến KCN của doanh
nghiệp; cải thiện vị trí, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường qua thương hiệu,
uy tín, văn hóa doanh nghiệp; đảm bảo thực hiện đầy đủ các cam kết nhằm tạo sự
tin tưởng của khách hàng; mở rộng quan hệ đầu tư kinh doanh với các đối tác trên
thị trường.
- Quyết định về thị trường mục tiêu để hướng các hoạt động kinh doanh hạ
tầng KCN vào đó. Muốn vậy công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa
trên sự khác biệt về vị trí địa lý: các quốc gia Châu Âu, các nước Đông Nam Á, các
nước thuộc Châu Mỹ, … hay theo ngành nghề kinh doanh, theo tổng số vốn đầu tư
của dự án của các doanh nghiệp đầu tư vào KCN, được gọi là quá trình phân đoạn
thị trường. Tương ứng với mỗi phân đoạn thị trường cụ thể công ty sẽ có những
quyết định thích hợp.

33. 17
1.2.3.3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, giáo sư trường Đại học Harvard Business và cộng sự
khi phân tích chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh trong ngành bắt đầu bởi 05 nhân tố:
(1) Sự đe dọa của những người mới gia nhập ngành.
(2) Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
(3) Vị thế thuận lợi của những người cung cấp.
(4) Vị thế thuận lợi của những người mua.
(5) Sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện tại.
Để đối phó với 05 nhân tố ở trên thì chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh hạ tầng KCN có thể sử dụng một trong ba kiểu chiến lược sau:
+ Chiến lược chi phí thấp nhất: doanh nghiệp phải làm sao đạt được mức tổng
chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những
chính sách có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này. Đối với lĩnh vực
KDHT KCN nếu muốn giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất đòi hỏi phải áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng ở các khâu thực hiện dự án, khâu quản lý; sử dụng
công nghệ tiên tiến, ít tiêu hao nguyên nhiên liệu; theo đuổi mục tiêu giảm phí tổn
từ kinh nghiệm, kiểm soát tốt chi phí đầu vào. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty
lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong ngành nghề ấy đã có sự hiện diện của
các tác động cạnh tranh mạnh mẽ, nhằm bảo vệ công ty trong sự đối đầu với các đối
thủ cạnh tranh khác.
Để đạt được một vị thế có tổng chi phí thấp đối với các công ty KDHT KCN
thường đòi hỏi doanh nghiệp trước hết phải mạnh về vốn và có một thị phần tương
đối lớn; ngoài ra doanh nghiệp còn có những thuận lợi, ưu thế khác như: vị trí đắc
địa của khu công nghiệp, có được các chính sách ưu đãi, có thâm niên trong hoạt
động kinh doanh hạ tầng, … Tuy nhiên, phương án chiến lược chi phí thấp nhất
cũng đối mặt với những nguy cơ như:
 Sự thay đổi không ngừng của yếu tố công nghệ.
 Việc bắt chước của những đối thủ mới, đối thủ theo sau.
 Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng duy trì mức giá cho thuê nhằm “hấp
dẫn” khách hàng.

34. 18
 Không tập trung phát huy yếu tố về sản phẩm KCN hoặc hoạt động
marketing.
+ Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược
này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy
nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể có bằng việc sử dụng những lợi thế nổi bật của
doanh nghiệp: công nghệ tốt hơn; dịch vụ tốt hơn; uy tín, hình ảnh, sự chuyên
nghiệp trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN; … Chiến lược này giúp cho công
ty không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự trung thành với
nhãn hiệu của khách hàng, do đó mà khách hàng không quan tâm đến yếu tố giá cả.
Một số mô hình có thể vận dụng:
 Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu
cần có.
 Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.
 Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm ở một vài chi tiết
nhỏ tạo nên giá trị của KCN như hạ tầng kỹ thuật tiên tiến hiện đại bậc nhất, KCN
hoàn toàn không gây ô nhiễm môi trường, … mà không có đối thủ cạnh tranh nào
làm được.
 Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa tính năng của sản phẩm qua các
mô hình KCN công nghệ cao, vườn ươm công nghiệp, công viên công nghiệp thông
minh, … để phục vụ nhu cầu khác nhau của khách hàng.
 Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty (về tính
chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên; phong cách phục vụ tận tình, chu đáo, đáp
ứng mọi nhu cầu của khách hàng; luôn áp dụng công nghệ hiện đại trong xây dựng
và quản lý; …) mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.
+ Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của
một phân khúc thị trường nào đó thông qua một nhóm đối tượng khách hàng hoặc
một thị trường về mặt địa lý. Chiến lược tập trung áp dụng cho các công ty KDHT
KCN ở việc chú trọng vào một mục tiêu thị trường cụ thể các đối thủ còn yếu hoặc

35. 19
doanh nghiệp có lợi thế như: tập trung thu hút các khách hàng ở khu vực Châu Á,
hay các công ty sử dụng công nghệ cao, công nghệ sạch; … vào khu công nghiệp.
Đây là ba kiểu chiến lược cạnh tranh chung, tổng quát áp dụng cho tất cả các
lĩnh vực kinh doanh hay ngành nghề nào.
Chiến lược
tổng quát
Khả năng và nguồn lực
cần phải có
công tác tổ chức
- Nguồn đầu tư về vốn và khả - Kiểm soát phí tổn chặt chẽ.
năng tiếp cận vốn ổn định.
- Kỹ năng trong quá trình vận
Chi phí thấp
Những yêu cầu về
hành.
- Quản lý quy trình chặt chẽ.
- Xây dựng hệ thống báo cáo
thường xuyên.
- Tổ chức và trách nhiệm được cấu
trúc chặt chẽ.
- Có động cơ khuyến khích dựa
trên việc đáp ứng những mục tiêu
- Khả năng Marketing cao.
- Nhạy bén, sáng tạo.
định lượng nghiêm ngặt.
- Điều phối nhịp nhàng giữa các
chức năng.
- Mạnh về nghiên cứu phát - Có điều kiện thu hút nguồn nhân
triển.
- Công ty có tiếng về lãnh đạo
Dị biệt hóa
lực chất lượng cao, có óc sáng
tạo.
chất lượng hoặc công nghệ.
- Có truyền thống trong ngành
nghề hoặc tổng hợp được
những kỹ năng độc đáo.
- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa
các khâu, các quy trình.
- Kết hợp những chính sách - Kết hợp những chính sách trên và
Tập trung
trên và nhắm đến một mục
nhắm đến một mục tiêu chiến
tiêu chiến lược cụ thể.
lược cụ thể.
Hình 1: Ba kiểu chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.2.3.4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh

36. 20
Chiến lược cạnh tranh cấp ngành dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở
cấp bộ phận chức năng. Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức
năng của một tổ chức (Vận hành, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo
ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh
vực kinh doanh ngành. Xem xét trong lĩnh vực KDHT KCN, những yếu tố cần phân
tích ở cấp bộ phận chức năng bao gồm:
- Phân tích về khách hàng.
- Chiến lược sản phẩm.
Marketing
- Định giá.
- Xúc tiến đầu tư.
- Hậu mãi.
- Kiểm tra chất lượng.
- Quy hoạch.
Vận hành
- Nguồn cung ứng đầu vào.
- Duy tu, bảo trì hệ thống hạ tầng kỹ thuật.
- Quy trình vận hành.
- Thể thức khuyến khích nhân viên.
Nguồn nhân lực
Tài chính
- Đào tạo.
- Thù lao.
- Cơ cấu vốn.
Nghiên cứu
- Phân bổ vốn.
- Đổi mới kỹ thuật.
& phát triển
- Phát triển kỹ thuật.
Hình 2: Các bộ phận chức năng

37. 21
1.2.4. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh
hạ tầng khu công nghiệp
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu
dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Đây thực sự là công
cụ hữu hiệu trong công tác quản lý; từ đó các tổ chức, các nhà quản trị nghiên cứu,
xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược trên cơ sở phân
tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
Hoạch định chiến lược nằm trong giai đoạn thứ nhất của quá trình quản trị
chiến lược, bao gồm việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược. Một trong
những nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược chính là tìm ra con đường kết nối
hiện tại với tương lai, đưa ra cách thức để đạt được mục tiêu hay nói cách khác là
xây dựng “mô hình hoạch định chiến lược”.
Các nhà kinh tế học hiện đại cũng như các nhà quản trị bằng việc vận dụng lý
thuyết và kinh nghiệm thực tiễn đã đưa ra rất nhiều mô hình hoạch định chiến lược
và các bước thực hiện có những mặt hoàn toàn khác nhau, nhưng chung quy lại
chúng giống nhau về cách tiếp cận; mô hình bắt đầu bằng việc phân tích tình hình,
tiếp theo là phân tích chiến lược và kết thúc bằng những kiến nghị, lựa chọn và
đánh giá chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược có thể được đưa ra bằng hàng
loạt các câu hỏi - Mô hình hoạch định chiến lược năm bước của Kerry Napuk nhằm giúp phát hiện ra các mục tiêu, những vấn đề khẩn cấp, những cơ hội từ đó
hoạch định một hoặc nhiều chiến lược để đạt mục tiêu cũng như phân công nhân sự,
tính ưu tiên và nguồn lực cho từng hành động,… Và mô hình gồm bảy bước của
Cornelis De Kluyver để tập trung tìm câu trả lời cho ba câu hỏi cơ bản: Hiện nay
chúng ta đang ở đâu? Chúng ta phải đi đâu? Làm sao chúng ta đến được nơi đó?
Một số mô hình khác lại mang ý tưởng “sáng tạo” dựa trên việc phân tích tình
hình, đưa ra khái niệm chiến lược; sau đó chọn lọc, phân tích thu hẹp khoảng cách
giữa mục tiêu với vị trí hiện tại của công ty, giữa khả năng và nguồn tài nguyên của
công ty cho đến khi xác định được chiến lược khả thi và được ưu tiên. Cuối cùng là

38. 22
lập kế hoạch và hành động. Hay mô hình hoạch định chiến lược được xây dựng bài
bản với tên gọi Quá trình chiến lược 21TM của Bill Birmbaum gồm 07 bước.
Tóm lại, từ những mô hình trên có thể đưa ra một mô hình hoạch định chiến
lược khả dụng. Mô hình này nhằm đưa ra cách thức tiến hành trên thực tế một quá
trình phân tích chiến lược mà một công ty có thể dùng để ra quyết định hoặc kiến
nghị và mô hình chỉ tới mức quyết định phương hướng và chiến lược cho công ty,
đặt ra các mục tiêu ngắn và dài hạn và tạo ra những chương trình chính.
Giai đoạn 1
Giai đoạn 2
Giai đoạn 3
Phân tích hiện trạng
và thiết lập mục tiêu
Các phương án
và sự lựa chọn
Kiến nghị
Môi trường bên ngoài:
- Phân tích môi trường
vĩ mô
- Phân tích môi trường
vi mô
Các vấn đề chiến lược
Kiến nghị ngắn hạn
Xây dựng các
phương án chiến lược
Kiến nghị dài hạn
Lựa chọn chiến lược
- Phân tích các phương
án dựa theo tiêu chuẩn
và đánh giá để lựa
chọn phương án tối ưu
Ra quyết định
Môi trường bên trong
Thiết lập mục tiêu
Hình 3: Mô hình hoạch định chiến lược
Tương tự mô hình hoạch định chiến lược tổng quát đã được xem xét ở trên.
Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN
gồm 06 bước cơ bản sau:
Bước 1. Phân tích môi trường.
Bước 2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn.
Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược.

39. 23
Bước 4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh.
Bước 5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu.
Bước 6. Thể chế hoá chiến lược.
1.2.4.1. Phân tích môi trường
Đây là bước đầu tiên, chi phối đến toàn bộ các bước tiếp theo trong quy trình
hoạch định chiến lược. Nắm rõ và am hiểu chi tiết các yếu tố môi trường kinh doanh
có ý nghĩa rất lớn đối với các tổ chức khi xác định một chiến lược kinh doanh hạ
tầng KCN riêng cho mình; nhờ đó các tổ chức có thể dự đoán xu thế phát triển trong
tương lai và chủ động kiểm soát, ứng phó với những nguy cơ cũng như nhận thức,
tận dụng những cơ hội do các điều kiện của môi trường mang lại. Môi trường tổng
quát mà doanh nghiệp có thể tương tác chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô cùng
với môi trường tác nghiệp hay còn gọi chung là môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong doanh nghiệp (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp).
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh
hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ bên trong của tổ chức,
ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh; tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ
chức. Mô hình P.E.S.T được xem là công cụ hữu hiệu cho việc phân tích môi trường
vĩ mô giúp công ty trả lời một phần cho câu hỏi: ngành KDHT KCN đang trực diện
với những gì? Bao gồm 04 yếu tố: Political (Thể chế- Chính trị), Economics (Kinh
tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ).
Yếu tố Thể chế - chính trị: Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các
doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế chính trị tại khu vực, lãnh
thổ đó. Sự ổn định trong các yếu tố chính trị, ngoại giao, thể chế của một nước có thể
tạo điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN của tổ chức qua việc tạo
lòng tin, sự an tâm của nhà đầu tư khi vào thuê đất trong KCN để hoạt động sản xuất
kinh doanh; và ngược lại thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ có tác động xấu.
Yếu tố Kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong
ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các

40. 24
doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định chiến lược cạnh tranh ngành
qua các yếu tố:
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ. Ở giai
đoạn tăng trưởng của nền kinh tế thế giới, các nhà đầu tư mở rộng phát triển sản
xuất kinh doanh do đó kéo theo tình hình kinh doanh hạ tầng KCN khả quan: thu
hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tăng lên, tăng khả năng lấp đầy diện tích KCN,
tăng doanh thu; ở giai đoạn nền kinh tế suy thoái thì ngược lại. Tương ứng trong
mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
sách phù hợp cho hoạt động KDHT KCN.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, tỷ giá,…
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Chính sách tiền tệ, các chiến lược phát
triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi về thuế, ... Các chính sách này
không chỉ tác động đến bản thân các doanh nghiệp KDHT KCN mà còn tác động
trực tiếp, mạnh mẽ đến quyết định thuê đất của khách hàng trong KCN từ đó hình
thành các chính sách thu hút vào KCN của các doanh nghiệp.
+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỷ
suất GDP trên vốn đầu tư,...
Yếu tố văn hóa xã hội: Các khách hàng đầu tư trong KCN đến từ khắp các
nước trên thế giới. Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ khác nhau đều có những giá trị văn
hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này quyết định đặc điểm của
khách hàng tại các khu vực đó; chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi
nhóm có những đặc điểm về tâm lý, nhu cầu, tập quán kinh doanh, ngôn ngữ giao
tiếp, ... khác nhau.
Yếu tố công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng công nghệ được
tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ hạ tầng KCN. Các yếu tố công nghệ bao gồm:
+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển ra
các công nghệ mới, vật liệu mới... vào xây dựng hạ tầng kỹ thuật KCN.

41. 25
+ Áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong vấn đề kiểm tra, giám sát
chất lượng công trình; trong quy trình vận hành hệ thống xử lý chất thải bảo vệ
môi trường.
+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động cung ứng dịch
vụ KCN.
Hơn nữa, ngành KDHT KCN đang ngày càng chú trọng đến vấn đề phát triển
bền vững của một khu công nghiệp được thể hiện ở vai trò tạo ra các tác động lan
tỏa tích cực đối với các các nhóm lợi ích liên quan (các doanh nghiệp đối tác, địa
phương, khu vực có KCN) và bảo vệ môi trường qua việc ràng buộc mỗi KCN đều
phải có một nhà máy xử lý nước thải tập trung.
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (thêm
yếu tố Legal - pháp luật) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực
không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, định
hướng sự cạnh tranh trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của
ngành kinh doanh hạ tầng KCN. Phân tích môi trường tác nghiệp bao gồm phân tích
về đặc tính của ngành, ngành đang thay đổi như thế nào, các yếu tố trong ngành, các
rào cản gia nhập ngành, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, … Phân tích thị trường
(khách hàng): khách hàng, nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng,… Bằng việc sử
dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành của Michael E. Porter - nhà
quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard - trong cuốn sách
"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa
ra nhận định về các áp lực cạnh tranh với 05 nhân tố:

42. 26
Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị trường
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp
Nhà cung
cấp
Các đối thủ
trong ngành
Sức mạnh mặc cả
của khách hàng
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Khách
hàng
Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm/ dịch vụ
thay thế
Hình 4: Mô hình năm lực lượng thị trường của Michael E. Porter
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng: đối với ngành KDHT KCN,
nhà cung cấp (đó chính là các công ty khảo sát tư vấn - thiết kế - giám sát -thi công
xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp; công ty kinh doanh vật liệu xây
dựng; các nhà cung ứng điện, nước, viễn thông; các công ty cung ứng dịch vụ KCN;
Chính phủ và chính quyền các cấp trong vấn đề cấp đất, phê duyệt dự án đầu tư
KCN; đặc biệt là các Sở, ban, ngành địa phương cung cấp dịch vụ pháp lý và khách
hàng (là các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước kinh doanh trên tất cả các lĩnh
vực ngành nghề theo quy định của pháp luật) luôn gây ra các áp lực nhất định với
doanh nghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm. Nếu số lượng, quy mô,
sự tập hợp nhà cung cấp, khách hàng đủ lớn và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm
sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành,
doanh nghiệp.
Trong ngành KDHT KCN, sự biến động về giá nguyên liệu đầu vào; chất
lượng các công trình hạ tầng kỹ thuật KCN; tiến độ triển khai dự án, tiến độ xây