Tantangan yang dihadapi pada masa sekarang ini dalam mengelola perguruan tinggi (PT) paling tidak mencakup tiga hal, pertama dengan adanya perubahan paradigma baru yang dipicu dengan perkembangan teknologi yang sedemikian cepat, kedua : dalam penyelenggaraan perguruan tinggi dengan munculnya Badan Layanan Umum (BLU), dan ketiga : persaingan yang sedemikian ketat baik dengan perguruan tinggi yang ada di dalam maupun luar negeri

1. PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS
INSTANSI PEMERINTAH DI LINGKUNGAN LEMBAGA PENDIDIKAN

2. A. PENDAHULUAN
Tantangan yang dihadapi pada masa sekarang ini dalam mengelola
perguruan tinggi (PT) paling tidak mencakup tiga hal, pertama dengan adanya
perubahan paradigma baru yang dipicu dengan perkembangan teknologi yang
sedemikian cepat, kedua : dalam penyelenggaraan perguruan tinggi dengan
munculnya Badan Layanan Umum (BLU), dan ketiga : persaingan yang
sedemikian ketat baik dengan perguruan tinggi yang ada di dalam maupun
luar negeri.
Mengantisipasi perubahan yang terjadi dan juga dalam rangka untuk
menghadapi tantangan tersebut, setiap perguruan tinggi harus mempunyai
rencana induk pengembangan yang komprehensif dan terarah. Penyusunan
Rencana Strategis merupakan langkah awal yang harus dilakukan oleh setiap
perguruan tinggi agar semua program dan kegiatan yang dirumuskan dapat
sinkron dengan tantangan yang dihadapi.
Disamping hal tersebut dalam rangka untuk menghadapi akreditasi
institusi yang sebentar lagi akan diimplementasikan, perguruan tinggi harus
mempunyai guideline yang memang benar-benar dapat dijadikan sebagai acuan
dalam setiap aspek penyelenggaraan proses pembelajaran. Ketersediaan
Renstra yang berkualitas merupakan prasyarat yang harus dipenuhi bagi
akreditasi institusi agar perguruan tinggi layak memperoleh penilaian yang
baik.
B. RASIONAL
Banyak cara dalam penyusunan rencana strategik sebuah lembaga sesuai
dengan konsep yang dikembangkan para ahli manajemen, akan tetapi bila
sebuah lembaga telah memiliki acuan yang telah ditetapkan sebaiknya acuan
tersebut sebagai rujukan utama. Teori dan konsep rencana strategi sebagian
besar lahir dari konsep bisnis, misalnya: IE (Internal-Eksternal) matrik, SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation) matrik, Grand Strategy matrik, TOWS
matrik dan BCG, dan sebagai penetapan alternative strategi dapat

3. menggunakan QSPM (Quantitative Strategies Planning Matriks). Diantara
konsep-konsep tersebut yang tidak menggunakan parameter bisnis adalah:
Matrik TOWS. Sehingga dalam penyusunan renacana strategis yang akan
dibahas akan mengambil rujukan Inmendiknas No: 1/U/2002 yang
menggunakan konsep TOWS matrik.
Dengan mempelajari Instruksi Presiden Nomor 7 tahun 1999, tentang
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, disusul dengan Keputusan Kepala
Lembaga Administrasi Negara Nomor : 589/IX/6/Y/99 tentang penjelasan
teknis penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, juga
merujuk pada Instruksi Mendiknas No. 1/U/2002 tentang Pelaksanaan
Akuntabilitas di lingkungan Depdiknas, maka penyusunan Rencana Strategi
sekolah sebaiknya, menggunakan referen peraturan tersebut, agar
memudahkan para Manajemen maupun Pelaksana dalam menyusun laporan
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam bentuk Laporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP).
Pengembangan sistematika penulisan rencana strategi dimungkinkan
untuk dikembangkan lebih rinci maupun lebih komprehensif, hal tersebut
sangat tergantung pada kesiapan tim penyusun renstra lembaga yang
bersangkutan. Dalam dokumen rencana strategik perlu dilampiri Renstra
dalam bentuk matrik yang mengikuti format PS yang dikeluarkan oleh
Lembaga Administrasi Negara (LAN). Dalam matrik tersebut telah tersusun
sedemikian rupa sehingga memudahkan dalam penyusunan laporan
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam bentuk LAKIP.
Penyusunan rencana strategi sebuah lembaga yang perlu
dipertimbangkan adalah adanya kaitan yang erat antara Renstra dan LAKIP,
sehingga petugas penyusun laporan akuntabilitas akan dengan mudah melihat
keterkaitan antara keduanya. Dengan logika demikian maka dapat
disimpulkan bahwa laporan akuntabilitas tersebut merupakan satu tolok ukur
keberhasilan dari renstra lembaga tersebut.

4. Semoga penjelasan teknis penyusunan dokumen renstra ini dapat
membantu tim penyusun renstra lembaga untuk memahami langkah-langkah
penyusunan. Akhirnya dengan harapan semoga penyusunan renstra di
masing-masing lembaga memiliki persepsi yang sama dan tidak menutup
kemungkinan setiap lembaga untuk mengembangkan sesuai dengan dinamika
yang terjadi di lingkungan masing-masing.
C. KONSEP RENCANA STRATEGIS
1) Pengertian.
Rencana strategis dalam teori manajemen dikenal dengan istilah
“manajemen strategis”. Konsep manajemen strategis sering digunakan
dalam dunia bisnis. Dan dalam sistem manajemen modern
mengimplementasikan konsep tersebut dalam sebuah organisasi lebih
sering disebut dengan istilah “Rencana Strategis” atau merupakan
Strategi yang direncanakan atau disesain sesuai dengan kondisi
lingkungan yang ada. Berikut beberapa ahli manajemen
mendiskripsikan pengertian strategi:
a. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaftif
terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Argyris :
1985 , Mintzberg : 1979 , Steiner dan Miner : 1977 ).
b. Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing (Porter : 1985).
c. Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti
debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,
pemerintah dan lain-lain, baik secara langsung maupun tidak
langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh
semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan (Andrews : 1980 ,
Chaffe : 1985).

5. d. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus menerus, dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan (Hamel dan Prahalad : 1995).
e. Strategic management can be defined as the art and science of
formulating, implementing, and evaluating cross-functionals that
enable an organization to achieve its objective (Fred R. David ;
2003)
Dari beberapa pengertian yang diutarakan para ahli manajemen
tersebut pada dasarnya menjelaskan bahwa strategi mengandung
pengertian-penertian sebagai berikut:
a. Merupakan tujuan jangka panjang untuk mencapai keunggulan
bersaing.
b. Merupakan respon jang adaftif terhadap kondisi yang akan datang.
c. Merupakan kegiatan terus menerus yang senantiasa meningkat.
d. Yang selalu berorientasi pada pelanggan/ kastemer.
e. Merupakan kekuatan motivasi bagi penyelenggara dan masyarakat
f. Selalu bertitik tolak dari peluang dan ancaman, kekuatan dan
kelemahan
g. Selalu berangkat dari apa yang dapat terjadi dan bukan apa yang
terjadi
h. Merupakan paduan konsep dan seni dalam merumuskan,
melaksanakan dan mengevaluasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
2) Fungsi Perencanaan.
a. Penerjemah kebijakan Umum: kebijakan umum ditetapkan oleh
pimpinan, perlu diterjemahkan secara konkrit, jelas, komprehensi
dan bertahap.

6. b. Perkiraan yang bersifat ramalan: perkiraan masa depan yang
dianalisis secara ilmiah berdasarkan fakta dan data masa lalu dan
sekarang
c. Berfungsi ekonomi: sumber daya yang terbatas, maka
pemanfaatannya perlu perencanaan yang matang sesuai dengan
kebutuhan
d. Memastikan suatu kegiatan: rencana yang mengatur hak dan
kewajiban, tugas dan tanggung jawab serta wewenang mereka,
sehingga staf akan bekerja dengan penuh kepastian.
e. Alat koordinasi: koordinasi merupakan kegiatan penting dalam
pelaksanaan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan, kaitan
pekerjaan satu dgn yang lain, kapan dan bagaimana pelaksanaan,
sehingga menjadi terpadu dan harmonis
f. Alat/sarana pengawasan: manajer untuk mengetahui apakah suatu
kegiatan telah dilakukan dengan hasil memuaskan, realisasi
sesuai/tidak.
3) Macam Perencanaan.
a. Dilihat dari sisi waktu :
(1) Perencanaan Jangka Panjang: perencanaan masih berbentuk
garis-garis besar yang bersifat sangat strategis dan umum,
rencana menjangkau waktu 20 – 30 tahun ke depan.
(2) Perencanaan Jangka Menengah: perencanaan jangka panjang
dipecah menjadi beberapa tahapan pelaksanaan jangka
menengah, setiap tahapan disesuaikan dengan prioritas,
dengan rentang waktu 3 – 5 tahun.
(3) Perencanaan Jangka Pendek: kurun waktu paling lama satu
tahun, mungkin satu bulan, kwartal, atau tengah tahun.
Perencanaan ini lebih konkret, rinci, terukur dan sasaran jelas,
penjadwalan, metode dan sumber daya.

7. b. Dilihat dari sisi tingkatan manajemen :
(1) Perencanaan Strategis: seni dan ilmu untuk pembuatan,
penerapan, dan evaluasi keputusan strategis antar fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuan.
(2) Perencanaan Operasional: merupakan bagian dari rencana
strategis, lebih mengarah pada bidang fungsional, sifatnya
spesifik dan jangka pendek.
4) Pendekatan
Pendekatan dalam membuat perencanaan sebuah organisasi
menurut (Husein Umar: 2001) ada beberapa pendekatan, yaitu:
a. Pendekatan Atas – Bawah (Top – Down Approach): Perencanaan
dibuat pimpinan, unit dibawahnya tinggal melaksanakan.
b. Pendekatan Bawah – Atas (Bottom – Up Approach): Pimpinan
memberikan gambaran situasi dan kondisi (visi, misi, tujuan
sasaran dan sumber daya), memberi kewenangan kepada unit di
bawah.
c. Pendekatan Campuran (Combination Approach): Pimpinan
memberikan petunjuk perencanaan secara garis besar, rencana
detail diserahkan kpd kreativitas unit di bawahnya.
d. Pendekatan Kelompok (Group Approach): Perencanaan dibuat oleh
sekelompok tenaga ahli, biasanya Biro Perencanaan.
5) Tahapan Strategi
Menurut (David: 2003) “The strategic management process consists
of three stages: strategy formulation, strategy implementation, and
strategy evaluation. Pada dasarnya proses manajemen strategis
mengikuti 3 tahapan tersebut, yaitu: rumusan kebijakaan strategi,
strategi pelaksanaan dan strategi evaluasi. Dokumen rencana strategi
akan berisi kebijakan strategi dan rancangan strategi pelaksanaan,

8. sedangkan pelaksanaan dan strategi evaluasi dalam bentuk laporan
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP).
The strategic formulation includes developing a vision and mission,
identifying an organization’s external opportunities and threats,
determining internal strengths and weaknesses, establishing long-term
objectives, generating alternative strategies, and choosing particular
strategies to pursue. Sebagian besar dokumen rencana strategis
merupakan uraian tentang “strategic formulation” secara garis-garis
besar dari sebuah lembaga atau organisasi.
Strategy implementation requires a firm to establish annual objectives,
devise policies, motivate employees, and allocate resources so that formulated
strategies can be executed. Strategi implemetasi dapat digunakan sebagai
lampiran dokumen rencana strategis dalam bentuk matrik atau format,
hal tersebut akan mempermudah dalam penyusunan laporan
akuntabilitas.
Strategy evaluation is the final stage in strategic management,…
and three fundamental strategy evaluation activities are:
a. Reviewing external and internal factors that are the bases for
current strategies
b. Measuring performance, and
c. Taking corrective actions.
Strategi evaluation akan menjadi bagian penting dari laporan
akuntabilitas kinerja sebuah lembaga atau organisasi.
6) Model-model penyusunan rencana strategis.
D. STRATEGI PENYUSUNAN RENSTRA.
1. Tim penyusun

9. Tim penyusun renstra disarankan merupakan representasi dari
seluruh unit kerja yang ada di lembaga tersebut. Akan lebih efektif
bila anggota tim tersebut adalah mereka yang langsung menangani
program di setiap unit kerja. Jumlahnya lebih baik tidak lebih dari 5
orang sebagai tim inti. Untuk mendapatkan hasil yang optimal maka
tim tersebut dapat melakukan presentasi dihadapan staf pimpinan
dan staf lain yang relevan untuk mendapatkan masukan, kritik dan
saran-saran.
2. Strategi penyusunan.
Strategi penyusunan dapat ditempuh melalui tim kecil penyusunan
renstra. Kegiatan menjaring informasi dapat ditempuh melalui
brainstorming kemudian disusun dalam satu sistematika yang
ditetapkan. Untuk mencari masukan tidak harus melalui pertemuan
formal akan tetapi dapat ditempuh dengan cara konsultasi pada
pimpinan unit kerja yang di perlukan informasinya dan dianjurkan
juga menjaring informasi dari “stake holders” lainnya, seperti orang
tua (komite sekolah), Dinas Pendidikan atau pihak-pihak lain yang
peduli terhadap sekolah tersebut. Dalam menyusun kerangka pikir
renstra harus selalu memperhitungkan visi, misi, tupoksi
lembaga/unit dan kebijakan pimpinan. Penyempurnaan perlu
dilakukan terus menerus sejalan dengan kebijakan pimpinan lembaga
maupun kebijakan pendidikan nasional.
E. SISTEMATIKA DAN KOMPONEN RENSTRA
Penulisan dokumen rencana stratejik menurut Inmendiknas No.
1/U/2002 disarankan dengan struktur penulisan seperti berikut :
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I : PENDAHULUAN
A. Rasional

10. B. Dasar Hukum
C. Tujuan.
D. Sasaran.
BAB II : ORGANISASI DAN TATA KERJA.
A. Organisasi
B. Tugas Pokok dan Fungsi
C. Mekanisme Kerja.
BAB III : RENCANA STRATEGIS.
A. Visi, Misi dan Nilai-nilai.
B. Tujuan, Sasaran dan Aktivitas Organisasi.
C. Analisa Lingkungan Internal (ALI) dan Analisa
Lingkungan Eksternal (ALE).
D. Strategi pendekatan kebijakan.
E. Program dan Kegiatan.
BAB IV : PENUTUP
LAMPIRAN.
1. Matrik Rencana strategis model PS
2. Matrik Jadwal Pentahapan.
3. Matrik Diskripsi Program.
F. PENJELASAN TEKNIS PENULISAN
Untuk mempermudah dalam penyusunan rencana strategis, berikut
diberikan penjelasan teknis sebagaimana aturan dalam mengembangkan
penyusunan Renstra. Penggunaan susunan kalimat sepenuhnya diserahkan
pada tim penyusun Renstra lembaga yang bersangkutan, selama memenuhi
persyaratan : keterbacaan dan mudah dimengerti oleh pembacanya.
Susunan dalam naskah akademis Rencana Strategis dibuat secara
sistematis sebagai berikut :
KATA PENGANTAR :

11. Kata pengantar merupakan pengantar dari Pimpinan Unit Kerja yang
bersangkutan dan uraiannya pada umumnya berisi tentang : Pentingnya
penyusunan renstra, kebijakan pokok lembaga, keterlibatan seluruh
unsur, proses penyusunan dan ucapan terima kasih.
DAFTAR ISI
Daftar Isi merupakan petunjuk bagi pembaca untuk mecari halaman
berapa yang akan dibaca. Daftar Isi dapat dibuat lebih rinci sesuai
dengan rincian yang ditulis. Kata Pengantar dan Daftar Isi diberikan
nomor halaman menggunakan romawi kecil (i, ii, iii… dst). Sedangkan
untuk Bab I sampai Lampiran nomor halaman mengunakan angka (1, 2,
3… dst).
BAB I : PENDAHULUAN
A. Rasional.
Rasional berisi uraian tentang perlunya penyusunan
renstra dalam mencapai visi dan misi lembaga,
dukungan peraturan dan perundangan yang
mewajibkan lembaga menyusun renstra. Kebijakan-
kebijakan penting dari pimpinan Departemen maupun
Direktorat Jenderal yang dapat dijadikan rujukan akan
lebih melengkapi rasional yang akurat. Pendekatan
manajemen baik secara konsep maupun pengalaman
emperik, penjelasan teknis juga perlu diperhatikan.
Uraian rasional cukup singkat, jelas dan mudah
dimengerti sehingga pembaca dapat mengikuti alur
pemikiran tentang penyusunan renstra.
B. Dasar Hukum
Dasar hukum memuat daftar urutan UU, PP, Perpres,
Inpres, Permendiknas dan Instruksi Menteri maupun SK
Dirjen sebagai landasan hukum yang mewajibkan

12. penyusunan renstra atau merupakan suplemen tentang
Rencana Strategis.
C. Tujuan Penulisan
Menjelaskan tujuan penulisan Renstra tersebut, yaitu
penyusunan renstra dalam mencapai visi dan misi
lembaga.
D. Sasaran Penulisan
Sasaran yang dimaksud adalah sasaran penulisan atau
indikator keberhasilan dari penulisan renstra ini,
merupakan pernyataan hasil yang hendak dicapai.
BAB II : ORGANISASI DAN TATA KERJA.
A. Organisasi
Menjelaskan dasar hukum dari struktur organisasi
sekolah yang bersangkutan, baik melalui narasi maupun
bagan struktur organisasi, atau menggunakan keduanya
yaitu narasi dan bagan struktur organisasi.
B. Tugas Pokok dan Fungsi
Menjelaskan tugas pokok dan fungsi sekolah dari eselon
yang paling tinggi sampai eselon yang rendah. Biasanya
diambil dari SK Organisasi dan Tata Kerja lembaga
tersebut (contoh : untuk Dit.Jen Mutendik dari
Permendiknas Nomor: 8 Tahun 2005).
C. Mekanisme Kerja.
Menjelaskan mekanisme kerja lembaga baik internal
maupun eksternal, dapat diambil dari SK yang berlaku
dan dapat dilengkapi atau dijelaskan dengan bagan
mekanisme kerja internal dan eksternal.
BAB III : RENCANA STRATEGIS.
A. Kebijakan Nasional Strategis

13. Dalam kerangka penulisan renstra kebijakan nasional
tidak dimasukkan, tetapi akan lebih lengkap bila
kebijakan nasional tersebut perlu dimunculkan sebagai
acuan penulisan dan pengembangan rencana strategi.
Kebijakan Nasional Strategis diambil dari kebijakan
tingkat Nasional, biasanya sudah tertuang dalam
Program Pembangunan Nasional (Propenas) dan
Rencana Strategis yang disusun oleh Departemen
Pendidikan Nasional atau Direktorat Jenderal
Pendidikan Dasar dan Menengah. Dari beberapa
kebijakan yang ada diambil kebijakan yang sesuai
dengan Tupoksi lembaga.
B. Visi, Misi dan Nilai-nilai.
Menjelaskan visi, misi dan nilai-nilai yang disusun
dengan urutan :
1. Visi : diambil dari visi lembaga (kalau sudah ada),
kalau belum ada maka perlu disusun terlebih
dahulu.
2. Misi : diambil dari misi lembaga (kalau sudah ada)
3. Nilai-nilai : berisi tentang nilai-nilai dasar atau
falsafah yang dijunjung tinggi oleh seluruh
staf untuk dijadikan landasan operasional
dalam mencapai visi dan misi lembaga.
C. Tujuan, Sasaran dan Aktivitas Organisasi.
1. Tujuan : menjelaskan tujuan dari setiap misi lembaga,
yang dapat diuraikan dalam satu atau beberapa
tujuan.
2. Sasaran : menguraikan tentang sasaran setiap tujuan,
sebaiknya penulisan sasaran dengan pernyataan

14. kuantitatif yang hendak dicapai dalam jangka
panjang.
3. Aktivitas Organisasi : menguraikan daftar kegiatan
manajemen mulai dari penyusunan renstra,
koordinasi, memfasilitasi, konsolidasi, pengendalian
melalui monitor dan evaluasi, tindak lanjut hasil ME
dan penulisan laporan akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah (LAKIP)
D. Analisa Lingkungan Internal (ALI) dan Analisa
Lingkungan Eksternal (ALE).
1. Analis Lingkungan Internal (ALI)
Menguraikan analisa lingkungan internal terbagi
dalam 2 kondisi yaitu :
a. Kekuatan : menguraikan tentang potensi yang
dimiliki lembaga yang diperkirakan akan mampu
memberikan dukungan yang kuat untuk mencapai
visi dan misi lembaga.
b. Kelemahan : menguraikan tentang kelemahan
lembaga yang diperkirakan akan menghambat
tetapi dibutuhkan dalam mencapai visi dan misi
lembaga.
2. Analisa Lingkungan Eksternal (ALE)
Menguraikan hasil analisa lingkungan eksternal yang
terbagi dalam 2 kondisi :
a. Peluang : menguraikan kondisi peluang yang ada
di luar lembaga, yang memungkinkan dapat
mendukung tercapainya visi dan misi lembaga.
b. Ancaman : menguraikan kondisi di luar lembaga
yang merupakan ancaman lembaga atau minimal

15. akan menghambat lembaga dalam mencapai visi
dan misi lembaga.
E. Strategi pendekatan kebijakan.
Menguraikan strategi pendekatan yang perlu di tempuh
dengan cara anallisa strategi TOWS, menjadi strategi: S –
O; S – T; W – O; dan W – T dan rumusan strategi tersebut
dapat juga dijadikan kebijakan sekolah.
1. Strategi S–O: Optimalkan S dan O sehingga menjadi
strategi yang produktif dan efektif.
2. Strategi S–T: Optimalkan S dan menekan T sehingga
menjadi strategi yang produktif.
3. Strategi W–O: Minimalkan W dan optimalkan O
sehingga menjadi strategi yang dapat memanfaatkan
peluang dalam mencapai visi dan misi.
4. Strategi W–T: Minimalkan W dan T atau pertahankan
kondisi W dan T kalau bisa di minimize dengan
strategi ini.
Dalam merumuskan strategi pendekatan matrik TOWS
diperlukan kemampuan dan wawasan yang cukup luas
khususnya tentang kebijakan lembaga yang
bersangkutan, tupoksi lembaga, arah visi dan misi.
Strategi yang dihasilkan merupakan kebijakan makro
dari sekolah tersebut, oleh karena itu dalam
penulisannya memiliki cakupan yang luas. Rumusan
kebijakan ini akan menjadi rujukan dalam penetapan
program-program lembaga, selanjutnya diuraikan
menjadi kegiatan yang lebih terinci, realistis dan terukur.
F. Program dan Kegiatan.
Pada dasarnya menguraikan program jangka panjang
dalam bentuk kegiatan – kegiatan yang harus dilakukan

16. dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Program
dinyatakan dalam kata benda dan merupakan program
dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya. Program dan kegiatan ini
disarankan mengacu pada program dan kegiatan setiap
unit kerja atau sub unit kerja, seperti kebijakan yang
disebutkan sebelumnya. Dalam dokumen Renstra cukup
sampai program-program lembaga..
Program : merupakan pernyataan kumpulan kegiatan
yang mengacu pada tujuan dan tupoksi Unit Kerja
tersebut (biasanya dalam bentuk kalimat yang
dibendakan)
Kegiatan : merupakan uraian dari program dalam
bentuk kegiatan-kegiatan untuk mencapai sasaran,
sesuai dengan kebijakan lembaga. Penulisan kegiatan
dalam bentuk kalimat kerja dan terukur secara kuantitas
yang akan dicapai dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.
Penulisan kegiatan bila diuraikan dalam matrik PS-
1/2/3/4/5 maka kegiatan tersebut pernyataannya harus
sudah terukur.
BAB IV : PENUTUP
Dalam uraian penutup menjelaskan proses penyusunan
yang berhasil dengan baik atas dukungan semua pihak, dan
hasilnya akan dapat bermanfaat bagi seluruh pimpinan
maupun staf sehingga semua pihak dapat memberikan
kontribusi dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari.
Biasanya juga termasuk ungkapan terima kasih.
LAMPIRAN.

17. Dalam lampiran dokumen renstra dapat dilampirkan beberapa matrik
sebagai ringkasan dokumen renstra. Matrik tersebut antara lain:
1. Matrik Rencana strategis model PS
2. Matrik Pentahapan.
3. Matrik Diskripsi Program.
G. PENUTUP
Demikian penjelasan teknis penyusunan rencana strategi sekolah dengan
rujukan Inmendiknas Nomor: 1/U/2000. Namun demikian tidak menutup
kemungkinan masing-masing sekolah dapat mengembangkan sesuai dengan
kebijakan maupun tuntutan sekolah setempat. Yang terpenting adalah
dokumen Rencana Strategi dapat diukur untuk diketahui tingkat kinerjanya
melalui laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Semoga penjelasan
teknis ini dapat membantu tim dalam menyusun rencana strategi lembaga dan
laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP).
LAMPIRAN:
1. Format matrik Perencanaan Stratejik (format PS).
2. Format matrik Jadwal Pentahapan
3. Format matrik Diskripsi Program

18. PENTAHAPAN DAN PROSES PENYUSUNAN RENSTRA PENDIDIKAN TINGGI
No TAHAPAN KEGIATAN PESERTA HARI Keterangan Pelaksana
1 Persiapan 1.1. Sosialisasi akan
diselenggarakannya
renstra oleh Ketua
bersama Kepala
penjaminan mutu, biro
perencanaan dan
panitian anggaran
seluruh civitas
akademika
- 1. Bisa dilakaukan
serempak atau
per fakultas,
mahasiswa,
karyawan, pusat
studi, unit-unit,
dll.
2. Semua satuan
tugas diminta
berpartisipasi dan
menyiapkan
data-data penting
di satuan tugas
masing-masing
Panitia
Penyusun
1.2. Surat resmi dari
Ketua berupa
pemberitahauan akan
dilaksanakan renstra
dan instruksi untuk
menyiapkan data –data
akademik dan non
akademik.
Surat pada dekan,
guru besar, ketua-
ketua unit/biro,
kepala-kepala
jurusan, dll.
- Panitia
Workshop
1.3. Pembentukan Tim Unsur yang harus - 1. Tim inti Panitia

19. Penyusunan Renstra
secara resmi dengan SK
ketua
dimasukkan:
Kepala penjaminan
mutu, Biro
Perencanaan,
Kepala P3M,
Kepala Lembaga
Penelitian, ketua
jurusan, kepala
perpustakaan,
ketua-ketua
lembaga/pusat, dll
yang dipandang
strategis.
penyusunan
renstra sebaiknya
tidak lebih dari
10 orang
2. Ketua, Dekan,
sebaiknya
menjadi tim
pengarah.
Penyusun
2 Pelaksanaan 2.1. Workshop renstra
Tahap I (menghasilkan
draft umum renstra)
Seluruh civitas
akademika
(pimpinan, dosen,
perwakilan mhs,
perwakilan
karyawan, dll)
4 hari efektif: dg
agenda:
1. Membangun
pemahaman
mendalam ttg
renstra (tujuan,
metode, proses).
2. Merumuskan
aspek
fundamental (visi,
misi, nilai)
3. Merumuskan
aspek strategis
(problem/isu
strategis, tujuan
Sebaiknya peserta
workshop tidak lebih
dari 50 orang.
Pani

20. strategis,
program
strategis,
penganggaran.
4. Merumuskan
aspek
operasional
(rencana
tahunan)
2.2. Workshop Renstra
Tahap II (menghasilkan
draft renstra II)
Tim inti
penyusunan
renstra yang telah
dibentuk.
3 hari efektif:
Memformulasikan,
menselaraskan, dan
mensikronkan hasil
workshop tahap I
dengan melengkapi
data-data detail yang
lebih akurat.
Selama workshop tim
inti sebaiknya tidak
ada tugas lain
sehingga bisa efektif.
2.3. Workshop Renstra
Tahap III (Finalisasi
substansi)
menghasilkan draft
final
Tim Inti
penyusunan yang
telah dibentuk
2 hari efektif sda
3 Editing Final edit Dilakukan oleh
fasilitator/ahli
renstra
2 hari efektif
4 Pengesahan Penandatanganan hasil
renstra oleh Ketua
- - -

21. 5 Cetak dokumen
restra
Penggandaan hasil
renstra dalam bentuk
buku
Petugas
penggandaan
- -
6 Sosialisasi hasil
renstra
Pertemuan seluruh
civitas akademika
Ketua didampingi
tim inti penyusun
renstra
- -
Catatan:
1. Yang perlu fasilitasi dan asistensi langsung oleh ahli penyusunan renstra adalah tahap 2 dan 3. Tahap 1, 4, 5, dan 6 bisa dilaksanakan tanpa
Asistensi ahli renstra.
2. Kalau proses nya lancar ahli penyusunan renstra akan intensif bekerja bersama tim inti selama 11 hari.
3. Pada tahap 2 , antara workshop 1, 2 dan 3 ada jeda antara 1sampai 2 minggu guna mengumpulkan data yang biasa terpisah-pisah, disamping
untuk menyiapkan draft-draft.
4. Bila dukungan kebijakan untuk menyusun renstra dari ketua kuat, dan tim inti penyusun dapat bekerja intensif, maka dalam jangka waktu 2
bulan sudah selesai kesecara keseluruhan tahapan.
5. Untuk beaya alhi renstra sejak menyiapkan manual/panduan penyusunan renstra sampai selesai, teridiri:
a. Transport , 3 kali workshop dan 1 kali editing final hasil renstra
b. Akomodasi (total nya 11 hari)
c. Honorarium ahli penyusunan renstra dari persiapan sampai akhir 25 juta.