makalah sebelem uas. manajemen strategik

1. MAKALAH
di ajukan untuk memenuhi tugas Manajemen Stratejik
DOSEN PENGAMPU : Ade Fauji SE. MM
oleh
 Nur firmansyah 11150670
KELAS 5 X MANAJEMEN
FAKULTAS MANAJEMEN
UNIVERSITAS EKONOMI BINA BANGSA
2018

2. 2

3. i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa atas berkat dan
karunianya kepada penulis, sehingga penulisan makalah ini dapat menyelesaikanya.
Penulis juga berterima kasih kepada :
1. Orang tua kami yang menyekolahkan dan yang memenuhi segala kebutuhan
sehingga penulis dapat melanjutkan sekolah sampai sekarang.
2. Bapak Dosen Ade Fauji SE. MM yang mengasuh mata kuliah Manajemen Strateji
yang selama ini memberikan masukan dan bimbingan sehingga penulis dapat
memahami dan mengerti tentang mata kuliah Manajemen Strateji
Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa masih banyak kesalahan dan
kesilafan dalam penulisan makalah ini, untuk itu, penulis dengan senang hati menerima
kritik dan saran yang bersifat membangun untuk pembaikan dimasa yang akan datang.
serang,23 januari 2018
Penulis

4. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.......................................................................................................................i
BAB I...........................................................................................................................................1
PENDAHULUAN ..........................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang..................................................................................................................1
1.2.Rumusan Masalah............................................................................................................3
1.3 TUJUAN MASALAH ...........................................................................................................3
BAB II..........................................................................................................................................4
PEMBAHASAN ............................................................................................................................4
2.1 FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF STRATEGIK .........................4
2.1.1 Visi Organisasi..............................................................................................................4
2.1.3 Analisis Lingkungan Corporate ......................................................................................7
3.1 ANALISIS SITUASI KEKUATAN-KELEMAHAN PERUSAHAAN & HUBUNGANNYA DENGAN
STRATEGI....................................................................................................................................8
3.1.1 Pengertian Analisis SWOT.............................................................................................8
3.1.2 Faktor-faktor Analisis SWOT ........................................................................................9
3.1.3 Kegunaan Analisis SWOT............................................................................................12
4.1 IMPLEMENTASI & PENGAWASAN STRATEGIK ...................................................................12
4.1.1 Pengertian Implementasi Strategi ..............................................................................12
4.1.2 Proses utama Evaluasi Strategi ...................................................................................14
4.1.3 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif...............................................................16
4.1.4 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?.......................................................................................................17
4.1.5 Apa Yang Akan Dilakukan?..........................................................................................17
4.1.6 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian.......................................18

5. iii
5.1 ETIKA BISNIS & SOCIAL RESPONSIBILITY, ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY..................19
7.1 PENGENDALIAN DAN EVALASI STRATEGI PERUSAHAAN...................................................24
7.1.1 PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI ...........................................24
7.1.2 PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI ....................................................................25
7.1.3 JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN ................................................................................26
7.1.4 JENIS PENGENDALIAN EVALUASI : ..............................................................................27
BAB III.......................................................................................................................................31
PENUTUP..................................................................................................................................31
SIMPULAN ............................................................................................................................31
3.2 Saran ..................................................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................................32

6. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di
pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu
tertentu. Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang
efektif dalam upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan
eksternal yang sring berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak
mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per definisi
berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian pemilihan strategi tertentu
pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi yang di
gunakan oleh para perusmus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari
bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat
di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat
Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang
berada dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan
perusahaan yang terlibat membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang
dilakukan oleh perusahaan adalah mengimlementasikan seluruh strategi yang telah
dibuat
Manajemen strategik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategik
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan
kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan
karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah
tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Manajemen strategik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategik
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan

7. 2
strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan
kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan
karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah
tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun
menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Sangatlah
penting bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol
pelaksanaan strategi secara sistematis. Makalah ini menyediakan kerangka kerja yang bisa
memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategis, memastikan
ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar waktu.
Sistem informasi manajemen sebagai alat yang selama ini dipakai untuk mengevaluasi
strategi juga akan didiskusikan. Panduan akan diberikan dalam melakukan formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis bisa menghasilkan
keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang yang signifikan.

8. 3
1.2.Rumusan Masalah
a. Bagaimanakah Formulasi strategi analisis situasi & alternatif strategic
b. Bagaimanakah Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan & hubungannya
dengan strategi
c. Bagaimanakah Implementasi & pengawasan strategik
d. Bagaimanakah Etika bisnis & social responsibility, environmental sustainability
e. Bagaimanakah Rasional & proses pengendalian serta evaluasi & pengendalian
strategi
f. Bagaimanakah Pengendalian & evaluasi strategi suatu perusahaan
1.3 TUJUAN MASALAH
a. Untuk engetahui Formulasi strategi analisis situasi & alternatif strategic
b. Untuk engetahui Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan &
hubungannya dengan strategi
c. Untuk engetahui Implementasi & pengawasan strategik
d. Untuk engetahui Etika bisnis & social responsibility, environmental sustainability
e. Untuk engetahui Rasional & proses pengendalian serta evaluasi & pengendalian
strategi
f. Untuk engetahui Pengendalian & evaluasi strategi suatu perusahaan

9. 4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF
STRATEGIK
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang
dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang
dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi
terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation),
ada beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan
dari dalam organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
2.1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang
menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh
seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar
memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-
sama oleh semua anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.

10. 5
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan
awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai
sumberdaya untuk mewujudkannya.
2.1.2 Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi,
metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk
digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan,
dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang
dinginkan oleh organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu
dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru
disetujui bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan
philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;
2) Misi suatu organisasi adalah dasar :

11. 6
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
3) Misi yang baik menggambarkan:
1) Maksud organisasi,
2) Pelanggan,
3) Produk atau jasa,
4) Pasar,
5) Philosofi dan
6) Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang
akan datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.
5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan
arah petunjuk organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan
dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk
tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat
diperiksa dan dikontrol.

12. 7
2.1.3 Analisis Lingkungan Corporate
1. pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam
mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui
apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu
kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa
depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci
perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal
keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing
kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar
merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan
strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal
dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi
pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan
factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS (
profit impact of market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan
perinsip – perinsip empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi
apa ,yang menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa
mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan
dengan pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
· Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan
untuk menghasilkan 1 dollar penjualan )
· Pangsa pasar tinggi
· Kualitas produk relative tinggi
· Pemanfaatan kapasitas tinggi
· Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya
dengan yang diharapkan )

13. 8
· Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja
unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk
menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal
perusahaan ,menurut porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan
mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di antara rantai nilai para pesaing
adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
3.1 ANALISIS SITUASI KEKUATAN-KELEMAHAN PERUSAHAAN &
HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGI
3.1.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi
bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan
yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal
dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.[3]
Menurut Daniel Start analisis SWOT adalah instrumen perencanaaan strategis yang
klasik dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan serta
kesempatan ekternal dan ancaman. Instrumen ini memberikan cara sederhana untuk
memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini
menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu
diperhatikan oleh mereka.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang
melakukan penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa
perusahaan yang bersumber dalam Fortune500. Meskipun demikian, jika ditarik

14. 9
lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian
dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di Harvard Business School.
Namun, pada saat pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan utama di
antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta belum bahkan tidak
menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari
analisis kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan. Hasil analisis biasanya adalah
arahan/rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan
dari peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman.
Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu kita untuk melihat
sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena
bisa jadi dua orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda
keempat bagian tersebut. Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah
analisis yang akan memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi
“ajaib” dalam sebuah permasalahan. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)
yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru.[4]
3.1.2 Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1. Strengths (kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga pendidikan adalah kompetensi khusus atau
keunggulan-keunggulan lain yang berakibat pada nilai plus atau keunggulan
komparatif lembaga pendidikan tersebut. Hal ini bisa dilihat jika sebuah lembaga

15. 10
pendidikan harus memiliki skill atau keterampilan yang bisa disalurkan bagi perserta
didik, lulusan terbaik atau hasil andalan, maupun kelebihan-kelebihan lain yang
dapat membuat sekolah tersebut unggul dari pesaing-pesaingnya serta dapat
memuaskan steakholders maupun pelanggan (peserta didik, orang tua, masyarakat
dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang keunggulan, antara lain kekuatan pada sumber keuangan,
citra yang positif, keunggulan kedudukan di masyrakat, loyalitas pengguna dan
kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan. Sedangkan keunggulan lembaga
pendidikan di era otonomi pendidikan atara lain yaitu sumber daya manusia yang
secara kuantitatif besar, hanya saja perlu pembenahan dari kualitas. Selain
itu antusiasme pelaksanaan pendidikan yang sangat tinggi, didukung dengan sarana
prasarana pendidikan yang cukup memadai. Hal lain dari faktor keunggulan lembaga
pendidikan adalah kebutuhan masyarakat terhadap yang
bersifat transendental sangat tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan dari proses
pendidikan lembaga pendidikan yang agamis.
Bagi sebuah lembaga pendidikan untuk mengenali kekuatan dasar lembaga tersebut
sebagai langkah awal atau tonggak menuju pendidikan yang berbasis kualitas tinggi
merupakan hal yang sangat penting. Mengenali kekuatan dan terus melakukan
refleksi adalah sebuah langkah besar untuk menuju kemajuan bagi lembaga
pendidikan.
2. Weakness (kelemahan)
Kelemahan adalah hal yang wajar dalam segala sesuatu tetapi yang terpenting adalah
bagaimana sebagai penentu kebijakan dalam lembaga pendidikan bisa
meminimalisasi kelemahan-kelemahan tersebut atau bahkan kelemahan tersebut
menjadi satu sisi kelebihan yang tidak dimiliki oleh lembaga pendidikan lain.
Kelemahan ini dapat berupa kelemahan dalam sarana dan prasarana, kualitas atau
kemampuan tenaga pendidik, lemahnya kepercayaan masyarakat, tidak sesuainya
antara hasil lulusan dengan kebutuhan masyarakat atau dunia usaha dan industri dan
lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang harus segera dibenahi oleh
para pengelola pendidikan, antara lain yaitu:
a. Lemahnya SDM dalam lembaga pendidikan

16. 11
b. Sarana dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
c. Lembaga pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa menangkap
peluang, sehingga mereka hanya puas dengan keadaan yang dihadapi sekarang ini.
d. Output pada lembaga pendidikan yang belum sepenuhnya bersaing
dengan output lembaga pendidikan yang lain dan sebagainya.
3. Opportunities (peluang)
Peluang adalah suatu kondisi lingkungan eksternal yang menguntungkan bahkan
menjadi formulasi dalam lembaga pendidikan. Situasi lingkungan tersebut misalnya:
a. Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
b. Identifikasi suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian.
c. Perubahan dalam keadaan persaingan.
d. Hubungan dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan antara
lain yaitu:
a. Di era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini diperlukan peran
serta pendidikan agama yang lebih dominan.
b. Pada kehidupan masyarakat kota dan modern yang cenderung konsumtif dan
hedonis, membutuhkan petunjuk jiwa, sehingga kajian-kajian agama berdimensi
sufistik kian menjamur. Ini menjadi salah satu peluang bagi pengembangan lembaga
pendidikan ke depan.
c. Secara historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia adalah muslim,
bahkan merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh dunia. Ini adalah peluang
yang sangat strategi bagi pentingnya manajemen pengembangan lembaga
pendidikan.
4. Threats (ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari sebuah peluang, ancaman meliputi faktor-faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan bagi sebuah lembaga pendidikan. Jika sebuah
ancaman tidak ditanggulangi maka akan menjadi sebuah penghalang atau
penghambat bagi maju dan peranannya sebuah lembaga pendidikan itu sendiri.
Contoh ancaman tersebut adalah minat peserta didik baru yang menurun, motivasi
belajar peserta didik yang rendah, kurangnya kepercayaan masyarakat terhadap
lembaga pendidikan tersebut dan lain-lain.[5]

17. 12
3.1.3 Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi
2. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3. Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan
4. Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5. Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6. Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan
4.1 IMPLEMENTASI & PENGAWASAN STRATEGIK
4.1.1 Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan
evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita

18. 13
rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja,
anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila
tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis
sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana
yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP,
sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan
atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun
kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau
pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi
tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh
peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa
strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara
penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata
yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus
dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang
lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.

19. 14
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur
dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi
strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang.
Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan
organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur
fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur
organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh
karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam
suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan
diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai
pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi
tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi
dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu
mempertanyakan hal berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang
mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
4.1.2 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan
control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan
standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita
melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur

20. 15
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering
memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak
kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses
pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus
pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak
perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara
tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah
sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika
indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana
semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading.
Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek,
namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis
kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet,
earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan
dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek
SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam
penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi
dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu.
Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan
dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi
formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk
mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang
telah ditetapkan?

21. 16
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki
atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan
itu tidak akan terulang lagi.
4.1.3 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif.
Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak
berlangsung dengn siasia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas
kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya
lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak –
banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak
penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap
orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter
yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang
kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian,
pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan
teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran
informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan
memenfaaatkan informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional.
Karena penerapannya sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan.
Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis –
analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan
karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber
informasi penting.

22. 17
4.1.4 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa,
dan bagaimana mengeksekusi strategi ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah
dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada
.namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan
supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-
akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun
mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer menengah tidak
sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa
cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan
apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana
strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan
dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari
manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi
dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila
eksekusi strategi ingin berhasil.
4.1.5 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan
program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk
memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat.
Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen
program kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan
strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi”
merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta
indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai
dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam
banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang
bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang

23. 18
menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat
memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga
sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang
ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam
menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua,
karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga
program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser
pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran
yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang
bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran,
bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini.
Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara
menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam
membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat,
analisisnya juga menjadi lebih akurat.
4.1.6 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan
perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should
Follow Strategi ”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan
seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau
perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi
juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.

24. 19
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap
juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai
perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons
penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari
respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara
lain:
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana
meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat
memperoleh laba dalam jangka pendek.
d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan
dalam jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur
organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja,
skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn
pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada
kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
5.1 ETIKA BISNIS & SOCIAL RESPONSIBILITY, ENVIRONMENTAL
SUSTAINABILITY
Program CSR (Corporate Social Reponsibility) merupakan salah satu
kewajiban yang harus dilaksanakan oleh perusahaan sesuai dengan isi pasal 74
Undang-undang Perseroan Terbatas (UUPT) yang baru. Ide yang mendasari
Corporate Social Responsibility (CSR), sering dianggap sebagai inti dari etika,
kewajiban bisnis perusahaan di samping tugas hukum dan ekonomi, adalah untuk
mencapai tujuan jangka panjang untuk kesejahteraan masyarakat. CSR memandang
perusahaan sebagai agen moral dengan parameter keberhasilan perusahaan

25. 20
mengutamakan prinsip-prinsip moral dan etika yang akan memberikan manfaat
paling besar untuk masyarakat. Tanggung jawab perusahaan terdiri dari : Tanggung
jawab Filantropis, Tanggung Jawab Etis, Tanggung Jawab Hukum dan Tanggung
Jawab Ekonomi. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi tanggung jawab sosial
adalah untuk mengambil tanggung jawab secara komprehensif melalui lima pilar,
yaitu, (1) berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memperoleh dukungan
sumber daya manusia yang kompeten. (2) terkait dengan kepentingan pelanggan. (3)
terkait dengan investor dan kreditur. (4) berkaitan dengan lingkungan alam. (5)
untuk mendukung kesejahteraan masyarakat umum. Pelaksanaan program CSR yang
hanya didasarkan pada proses pencitraan perusahaan dan asas taat pada peraturan
pemerintah menurut Kant tidak memenuhi syarat moral. Dalam pandangan Kant,
pelaksanaan CSR yang memenuhi syarat etis adalah Perusahaan yang melaksanakan
CSR nya tidak dilandasi oleh tendensi-tendensi tertentu, mereka hanya bertindak
demi untuk kewajibannya semata-mata. Tindakan yang semata-mata karena
kewajiban inilah yang menurut Kant dikatakan sebagai Imperatif Kategoris, disini
kehendak dan hukum adalah satu. Inilah yang disebut Kant sebagai “budi praktis
yang murni” (reine praktische vernunft). Disini tidak diperlukan alasan atau syarat
apapun bagi pelaksanaannya. Imperatif kategoris inilah yang dipandang Kant sebagai
azas kesusilaan yang transcendental. Keharusan yang transcendental dan amat kokoh
ini mewujudkan inti segala persoalan etis. Keharusan ini bersifat mutlak, tidak
memperhatikan selera suka-tidak suka, menguntungkan atau tidak menguntungkan
6.1 Rasional & proses pengendalian serta evaluasi & pengendalian strategi
Strategy: Rencana yang dirancang untuk mempertahankan dan membangun
keunggulan kompetitif dalam persaingan.
Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat memiliki arahan yang
jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan
organisasi. Tanpa strategi yang jelas, setiap organisasi akan berada pada kondisi
seperti kapal yang berlayar tanpa pernah tahu ke mana akan berlabuh. Dalam
organisasi bisnis, strategi merefleksikan kajian yang akurat tentang lingkungan
bisnis, terutama aktivitas saat ini dan akan datang dari para pesaing.

26. 21
Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi & memahami
situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Apa strategi kita?
– Bagaimana kita akan mencapai tujuan kita?
– Bagaimana cara kita menghadapi tekanan lingkungan kompetisi (competitive
pressure)?
– Bagaimana cara kita menangani perubahan permintaan konsumen (changes in
customer demands)?
– Bagaimana strategi ‘disesuaikan’ dengan isu lingkungan?
Structure:cara organisasi yang secara sistematis mengatur siapa melapor
kepada siapa.
Struktur organisasi sangat berpengaruh dalam kinerja sehari-hari. Struktur dibuat
sesuai dengan kebutuhan organisasi yang ada. Struktur yang tepat akan membuat
komunikasi menjadi efektif dan keputusan dapat dibuat dengan cepat dan tepat.
Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi & memahami
situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Bagaimana perusahaan / tim dibagi?
– Apa saja tingkatannya?
– Bagaimana mengkoordinasikan kegiatan berbagai departemen?
– Bagaimana anggota tim mengatur dan menyesuaikan diri?
– Apakah pengambilan keputusan dan pengendalian terpusat atau desentralisasi?
– Dimana saja jalur komunikasi? Eksplisit dan implisit?
System: prosedur untuk mengatur aktivitas yang dijalankan yang melibatkan
anggota organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan.
Jika sebuah perusahaan mempunyai sistem yang baik, maka akan sangat
memudahkan bagi perusahaan tersebut untuk melakukan operasional sehari-hari.
Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi,
kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.

27. 22
Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi & memahami
situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Apa sistem utama yang menjalankan organisasi?
– Di mana saja letak peran kontrol dalam organisasi? Bagaimana peran kontrol di
monitor dan di evaluasi?
– Aturan dan proses apa yang dipergunakan agar tetap on track?
Shared Values: nilai-nilai inti perusahaan yang telah menjadi budaya.
Merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan
berkembang. Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi
& memahami situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Apa nilai-nilai inti perusahaan? (core values)
– Apa saja budaya perusahaan?
– Seberapa kuat nilai-nilai ini diterapkan?
Style: Gaya kepemimpinan yang digunakan.
Style merujuk kepada gaya kepemimpinan yang digunakan dalam organisasi. Gaya
manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima

28. 23
elemen lainnya. Elemen-elemen tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti
apakah yang paling tepat agar organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya
secara efektif dan efisien. Kepemimpinan yang tangguh pada semua lini, dan
terutama pada jajaran top manajemen, akan memberikan dampak yang dramatis bagi
peningkatan kinerja bisnis. Kepemimpinan yang tangguh ini juga diharapkan akan
memberikan kontribusi penting bagi tumbuh dan mekarnya budaya organisasi yang
berorientasi pada prestasi atau performance-based culture.
Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi & memahami
situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Seberapa sering gaya kepemimpinan ini digunakan?
– Seberapa efektif hasilnya?
– Apakah anggota tim menjadi lebih kooperatif atau kompetitif?
Staff: karyawan
Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai
dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan
organisasi dan tujuan masing-masing individu di dalamnya tidak searah, maka akan
sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan
baik.
Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi & memahami
situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Spesialisasi apa yang harus ada dalam tim?
– Posisi apa yang harus diisi?
– Apakah ada kesenjangan kompetensi yang dibutuhkan?
Skills: Ketrampilan yang dibutuhkan organisasi.
Ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur yang sangat
penting bagi keberhasilan organisasi untuk mencapai sasaran dan tujuannya dengan
efektif dan efisien. Karena itu, skills merupakan cerminan dari core competence
organisasi, karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang

29. 24
ada. Esensinya adalah bagaimana sebuah organisasi secara konstan mengembangkan
ketrampilan (skills), sikap kerja dan pengetahuan para karyawannya.
Merujuk pada best practice di Asia, setiap perusahaan sebaiknya memberikan
training minimal 40 jam (5 hari) setiap tahun kepada setiap karyawannya. Tentu saja
pelatihan dan pengembangan skills ini selalu harus juga disertai dengan skema
monitoring yang sistematis untuk memastikan bahwa skills itu bisa diaplikasikan
untuk melejitkan kinerja bisnis.
Berikut adalah beberapa pertanyaan untuk membantu mengeksplorasi & memahami
situasi Anda dalam hal kerangka 7S.
– Ketrampilan apa yang paling kuat yang dimiliki tim /organisasi?
– Apakah ada kesenjangan keterampilan?
– Apakah karyawan saat ini / anggota tim memiliki kemampuan untuk melakukan
pekerjaan yang diberikan?
– Bagaimana kemampuan di monitor dan dan di nilai?
Model 7S ini dapat diaplikasikan untuk menjawab isu efektivitas di hampir semua
jenis organisasi. Jika ada sesuatu yang ‘tidak bekerja sebagaimana mestinya’, maka
dapat dipastikan ada ketidak konsistenan di antara elemen-elemen 7S yang ada.
7.1 PENGENDALIAN DAN EVALASI STRATEGI PERUSAHAAN
7.1.1 PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya

30. 25
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan
evaluasi serta umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat
dalam mencapai tujuan perusahaan
7.1.2 PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil
implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan
strategis.
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

31. 26
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses
pengukuran dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap
tujuan, strategi, dan rencana.
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil
untuk mengoreksi deviasi
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana
diperlukan.
7.1.3 JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN
1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau
prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih
berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
 Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
 Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi,
ancaman pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi

32. 27
1. Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses
perencanaan
2. Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.
2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan
perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam
mengimplementasikan strategi total.
3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
1. Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam
peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali
mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
2. Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus.
Pengawasannya berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga
dan mendadak.
7.1.4 JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :
1. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
2. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)
2.4 PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A. Ketepatan Ukuran

33. 28
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau
divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk
mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan.
B Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir
dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan,
SOP, dan perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan,
keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C. Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab
metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan
aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi
biaya tradisional.
D. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara
tradisional adalah:
 Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
 Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
 Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
 Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak
langsung aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.

34. 29
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai
sekarang atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan
jika dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
 Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi
dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
 Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan
kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari
tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan,
proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja
keuangan di masa yang akan datang.
5) Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan
arah strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang
merupakan hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran
kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
 Feedback Instrument
 Management Audit
 Strategic Audit.
6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
 Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit
centers, investment centers)
 Benchmarking.
2.5 KRITERIA EVALUASI STRATEGI
A. Kriteria Kuantitatif
1. Laba bersih
2. Harga saham

35. 30
3. Tingkat deviden
4. Laba per lembar saham
5. ROI
6. Market share
7. Pertumbuhan penjualan
8. Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
9. Biaya produksi dan efisiensinya
10. Labor turn over
11. Tingkat kemangkiran
12. Indeks kepuasan buruh
13. Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas
B. Kriteria Kualitative
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi
lingkungan dan kondisi internal ?
 Tujuan
 Asumsi lingkungan
 Kondisi internal
b. Ketepatgunaan (appropriateness)
 Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber
daya yang diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
 Kelayakan sumber daya
 Preferensi resiko
 Wawasan waktu
c. Dapat Dilaksanakan (Workability)
 Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
 Kelayakan (Feasibility)

36. 31
BAB III
PENUTUP
3.1 SIMPULAN
Pengawasan dan evaluasi strategi juga sangat membantu, karena dengan
pengawasan dan evaluasi akan membantu dalam proses implementasi strategi agar
sesuai dengan rumusan strategi yang telah dirumuskan, proses utama evaluasi
strategi adalah? Menentukan apa yang harus diukur, melakukan penggukuran atas
kinerja aktual serta membandingkan kinerja aktual dengan standart yang telah
dibuat. Ada tiga krakter utama agar suatu evaluasi tidak berlangsung sia-sia yaitu
economical,aspek yang bermakna, dan tepat waktu. Pengawasan utama adalah
kinerja keuangan . beberapa model pengukuran kontemporer bisa menggunakan
pengukuran yang mendorong kierja dimana hal ini meliputi prespektif pelanggan,
prespektif bisnis internal, prespektif inovasi dan pembelajaran, serta prespektif
financial. Ada juga model dengan strate gi map, dan ada juga modeln economic
value added(MVA) dan market value added(MVA).
3.2 Saran
Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau
strategi yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan
adanya strategi tersebut sudah sepantasnya perusahaan harus
mengimplementasikannya sesuai dengan strategi yang telah dibuat, agar semua yang
telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa dilaksanakan dengan lancar dan
sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika pengimplementasian sudah dilaksanakan
hal yang perlu juga dilaksanakan adalah pengawasan yang bersifat menyeluruh dari
mulai internal perusahaan sampai dengan eksternal perusahaan, hal itu ditujukan
agar dalam pengimplementasian strategi dapat berjalan lancar tidak melenceng dari
rencana dan bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi fungsi pengimplementasian
dan pengawasan sangat penting dan harus dilakukan setiap perusahaan maupun
organisasi

37. 32
DAFTAR PUSTAKA
http://slideplayer.info/slide/3988008/
http://rahmatsuharjana.blogspot.co.id/2015/04/formulasi-analisis-situasi-
alternative.html
http://www.kajianpustaka.com/2013/03/strenghts-weakness-opportunities.html
Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja
Grafindo Persada
http://planetcsr.com/?page_id=200
http://www.manajemenenergi.org/2013/04/09-pengkajian-ulang-pengevaluasian-
dan.html
http://quickstart-indonesia.com/mckinsey-7s/