Makalah 1

1
MAKALAH
(Rangkuman Materi 1 – 7)
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu: Ade Fauji ,SE,MM
Disusun oleh :
Dwi Suryani 11140550
7Z - MSDM
MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2
DAFTAR ISI
1.1 Kinerja SDM dan HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) 1
1.2 Motivasi dan Kepuasan Kerja 8
1.3 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM 11
1.4 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM 18
1.5 Konsep Audit Kerja dan Pelaksanaan Audit Kerja 30

3
1.1 Rangkuman materi Kinerja SDM dan HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas
pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan didalamnya. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan
adalah dengan adanya Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan bermutu. Berbagai cara dilakukan oleh
perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kriteria perusahaan, salah satunya adalah
penilaian kinerja. Namun kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu yang
diberlakukan oleh perusahaan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan
harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan menjadi
menurun.
Penilaian Kinerja merupakan tugas penting perusahaan, sehingga perusahaan mengetahui sejauh mana
karyawan berhasil atau tidak dalam bekerja selama masa kerja yang ditentukan. Terutama bagi perusahaan go public
yang telah tercatat di bursa efek hal ini sangat berguna untuk investor yang ingin menanamkan modalnya, dengan
mengetahui perkembangan perusahaan tersebut, suatu perusahaan harus mempunyai acuan untuk menilai kinerja,
agar dapat mengetahui seberapa besar laba yang diperoleh dan tingkat kerugian yang akan didapat nanti. Kegagalan
maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja
Grote dalam Dosy (2002).
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja
merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkam oleh karyawan
sesuaidengan perannya dalam perusahaan.
2.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance yang berarti prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Terdapat beberapa pendapat dari para ahli tentang kinerja, yaitu :
1.Menurut Stolovitch and Keeps kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan
pencapaian serta pelaksanaan suatu pelaksanaan yang diminta
2.Menurut Griffin kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja.
3.Menurut Casio kinerja merujuk pada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan.
4.Menurut Mondy and Premeaux kinerja dipengaruhi oleh tujuan.
5.Menurut Rivai dan Basri, kinerja adalah kesedian seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan
dan menyempurnakannya sesuaidengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.
Selanjutnya terdapat beberapa pengertian tentang penilaian kinerja, yaitu :
1.Penilaian kinerja adalah deskripsi secara teratur tentang relevansi antara tugas -tugas yang diberikan dengan
pelaksanaannya oleh pekerja
2.Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur, dan mengelola pekerjaan yang dilaksanakan oleh para
pekerja di lingkungan suatu organisasiatau perusahaan.
3.Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-aspeknya yang
difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan organisasiatau perusahaan.

4
4.Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran sebagai usaha menetapkan keputusan tentang sukses atau gagal
dalam melaksanakan pekerjaan oleh pekerja.
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan kegiatan evaluasi sebagai usaha dalam menentukan berhasil
tidaknya pekerja dalam mengerjakan pekerjaannya.
2.2Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memiliki dua tujuan, yaitu :
1.Tujuan Umum
a.Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan para pekerja dengan memberikan bantuan
agar setiap pekerja dapat menggunakan potensi yang dimiliki secara maksimal untuk dapat mewujudkan misi
organisasiatau perusahaan.
b.Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer
dalam membuat keputusan.
c.Penilaian kinerja bertujuan untuk menyusun inventarisasi sumber daya manusia di lingkungan organisasi atau
perusahaan yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan bawahan, guna mewujudkan saling
hormat menghormati untuk mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara individual dengan
sasaran organisasi atau perusahaan. Dari hasil tersebut dapat diketahui pula kepuasan kerja , di samping untuk
menyusun program pengembangan pribadi, pengembangan karier dan lain-lain.
d.Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi pekerja dalam
melaksanakan pekerjaannya.
2.Tujuan Khusus
a.Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaaj
yang keliru, menegakkan disiplin, menetapkan pemberian penghargaan, dan mengurangi atau menambah pekerja
melalui perencanaan sumber daya manusia.
b.Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai bahan pertimbanga dalam membuat tes
yang validitasnya tinggi. Dengan kata lain dapat digunakan untukkeperluan rekrutmen dan seleksi.
c.Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai umpan balik bagi pekerja dalam
meningkatkan efisiensi kerjanya, dengan memperbaiki kekurangan dalam melaksanakan pekerjaannya. Bahkan dari
hasil penilaian kinerja dapat digunakan oleh bawahan untuk meningkatkan karier mereka. Begitu pula bag i para
manajer. Hasil dari penialaian kinerja dapat digunakan sebagai umpan balik bagi diri sendiri jika ternyata
kekurangan pekerja bersumber dari dirinya.
d.Penilaian kinerja berisi informasi yang dpat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pekerja d alam
meningkatkan prestasikerjanya, baik tentang pengetahuan,maupun keterampilan dalam bekerja.
e.Penilaian kinerja juga memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan yang dapat membantu dalam
memecahkan masalah organisasiatau perusahaan.
2.3Metode Penilaian Kinerja
1.Metode Uraian Ringkas

5
Metode ini dilakukan dengan cara meminta pekerja yang dinilai untuk menguraikan secara ringkas dan jelas
mengenai segala sesuatu yang telah dikerjakan selama jangka waktu tertentu. Metode ini baik untuk me mperoleh
informasi yang dapat digunakan untuk umpan balik bagi pekerja yang diperlukan untuk memperbaiki kekurangan
nya dalam bekerja, juga menghemat waktu, karena pekerja dapat mengerjakannya di rumah saat hari libur. Namun
metode ini menjadi tidak efektif jika digunakan untuk membandingkan kemampuan antar pekerja. Hal tersebut
disebabkan karena metode ini dilakukan oleh pekerja sendiri yang masing-masing pekerja memiliki analisis
tersendiri, sehingga memerlukan kemampuan interpretasi tinggi jika kalimat yang digunakan sulit dipahami.
2.Metode Ranking
Metode ini dilakukan dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja. Skala nilai tersebut sekedar
pemisalan suatu aspek pelaksanaan pekerjaan yang bersifat kualitatif. Ranking dilakukan dengan menempatkan
pekerja yang memperoleh nilai atau angka terbesar pada ranking pertama dan yang terkecil mendapat ranking
terakhir.
Metode ini efektif untuk membandingkan antar pekerja dan dapat dijadikan petunjuk dalam memberikan tugas
yang sesuai dengan kelebihan masing-masing, sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan tugas dengan
sebaik-baiknya. Namun metode ini menjadi kurang efektif jika digunakan untuk memperoleh umpan balik dan
pengembangan karier, karena cara melaksanakan pekerjaannya tidak dinyatakan secara rinci.
3.Metode Daftar Chek List Perilaku
Metode daftar chek list perilaku adalah sebuah daftar yang berisi sejumlah perilaku yang harus dilaksankan
dalam bekerja menurut bidang masing-masing. Daftar ini digunakan untuk mengamati perilaku pekerja dalam
bekerja, dengan memberi tanda bila dilaksanakan. Metode ini mudah digunakan dan berkaitan langsung dengan
analisis pekerjaan, karena di dalamnya terdapat rincian tugas yang harus dilaksanakan untuk setiap pekerjaan atau
jabatan.
Di samping itu, metode ini meskipun bersifat kualitatif, namun dapat dengan mudah dikuantitatifkan, yang
hasilnya dapat digunakan untuk membandingkan antar pekerja. Kelemahan metode ini adalah penilaian satu dengan
lainnya dapat memberikan penafsiran yang berbeda pada satu respon yang diamati.
4.Metode Distribusi
Metode ini bermaksud untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara individual dengan
menempatkannya dalam grafik untuk mengetahui posisinya dalam distribusi kurva normal atau kurva positif atau
kurva negatif. Angka untuk membuat kurva diperoleh dari jumlah keseluruhan dari angka yang dinilai dan dapat
pula hanya salah satu aspek yang dinilai. Metode ini efektif untuk membandingkan kemampuan kerja secara
individu dan tidak efektif untukmembandingkan kemampuan kerja kelompok.
5.Metode Pencatatan Kejadian Penting
Metode ini dilakukan dengan menyediakan lembaran kertas kosong untuk mencatat pelaksanaan pekerjaaan
setiap pekerja yang menunjukkan kelebihan atau kekurangannya. Pencatatan ini dilakukan selama periode penilaian
kinerja. Kebaikan metode ini yaitu lebih fokus pada perilaku pekerja dalam bekerja sehari-hari. Selain itu,
pencatatan yang hanya dipilih yang penting saja menjadikan batasan untuk berperilaku efektif dan tidak efekif saja
dalam mencapai tujuan organisasiatau perusahaan.
2.4 Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
1. Hallo Effect (Kesan Pertama)

6
Hallo effect terjadi penilai memberikan penilaian berdasarkan kesan pertama ketika penilai mengenal orang
yang akan dinilai. Patokan penilai lebih ditekankan pada kesan pertama yang disebabkan karena penampilan
pertama orang yang akan dinilaiakan tampil lebih rapi, ramah, rajin dan lain-lain. Oleh karena itu kesan pertama
dapat menimbulkan kekeliruan.
2. Error of Central Tedency (Kesalahan Akibat Kecenderungan Menilai di Tengah)
Masalah ini terjadi saat penilai tidak berani memberikan nilai tinggi atau rendah, sehingga nilai yang
diberikan cenderung tengah-tengah (rata-rata). Anggapan seperti ini tentu keliru, kerena setiap individu memiliki
kinerja yang beragam dan dinamis. Hal tersebut juga dapat menimbulkan pemikiran pekerja bahwa rajin sama
dengan malas, pandai sama dengan bodoh,dan alasan lainnya.
Masalah ini dapat dihindari oleh penilai dengan melakukan proses penilaiaan dengan cara memperbnayak
kriteria ynag dimasukkan untuk penilaiaan. Kriteria ini dapat dimunculkan pada job description dengan penugasan
pada job spesification yang jelas untuk individu yang bersesuaian.
3. Friendly (Kedekatan Hubungan)
Terdapat kecenderungan lebih mempercayai orang yang telah dikenal akrab untuk diajak memecahkan masalah
meskipun dalam organisasi atau perusahaan memiliki orang yang lebih berkompeten.rasa percaya membuat
seseorang menyerahkan pekerjaan yang memerlukan penanganan khusus bukan pada kompetensi seseorang, tetapi
lebih kepada kedekatan hubungan ynag telah terbina dan terjalin sejak lama. Hal ini sebagai suatu hal yang sulit
untuk dilupakan penilai saat melakukan penilaian kinerja, di mana bawahannya memiliki kedekatan hubungan
dengannya.Hal ini akan membuat pekerja lain yang lebih berpotensimenjadi terabaikan.
4. Pengaruh-Pengaruh Organisasi
Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir dari penilaian pada saat mereka melakukan penilaian,
sehingga mengabaikan keunggulan ataupun kelemahan seseorang pada beberapa waktu yang lalu. Tentu di sini yang
dirugikan adalah karyawan yang berprestasibaik.
5. Standar-Standar Penilaian
Masalah yang sering muncul adalah perbedaan konsep dalam makna kata-kata yang digunakan untuk
mengevaluasi pekerja. Di sini tentu perlu ada kesatuan persepsi dan pandangan terhadap makna butir-butir penilaian
yang terdapat dalam formulir penilaian. Dalam penilaian dituntut untuk membuat standar yang jelas sehingga tidak
ada pihak yang merasa dirugikan. Perlua adanya ukuran yang jelas dan lebih mudah dalam menilai bila
menggunakan ukuran kuantitatif.
6. Recency Effect (Kesan yang Sekarang)
Penilaian ini didasarkan pada kesan yang sesaat, yakni kesan yang sekarang. Kesan sekarang akan digunakan
sebagai standar penilaian yang sama untuk waktu yang telah lalu maupun yang akan datang. Tentu saja hasilnya kan
menimbulkan kekeliruan. Agar tidak keliru, penilaian seharusnya dilakukan derdasarkan kumulatif waktu.
2.5Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
Meminimalkan masalah-masalah dalam penilaian kinerja dapat dilakukan dengan membuat standar
penilaian yang dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai.
Perlu juga mengadakan pelatihan bagi penilai yang melibatkan tiga hal, yaitu :
1. Penyimpangan dan kesalahan dalam penilaian harus diterangkan

7
2. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan harus di terangkan untuk menjaga
kenetralan dan keobjektivitas
3. Menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada
prestasikerja di masa lalu maupun yang ditujukkan pada kepentingan perusahaan di masa depan.
Dalam penilaian kinerja perlu memiliki beberapa hal berikut ini.
1. Standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan yang telah dicapai. Agar efektif,
standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan. Idealnya, penilaian kinerja setiap
pekerja harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsuryang kritis yang diidentifikasi malalui analisis pekerjaan.
2. Sistem penilaian kinerja harus memenuhi beberapa syarat, yaitu praktis, mempunyai kejelasan standar, dan
memuat kriteria yang objektif.
2.6Manfaat Penilaian Kinerja
a.Manfaat bagi pekerja
1.Meningkatkan motivasi
2.Meningkatkan kepuasan kerja
3.Adanya kejelasan standarhasil yang diharapkan
4.Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan potensidiri menjadi lebih besar
5.Memberikan kesempatan untuk berkomunikasi dengan atasan
6.Kesempatan untuk dapat mendiskusikan masalah pekerjaan dan bagaimana cara mereka menyelesaikannya
7.Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja pekerja untuk memperbaiki manajemen
selanjutnya.
8.Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang
lengkap
9.Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan yang lebih baik
10.Meningkatan kepuasan kerja
11.Sebagai media pengurangan kesenjangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran
departemen sumber daya manusia atau sasaran atau perusahaan
12.Dapat digunakan untukmengidentifikasi kesempatan untukperubahan tugas pekerja.
c. Manfaat bagi Perusahaan
1. Meningkatkan kualitas komunikasi
2. Meningkatkan motivasi pekerja secara keseluruhan
3. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam mencapai tujuan perusahaan

8
4. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa pekerja dihargai perusahaan
5. Karyawan yang berpotensi dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau setidaknya dapat
dipromosikan dapat dengan m udah diidentifikasi dan dikembangkan lebih lanjut.
2.7. Proses Penyusunan Penilaian Kinerja
Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan
yang ditunjukan dalam gambar dibawah ini :
Menyusun sistempenilaian kinerja
Mendiskusikan hasil penilaian dengan pegawai
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistempenilaian kinerja yaitu harus digali terlebih
dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistempenilaian kinerja yang akan d isusun. Hal ini
menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan
desain penilaian kinerja.
Langkah yang kedua, menentukan standar yang diharapkan dari suatu jabatan, sehingga akan diketahui
dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat
terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan
(job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan.
Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui, maka langkah selanjutnya
yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini
harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja yang dilakukan
untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui
kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda.
Langkah berikutnya adalah meakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang menduduki suatu jabatan.
Peniliaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja, atau dengan sistem 360ᴼ. Penilaian dengan sistem 360ᴼ
maksudnya adalah penilaian suatu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan kerja yang sejajar atau setingkat, dan
bawahannya.
Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada pegawai yang
dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Evaluasi terhadap sistempenilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini. Apakah penilaian
kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belu m. Apabila ternyata belum,
maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja.
1.2 Rangkuman Materi Motivasi dan Kepuasan Kerja
A. Pengertian dan Tujuan Performasi Kerja
Suatu organisasi memerlukan dukungan para anggota berupa performasi kerja guna mencapai tujuan yang
ditetapkan. Performasi kerja dalam pemahaman akhir-akhir ini lebih diarahkan kepada hasil kerja yang nyata dan
jelas dari suatu organisasi. Performasi kerja individu-individu dapat dilihat dari hasil kerja secara nyata sebagai
indikator keberhasilan organisasi secara keseluruhan.
Performasi kerja tidak hanya ditunjukkan berupa hasil kerja akan tetapi termasuk perilaku kerja,
sebagaimana diungkapkan oleh Murphy dan Cleveland (1991). Demikian halnya, Nadler (1983:49) meny atakan

9
bahwa, performasi kerja adalah hasil kerja sebagai gambaran pekerjaan yang telah dilakukan di dalam organisasi.
Perilaku kerja terlihat dari cara kerja yang penuh semangat, disiplin, bertanggung jawab, melaksanakan tugas sesuai
standar yang ditetapkan, memiliki motivasi dan kemampuan kerja yang tinggi terarah pada pencapaian tujuan
organisasi.
Tujuan penilaian performasi, secara umum dapat dibedakan atas dua macam, yakni: (1) untuk mereward
peformasi sebelumnya, dan (2) untuk memotivasikan perbaikan pada waktu yang akan datang. Informasi-informasi
yang diperoleh dari penilaian peformasi itu dapat dimanfaatkan untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji,
promosi, dan penempatan-penempatan pada tugas-tugas tertentu.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa performasi kerja identik dengan hasil kerja. Sumberdaya
organisasi, manusia memiliki potensi kerja yang berpengaruh pada evektivitas organisasi. Karena itu performasi
kerja setiap individu dan kelompok akan menentukan peringkat keefektifan organisasi. Performasi kerja yang sesuai
dengan ketentuan organisasiakan mempercepat tercapainya tujuan organisasi.
B. Syarat-syarat bagi Penelitian Performasi yang Efektif
Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna melakukan penilaian performasi yang efektif,
yakni: (1) adanya kriteria performasi yang dapat diukur secara obyektif, dan (2) adanya obyektivitas dalam proses
evaluasi.
Kriteria performasi yang dapat diukur secara obyektif untuk pengembangannya diperlukan kualifikasi-
kualifikasi tertentu. Ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria peformasi yang dapat diukur secara
obyektif ini, yang meliputi
a. Relevansi
Menunjukkan tingkat kesesuaian antara kriteria dengan tujuan-tujuan performasi. Misalnya, kecepatan
produksi bisa menjadi ukuran performasi yang lebih relevan, dibandingkan dengan penampilan seseorang.
b. Reliabilitas
Menunjukkan tingkat mana kriteria menghasilkan hasil yang konsisten. Ukuran-ukuran kuantitatif seperti
satuan-satuan produksi dan volume penjualan menghasilkan pengukuran yang konsisten secara relatif. Sedangkan
kriteria-kriteria yang sifatnya subyektif, seperti sikap, kreatifitas, dan kerjasama, menghasilkan pengukuran yang
tidak konsisten,tergantung pada siapa yang mengevaluasi, dan bagaimana pengukuran itu dilakukan.
c. Diskriminasi
Mengukur tingkat dimana suatu kriteria performasi bisa memperlihatkan perbedaan-perbedaan dalam
performasi. Jika nilai cenderung menunjukkan semuanya baik atau jelek, berarti ukuran performasi tidak bersikap
diskriminatif, tidak membedakan performasi di antara masing-masing pekerja.
Jika kriteria performasi memiliki kualifikasi-kualifikasi penting itu maka pekerja mungkin akan kurang
bersikap defensif (menentang) dan menjadi lebih receptive (menerima) terhadap penilaian performasi. Sebaliknya,
jika para pekerja dievaluasi berdasarkan kriteria yang tidak jelas, dan yang tidak dispesifikasikan, maka para pekerja
akan bersikap defensif (menentang), bahkan merasa dirinya terancam.
C. Tipe-tipe Kriteria Performasi

10
Dilihat dari titik acuan penilaiannya, terdapat paling kurang tipe-tipe kriteria penilaian performasi yang
saling berbeda, yaitu:
a. Penilaian Performasi Berdasarkan Hasil (Result-based Performance Appraisal / Evaluation)
Tipe kriteria performasi ini merumuskan performasi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi
atau mengukur hasil-hasil akhir.
Sasaran performasi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja. Tetapi jika menginginkan
agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif, dengan
melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas organisasi.
b. Penilaian Performasi Berdasarkan Perilaku (Behavior-based Performance Appraisal / Evaluation)
Tipe kriteria performasi ini mengukur sarana (means) pencapaian sasaran (goals), dan bukanya hasil akhir
(end result). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran performasi
yang berdasarkan pada obyektivitas, karena melibatkan aspek-aspek kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal
dengan BARS (behaviorally anchored rating scales).
BARS menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku atau
performasi yang efektif dan yang tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari diskusi-diskusi kelompok
mengenai kejadian-kejadian kritis di tempat kerja.
c. Penilaian Performasi Berdasarkan Judgment (Judgment-Based Performance Appraisal / Evaluation)
Tipe kriteria performasi yang menilai dan / atau mengevaluasi performasi kerja pekerja bedasarkan
deskripsi perilaku yang spesififik, quantity of work, quality of work, job knowledge, cooperation, initiative, reability,
interpersonal competence, loyality, dependability, personal qualities, dan sejenis lainnya. Dimensi-dimensi ini
biasanya menjadi perhatian dari tipe kriteria yang satu ini.
Tipe kriteria performasi ini sering disebut sebagai metode tradisional, karena telah lama dipakai dalam banyak
organisasi, baik di sektor publik maupun swasta.
Ada dua tipe penilaian yang didasarkan pada judgment ini, yaitu: Rating method dan Ranking method.
1) Rating Method
Metode ini yang paling tua dan merupakan bentuk penilaian performasi yang secara luas dipakai. Metode
ini melibatkan sejumlah perilaku yang terkait dengan pekerjaan yang secara longgar dirumuskan, dan penilai
diminta untuk menjawab dimensi-dimensi perilaku itu pada beberapa skala nilai.
Kelemahan dari metode ini adalah bahwa ukuran-ukuran performasi dirumuskan secara longgar sehingga
dapat rentan terhadap kesalahan-kesalahan yang sifatnya judgmental, seperti selective perception, halo effect,
similarity effect, stereotyping, dan leniency, atau harshness. Kesalahan-kesalahan tersebut cenderung mengurangi
relevansi, reliabilitas, dan diskriminasi dari ukuran-ukuran performasi. Penilaian performasi, akibatnya menjadi
sepenuhnya tergantung kepada siapa yang menilainya.
2) Ranking Method
Untuk mengatasi kelemahan dari rating method tadi, maka orang juga menggunakan rangking method
sebagai alternatif ukuran performasi. Di sini rater (penilai) dipaksa untuk mengurutkan mereka yang dinilai pada

11
satu atau beberapa dimensi performasi. Semua pekerja dirangkingkan dari yang paling baik hingga ke yang paling
jelek.
Kelemahan dari metode ini biasanya berkisar pada dua hal, yakni:
a) Metode ini memaksa seorang manajer untuk menyusun / menilai para pekerja sebagai yang memiliki performasi
tinggi dan yang memiliki performasi rendah, sekalipun mungkin mereka sama. Jadi unsur ketidak-adilan cenderung
muncul disini.
b) Sulit untukmenilai orang yang terlampau banyak.
c) Penilaian cenderung dilakukan secara sewenang-wenang.
Walaupun begitu metode ini masih secara luas dipakai pada situasi-situasi di mana perilaku-perilaku
pekerja tidak bisa secara jelas dirumuskan dan diukur. Hanya melalui pelatihan yang tepat dan pengalaman yang
memadai para rater (penilai) bisa melakukan penilaian secara tepat.
3. Rangkuman Materi Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Orde Reformasi seiring masa krisis yang terjadi di Negara Indonesia telah satu dekade berlalu, namun
situasi dan kondisi berbagai aspek dalam kehidupan masyarakat bangsa Indonesia belum menampakkan perubahan
yang menggembirakan sejauh cita-cita yang tertanam dalam amanat reformasi 1997 silam. Pemerintahan baru orde
reformasi, yang diharapkan menjadi lokomotif perubahan menuju kearah yang lebih baik, justru menjadi lumbung
masalah-masalah yang menghambat terciptanya perubahan ke arah yang lebih baik. Kondisi yang terjadi pada
instansi pemerintah tersebut berimbas pada organisasi-organisasi lain tidak terkecuali organisasi perusahaan. Oleh
karena itu tidak ada jalan lain bagi organisasi-organisasi yang terkena imbas krisis multidimensi untuk tetap
bertahan, atau kalau memungkinkan dapat meningkatkan performace (kinerja) organisasi melalui pemanfaatan
semua sumber daya yang dimiliki, khususnya Sumber Daya Manusia (SDM)/ karyawan. Salah satu faktor penting
yang layak memperoleh prioritas bagi segenap karyawan untuk meningkatkan kinerja adalah dengan memunculkan
kemampuan memotivasi diri sendiri, mengatasi frustrasi, mengontrol desakan hati, mengatur suasana hati, berempati,
dan kemampuan bekerjasama. Namun kenyataan di lapangan seringkali menunjukkan kecenderungan yang berbeda.
Di sejumlah organisasi, apakah itu organisasi perusahaan, pemerintah, sosial politik, maupun pendidikan,
kecerdasan emosional seringkali tidak memperoleh porsi yang wajar sebagai prediktor kinerja, bahkan cenderung
dimarjinalkan. Hal demikian tidak terkecuali berlangsung di Universitas Azzahra. Di perguruan tinggi ini, masalah
kecerdasan emosional, nyaris tidak pernah menjadi wacana penting di kalangan karyawan dan pimpinan. Masalah
kecerdasan emosional dibiarkan begitu saja, tanpa pembinaan dan pengelolaan. Akibatnya banyak karyawan yang
lemah kecerdasan emosionalnya. Masalah kecerdasan emosional yang lemah tersebut ditandai antara lain dengan
perilaku karyawan yang suka terlambat masuk kantor, pulang lebih awal, menggunakan jam kerja dan peralatan
kantor untuk kepentingan pribadi, mudah marah ketika menghadapi masalah atau ditegur atasan, dan lain-lain
perilaku yang sejenis.
Penelitian ini tergolong dalam tipe penelitian survei, yaitu penelitian yang digunakan pada populasi besar
maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga
ditemukan kejadian-kejadian relatif, distribusi dan hubungan-hubungan antar variabel sosiologis maupun psikologis
(Sugiyono, 1999: 7). Dalam konteks penelitian ini, survei dilakukan untuk melihat kondisi dan hubungan variabel-
variabel yang diteliti, yakni variabel kecerdasan emosional sebagai variabel bebas dan kinerja sebagai variabel
terikat. Lokasi penelitian dilakukan di Universitas Azzahra, Jalan Jatinegara Barat No. 144, Kampung Melayu,
Jakarta Pusat. Adapun waktu penelitian dilakukan pada bulan Mei sampai dengan Juli 2009. Populasi penelitian ini
adalah karyawan Universitas Azzahra yang berjumlah 62 orang (tidak termasuk karyawan magang atau pun kontrak
berdurasi 3 bulan ke bawah) dan seluruhnya dijadikan sebagai sampel penelitian, sehingga penelitian ini adalah
penelitian sensus atau populasi.

12
1. Pengertian Kecerdasan Emosional
Menurut Para Ahli, Istilah “kecerdasan emosional” pertama kali dilontarkan pada tahun 1990 oleh psikolog
Peter Salovey dari Harvard University dan John Mayer dari University of New Hampshire untuk menerangkan
kualitas-kualitas emosional yang tampaknya penting bagi keberhasilan. Slovey dan Mayer (Goleman, 1999: 513)
mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan
orang lain, serta menggunakan perasaan-perasaan itu untuk memandu pikiran dan tindakan. Kecerdasan emosional
(emotional inteligence) adalah kemampuan untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain (empati) dan kemampuan untuk membina hubungan (bekerjasama) dengan orang lain
(Golemen, 1998: 45). Sementara itu, Cooper dan Sawaf (1999: 496) menyatakan bahwa kecerdasan emosional
merupakan kemampuan mengindra, memahami dan dengan efektif menerapkan kekuatan dan ketajaman emosi
sebagai sumber energi, informasi, dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dikatakan bahwa emosi manusia
adalah wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri tersembunyi, dan sensasi emosi. Apabila dipercayai dan dihormati,
kecerdasan emosional menyediakan pemahaman yang lebih mendalam tentang diri sendiri dan orang lain di
sekitarnya. Kecerdasan emosional sangat dipengaruhi oleh lingkungan, tidak bersifat menetap, dapat berubah -ubah
setiap saat. Untuk itu peranan lingkungan terutama orang tua pada masa kanak-kanak sangat mempengaruhi dalam
pembentukan kecerdasan emosional. Keterampilan EQ bukanlah lawan keterampilan IQ atau keterampilan kognitif,
namun keduanya berinteraksi secara dinamis, baik pada tingkatan konseptual maupun di dunia nyata. Selain itu, EQ
tidak begitu dipengaruhi oleh faktor keturunan. (Shapiro, 1998-10). Pendapat lain tentang kecerdasan emosional
diajukan oleh Baron pada tahun 1992 seorang ahli psikologi Israel, yang mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai serangkaian kemampuan pribadi, emosi dan sosial yang mempengaruhi kemampuan seseorang untuk
berhasil dalam mengatasi tututan dan tekanan lingkungan (Goleman, 2000 :180). Gardner dalam bukunya yang
berjudul Frame Of Mind (Goleman, 2000 : 50-53) mengatakan bahwa bukan hanya satu jenis kecerdasan yang
monolitik yang penting untuk meraih sukses dalam kehidupan, melainkan ada spektrum kecerdasan yang lebar
dengan tujuh varietas utama yaitu linguistik, matematika/logika, spasial, kinestetik, musik, interpersonal dan
intrapersonal. Kecerdasan ini dinamakan oleh Gardner sebagai kecerdasan pribadi yang oleh Daniel Goleman
disebut sebagai kecerdasan emosional. Dari beberapa pengertian kecerdasan emosional di atas, maka terlihat bah wa
inti kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mengenali diri sendiri dan orang lain serta kemampuan untuk
membina hubungan (kerjasama) dengan orang lain.
2. Indikator Kecerdasan Emosional
Menurut Slovey (dalam Goleman, 1999: 58) terdapat lima indikator kecerdasan emosional, yaitu:
Mengenali emosi diri. Yaitu kesadaran diri atau kemampuan untuk mengenali perasaan sewaktu perasaan itu terjadi.
Mengelola emosi. Yaitu kemampuan menangani agar perasaan dapat terungkap dengan pas atau selaras hingga
tercapai keseimbangan dalam diri individu.
Memotivasi diri sendiri. Yaitu kemampuan untuk menata emosi sebagai alat untuk mencapai tujuan.
Mengenali emosi orang lain. Kemampuan untuk mengenali orang disebut juga empati. Individu yang
memiliki kemampuan empati lebih mampu menangkap sinyal-sinyal sosial yang tersembunyi yang mengisyaratkan
apa-apa yang dibutuhkan orang lain keluar dari kesusahannya.

13
Membina hubungan. Adalah mampu mengenali emosi masing-masing individu dan mengendalikannya.
Sebelum dapat mengendalikan emosi orang lain, seseorang harus mampu mengendalikan emosinya sendiri dan
mampu berempati. Individu yang hebat dalam membina hubungan dengan orang lain akan sukses dalam bidang
apapun yang mengandalkan pergaulan yang mulus dengan orang lain.
3. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan aspek penting dalam upaya pencapaian suatu tujuan. Pencapaian tujuan yang maksimal
merupakan buah dari kinerja tim atau individu yang baik, begitu pula sebaliknya kegagalan dalam mencapai sasaran
yang telah dirumuskan juga merupakan akibat dari kinerja individu atau tim yang tidak optimal. Banyak batasan
yang dikemukakan oleh para ahli terkait dengan kinerja. Patricia King (1993: 17) misalnya mengatakan bahwa
kinerja adalah aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas pokok yang dibebankan kepadanya. Mengacu pada
pandangan ini, dapat diinterpretasikan bahwa kinerja seseorang dihubungkan dengan tugas -tugas rutin yang
dikerjakannnya. Berbeda dengan King, Galton dan Simon (1994: 15) memandang kinerja atau “performance”
sebagai hasil interaksi atau berfungsinya unsur-unsur motivasi (m), kemampuan (k), dan persepsi (p) pada diri
seseorang. Kinerja seseorang juga tercermin dari kemampuannya mencapai persyaratan-persyaratan tertentu yang
telah ditetapkan atau yang dijadikan standar. Hal ini sejalan dengan pengertian kinerja yang diungkapkan oleh
Henry Simamora (1995: 381) bahwa kinerja sebagai tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan -
persyaratan pekerjaan. Baik buruknya kinerja tidak hanya dilihat dari tingkat kuantitas yang dapat dihasilkan
seseorang dalam bekerja, akan tetapi juga diukur dari segi kualitasnya. Mangkunegara (1995: 45) mengatakan
bahwa kinerja adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam me laksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.” Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja
(performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya.
Hasil atau kinerja yang dicapai tidak hanya terbatas dalamukuran kuantitas, namun juga kualitas. b. Aspek-aspek
Kinerja Menurut Dale Furtwengler (2002: 86), aspek-aspek yang terdapat dalam kinerja meliputi: 1) Kecepatan
Kecepatan sangat penting bagi keunggulan bersaing perusahaan. Kecepatan terakit dengan unsur-unsur: tindakan
karyawan mengindikasikan pemahaman mengenai derajat kepentingan kecepatan dalam lingkungan persaingan;
karyawan melakukan pekerjaan dengan bagus; karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jadwal; karyawan
mencari cara untuk menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat. 2) Kualitas Kualitas tidak dapat dikorbankan
demi kecepatan. Mengenai kualitas dapat dilihat beberapa unsur berikut: karyawan bangga terhadap pekerjaannya;
karyawan melakukan pekerjaannya dengan benar sejak awal; karyawan mencari cara-cara untuk memperbaiki
kualitas pekerjaannya 3) Layanan Manfaat kecepatan dan kualitas akan mudah berubah menjadi layanan buruk. Hal
ini dapat dilihat melalui hal-hal berikut: tindakan karyawan dapat mengindikasikan pemahaman pentingnya
melayani kepada para pelanggan; karyawan menunjukkan keinginannya untuk melayani orang lain dengan baik;
karyawan merespon pelanggan dengan tepat waktu; karyawan memberikan lebih daripada yang diminta oleh
pelanggan. 4) Nilai Pemahaman mengenai nilai sangat penting dalam keputusan pembelian, penetapan sasaran,
menyusun prioritas dan efektivitas kerja. Sedikitnya ada dua hal yang tercakup dalam aspek nilai, yaitu: tindakan
karyawan mengindikasikan pemahaman mengenai konsep nilai; dan nilai merupakan sesuatu yang dipertimbangkan
oleh karyawan dalam pengambilan keputusan. 5) Keterampilan interpersonal Keterampilan interpersonal meliputi:
karyawan menunjukkan perhatian pada perasaan orang lain; karyawan menggunakan bahasa yang memberi
semangat kepada orang lain; karyawan bersedia membantu orang lain; karyawan dengan tulus merayakan
keberhasilan orang lain. 6) Mental untuk sukses Hal ini mencakup unsur-unsur: karyawan memiliki sikap can do
(yakin bahwa ia dapat melakukan apapun); karyawan mencari cara untuk menambah pengetahuan-pengetahuannya;
karyawan mencari cara untuk memperbanyak pengalamannya; karyawan realistis dalam mengukur kemampuannya.
7) Terbuka untuk berubah Kondisi ini terkait dengan hal-hal berikut: karyawan bersedia menerima perubahan;
karyawan mencari cara baru untuk menyelesaikan tugas lama; tindakan karyawan mengindikasikan sifat ingin tahu;
karyawan memandang perannya sebagai peran. 8) Kreativitas Kreativitas meliputi: karyawan menunjukkan

14
kreativitas dalam pemecahan masalah; karyawan menunjukkan kemampuan untuk melihat hubungan antara
masalah-masalah yang kelihatannya tidak berkaitan; karyawan dapat mengambil konsep abstrak dan
mengembangkannya menjadi konsep yang dapat diterapkan; karyawan menerapkan kreativitasnya pada pekerjaan
sehari-hari. 9) Keterampilan berkomunikasi Keterampilan berkomunikasi meliputi: karyawan menampilkan
gagasan logis dalam bahasa yang mudah dipahami; karyawan menyatakan ketidaksetujuannya tanpa menciptakan
konflik; karyawan menulis dengan menggunakan kata-kata yang jelas dan tepat; karyawan menggunakan bahasa
yang bernada optimis. 10) Inisiatif Insiatif mencakup hal-hal sebagai berikut: karyawan selalu bersedia membantu
orang lain jika pekerjaanya telah selesai; karyawan ingin selalu terlibat dalam proyek baru; karyawan selalu
berusaha mengembangkan keterampilannya di luar tempat kerja; karyawan menjadi sumber gagasan untuk
perbaikan kinerja. 11) Perencanaan organisasi Perencanaan meliputi: karyawan selalu membuat jadwal personal;
karyawan bekerja berdasarkan jadwal tersebut; karyawan selalu memutuskan dahulu pendekatan yang akan
digunakan pada tugasnya sebelummemulainya.
4. Pengaruh Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja
Seperti telah dijelaskan di atas bahwa kecerdasan emosional, menurut Goleman (1998: 44), di antaranya
mencakup aspek kemampuan memotivasi diri sendiri, mengatasi frustrasi, mengontrol desakan hati, mengatur
suasana hati, berempati, dan kemampuan bekerjasama. Lebih lanjut dikatakan oleh Goleman bahwa faktor
kecerdasan intelektual (IQ) hanya menyumbang 20% bagi sukes karier, sedangkan 80% adalah sumbangan faktor
lain, termasuk kecerdasan emosional. Selaras dengan pendapat Goleman tersebut, Segal (2000: 27) juga
menyatakan pentingnya kecerdasan emosional, terutama dalam hal pekerjaan. Menurutnya kecerdasan emosional
memiliki peran penting di tempat kerja; di samping juga berperan di dalam lingkungan keluarga, masyarakat,
pengalaman romantis dan kehidupan spiritual. Bahkan kesadaran emosi membuat keadaan jiwa makin diperhatikan
sehingga memungkinkan dapat menentukan pilihan-pilihan yang lebih baik tentang apa yang akan dikerjakan,
bagaimana menjaga keseimbangan antara kebutuhan pribadi dan kebutuhan orang lain, dan dalam memilih pasangan
hidup. Berdasarkan kedua pendapat di atas, maka terlihat bahwa kecerdasan emosional mengandung aspek-aspek
yang sangat penting yang dibutuhkan dalam bekerja. Seperti kemampuan memotivasi diri sendiri, mengendalikan
emosi, mengenali emosi orang lain, mengatasi frustasi, mengatur suasana hati, dan faktor-faktor penting lainnya.
Jika aspek-aspek tersebut dapat dimiliki dengan baik oleh setiap karyawan dalam bekerja, maka akan membantu
mewujudkan kinerja yang baik. Dengan demikian dapat terlihat jelas bahwa kecerdasan emosional berpengaruh
pada kinerja karyawan.
Analisis Statistik Pengaruh Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja
Perhitungan statistik untuk pengujian hipotesis yang meliputi koefisien korelasi, koefisien determinasi, uji-t
dan regresi variable kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan, terangkum pada tabel 4.71. Perhitungan
dilakukan dengan menggunakan bantuan komputer, yaitu program SPSS (Statistical Product and Service Solutions)
versi 11. Tabel 4.71. Rangkuman Hasil Perhitungan Korelasi, Koefisien Determinasi, Uji t dan Regresi Pengaruh
Kecerdasan Emosional (X) terhadap Kinerja (Y)
Sumber: Hasil Penelitian Lapangan, Mei-Juli 2009, diolah dengan SPSS Versi 12 Kekuatan hubungan
antara kecerdasan emosional dengan kinerja karyawan ditunjukkan oleh besarnya nilai korelasi. Seperti yang terlihat
pada Tabel 4.12, nilai korelasi yang diperoleh adalah 0,49. Besaran nilai korelasi ini mencerminkan bahwa antara
kecerdasan emosional dengan kinerja karyawan secara kualitatif mempunyai hubungan yang tergolong sedang dan
positif. Hubungan positif memberikan arti bahwa semakin baik kondisi kecerdasan emosional, maka kinerja akan
semakin meningkat. Dengan nilai korelasi sebesar 0,49, maka dapat diketahui besarnya variabilitas (determinasi)
variabel kecerdasan emosional terhadap variabel kinerja. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa nilai variabilitas
adalah sebesar 0,24; atau bila dinyatakan dalam bentuk persentase = 24%. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
naik turunnya kinerja karyawan, 24% di antaranya dipengaruhi/ditentukan oleh kecerdasan emosional karyawan.
Sedangkan sisanya, yaitu sebesar 76%, dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak dilibatkan dalam

15
penelitian ini. Sedangkan hasil perhitungan uji hipotesis, nilai t hitung yang diperoleh adalah 4,359. Nilai ini
ternyata lebih besar dari nilai t tabel pada tingkat kepercayaan 95% (µ = 0,05) dengan derajat kebebasan (dk) = 60
yaitu 1,671. Karena nilai thitung lebih besar dibandingkan dengan nilai ttabel maka hipotesis nol (Ho) ditolak dan
hipotesis alternatif (Ha) diterima. Dengan demikian dapat disimpulkan: terdapat pengaruh positif dan signifikan
variable kecerdasan emosional tehadap kinerja karyawan, sehingga semakin baik kondisi kecerdasan emosional
karyawan, akan semakin baik pula kinerja yang dapat dicapai oleh karyawan.
Ŷ = -2,61 + 0,727X
Berdasarkan hasil perhitungan uji hipotesis di atas, maka kurva penerimaan Ha dan Ho dapat digambarkan sebagai
berikut: Selanjutnya, berdasarkan hasil perhitungan konstanta dan koefisien regresi, dapat disusun persamaan regresi
sebagaiberikut:
Nilai konstanta dalam persamaan regresi di atas yakni sebesar -2,61. Nilai konstanta merupakan nilai tetap, jadi jika
diasumsikan kecerdasan emosional bernilai 0, maka kinerja karyawan akan menurun sebes ar 2,61. Selain nilai
konstanta, dari persamaan regresi di atas juga diketahui nilai koefisien regresinya = 0,727. Nilai ini menggambarkan
besarnya kenaikan atau penurunan kinerja karyawan yang diakibatkan oleh kenaikan satu satuan variabel kecerdasan
emosional. Apabila koefisien regresinya bernilai positif maka akan menyebabkan kenaikan, dan jika nilainya negatif
akan menyebabkan penurunan. Dari persamaan regresi yang diperoleh, diketahui koefisien regresinya bernilai
positif (0,727), sehingga menggambarkan adanya pengaruh yang searah antara kecerdasan emosional dengan
kinerja karyawan. Setiap kenaikan satu satuan variabel kecerdasan emosional menyebabkan kenaikan kinerja
sebesar0,727 pada konstanta -2,61
Pembahasan Hasil Penelitian
Hasil pembahasan analisis deskriptif terhadap setiap variable penelitian yang dilakukan diperoleh
kesimpulan bahwa secara umum kondisi kecerdasan emosional dan kinerja karyawan di Universitas Azzahra dalam
kondisi cukup baik. Terkait dengan kecerdasan emosional, hasil analisis menunjukkan bahwa secara umum
karyawan memiliki kecerdasan emosional cukup baik terutama dalam hal mengenali emosi diri, mengelola emosi,
memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan membina hubungan dengan orang lain. Sedangkan
berkenaan dengan kinerja, kesimpulan tersebut memberikan gambaran bahwa karyawan pada umumnya memiliki
kemampuan yang baik dalam menjalankan tugasnya terutama dalam hal kecepatan, kualitas, layanan, nilai,
keterampilan interpersonal, mental sukses, keterbukaan untuk berubah, kreativitas, keterampilan berkomunikasi,
inisiatif, dan perencanaan organisasi. Selanjutnya, dari hasil analisis statistik, diketahui bahwa kecerdasan emosional
memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kinerja karyawan. Kecerdasan emosional me miliki hubungan
dengan kategori sedang dengan kinerja, hal ini ditunjukan dengan hasil perhitungan koefisien korelasi sebesar r=
0,49. Sedangkan kontribusi variable kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan sebesar 24%. Sedangkan
hasil analisis regresi sederhana diperoleh hasil yakni persamaan regresi Ŷ = -2,61 + 0,727X. Hasil analisis statistik
ini menunjukkan bahwa kecerdasan emosional merupakan faktor yang memiliki peran signifikan dalam upaya
meningkatkan kinerja karyawan. Apabila kondisi kecerdasan emosional menurun, dengan asumsi faktor lainnya
dalam kondisi cateris paribus, maka akan mengakibatkan penurunan kinerja karyawan, dan sebaliknya apabila
kondisi kecerdasan emosional karyawan semakin baik, dengan asumsi faktor lainnya juga dalam kondisi cateris
paribus, maka akan mengakibatkan meningkatnya kinerja karyawan. Hasil penelitian ini berarti relevan dengan
konsep-konsep yang dijadikan acuan dalam kajian teoretis. Terkait dengan pengaruh kecerdasan emosional terhadap
kinerja karyawan, dapat dilihat dari pendapat yang dikemukakan oleh Segal (2000: 27). Menurutnya, kecerdasan
emosional memiliki peran penting di tempat kerja; di samping juga berperan di dalam lingkungan keluarga,
masyarakat, pengalaman romantis dan kehidupan spiritual. Bahkan, kesadaran emosi membuat keadaan jiwa makin
diperhatikan sehingga memungkinkan dapat menentukan pilihan-pilihan yang lebih baik tentang apa yang akan
dikerjakan dan bagaimana menjaga keseimbangan antara kebutuhan pribadi dan kebutuhan orang lain. Apa yang
dikatakan oleh Segal ini menyiratkan makna bahwa kecerdasan intelegensi bukanlah faktor tunggal yang secara

16
signifikan mempengaruhi kinerja, tetapi faktor kecerdasan emosional juga memiliki peran yang tidak kalah penting
untuk mewujudkan kinerja yang baik. Pentingnya kecerdasan emosional dikemukakan oleh Daniel Goleman bahwa
faktor kecerdasan intelektual (IQ) menyumbang 20% bagi sukses karier, sedangkan 80% merupakan sumbangan
faktor lain, termasuk faktor kecerdasan emosional. Apabila merujuk pada kontribusi kecerdasan emosional terhadap
peningkatan kinerja karyawan, yaitu sebesar 24%, maka dapat diketahui bahwa masih ada 76% faktor lain yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Faktor lain dimaksud dapat berupa kemampuan atau skill aparatur, kepemimpinan,
budaya organisasi, lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan, supervisi, motivasi dan faktor-faktor lainnya.

17
4. Rangkuman Materi Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
A.Pengertian kompetensi dan SDM
Terdapat dua kosa kata yang terkait kompetensi yaitu kompeten dan kompetensi. Dalam Longman
Dictionary of Contempory English (1995) Competence (a). the ability and skill to do what is needed, (b). the special
area of knoewledge, (c). a skill is needed to do a particular job. Sedangkan kata Competent (a) having enough skill
or knowledge to do something to a satisfactory standard (b). a piece work, performance, etc that is competent is
satisfactory but not especially good. Kata-kata “kompetensi” bermakna kewenangan (kekuasaan) untuk menentukan
(memutuskan) sesuatu. Sedangkan “kompeten” bermakna (a). Cakap (mengetahui); (b). berwenang, berkuasa,
(memutuskan, menentukan sesuatu).
Bambang Supriyo Utomo (2004), menyatakan, bahwa kompetensi adalah kemampuan, pengetahuan dan
keterampilan, sikap, nilai, perilaku dan karakteristik seseorang yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
tertentu dengan tingkat kesuksesan secara optimal.
Di dalam kompetensi ada model yang digunakan, model kompetensi itu sendiri merupakan suatu cara
bagaimana memetakan suatu sistem pemikiran yang dapat memberi gambaran terintegrasi mengenai kompetensi,
kaitannya dengan strategi manajemen SDM. Dalam konteks strategi manajemen SDM tersebut terdapat beberapa
unsurterkait yakni:
a. Sistem rekruitmen dan seleksi,
b. Penempatan dan rencana suksesi,
c. Pengembangan karier,
d. Kompensasi.
a. Sistem rekruitmen dan seleksi
Sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkan pada metode seleksi yang dapat
digunakan untuk memilih sejumlah calon dari populasi pelamar yang cukup besar secara cepat dan efisien. Seleksi
dalam proses rekrutmen memerlukan tantangan yang khusus, seperti menseleksi dari jumlah pelamar dalam kurun
waktu yang pendek. Oleh karena itu sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usah a
mengindetifikasikan tiga kompetensi yang memenuhi kriteria seperti :
1. Kompetensi yang telah dikembangkan dan diperlihatkan oleh pelamar dalam suatu pekerjaan (misalnya : inisiatif)
2. Kompetensi yang dapat memprediksi prospek keberhasilan calon pegawai jangka panjang dan kompetensi
tersebut sulit dikembangkan melalui training atau pengalaman kerja (misalnya : Motivasi berprestasi)
3. Kompetensi yang dapat dipercaya dengan menggunakan wawancara perilaku yang singkat dan tertentu. Misalnya,
jika kolaborasi tim leadership merupakan kompetensi yang diinginkan, para pewancara dapat meminta calon
menunjukkan kompetensi tersebut.
b. Penempatan dan rencana suksesi
Penetapan dan rencana suksesi berbasis kompetensi memusatkankepada usaha identifikasi calon yang dapat
memberikan nilai tambah pada suatupekerjaan organisasi. Oleh karena itu, sistem seleksi dan penetapan
harusmenekankan kepada identifikasi kompetensi yang paling dibutuhkan bagikepentingan suatu pekerjaan tertentu.
Usaha yaqng dilakukan adalahmengunakan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehinggadapat

18
ditentukan apakah calon memiliki kompetensi yang dibutuhkan.Metode penilaian atas calon yang dapat dilakukan
melalui berbagai caraseperti wawancara perilaku (behavioral event review) tes, simulasi lewat assesment centers,
menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian atasan,teman sejawat dan bawahan, calon pegawai
direkomendasikan untuk promosiatau ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas rangking dari total
bobotskorberdasarkan kriteria kompetensi.
c. Pengembangan Karier
Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akanmenentukan dasar untuk pengembangan
karyawan. Karyawan yang dinilailemah pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk
kegiatanpengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat memperbaikikinerjanya. Beberapa pilihan
pengembangan kompetensi termasuk pengalaman“ássessment center”, lembaga-lembaga training, pemberian tugas-
tugaspengembangan, mentor dan sebagainya.Proses perolehan kompetensi (competency acquisition process)
telahdikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang meliputi:
1.Recognition; suatu simulasi atau studi kasus yang memberikan kesempatan peserta untuk mengenali satu atau
lebih kompetensi yang dapat memprediksi individu berkinerja tinggi di dalam pekerjaannya sehingga seseorang
dapat belajar dari pengalaman simulasi tersebut.
2.Understanding; instruksi khusus termasuk modelling perilaku tentang apa itu kompetensi dan bagaimana
penerapan kompetensi tersebut.
3.Assessment; umpan balik kepada peserta tentang berapa banyak kompetensi yang dimiliki peserta
(membandingkan skor peserta) .Cara ini dapat memotivasi peserta mempelajari kompetensi sehingga mereka sadar
adanya gap antara kinerja yang aktual dan kinerja yang ideal.
4.Feedback; suatu latihan dimana peserta dapat mempraktekkan kompetensi dan memperoleh umpan balik
bagaimana peserta dapat melaksanakan pekerjaan tertentu dibanding dengan seseorang yang berkinerja tinggi.
5.Job Application; peserta menetapkan tujuan dan mengembangkan tindakan yang spesifik agar dapat menggunakan
kompetensi di dalam kehidupan nyata.
d. Kompensasi untukKompetensi dan Manajemen Kinerja
Sistem kompensasi yang didasarkan pada keahlian secara ekplisitmengkaitkan reward terhadap
pengembangan keahlian. Cara ini sangat tepatuntuk dilakukan apabila karyawan tidak memiliki kontrol terhadap
hasil-hasilkinerjanyaEfektifitas evaluasi kinerja tergantung pada ketepatan penggunaanmasing-masing bentuk data
yang ditentukan sebagai sasaran suatu sistem dantingkat pengawasan atas kinerja karyawan untuk masing-masing
variabel yangdinilai. Data hasil kinerja biasanya digunakan untuk keputusan pemberian“reward”. Jika karyawan
mempunyai pengawasan yang bersifat individual atashasil suatu pekerjaan (misalnya, dalam kerja tim), maka reward
hanya akandidasarkan atas hasil tersebut. Hasil pekerjaan tersebut tentunya dapatmengakibatkan demotivasi bagi
individu yang berkinerja tinggi. Dalam hal inibeberapa porsi “reward” harus didasarkan atas “job behavior”. Data
job behavior biasanya digunakan untuk keputusan pengembangan skill individu. Misalnya,bagaimana evaluasi
terhadap kinerja manajer Y menunjukkan adanyakelemahan dalam aspek Motivator , maka orang tersebut dapat
disarankan untukmengikuti pelatihan Achievement Motivation Training (AMT) untukmengembangkan
keahliannya.[2]
B. Kompetensi profesional SDM global
Masalah utama yang dianggap sebagai isu bisnis yang berkaitan dengan SDM Menurut Schuler (Lina
Anatan dan Lena Ellitan, 2007:3) antara lain mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM,

19
mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan kompetitif, mengelola SDM untuk menghadapi
globalisasi. Untuk meningkatkan kompetensi SDM dalam proses tranformasi dilakukan aktifitas pengembangan
yang berhubungan dengan peran utama manajer SDM yang baru, yaitu:sebagai seorang bisnis, pembentuk
perubahan, konsultan bagi organisasi atau mitra kerja, perumus dan pengimplementasi strategi, manajer bakat, minat,
dan kepemimpinan, dan sebagaimanajer aset dan pengendalian biaya.
Tugas utama manajer dalam kondisi tersebut adalah mengarahkan dan mengatur programpelatihan, pendidikan dan
pengembangan SDM perlu diterapkan dalam perusahaan untukmeningkatkan kompetensi SDM yang ada.
Kompetensi global yang harus dimiliki untukekspartiat disajikan sebagaiberikut:
1.Keahlian berbahasa
Keahliaan berbahasa merupakan syarat penting bagi seorang karyawan untuk bekerja dilingkungan global.
Minimal bahasa yang harus dikuasai adalah bahasa inggris. Dengan kemampuan berbahasa yang baik dan
dimengerti, akan terjadi proses komunikasi yang efektif, sehingga akan menghindari kesalahpahaman. Dengan
pemahaman yang baik maka seluruh pekerjaan yang didelegasikan akan mudah dipahamai, dan karyawan tersebut
akan mudah bekerja dan beradaptasidengan demikian, kinerja dalam pekerjaan yang dilakukannya akan tinggi.
2.Intelegensi sosial
Kecerdasan sosial diperlukan agar kita mudah untuk berbaur dan bersosialisasi dengan SDM yang lain
yang mungkin berbeda dengan kita. Dengan kecerdasan sosial yang baik, maka seorang pekerja akan mampu
melakukan proses berpikir logis dan pengembalian keputusan yang baik dalam menempatkan dirinya dimasyarakat.
Dengan kecerdasan sosial yang baik, maka setiap karyawan yang mudah mempelajari budaya dan nilai-nilai SDM
multikultural yang ada.
3.Kemampuan untuk menghadapi konflik
Kemampuan untuk menghadapi konflik untuk menghasilkan karyawan yang tangguh. Karena tidak tertutup
kemungkinan, akan selalu terjadi suatu konflik apabila pekerjaan yang ada dalam perus ahaan, merupakan karyawan
multikultural yang memang memiliki budaya dan nila-nilai yang berbeda. Disinilah kemampuan menghadapi
konflik menjadi sangat penting.
4.Fleksibilitas
Akan memudahkan karyawan untuk berbaur dengan lingkungan, baru dengan budaya nilai baru yang
dianut. Sehingga memudahkan karyawan untuk berbaur dengan karyawan yang lainnya. Fleksibelitas akan
menentukan pula sejauh mana seseorang karyawan akan mampu menempatkan dirinya ditengah SDM multikultural
yang ada.
5.Stabilitas emosi dan adaptabilitas
Stabilitas emosi yang baik akan menentukan tingkat adaptabilitas karyawan. Dengan stabilitas yang baik,
maka SDM multikultural akan mudah untuk berpikir menghasilkan yang baik pula. Selain itu stabilitas emosi dan
adaptabilitas yang baik akan menentukan kualitas pergaulan SDM multikultural yang ada.
6.Kemampuan untuk mendengarkan dengan baik

20
Kemampuan mendengarkan yang baik, merupakan salah satu dasar pergaulan yang baik. Dengan
kemampuan mendengar yang baik maka, setiap karyawan akan mampu bertindak sesuai dengan pertimbangan yang
baik. Kemampuan ini juga akan menjadikan tingkat sensitivitas di antara SDM multikultural meningkat.
7.Sensitivitas
Sensitivitas merupakan salah satu unsur yang paling penting, karena akan mempermudah pemahaman dan
adaptasidengan lingkungan kerja baru yang mungkin sebelumnya belum pernah dialami.
8.Perbedaan nilai
Perbedaan nilai yang dianut akan menimbulkan potensi konflik apabila tidak diatasi dengan sistematis dan
cermat. Untuk itu, dibutuhkan kemampuan dan ketera mpilan dalam mengelola isu perbedaan nilai yang dimiliki
SDM multikultural.
9.Kemampuan untuk mengerti komunikasi non verbal
Komunikasi non verbal akan mempermudah terjadinya tranformasi informasi antara SDM multikultural.
Untuk itu, kemampuan ini perlu dikelola dengan baik, untuk memudahkan arus komunikasi dalam perusahaan.
10.Kesadaran lintas budaya
Setiap negara memiliki budaya dan nilai yang berbeda. Budaya atau nilai yang dianut oleh seorang
karyawan di negara tertentu, mungkin merupakan budaya yang dijauhi di negara lain. Untuk itu, kesadaran lintas
budaya menjadi penting untuk dipahami oleh seorang karyawan, karena dengan pemahaman itulah, seorang
karyawan akan mudah untuk beradapatasi.
C. Kompetensi SDM yang Ada di Perpustakaan
Perpustakaan merupakan sebuah lembaga yang bergerak dalam bidang jasa dan informasi, dalam
menjalankan fungsinya harus didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dan memadai. Sumber daya
manusia yang adapun menjadi tolok ukur keberhasilan suatu perpustakaan dalam menjalankan visi dan misinya.
Sumber daya manusia yang merupakan tenaga perpustakaan terdiri dari Pustakawan, tenaga teknis perpustakaan dan
staf/tenaga admisnistrasi harus dilakukan pembinaan baik mereka yang berada dilingkungan pemerintahan (pegawai
negeri sipil) atau swasta (pegawai swasta).
Keberhasilan suatu perpustakaan diukur berdasarkan tinggi rendahnya kemampuan perpustakaan tersebut
dalam melaksanakan fungsinya dengan baik. Untuk keberhasilannya, perpustakaan perlu dikelola oleh sejumlah
tenaga pustakawan terdidik terampil dan penuh pengertian tentang kebutuhan masyarakat baik material maupun
spiritual serta memiliki jiwa pengabdian yang tinggi.
Dengan demikian di dalam suatu sistem pendidikan nasional yang berkesinambungan seumur hidup,
perpustakaan berperan secara tepat guna dan berdaya guna sebagai suatu lembaga pendidikan dan non-formal dan
sebagaisarana penunjang pendidikan formal.

21
Sumber daya manusia di perpustakaan merupakan salah satu faktor atau pilar yang sangat penting. Oleh
karena itu harus selalu dibina dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan. Pembinaan dan pengembangan sumber
daya manusia (human resources) di perpustakaan harus dilakukan secara terencana dengan baik agar perpustakaan
menjadi berkualitas.
Menurut UU NO. 43 Tahun 2007 tentang perpustakaan Pasal 1 ayat 8 Pustakawan adalah seseorang yang
memiliki kompetensi yang diperoleh melalui pendidikan dan /atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas
dan tanggung jawab untuk melaksanaan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan. Selanjutnya pada Pasal 29 ayat 3
disebutkan bahwa Tugas tenaga teknis perpustakaan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dapat dirangkap oleh
pustakawan sesuai dengan kondisi perpustakaan yag bersangkutan. Sedangkan staf/tenaga administrasi yang ada di
perpustakaan membantu kepala perpustakaan melaksanakan tugas administrasi yang ada diperpustakaan
melaksanakan tugas administrasi perkantoran seperti bidang kesekretariatan, keuangan, perlengkapan dan
perbekalan, humas dan lain-lain.
Pustakawan harus memiliki kompetensi, yang dimaksud kompetensi disini adalah kemampuan dalam
mengelola perpustakaan berdasarkan pengetahuan,keterampilan, sikap dan perilaku guna mencapai kesuksesan.
Adapun kemampuan pustakawan yang perlu dikembangkan, diantaranya:
a)Skill Manajemen Informasi (kemampuan pustakawan dalam mencari informasi, Membuat/Menciptakan Informasi,
mengorganisasi Informasi dan berbagai/penyebaran Informasi).
b)Skill Interpersonal (kemampuan personal pustakawan yang berguna dalam berhubungan dengan pemakai dan
sesama rekan kerja).
c)Skill Teknologi Informasi (Kemampuan untuk menggunakan berbagai perangkat Teknologi Informasi untuk
membantu semua proses kerja).
d)Skill Manajemen (Kemampuan mengelola sistem administrasi perpustakaan yang baik bagi berbagai kegiatan
yang dilakukan).
Standar Kompetensi Perpustakaan
Dalam rumusan standar kompetensi perpustakaan yang dikeluarkan oleh badan Standar Nasional Profesi
(BNSP) Kementerian Tenaga kerja, kompetensi yang perlu dimiliki seseorang yang bekerja diperpustakaan adalah
sebagaiberikut:
a)Kompetensi Umum
Kompetensi umum adalah kompetensi dasar umum yang harus dimiliki oleh setiap pustakawan, diperlukan untuk
melakukan tugas-tugas perpustakaan,meliputi:
(1)Mengoperasikan komputer tingkat dasar,
(2)Menyusun rencana kerja perpustakaan (RKP),
(3)Membuat laporan kerja perpustakaan (LKP).
Kompetensi umum ini melekat dalam kompetensi inti dan khusus.
b)Kompetensi Inti

22
Kompetensi inti adalah kompetensi dasar keahlian yang harus dimiliki oleh setiap pustakawan dalam
menjalankan tugas-tugas perpustakaan. Kompetensi inti mencakup unit-unit kompetensi yang dibutuhkan untuk
mengerjakan tugas-tugas intidan wajib dikuasai oleh pustakawan. Kompetensi inti meliputi:
(1)Melakukan seleksi bahan perpustakaan,
(2)Melakukan pengadaan bahan perpustakaan,
(3)Melakukan pengatalogan deskriptif,
(4)Melakukan pengatalogan subyek,
(5)Melakukan perawatan koleksi perpustakaan,
(6)Melakukan layanan sirkulasi,
(7)Melakukan layanan referensi,
(8)Melakukan penelusuran informasi sederhana,
(9)Melakukan promosi perpustakaan,
(10)Melakukan kegiatan literasi informasi,
(11)Memanfaatkan jaringan internet layanan perpustakaan.
c)Kompetensi khusus
Kompetensi khusus merupakan kompetensi tingkat lanjut yang bersifat spesifiik, meliputi:
(1)Melakukan kajian perpustakaan,
(2)Membuat karya tulis ilmiah,
(3)Membuat literatur sekunder,
(4)Melakukan pelestarian koleksi perpustakaan,
(5)Melakukan penelusuran informasi kompleks,
(6)Merancang tata ruang dan perabot perpustakaan.
Kompetensi diatas dapat dimilki jika tenaga pengelola perpustakaan melakukan pengembangan diri, ada
dua bidang pengembangan yang bisa dilakukan, yakni:
1.Kualitas pengetahuan, keterampilan dan sikap, kepribadian, perilaku. Pengembangan ini dilakukan dengan cara
sebagaiberikut:
a.Mengikutsertakan dalam pendidikan formal:S1, akademi, dan diploma.

23
b.Pendidikan diklat/training.
c.Kursus-kursus (ICT Perpustakaan, Manajemen perpustakaan dll.)
d.Pendidikan profesional
e.Pelatihan: latihan jabatan, pra-jabatan, magang dan lain-lain.
f.Mengikutsertakan sumber daya manusia perpustakaan dalam seminar, workshop, kongres, lokakarya dll.
2.Kuantitas (jumlah). Pengembangan SDM menurut jumlah mengacu pada perkembangan kebutuhan, yakni dengan
cara:
a.Menambah jumlah pegawai, apabila terjadi perkembangan organisasi.
b.Mengurangi jumlah pegawai, apabila terjadi perampingan struktur organisasi karena penggabungan atau
penghapusan sebagian strukturyang ada.
c.Mempertahankan yang ada, tapi tetap dilakukan efisiensi dan efektifitas agar terjadi penghematan waktu, tenaga,
dan biaya serta sarana dan prasarana serta tetap pada tujuan yang akan dicapai.
Pada dasarnya upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia harus di mulai dari komitmen yang tinggi,
dan di sertai dengan peningkatan kerja kinerja individu (karyawan yang ada di perpustakaan). Menurut Vincent
Gasperz(2002:348), karakteristik umum dari individu atau karyawan yang memiliki kinerja yang Unggul biasanya
ditandai dengan beberapa hal, yaitu:
1.Secara terus menerus selalu mencari gagasan-gagasan dan cara penyelesaian tugas yang lebih baik.
2.Selalu memberikan saran-saran untukperbaikan secara sukarela.
3.Menggunakan waktu secara efektif dan efisien.
4.Selalu merencanakan dengan menyertakan jadwal waktu.
5.Selalu bersikap positif terhadap pekerjaanya.
6.Dapat berperan sebagai anggota tim kerjasama yang baik, sebagaimana juga menjadi pemimpin tim kerja sama
yang baik
7.Dapat memotivasi diri melalui dorongan dari dalam diri sendiri.
8.Mamiliki pengetahuan yang baik teradap pekerjaanya serta mau menerapkannya dalam pekerjaanya itu.
9.Mau menerima ide-ide atau saran yang dianggap lebih baik dari orang lain.
10. Hubungan antar pribadi dengan semua tingkatan manajemen dalam organisasiberlangsung dengan baik.
11.Sangat menyadari dan memperdulikan masalah pemborosan dan inefisiensi dalam pemustakaan sumber-sumber
daya.
12.Mempunyai tingkat kehadiran yang baik.
13.Seringkali melampaui standar-standaryang telah ditetapkan.

24
14.Sxelalu mampu mempelajari sesuatu hal baru dengan cepat.[4]
D.Tujuan peningkatan kompetensi pustakawan
1)Mengikuti perkembangan zaman
2)Mengikuti kemajuan dibidang iptek
3)Memenangkan persaingan dan mengantisipasi perdagangan bebas
4)Meningkatkan profesionalisme pustakawan
E.Standar Kompetensi
Standar kompetensi adalah menyangkut norma, teknis dan pengakuan untuk melakukan jasa profesi.
Standar kompetensi akan dapat (a). Sebagai tolok ukur keberhasilan kinerja anggota profesi; (b). Sebagai pembeda
tanggung jawab profesi, misalnya antara pekerja profesional dan non-profesional; (c). Sebagai sarana untuk
melindungi konsumen, terutama para pemakai jasa profesi. Beberapa hal yang penting yang harus diperhatikan
dalam penyusunan standarkompetensi, yaitu:
(1)Visi dan misi lembaga;
(2)Produk layanan yang disediakan;
(3)Konsumen atau masyarakat yang dilayani;
(4)Sumberdaya insani yang tersedia;
(5)Sarana dan prasarana yang tersedia.
Standar kompetensi dapat berperan sebagai (a). Alat pembinaan bagi anggota profesi; (b). Alat untuk
meningkatkan kualitas layanan kepada masyarakat pengguna jasa. Penyusunan standar profesi pada hakikatnya
merupakan bagian dari upaya perwujudan pelayanan yang lebih berkualitas kepada masyarakat. Oleh sebab itu
standarkompetensi harus merupakan suatu rangkaian kegiatan yang terpadu bersifat:
(1)Sederhana
(2)Terbuka
(3)Tepat
(4)Lengkap
(5)Wajar
(6)Terjangkau
(7)Aman
(8)Adil
1)Pengertian standarkompetensi pustakawan

25
Standar kompetensi pustakawan mengandung beberapa pengertian untuk mendapat pemahaman yang lebih
jelas, di bawah ini akan disajikan beberapa pengertian standarkompetensi sebagai berikut:
(1)Standar kompetensi perpustakaan adalah kriteria minimal tentang kompetensi pustakawan Indonesia yang berlaku
di di wilayah Indonesia yang berlaku di wilayah negara kesatuan republik indonesia.
(2)Standar kompetensi pustakawan adalah tolok ukur yang digunakan untuk acuan penilaian kualitas pustakawan
dalam bentuk formula dari komitmen atau janji pustakawan kepada masyarakat. Dengan kata lain standar
kompetensi pustakawan adalah suatu dokumen yang berisi komitmen dan jaminan kualitas pustakawan sebagai
pelayan informasi yang terdapat berbagai jenis bahan pustaka.
2) Tujuan standarkompetensi pustakawan
Tujuan pembuatan standarkompetensi pustakawan adalah sebagaiberikut:
(1)Untuk memberikan jaminan kepada masyarakat, pengelola dan pembina perpustakaan bahwa pustakawan benar-
benar telah mendapatkan kualifikasi yang telah ditentukan, sehingga mereka dapat bekerja sebagai pustakawan yang
bertugas memberikan layanan optimal kepada masyarakat di bidang layanan bahan pustaka dan informasi;
(2)Untuk memberikan jaminan kepada pustakawan bahwa mereka dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
profesinya telah dijamin oleh pembina dan pengelola perpustakaan.
(3)Untuk memberiakan jaminan kepada pustakawan bahwa pembina/pengeola perpustakaan menjamin kebutuhan
hidupnya yang bersifat primer dan esensial baik jasmani maupun rohani.
3)Komponen standarkompetensi pustakawan
Standar kompetensi pustakawan terdiri atas beberapa komponen yang menunjang profes ionalisme pustakawan,
antara lain sebagai berikut:
(1)Komponen kompetensi, meliputi:pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan yang harus dimiliki oleh
pustakwan;
(2)Komponen tugas pokok dan fungsi (tupoksi), meliputi:tugas pokok fungsi, wewenang, dan tanggung jawab yang
diberikan kepada pustakawan;
(3)Komponen pekerjaan, meliputi jenis dan sifat pekerjaan yang dilaksanakan oleh pustakwan;
(4)Komponen individu, meliputi: hak-hak dan kewajiban pustakawan;
(5)Komponen sistem, meliputi: prosedurdan mekanisme kegiatan pustakawan;
(6)Komponen pembinaan, meliputi peningkatan mutu melalui pendidikan formal, diklat, dan lain -lain, dan
pengawasan pustakawan.
Untuk mendapatkan standar kompetensi yang baik, komponen-komponen tersebut dapat dikembangkan
dalam beberapa kelompok, antara lain adalah sebagaiberikut:
(1)Komponen jabatan struktural/manajerial pelaksana perpustakaan;
(2)Kompetensi jabatan yang berdasarkan fungsi kegiatan perpustakaan,meliputi:

26
a)Jenis kegiatan kepustakawanan yang ditangani (pengatalog, pengindeks, penelusur, pengelola, data bibliografi,
pelayan sirkulasi, pengola desirata);
b)Jenis perpustakaan (pustakawan pada perpustakaan sekolah, perguruan tinggi, perpustakaan umum, perpustakaan
khusus/kedinasan);
c)Bidang kegiatan yang ditangani (perpustakaan bidang informasi teknologi, tepat guna,kesehatan,pertanian,dll).
(3)Komponen jabatan dan dukungan teknis perpustakaan (ahli, pemrograman, jaringan komputer, pelestarian,
penjilidan, pemasukan data, juru ketik, dan lain-lain);
(4)Kompetensi jabatan lembaga penilain (akses lembaga akreditasi, dan atau sertifikasi kompetensi kepustakawanan)
kompetensi jabatan kepustakawanan.
Seperti sudah dijelaskan diatas, bahwasanya ada dua kelompok personil yang bekerja di perpustakaan yaitu
pustakawan dan non pustakawan. Seseorang berhak menyandang profesi pustakawan apabila memilki kompetensi
yang diperoleh melalui pendidikan dan/atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas dan tanggung jawab
untuk melaksanakan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan. Non pustakawan adalah sdm yang tidak memiliki
latar belakang pendidikan perpustakaan tetapi bekerja di perpustakaan.
Personil perpustakaan ini sangat menentukan menjadi seperti apa sebuah perpustakaan. Perpustakaan yang
tidak memilki personil yang mengerti visi dan misi sebuah perpustakaan didirikan tidak akan memilki jiwa.
Kesungguhan, kreativitas, serta kemauan untuk terus belajar dari para personil yang bekerja di perpustakaan akan
menentukan kepuasan para pemustaka.

27
5. Rangkuman Materi Konsep Audit Kerja dan Pelaksanaan Audit Kerja
A. PENGERTIAN AUDIT SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-progam SDM. Audit
SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam
rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas
SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat diketahui
apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan
masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
B. KERANGKA KERJA AUDIT SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen
perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam
hubungan tersebut dan merekomenasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi
dari hasil audit, peerusahaan melakukan perubahan dan mengevaluasi perubahan-perubahan dari hasil audit.
C. TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dilakukannya audit
tersebut,yaitu :
Menilai efektivitas dari fungsiSDM
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan efisisen.
Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum, peraturan dan kebijakan yang
berlaku di perusahaan.
Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang
kontribusinya terhadap perusahaan.

28
Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas
berbagai program/aktivitas SDM
D. MANFAAT AUDIT SDM
Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
1.Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
2.Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
3.Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan departemenSDM.
4.Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
5.Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
6.Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
7.Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM
8.Menurunkan biaya SDM melalui prosedurSDM yang lebih efektif
9.Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
10.Memberikan evaluasi yang cermat terhadap systeminformasi SDM
E. PENDEKATAN AUDIT SDM
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan kebijakan yang secara
internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai
pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan
dan kebijakan tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk
mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2. Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai tujuan berbagai program
yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan harus menjadi pertimban gan
utama dalam menyusun rencana di departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas
organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga dapat
menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek masing-masing bagian
berdasarkan ego sektoral masing-masing.
3. Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM yang diaudit dengan
ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian
kinerja program juga berhubungan denga strategidan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai implementasi rencana
yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah ditetapkan tersebut telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan

29
efektif dalam mencapai tujuan? Audit SDM melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang
dilaksanakan pada perusahaan. Panilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam
mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih mungking untuk ditingkatkan
kinerjanya atau memang program tersebut belum berjalan secara maksimal.
F. LANGKAH-LANGKAH AUDIT
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
1.Pada tahap audit pendahuluan, auditor menekankan kegiatan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang di audit. Informasi yang diperoleh ini nantinya digunakan
oleh auditor untuk mengindentifikasi tujuan sementara audit, pengembangan kriteria, penyebab, dan akibat dalam
proses audit. Kriteria merupakan pedoman/dasar bagi auditor dalam melakukan penilaian terhadap program/aktivitas
SDM. Kriteria dalam audit SDM terdiri dari rencana SDM, berbagai kebijakan dan peraturan tentang SDM, tujuan
setiap program SDM, Standar Operasional Prosedur (SOP) organisasi, rencana pelatihan dan pengembangan
pegawai, standar evaluasi yang telah ditetapkan organisasi, peraturan pemerintah, dan kriteria lain yang mungkin
diterapkan. Sementara itu, penyebab diartikan sebagai pelaksanaan dari program-program SDM, yang bisa dibagi
dalamdua sifat, yaitu (1) bersifat positif, dimana program-programyang dilaksanakan dapat mendukung tercapainya
tujuan organisasi, dan (2) bersifat negative apabila program tersebut gagal untuk mendukung tercapainya tujuan
organisasi. Bila kriteria dibandingkan dengan penyebab, maka muncul istilah akibat yang mana merupakan sesuatu
yang harus ditanggung organisasi karena adanya perbedaan diantaranya. Akibat yang berasal dari penyebab positif
dapat menguntungkan organisasi,sedangkan akibat dari penyebab negatif bersifat sebaliknya.
2.Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program SDM, beberapa hal harus
diperhatikan auditor dalam audit SDM yakni: (1) tujuan dari program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas
dan tegas, (2) kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program kualifikasi dari SDM yang terlibat, (3)
anggaran program, (4) pedoman/metode kerja, (5) spesifikasi dan deskripsi pekerjaan, serta (6) standar kinerja
program.
3.Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut sama halnya dengan proses audit pada umumnya, dimana
pada audit lanjutan auditor akan mengembangkan temuantemuanya, pelaporan audit pun disajikan dengan bahasa
yang jelas menyangkut hasil audit, serta tindak lanjut yang berhubungan dengan rekomendasi dari auditor.
4.Laporan Audit, dengan telah berhasilnya tim audit memeriksa dan menilai kegiatan-kegiatan kepegawaian dalam
organisasi, perlu disusun suatu laporan audit sumber daya manusia yang ditujukan kepada pihak-pihak yang
memerlukan.
5.Tindak Lanjut, merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor. Manajemen dan auditor harus
sepakat daan secara bersama sama dalam melaksanakan tindak lanjut perbaikan tersebut.
G. RUANG LINGKUP AUDIT SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM perlu dilakukan
pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar, prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi
SDM yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian,
pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM

30
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsiSDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsiyang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap profesionalisasi dari fungsi sumber
daya manusia dalam banyak cara.
Apabila organisasi ingin tetap kompetitif, maka organisasi harus mengalami perubahan yang terus menerus.
Suatu audit atas program sumber daya organisasi dapat membantu manajer mengidentifikasi penyimpangan atau
varian antara kondisi actual dengan kondisi yang diharapkan atau yang diinginkan. Dengan demikian audit menjadi
suatu dorongan yang berbasis data untuk perubahan.
H. AUDIT ATAS PEROLEHAN SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan ketersediaan SDM
untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab yang harus dikelola perusahaandalam mencapai
tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan
kebtuhan SDM untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kualitas
dan kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan. Oleh karena itu perencanaan SDM harus secara maksimal
mengaodopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan
perubahan tersebut,yang tertuang dalam rencana strategiperusahaan.
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu
ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan
yang ada. Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan
efisien.
Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang, jenis pekerjaan dan levelnya dalam
perusahaan.
Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasartenaga kerja.

31
Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang lain dang dengan kerjasama
antara manajer lini dan karyawan.
Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode rekrutmennya.
Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang diterima untuk mengevaluasi
efektivitas rekrutmen yang dilkukan.
3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa
seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan
berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan
untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan
kemampuan seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta
kesempatan dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
I. AUDIT ATAS PENGELOLAAN SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada
peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama hidupnya. Pengembangan
karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemempuan karyawan tersebut dalam memegang
tugas, wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung
jawab yang lebih besar seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memedai.
Program perencanaan dan pengembangan karier karyawan harus memperhatikan tiga kepentingan pokok agar
program ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah :
Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM.
Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai.
Kebutuhan karyawan.
Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tug as dan
tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan untuk tugas dan tanggung jawab tersebut.
Hasil penilaian kinerja karyawan dapat mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.

32
4. KonpensasiDan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas kontribusi yang telah
diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerja, dan
kesetian karyawan kepadca bisnis perusahaan.
5. Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-fisik dan psiologis karyawan yang di akibatkan
oleh linngkungan dan fasilitas kerja yang di sediakan perusahaan . perusahaan yang melaksanakan dengan baik
program keselamatan dan kesehatan kerja secara signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk penyakit,
cedera atau meninggal karena pengelolaan keselamatan kerja yang kurang baik.
6. Kepuasan Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan systemnilai yang berlaku pada dirinya.
Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinnggi pula
kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jika kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja, beberapa teori mengenai mengenai kepuasan
kerja yang telah cukup dikenal antara lain :
Teori ketidak puasan
Teori keadilan
Teori dua factor.
J. AUDIT ATAS PENGURANGAN SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan sangat efisien, juga menuntut
perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan
untuk melakukan rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab tersebut sudah
tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini
dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang
harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya
tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai
kekurangan yang lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa
pemutusan hubungan kerja.

Makalah 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah 1

Similar to Makalah 1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah 1