Organisasi Dan Manajemen

128,140 views

Published on

organisasi & manajemen

Published in: Business, Technology, Education
133 Comments
187 Likes
Statistics
Notes
  • slide yang bagus, mohon berbagi ilmu dan dikirm ke : budialben@gmail.com.terima kasih
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • slide yang bagus, mohon berbagi ilmu dan dikirm ke : priyatni.nunung@gmail.com.terima kasih
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • bisakah tlg dikirim materi bagus ini ke email : prill.huseno@gmail.com. ? terima kasih banyak.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • tolong kirim bahannya ke subagio0358@gmail.com Terima kasih.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • mohon softcopy nya..bahan nya oke top mohon kirim ke karyaprima.lkp@gmail.com .. terimakasih
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
128,140
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
604
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
133
Likes
187
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Organisasi Dan Manajemen

  1. 1. ORGANISASI DAN MANAJEMEN Disampaikan oleh: AGUS MAULANA
  2. 2. SASARAN <ul><li>MEMAHAMI PENTINGNYA ORGANISASI DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN </li></ul><ul><li>MENGETAHUI PRINSIP-PRINSIP DASAR ORGANISASI DAN MANAJEMEN </li></ul><ul><li>MEMAHAMI PRINSIP DASAR KEPEMIMPINAN </li></ul><ul><li>DAPAT MERUMUSKAN VISI/MISI DAN MENJABARKANNYA KE DALAM SASARAN YANG REALISTIK DAN DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN. </li></ul>
  3. 3. TOPIK BAHASAN <ul><li>PRINSIP-PRINSIP DASAR ORGANISASI </li></ul><ul><li>KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI </li></ul><ul><li>ALOKASI SUMBER DAYA DALAM ORGANISASI </li></ul><ul><li>JENIS-JENIS ORGANISASI </li></ul><ul><li>PERUMUSAN VISI DAN MISI </li></ul><ul><li>PENETAPAN TUJUAN DAN SASARAN </li></ul><ul><li>MENYUSUN RENCANA AKSI </li></ul>
  4. 4. Buku Sumber <ul><li>Principles of Management; Drucker, P </li></ul><ul><li>Learning From Future; Thurow, L </li></ul><ul><li>Knowledge Creating Organization; Nonaka, I </li></ul><ul><li>Competing for the future; Hamel, G & Prahald, Ck </li></ul><ul><li>Manajemen Stratejik untuk Organisasi Publik; Salusu, JP </li></ul>
  5. 5. PRINSIP DASAR ORGANISASI Organisasi Berkinerja Tinggi
  6. 6. Pengertian <ul><li>Organisasi adalah sekelompok orang yang secara sadar mengatur diri untuk mencapai tujuan tertentu. </li></ul><ul><li>Organisasi dapat beranggotakan mulai dari hanya dua orang hingga puluhan atau ratusan ribu orang. </li></ul>
  7. 7. Aspek penting dalam PENCAPAIAN TUJUAN <ul><li>VISI </li></ul><ul><li>Sosok dan penampilan organisasi yang ingin dicapai jika organisasi berjalan secara semestinya </li></ul><ul><li>MISI </li></ul><ul><li>Bidang operasi/usaha yang digeluti untuk mencapai visi </li></ul><ul><li>NILAI </li></ul><ul><li>Prinsip-prinsip yang digunakan sebagai acuan dan panduan semua kegiatan organisasi, yang menentukan kepribadian dan budaya organisasi. </li></ul><ul><li>STRATEGI </li></ul><ul><li>Pendekatan utama untuk mencapai tujuan </li></ul><ul><li>SISTEM & PROSES </li></ul><ul><li>Pembagian dan Pengaturan kerja dalam organisasi. (Departemen, program, divisi, tim, perencanaan, kebijakan, prosedur, dll). </li></ul>
  8. 8. ORGANISASI sebagai SISTEM PROSES INPUT OUTPUT OUTCOME Feedback <ul><li>Bahan Baku </li></ul><ul><li>Uang </li></ul><ul><li>Teknologi </li></ul><ul><li>Manusia </li></ul><ul><li>digerakkan </li></ul><ul><li>diselaraskan </li></ul><ul><li>dikoordinasi </li></ul><ul><li>Produk </li></ul><ul><li>Jasa </li></ul><ul><li>Pekerjaan </li></ul><ul><li>Kualitas hidup </li></ul>
  9. 9. SHAREHOLDER CUSTOMER EMPLOYEES SECURITY & INCREASE BENEFIT HIGH QUALITY & LOW PRICE HEALTHY, QUICK & HIGH RETURN
  10. 10. FINANSIAL INOVASI & PERBAIKAN PROSES BISNIS CUSTOMER VALUE PEOPLE BUDAYA PENDAPATAN BIAYA LABA
  11. 11. KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI
  12. 12. KEPRIBADIAN PEMIMPIN <ul><li>Memiliki visi: gambaran tentang apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, dan bagaimana menghadapi kendala yang ada. </li></ul><ul><li>Membangkitkan semangat dan memberi inspirasi. </li></ul><ul><li>Memiliki integritas: mengenal kekuatan dan kelemahan diri, dedikasi terhadap cita-cita, matang dan dapat bekerjasama. </li></ul><ul><li>Terbuka dan berani: inovatif, mampu belajar dari pengalaman dan kesalahan, berani mengambil risiko </li></ul><ul><li>Dapat dipercaya </li></ul>
  13. 13. LANDASAN KEPEMIMPINAN <ul><li>Visi </li></ul><ul><li>Trust/komunikasi </li></ul><ul><li>Komitmen </li></ul>
  14. 14. TEORI X DARI MCGREGOR <ul><li>Orang tidak suka bekerja, dan jika mungkin, ingin menghindarinya </li></ul><ul><li>Agar orang mau bekerja, dia perlu diperintah, diawasi, dipaksa, dan diancam </li></ul><ul><li>Orang lebih suka diperintah dan menghindari tanggung jawab, tidak memiliki ambisi tinggi, dan sangat mengutamakan jaminan keamanan </li></ul>
  15. 15. TEORI Y DARI MCGREGOR <ul><li>Pada hakikatnya upaya fisik dan mental untuk bekerja adalah sama dengan waktu santai/istirahat </li></ul><ul><li>Orang suka mengarahkan dan mengendalikan dirinya untuk mencapai tujuan, asalkan tujuan tersebut disepakatinya </li></ul><ul><li>Menyepakati tujuan merupakan bagian yang erat hubungannya dengan kebutuhan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi </li></ul><ul><li>Orang bersedia menerima, bahkan mencari tanggung jawab </li></ul><ul><li>Kemampuan imajinasi, kecerdasan, dan kreativitas dalam memecahkan masalah tidak dimiliki hanya oleh segelintir orang saja </li></ul><ul><li>Potensi intelektual manusia baru termanfaatkan sebagian saja </li></ul>
  16. 16. MODEL KEBUTUHAN KEPEMIMPINAN TIGA LINGKARAN ( JOHN ADAIR ) KEBUTUHAN TUGAS KEBUTUHAN KELOMPOK KEBUTUHAN INDIVIDUAL
  17. 17. DUA PERILAKU KEPEMIMPINAN <ul><li>PERILAKU DIREKTIF </li></ul><ul><li>PERILAKU SUPORTIF </li></ul>
  18. 18. PERILAKU DIREKTIF <ul><li>Pemimpin membuat semua keputusan </li></ul><ul><li>Pemimpin memiliki wewenang karena posisinya </li></ul><ul><li>Pemimpin merupakan sumber penghargaan dan hukuman </li></ul><ul><li>Iklim tidak terbuka </li></ul><ul><li>Pekerjaan dirumuskan secara rinci </li></ul><ul><li>Standar kerja diterapkan secara kaku </li></ul>
  19. 19. PERILAKU DIREKTIF EFEKTIF PADA: <ul><li>Bawahan baru dan belum berpengalaman </li></ul><ul><li>Situasi darurat </li></ul><ul><li>Moral karyawan rendah rendah dan perlu pembenahan </li></ul><ul><li>Perubahan yang mendadak dan besar-besaran </li></ul>
  20. 20. PERILAKU DIREKTIF TIDAK EFEKTIF PADA: <ul><li>Bawahan yang berpengalaman </li></ul><ul><li>Kelompok kerja yang sudah mapan dan mandiri </li></ul><ul><li>Situasi yang memerlukan kerjasama </li></ul><ul><li>Situasi yang memerlukan peningkatan semangat dan sikap </li></ul>
  21. 21. PERILAKU SUPORTIF <ul><li>Memberikan kebebasan bagi kelompok dalam merumuskan sasaran dan berkarya </li></ul><ul><li>Delegasi tanggung jawab sesuai pengetahuan/pengalaman bawahan </li></ul><ul><li>Mendorong kerjasama yang mengarah ke peningkatan produktivitas/kreativitas </li></ul><ul><li>Memberi perhatian terhadap kebutuhan bawahan </li></ul>
  22. 22. PERILAKU SUPORTIF EFEKTIF PADA: <ul><li>Bawahan yang terlatih dan berpengalaman </li></ul><ul><li>Kerjasama dan kinerja kelompok sudah baik </li></ul><ul><li>Situasi yang memerlukan peningkatan semangat dan sikap </li></ul><ul><li>Pekerjaan rutin dan tidak berisiko besar </li></ul>
  23. 23. PERILAKU SUPORTIF TIDAK EFEKTIF PADA: <ul><li>Situasi yang memerlukan penertiban disiplin bawahan </li></ul><ul><li>Situasi darurat </li></ul><ul><li>Kelompok kerja yang belum berpengalaman </li></ul><ul><li>Risiko pekerjaan besar </li></ul>
  24. 24. DUA KEKUATAN (POWER) YANG DIMILIKI PEMIMPIN <ul><li>Position power </li></ul><ul><li>Personal power </li></ul>
  25. 25. POSITION POWER (1) <ul><li>Legitimate power: kekuasaan atas dasar persepsi bawahan bahwa atasan berhak memberikan tugas karena jabatan/posisinya. </li></ul><ul><li>Reward power: kekuasaan atas dasar persepsi bawahan bahwa atasan adalah sumber pemberian imbalan jika bawahan melaksanakan tugasnya. </li></ul>
  26. 26. POSITION POWER (2) <ul><li>Coercive power: kekuasaan atas dasar perasaan takut karena atasan dipersepsikan akan memberikan hukuman jika bawahan tidak melaksanakan tugas. </li></ul><ul><li>Connection power: kekuasaan atas dasar persepsi bawahan bahwa atasan mempunyai hubungan dengan pejabat yang berpengaruh sehingga bawahan bersedia melaksanakan tugas dengan harapan mendapatkan hubungan baik dari pejabat yang dimaksud. </li></ul>
  27. 27. PERSONAL POWER <ul><li>Expert power: kekuasaan atas dasar persepsi bawahan bahwa atasan memiliki pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan bawahan untuk mencapai tujuan mereka. </li></ul><ul><li>Information power: kekuasaan atas dasar persepsi bawahan bahwa atasan memiliki informasi/jalur informasi yang berharga bagi mereka. </li></ul><ul><li>Refferent power: kekuasaan atas dasar persepsi bawahan bahwa berinteraksi dengan atasan adalah hal yang menyenangkan. </li></ul>
  28. 28. Pengambilan keputusan dan ide pada atasan bersama bawahan Tanggung jawab pengambil keputusan dan implementasi pada bawahan Memberi instruksi yang spesifik dan supervisi yang ketat Menjelaskan keputusan dan memberi kesempatan bertanya KEPEMIMPINAN ANTISIPATIF/SITUASIONAL PERILAKU (GAYA) PEMIMPIN (TINGGI) (RENDAH) (TINGGI) S4 S3 S2 S1 PERILAKU BERDASARKAN TUGAS (ARAHAN) TELAH MATANG TINGGI RENDAH PERILAKU MENDUKUNG KESIAPAN BAWAHAN Delegating Participating Selling Telling Mampu dan mau Mampu tetapi tidak mau Tidak mampu tetapi mau Tidak mampu dan tidak mau R4 R3 R2 R1
  29. 30. TINGKAT KEMATANGAN/KESIAPAN BAWAHAN (FOLLOWER READINESS) <ul><li>Tingkat kesiapan bawahan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu berdasarkan kemampuan mereka (pengetahuan, pengalaman, keterampilan) serta kemauan mereka (rasa percaya-diri, motivasi, komitmen). </li></ul><ul><li>Tingkat kematangan berkaitan dengan masalah ability dan willingness. </li></ul>
  30. 31. TELLING <ul><li>Komunikasi satu arah </li></ul><ul><li>Pembagian tugas dilakukan pemimpin </li></ul><ul><li>Pelaksanaan tugas diarahkan pemimpin </li></ul><ul><li>Bawahan hanya menerima perintah/petunjuk dari pemimpin </li></ul>
  31. 32. GAYA TELLING COCOK UNTUK BAWAHAN YANG: <ul><li>Kurang memiliki pengetahuan/pengalaman </li></ul><ul><li>Kurang mengetahui prosedur kerja </li></ul><ul><li>Takut memikul tanggung jawab </li></ul><ul><li>Kurang memiliki dedikasi terhadap pekerjaan </li></ul>
  32. 33. SELLING <ul><li>Pembagian tugas ditentukan oleh pemimpin </li></ul><ul><li>Komunikasi dua-arah </li></ul><ul><li>Pelaksanaan tugas diawasi oleh pemimpin </li></ul><ul><li>Pemimpin menjelaskan tugas/keputusan </li></ul><ul><li>Pemimpin mendengarkan ide, pendapat, saran dari bawahan </li></ul>
  33. 34. GAYA SELLING COCOK UNTUK BAWAHAN YANG: <ul><li>Kurang memiliki pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas </li></ul><ul><li>Kurang mengetahui prosedur kerja </li></ul><ul><li>Ingin memikul tanggung jawab berprestasi </li></ul><ul><li>Memiliki dedikasi terhadap pekerjaan </li></ul>
  34. 35. PARTICIPATING <ul><li>Komunikasi dua arah, pemimpin banyak mendengarkan </li></ul><ul><li>Saling bertukar gagasan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan </li></ul><ul><li>Keputusan dibuat bersama dan pemimpin mendukung usaha-usaha yang dilakukan bawahan </li></ul>
  35. 36. GAYA PARTICIPATING COCOK UNTUK BAWAHAN YANG: <ul><li>Memiliki pengetahuan dan pengalaman yang relevan </li></ul><ul><li>Mengetahui prosedur kerja </li></ul><ul><li>Ragu/tidak yakin mampu memikul tanggung jawab </li></ul><ul><li>Kurang berdedikasi pada pekerjaan </li></ul>
  36. 37. DELEGATING <ul><li>Peran pemimpin adalah merumuskan masalah dan menunjukkan jalur informasi </li></ul><ul><li>Pemimpin menyerahkan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan kepada bawahan </li></ul><ul><li>Pemimpin hanya menerima laporan untuk hal-hal yang sangat penting saja </li></ul>
  37. 38. GAYA DELEGATING COCOK UNTUK BAWAHAN YANG: <ul><li>Memiliki pengetahuan dan pengalaman yang relevan </li></ul><ul><li>Sangat menguasai prosedur kerja </li></ul><ul><li>Sangat ingin memikul tanggung jawab </li></ul><ul><li>Memiliki keinginan kuat untuk berprestasi </li></ul><ul><li>Sangat berdedikasi pada pekerjaan </li></ul>
  38. 39. RESOURCE ALLOCATION (ALOKASI SUMBER DAYA) MANAGING COST EFFECTIVENESS (MEMANAJEMENI BIAYA SECARA EFEKTIF)
  39. 40. ALOKASI SUMBER DAYA (1) <ul><li>Keputusan alokasi sumber daya adalah rencana untuk memanfaatkan sumber daya yang tersedia , untuk mencapai tujuan organisasi. </li></ul><ul><li>Rencana ini mengandung dua komponen: </li></ul><ul><li>Keputusan alokasi dasar; </li></ul><ul><li>Mekanisme kontinjensi </li></ul>
  40. 41. MENGAPA PERLU ALOKASI SUMBER DAYA? <ul><li>Adanya keterbatasan sumber daya </li></ul><ul><li>Perlunya efektivitas </li></ul><ul><li>Perlunya efisiensi </li></ul><ul><li>Perlunya pengendalian </li></ul><ul><li>Upaya pelestarian sumber daya </li></ul>“ menghasilkan lebih banyak dengan sumber daya lebih sedikit”
  41. 42. LANGKAH-LANGKAH ALOKASI <ul><li>Identifikasi alternatif </li></ul><ul><li>Identifikasi tujuan dan sasaran </li></ul><ul><li>Susun prioritas sasaran </li></ul><ul><li>Ukur kontribusi setiap alternatif </li></ul><ul><li>Temukan kombinasi alternatif terbaik </li></ul>
  42. 43. EMPAT KATEGORI ORGANISASI <ul><li>Private for profit </li></ul><ul><li>Private quasi-public </li></ul><ul><li>Private nonprofit </li></ul><ul><li>Public oganization </li></ul>
  43. 44. Private for profit <ul><li>Organisasi swasta yang menggantungkan kehidupannya pada pasar </li></ul>
  44. 45. Private quasi-public <ul><li>Organisasi yang dibentuk pemerintah kemudian diberi hak monopoli dalam bisnis tertentu </li></ul>
  45. 46. Private nonprofit <ul><li>Organisasi swasta yang tidak menjadikan keuntungan sebagai motif utamanya dalam melayani masyarakat </li></ul>
  46. 47. Public organization <ul><li>Badan pemerintah yang mengemban tugas tertentu, seperti memungut pajak atau memberikan pelayanan tertentu </li></ul>
  47. 48. PERBEDAAN ANTARA ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI BISNIS <ul><li>Faktor lingkungan: </li></ul><ul><li>- Hubungan dengan pasar </li></ul><ul><li>- Kendala formalitas dan hukum </li></ul><ul><li>- Pengaruh politik </li></ul><ul><li>Transaksi dengan lingkungan: </li></ul><ul><li>- Monopoli sulit dihindari </li></ul><ul><li>- Dampak luas </li></ul><ul><li>- Pengamatan oleh publik </li></ul><ul><li>- Harapan masyarakat </li></ul><ul><li>Proses dan Struktur internal: </li></ul><ul><li>- Sasaran dan kriteria kompleks </li></ul><ul><li>- Birokratik </li></ul><ul><li>- Hati-hati dan kaku </li></ul><ul><li>- Merit system sulit </li></ul><ul><li>- Kepuasan kerja karyawan kurang </li></ul>
  48. 49. PEMANFAATAN KEUNTUNGAN OLEH ORGANISASI NONPROFIT <ul><li>Public benefit </li></ul><ul><li>Mutual benefit </li></ul><ul><li>Private benefit </li></ul>
  49. 50. KLASIFIKASI ORGANISASI NONPROFIT <ul><li>Badan pemerintahan yang dibentuk dengan UU dan diberi wewenang untuk melakukan tindakan tertentu </li></ul><ul><li>Organisasi swasta atau independen nonprofit </li></ul><ul><li>Organisasi swasta kuasi-pemerintah </li></ul>
  50. 51. PARADIGMA BARU PEMERINTAH YANG BERFOKUS MASYARAKAT (I) Pemerintah bekerjasama dengan elemen-elemen masyarakat untuk menentukan visi, misi, dan tujuan. Masyarakat melaksanakan aktivitas dengan dukungan dan arahan pemerintah. Pemerintah memberdayakan masyarakat. Pemerintah mengembangkan iklim/semangat kompetisi yang sehat Pemerintah merangsang kreativitas masyarakat. Pemerintah berorientasi pada kepentingan dan kesejahteraan masyarakat dalam pelaksanaan proyek pembangunan. Pemerintah berorientasi pada kepuasan masyarakat. Pemerintah membuat sendiri kebijakan dan melaksanakan sendiri semua aktivitas. Pemerintah melayani masyarakat. Pemerintah tidak mengembangkan iklim/semangat kompetisi yang sehat Pemerintah menerbitkan berbagai juklak juknis yang ketat dan kaku bagi aparatnya. Pemerintah berorientasi pada anggaran dalam pelaksanaan proyek pembangunan. Pemerintah berorientasi pada kepuasan birokrat. Paradigma Baru Paradigma Lama
  51. 52. PARADIGMA BARU PEMERINTAH BERFOKUS MASYARAKAT (II) Pemerintah kreatif dalam mencari dana pembangunan melalui kerjasama yang saling mengntungkan dengan berbagai elemen masyarakat yang potensial. Pemerintah bersikap antisipatif dan proaktif untuk mencegah timbulnya masalah dengan membangun komunikasi dan interaksi aktif dengan berbagai elemen penting dalam masyarakat. Orientasi pola kerja pada kerjasama dan partisipasi aktif melalui pembentukan dan pengembangan kelompok-kelompok pengendalian kualitas pelayanan masyarakat. Ada indikator dan target kinerja yang jelas yang difokuskan pada kepuasan masyarakat, yang secara transparan dapat dievaluasi oleh semua pihak yang berkepentingan. Pemerintah tidak kreatif dalam mencari dana pembangunan, hanya mengandalkan anggaran dari atas. Pemerintah bersikap reaktif, hanya menyelesaikan masalah yang telah ada. Orientasi pola kerja pada hirarki yang ketat, hubungan atasan-bawahan kaku dan birokratis. Tidak ada indikator dan target kinerja yang jelas yang berhubungan dengan kepuasan masyarakat. Paradigma Baru Paradigma Lama
  52. 53. PERBEDAAN TUJUAN SEKTOR BISNIS DAN SEKTOR PUBLIK <ul><li>Tujuan utama sektor bisnis adalah maksimalisasi hasil-hasil finansial untuk kepentingan pemegang saham. </li></ul><ul><li>Tujuan utama sektor publik adalah keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan sesuai dengan visi dan misi organisasi. </li></ul>
  53. 54. PERBEDAAN FOKUS SEKTOR BISNIS DAN SEKTOR PUBLIK <ul><li>Fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham. </li></ul><ul><li>Fokus utama sektor publik adalah masyarakat dan kelompok-kelompok yang berkepentingan. </li></ul>
  54. 55. ORGANISASI YANG LUAR BIASA <ul><li>BUKANLAH ORGANISASI YANG TERDIRI DARI ORANG-ORANG LUAR BIASA, MELAINKAN ORGANISASI YANG MAMPU MEMBUAT ORANG-ORANG BIASA DI DALAMNYA MAMPU MENGHASILKAN SESUATU YANG LUAR BIASA. </li></ul><ul><li>UNTUK ITU DIBUTUHKAN PROSES MANAJEMEN GUNA MENGARAHKAN ORGANISASI SESUAI TUJUAN DIBENTUKNYA ORGANISASI TERSEBUT. </li></ul><ul><li>LANGKAH AWAL UNTUK ITU ADALAH PERUMUSAN VISI/MISI ORGANISASI. </li></ul>
  55. 56. MANAJEMEN <ul><li>PROSES PLANNING, ORGANIZING, ACTUATING, CONTROLLING UNTUK MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI </li></ul><ul><li>PROSES SISTEMATIK GUNA MENDORONG SEKELOMPOK ORANG UNTUK SECARA BERSAMA-SAMA MENCAPAI TUJUAN YANG DISEPAKATI BERSAMA </li></ul>
  56. 57. MENGAPA ORGANISASI PERLU MANAJEMEN??? <ul><li>Anggota organisasi berasal dari latar-belakang yang berbeda-beda sehingga mempunyai sistem nilai yang berbeda-beda pula. </li></ul><ul><li>Motivasi menjadi anggota mungkin berbeda-beda. </li></ul><ul><li>Organisasi merupakan kumpulan beragam kompetensi, bukan hanya kumpulan beragam orang. </li></ul>
  57. 58. ORGANISASI YANG EFEKTIF MEMBUTUHKAN: <ul><li>Visi dan Misi yang khas organisasi sebagai pengikat/pemersatu anggota </li></ul><ul><li>Sasaran yang SMART sebagai pedoman arah yang jelas bagi anggota </li></ul><ul><li>Strategi yang jelas </li></ul><ul><li>Program yang rinci </li></ul>
  58. 59. VISI <ul><li>WHAT DO WE WANT TO BECOME? </li></ul><ul><li>IMPIAN TENTANG MASA DEPAN ORGANISASI </li></ul><ul><li>DISEPAKATI OLEH SEMUA ANGGOTA ORGANISASI </li></ul>
  59. 60. RUMUSAN VISI YANG EFEKTIF HARUS: <ul><li>Dirasakan sangat dibutuhkan </li></ul><ul><li>Memberikan kepuasan </li></ul><ul><li>Memberikan tantangan yang berarti </li></ul><ul><li>Menghargai pencapaian masa lalu </li></ul><ul><li>Memberikan gambaran masa depan yang jelas </li></ul>
  60. 61. MISI <ul><li>WHA T “ BUSINESS” ARE WE IN? </li></ul><ul><li>WHAT IS UNIQUE ABOUT OUR ORGANIZATION? </li></ul><ul><li>WHO ARE OUR “CUSTOMERS”? </li></ul><ul><li>WHAT ARE OUR PRIME “PRODUCTS”, PRESENT AND FUTURE </li></ul><ul><li>WHAT SPECIAL CONSIDERATIONS DO WE HAVE DUE TO OUR STAKEHOLDERS? </li></ul>
  61. 62. PENTINGNYA VISI DAN MISI <ul><li>Memastikan adanya kesamaan tujuan </li></ul><ul><li>Basis untuk alokasi sumber daya </li></ul><ul><li>Menjadi dasar bagi iklim organisasi </li></ul><ul><li>Titik fokus bagi setiap anggota organisasi </li></ul><ul><li>Membantu penerjemahan tujuan organisasi ke dalam struktur kegiatan </li></ul><ul><li>Membantu penetapan tolok ukur pencapaian kinerja </li></ul>
  62. 63. KARAKTERISTIK MISI <ul><li>Tidak terlalu sempit dan tidak terlalu umum </li></ul><ul><li>Berorientasi pada stakeholders </li></ul><ul><li>Antisipasi perubahan/perkembangan lingkungan (masyarakat) </li></ul><ul><li>Mengandung kesadaran akan tanggung jawab sosial </li></ul>
  63. 64. KOMPONEN MISI <ul><li>Pihak yang dilayani </li></ul><ul><li>Jenis layanan yang diberikan </li></ul><ul><li>Wilayah geografis yang dilayani </li></ul><ul><li>Teknologi </li></ul><ul><li>Perhatian pada kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi </li></ul><ul><li>Filosofi (kepercayaan, nilai, aspirasi, etik) </li></ul><ul><li>Kompetensi atau keunggulan utama </li></ul><ul><li>Perhatian pada citra organisasi di mata masyarakat </li></ul><ul><li>Perhatian pada kepentingan anggota organisasi </li></ul>
  64. 65. RUMUSAN MISI <ul><li>Mendefinisikan bidang kegiatan organisasi dan apa yang ingin dicapai </li></ul><ul><li>Membedakan organisasi dari organisasi yang lain </li></ul><ul><li>Cukup spesifik untuk membatasi bidang kegiatan yang digarap, tetapi cukup luas untuk mengantisipasi pertumbuhan di masa mendatang </li></ul><ul><li>Berfungsi sebagai kerangka untuk mengevaluasi kegiatan saat ini dan mendatang </li></ul><ul><li>Cukup jelas sehingga dapat dipahami seluruh anggota organisasi </li></ul>
  65. 66. ANALISIS KEBUTUHAN STAKEHOLDERS <ul><li>UNTUK DAPAT MERUMUSKAN VISI DAN MISI YANG SESUAI, ORGANISASI PERLU TERLEBIH DULU MENGIDENTIFIKASI STAKEHOLDERS DAN KEBUTUHAN MEREKA. </li></ul>
  66. 67. LANGKAH-LANGKAH ANALISIS KEBUTUHAN STAKEHOLDERS <ul><li>IDENTIFIKASI PARA STAKEHOLDERS ORGANISASI </li></ul><ul><li>SUSUN PERINGKAT KEPENTINGAN (PRIORITAS) STAKEHOLDERS BAGI ORGANISASI </li></ul><ul><li>IDENTIFIKASI KEBUTUHAN STAKEHOLDERS PRIORITAS </li></ul><ul><li>SUSUN PRIORITAS KEBUTUHAN YANG AKAN DIPENUHI ORGANISASI </li></ul>
  67. 68. SASARAN YANG SMART <ul><li>Specific (spesifk) </li></ul><ul><li>Measurable (dapat diukur) </li></ul><ul><li>Acceptable (disepakati) </li></ul><ul><li>Realistic (sesuai dengan kondisi internal dan eksternal) </li></ul><ul><li>Time Oriented (berbatas waktu yang jelas) </li></ul>
  68. 69. STRATEGI <ul><li>Cara sistematik untuk mencapai sasaran organisasi </li></ul><ul><li>Uraian tentang alokasi sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi </li></ul>
  69. 70. PROGRAM ORGANISASI <ul><li>Uraian rinci tentang aktivitas yang akan dilakukan sebagai implementasi strategi </li></ul><ul><li>Harus mencantumkan rincian aktivitas, penanggung-jawab, batas waktu, sumber daya yang dibutuhkan, tolok-ukur dan aktivitas pengendalian, tolok-ukur pencapaian </li></ul>
  70. 71. PENETAPAN TUJUAN (GOAL SETTING) “ Berawal dari akhir”
  71. 72. APA : TUJUAN <ul><li>TUJUAN / GOAL adalah pernyataan tentang hasil dari apa yang direncanakan dan dikerjakan. </li></ul><ul><li>Ini berkenaan dengan apa yang akan dilakukan </li></ul><ul><li>Dilihat dari perspektif yang luas </li></ul><ul><li>Menunjukkan pernyataan niat. </li></ul>
  72. 73. APA : TUJUAN <ul><li>Tujuan hendaknya : </li></ul><ul><li>REALISTIS, </li></ul><ul><li>DAPAT DIKELOLA, </li></ul><ul><li>DAPAT DICAPAI </li></ul><ul><li>DISEPAKATI </li></ul>
  73. 74. APA : GOAL <ul><li>TUJUAN vs SASARAN </li></ul><ul><li>Tujuan menyatakan APA YG INGIN DICAPAI </li></ul><ul><li>Sasaran adalah APA YG HARUS DIPEROLEH UTK MENCAPAI TUJUAN </li></ul><ul><li>(Sasaran merupakan jabaran dari Tujuan) </li></ul>
  74. 75. APA : TUJUAN <ul><li>TUJUAN vs SASARAN </li></ul><ul><li>CONTOH </li></ul><ul><li>Tujuan: Meningkatkan jumlah pemegang polis X </li></ul><ul><li>Sasaran: </li></ul><ul><li>- Seluruh anggota pasar sasaran mengetahui adanya polis X . </li></ul><ul><li>- 60% anggota pasar sasaran menjadi pemegang polis X. </li></ul>
  75. 76. APA : penetapan tujuan <ul><li>“ Menetapkan apa yg ingin dicapai dan rencana utk mencapainya” </li></ul><ul><li>Menetapkan tujuan adalah upaya menciptakan masa depan </li></ul><ul><li>Menetapkan tujuan adalah langkah awal untuk mewujudkan mimpi, gagasan atau harapan, menjadi kenyataan </li></ul>
  76. 77. MENGAPA PERLU MENETAPKAN TUJUAN? (I) “ Visi tanpa aksi hanyalah mimpi. Aksi tanpa visi adalah mimpi- buruk!” “ Ketika saya bermimpi, orang lain terjaga dan mewujudkan mimpi saya”
  77. 78. MENGAPA PERLU MENETAPKAN TUJUAN? (II) <ul><li>Merupakan alat pengendali tindakan </li></ul><ul><li>Menjadi dasar evaluasi kinerja individu dan kelompok </li></ul><ul><li>Menjadi pedoman arah bersama </li></ul>
  78. 79. MENETAPKAN TUJUAN 1. Bulatkan tekad untuk mencapai tujuan. 2. Tuliskan tujuan secara jelas. 3. Identifikasi hambatan dan cara mengatasinya. 4. Tetapkan batas waktu yang realistis. 5. Susun rencana: daftar kegiatan dan prioritasnya 6. Dapatkan gambaran mental yang jelas tentang tujuan 7. Persisten dan konsisten.
  79. 80. BULATKAN TEKAD UNTUK MENCAPAI TUJUAN <ul><li>Apakah tujuan ini memang penting? </li></ul><ul><li>Apa saja manfaat/keuntungan bila tujuan ini tercapai? </li></ul><ul><li>Apa akibat negatif bila tujuan ini tidak tercapai? </li></ul>
  80. 81. MANFAAT MENCAPAI TUJUAN <ul><li>Saya akan menjadi ….. </li></ul><ul><li>Saya bisa memiliki…. </li></ul><ul><li>Perusahaan akan menguasai …. </li></ul><ul><li>Unit saya akan … </li></ul><ul><li>Karyawan akan… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  81. 82. <ul><li>TULISKAN TUJUAN DENGAN JELAS </li></ul><ul><li>Tujuan yang tertulis dan terumuskan secara jelas secara lambat-laun akan tertanam di bawah-sadar dan menjadi pemicu tindakan sadar. </li></ul>
  82. 83. <ul><li>TULISKAN TUJUAN ANDA SECARA JELAS </li></ul><ul><li>TUJUAN SAYA </li></ul><ul><li>Saya ingin menjadi yang terbaik di kelas ….. </li></ul><ul><li>Mencapai penjualan 50 persen lebih tinggi daripada tahun lalu. </li></ul><ul><li>Meningkatkan kinerja unit hingga dua kali lipat… </li></ul><ul><li>Meningkatkan efisiensi sebesar 30 persen </li></ul><ul><li>Mengurangi kesalahan hingga … </li></ul><ul><li>Menekan angka komplain menjadi maksimal dua persen… </li></ul><ul><li>Meningkatkan nilai premi sebesar… </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  83. 84. Identifikasi hambatan dan kemungkinan cara mengatasinya <ul><li>Hambatan dapat berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, organisasi dsb. </li></ul><ul><li>Buatlah daftar yang jelas dan rinci dan analisislah. </li></ul><ul><li>…… .. </li></ul><ul><li>…… .. </li></ul><ul><li>…… .. </li></ul><ul><li>……… </li></ul><ul><li>…… </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… . </li></ul>Cara mengatasi hambatan
  84. 85. Anda dapat membuat, misalnya, tabel seperti berikut ini: <ul><li>STEP 4. </li></ul><ul><li>TETAPKAN BATAS WAKTU YANG REALISTIS. </li></ul><ul><li>Analisislah waktu yang anda perlukan untuk mencapai tujuan. Kemudian tetapkan batas waktu yang wajar. </li></ul>kuar 4 kuar 3 kuar 2 kuar 1 <ul><li>… .. </li></ul><ul><li>…… </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>…… </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… . </li></ul>Batas waktu tujuan
  85. 86. <ul><li>Buatlah rincian langkah-langkah sebelumnya dan susun rencana. </li></ul><ul><li>Buat daftar aktivitas secara cermat dan susun prioritasnya. </li></ul>KW 2 5 4 3 2 1 KW 4 KW 3 KW 1 BATAS WAKTU PRIORITAS TUJUAN No
  86. 87. <ul><li>CIPTAKAN GAMBARAN MENTAL YANG JELAS TENTANG TUJUAN ANDA. </li></ul><ul><li>Anda harus mampu membayangkan seperti apa keadaan yang terjadi bila tujuan tersebut tercapai. </li></ul><ul><li>Bayangkanlah, misalnya: </li></ul><ul><li>Senyum nasabah ketika berkunjung </li></ul><ul><li>Kebahagiaan karyawan ketika menerima bonus </li></ul><ul><li>Kebanggaan keluarga terhadap prestasi kita </li></ul><ul><li>Rumah indah yang kita dapatkan </li></ul>
  87. 88. <ul><li>DUKUNG RENCANA ANDA DENGAN PERSISTENSI. </li></ul><ul><li>Jangan pernah menyerah terhadap hambatan/kegagalan. </li></ul>ANDA HARUS MEMILIKI KETEGARAN MENTAL JIKA MENGHADAPI MASALAH, BERPIKIRLAH:: “ apa yang perlu saya lakukan agar ini berhasil!&quot; Sadarilah!! Kebiasaan/pikiran negatif sukar dihilangkan, Tetapi anda harus menghilangkannya..
  88. 89. Rencana Tindakan (Action Plan) <ul><li>Rencana tindakan adalah cara untuk memastikan bahwa tujuan anda kongkrit/realistis. </li></ul><ul><li>Rencana tindakan terdiri atas sejumlah tindakan atau perubahan. </li></ul><ul><li>Perlu diingat!!! Tujuan dan sasaran menjadi lebih efektif bila dikaitkan dengan rencana tindakan </li></ul>
  89. 90. KOMPONEN-KOMPONEN RENCANA TINDAKAN WHY WHAT WHO WHEN WHAT RESOURCES
  90. 91. WHY <ul><li>Mengapa tindakan (aksi) ini dilakukan? </li></ul><ul><li>Tuliskan rumusan tujuan sebagai butir pertama pada lembar kerja rencana tindakan. </li></ul><ul><li>Tujuan yang dirumuskan secara jelas membantu komunikasi dengan sesama anggota mengapa langkah tertentu dilakukan dan apa yang diharapkan akan dicapai setelah langkah-langkah ini diambil. </li></ul>
  91. 92. WHAT <ul><li>Apa langkah/tindakan penting yang akan dilakukan? </li></ul><ul><li>Uraikan setiap langkah atau tugas penting secara rinci. (Ini merupakan jabaran rinci dari tujuan) </li></ul><ul><li>Tujuan yang terjabarkan secara rinci memudahkan anda untuk memanajemeninya. </li></ul><ul><li>Langkah yang rinci juga membantu anda mengantisipasi hambatan yang mungkin muncul selama langkah tindakan. </li></ul>
  92. 93. WHO & WHOM <ul><li>Siapa yang akan melaksanakan tindakan/langkah ini? </li></ul><ul><li>Siapa yang bertanggung-jawab untuk melakukan apa? </li></ul><ul><li>Siapa saja yang perlu dilibatkan dan siapa yang harus mengambil keputusan jika diperlukan? </li></ul>
  93. 94. WHEN <ul><li>Kapan langkah ini dilakukan dan berapa lama? </li></ul><ul><li>Orang cenderung bekerja lebih efisien bila mereka mengetahui batas waktu yang tersedia. </li></ul><ul><li>Menetapkan batas waktu membantu anda untuk menyusun strategi yang lebih baik bagi setiap rangkaian tindakan guna memenuhi batas waktu. </li></ul>
  94. 95. WHAT RESOURCES <ul><li>Apa saja sumber daya yang dibutuhkan? </li></ul><ul><li>Sumber daya dapat mencakup uang, waktu, orang, lokasi, peralatan, dsb. </li></ul><ul><li>Sumber daya dapat berasal dari dalam dan dari luar organisasi. </li></ul><ul><li>Pastikanlah sumber daya yang diperlukan tersedia pada saat dibutuhkan. </li></ul><ul><li>Periksa secara cermat apakah sumber daya tersebut benar-benar dibutuhkan. </li></ul>
  95. 96. LEMBAR KERJA RENCANA TINDAKAN Tanggal rapat berikut : Hambatan yang diperkirakan? SUMBER DAYA (WHAT RESOURCES) KERANGKA WAKTU (WHEN) PJ (WHO) LANGKAH LANGKAH PENTING (WHAT ) TARGET TANGGAL SELESAI TANGGAL HARI INI TUJUAN (WHY)
  96. 97. Terimakasih Semoga bermanfaat

×