DOWNLOAD MIỄN PHÍ 30000 TÀI LIỆU https://s.pro.vn/Z3UW Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/dich-vu-2-viet-thue-luan-van-thac-si-kem-bao-gia/ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

1. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG BỐI CẢNH
HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
ĐẶNG HỮU NGHĨA
Hà Nội, 2017

2. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải
Biển Bắc trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Họ và tên học viên: Đặng Hữu Nghĩa
Người hướng dẫn: PGS.TS. LÊ THỊ THU THỦY

3. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
Hà Nội, 2017

4. i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” là do
tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lê Thị Thu Thủy.
Những kết quả nghiên cứu của cá nhân đều được chỉ ra rõ ràng trong luận văn.
Các thông tin tổng hợp hay các phân tích, ví dụ lấy từ nhiều nguồn tài liệu khác đều
được trích dẫn đầy đủ và hợp lý. Tất cả tài liệu tham khảo đều có xuất xứ rõ ràng và
được trích dẫn hợp pháp.
Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên.
Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017
Tác giả
Đặng Hữu Nghĩa

5. ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn và kính trọng sâu sắc tới
PGS.TS. Lê Thị Thu Thủy, người đã truyền đạt kiến thức, hướng dẫn về nội dung
và phương pháp nghiên cứu khoa học. Cô đã luôn động viên khích lệ, dành nhiều
thời gian trao đổi và định hướng cho tác giả trong quá trình hoàn thiện luận văn
Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới các quý thầy cô trong
khoa Sau Đại học - Đại học Ngoại Thương, những người đã cung cấp cho tác giả
những kiến thức, kinh nghiệm quản lý cũng như chỉ bảo hết sức tận tình và tạo mọi
điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình tác giả được học tập tại Trường
Tác giả cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc và
các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tác giả trong quá trình nghiên
cứu, thu thập số liệu và hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin tỏ lòng biết ơn tới gia đình, người thân, bạn bè đã luôn ở bên chăm
sóc, tạo điều kiện để tác giả có thể tập trung hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn thiện nhất, song
vì hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên tác giả không tránh khỏi những sai sót
nhất định. Tác giả rất mong được sự góp ý của quý thầy cô giáo và các bạn để luận
văn được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017
Tác giả
Đặng Hữu Nghĩa

6. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.........................................................................v
TÓM TẮT LUẬN VĂN...........................................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP.....................................................................................................................7
1.1. Cơ sở lý luận và khái niệm............................................................................7
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh............................................................................7
1.1.2. Vai trò của cạnh trạnh..............................................................................10
1.1.3. Năng lực cạnh tranh.................................................................................14
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........16
1.2.1. Môi trường vĩ mô.....................................................................................16
1.2.2. Môi trường ngành ....................................................................................19
1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................23
1.3.1. Nguồn nhân lực........................................................................................24
1.3.2. Năng lực tài chính....................................................................................24
1.3.3. Trình độ tổ chức quản lý..........................................................................24
1.3.4. Trình độ công nghệ..................................................................................25
1.3.5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ. ................................................................26
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC.......................................................28
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty CP Vận tải Biển Bắc..............................28
2.1.1. Giới thiệu về công ty................................................................................28
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý công ty ...............................................................31
2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh................................................................................37
2.1.5. Năng lực sản xuất.....................................................................................38
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2016 ...........40

7. iv
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Vận tải Biển Bắc..................................................................................................41
2.2.1. Môi trường vĩ mô.....................................................................................41
2.2.2. Môi trường ngành ....................................................................................50
2.2.3. Những thuận lợi và khó khăn từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành
đối với công ty ...................................................................................................56
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc..57
2.3.1. Nguồn nhân lực........................................................................................57
2.3.2. Năng lực tài chính....................................................................................60
2.3.3. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp ............................................61
2.2.4. Trình độ công nghệ..................................................................................61
2.3.5. Chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.....................................61
2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty................................63
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC.............................................65
3.1. Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh ............................65
3.1.1. Định hướng chiến lược phát triển Vận tải biển Việt Nam đến năm 202065
3.1.2. Định hướng chiến lược nâng cao năng lưc cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Vận tải Biển Bắc trong điều kiện hội nhập quốc tế ..................................66
3.2. Kinh nghiệm trên thế giới về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp Vận tải biển trong điều kiện hội nhập quốc tế ....................................68
3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vận tải
Biển Bắc...............................................................................................................71
3.3.1. Tái cơ cấu Vận tải biển............................................................................71
3.3.2. Phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ môi giới, đại lý .....................76
3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ thuyền viên ...............................................78
3.4. Các kiến nghị, đề xuất với cơ quan quản lý nhà nước .............................78
KẾT LUẬN..............................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................84

8. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter .....................................20
Bảng 2.1: Đội tàu của công ty...................................................................................39
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012-2016 ...........................................40
Bảng 2.3: Số lượng người lao động trong Công ty...................................................57
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính ................................................................................60
Bảng 2.5: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016....................................60
Biểu 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa từ năm 2006-2016..........................44
Biểu 2.2: Biến động BDI và Giá dầu thế giới từ tháng 7/2015 đến nay...................46
Biểu 2.3: Cơ cấu đội tàu Việt Nam năm 2016 ..........................................................50
Biểu 2.4: Tổng sản lượng vận tải của đội tàu biển Việt Nam qua các năm..............51
Biểu 2.5: Thị phần vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu Việt Nam hiện nay ................52
Biểu 2.6: Thị phần một số tuyến vận chuyển chính trong nước ...............................54
Biểu 3.1: Cơ cấu đội tàu Việt Nam đến năm 2020 ...................................................66
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty...................................................................36

9. vi
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp
trong mọi thời điểm. Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc là một trong những doanh
nghiệp vận tải biển hàng đầu của Việt Nam nhưng năng lực cạnh tranh còn yếu. Do
ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới, cạnh tranh trong ngành gay gắt, ngoài việc
phải phát huy tối đa hiệu quả sản xuất kinh doanh trên thị trường vốn có, công ty
còn cần phải mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, nâng cao năng lực cạnh
tranh của đội tàu. Vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc trong bối cảnh hội nhập quốc tế” nhằm phân
tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và đề xuất những giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng các dữ liệu thu thập từ các
báo cáo, tài liệu của công ty và các nguồn tư liệu tổng hợp khác. Ngoài lời mở đầu,
kết luận, danh mục các bảng biểu, sơ đồ, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn
được chia làm ba chương:
Chương I: Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Tác giả đưa ra các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các tiêu chí đánh gía
và phương pháp đánh giá để tìm hiểu năng lực cạnh tranh của công ty ở chương sau.
Chương II: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
Vận tải Biển Bắc
Tác giả giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc như quá trình
hình thành và phát triển; các lĩnh vực hoạt động; tình hình sản xuất kinh doanh.
Tiếp theo, căn cứ vào các cơ sở lý thuyết và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh ở chương 1, tác giả tiến hành tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh của
công ty.
Chương III: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần Vận tải Biển Bắc

10. vii
Trong chương này, tác giả giới thiệu định hướng chiến lược của ngành vận tải
biển trong thời gian tới. Tác giả cũng giới thiệu một số kinh nghiệm nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải biển trên thế giới. Cuối cùng tác giả đề xuất
các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới
trên cơ cở điểm mạnh-điểm yếu của công ty.

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của để tài
Sau khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, từ giữa năm 2014 đến nay,
kinh tế thế giới và thương mại toàn cầu vẫn ảm đạm khiến nhu cầu vận chuyển hàng
hóa đường biển tăng trưởng chậm, trong khi công suất của các hãng tàu vẫn đang
quá dư thừa. Theo Reuters, chỉ số thuê tàu hàng khô Baltic (Baltic Dry Index –
BDI: chỉ số phản ánh mức cước vận chuyển trung bình theo trọng số của thị trường
hàng rời khô) , cho thấy xu thế đi xuống của ngành vận tải biển vẫn kéo dài từ giữa
2014 tới nay. Khủng hoảng ngành vận biển hứng chịu thêm cú sốc khi tháng 9 năm
2016, hãng tàu biển lớn nhất Hàn Quốc - Hanjin tuyên bố phá sản sau một thời gian
phải bù lỗ cho hoạt động kinh doanh. Chưa hết khó khăn, theo quy định mới được
Tổ chức Hàng hải Quốc tế (IMO) thông qua hồi tháng 10 năm 2016, từ năm 2020,
các hãng tàu biển trên thế giới sẽ phải cắt giảm lượng khí thải sulfur. Điều này đồng
nghĩa với việc các hãng này sẽ phải chi thêm nhiều tiền để mua nhiên liệu chất
lượng cao hơn. Trong bối cảnh như vậy, lợi nhuận của các hãng tàu giảm trung bình
70% so với trước khủng hoảng kinh tế 2008 - 2009, việc phải tăng thêm chi phí vận
hành sẽ đè thêm gánh nặng lên nhiều hãng tàu.
Năm 2016 các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam vẫn tiếp tục đối mặt với
hàng loạt khó khăn khi thị trường vận tải biển chưa hồi phục trở lại, lượng hàng ít,
giá cước thấp trong khi mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Phần lớn
các doanh nghiệp đều hoạt động không hiệu quả và thua lỗ. Theo Báo cáo tài chính
quý 3-2016, công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam (VOSCO) lỗ hơn 110 tỉ đồng
(lũy kế chín tháng lỗ hơn 236 tỉ), công ty cổ phần Vận tải biển Vinaship
(VINASHIP) lỗ 18 tỉ đồng (lỗ ròng chín tháng là hơn 47 tỉ), công ty cổ phần Vận tải
và Cho thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART) lỗ 75 tỉ đồng (lũy kế chín
tháng gần 963 tỉ). Thị trường quốc tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp vận tải Việt
Nam đưa tàu quay về tham gia vận chuyển nội địa, song cũng không đơn giản khi
có quá nhiều tàu về tham gia dẫn đến cạnh tranh về giá cước, về nguồn hàng, về
lượt ưu tiên ra vào cảng, xếp dỡ hàng ...

12. 2
Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc - thành viên của Tổng công ty Hàng hải
Việt Nam, là một trong chín hãng tàu hàng rời lớn nhất Việt Nam, cũng không thoát
khỏi ảnh hưởng xấu của thị trường. Năm 2016, công ty ghi nhận khoản lỗ hơn 343,7
tỉ đồng. Đội tàu rơi vào tình trạng nguồn thu không đủ bù đắp chi phí thiết yếu cho
đội tàu như: tiền lương, bảo hiểm, nhiên liệu, vật tư, sửa chữa… Trước những khó
khăn đó, nhu cầu tái cơ cấu đội tàu và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
được đặt ra một cách cấp thiết.
Tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vận
tải Biển Bắc trong bối cảnh hội nhập quốc tế” không chỉ phù hợp với tình hình thực
tế của doanh nghiệp mà còn phù hợp với khả năng, kiến thức của tác giả qua quá
trình làm việc cũng như học tập tại trường Đại học Ngoại thương. Bằng việc làm rõ
cơ sở lý luận, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực
cạnh tranh của công ty, tác giả đưa ra các phương hướng và giải pháp cụ thể nhằm
nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty trong
thời gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Cạnh tranh là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới. Nó đã được nhiều cá
nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho một quốc gia
cho đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, việc nghiên
cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau, có các ý nghĩa thực tiễn khác nhau.
Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Việt Nam rải rác trong những năm
qua. Ở ngoài nước, có thể kể đến Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu do Diễn đàn
kinh tế thế giới (WEF) công bố hằng năm hay Báo cáo năng lực cạnh tranh của các
nước ASEAN do Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á chủ trì và Công ty tư vấn
McKinsey (Hoa Kỳ) thực hiện và công bố năm 2003... Ở trong nước, đó là Chỉ số
năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam
(VCCI) và Dự án sáng kiến năng lực cạnh tranh Việt Nam (VNCI) phối hợp thực
hiện và công bố hàng năm cũng như một số các nghiên cứu, Hội thảo khoa học khác
về năng lực cạnh tranh.

13. 3
Dự án nghiên cứu toàn diện về phát triển bền vững hệ thống giao thông vận
tải ở Việt Nam (VISTRANSS2-2010), do Bộ Giao Thông Vận Tải phối hợp với cơ
quan hợp tác Quốc tế Nhật Bản thực hiện. Dự án đã rà soát lại hoạt động chuyên
ngành trong thời gian qua, xem xét hiện trạng phát triển và đưa ra triển vọng phát
triển của chuyên ngành Cảng và Vận tải biển của Việt Nam. Các vấn đề chiến
lược được xem xét trong nền kinh tế định hướng xuất khẩu dựa vào đầu tư trực
tiếp nước ngoài và vai trò chính của vận tải biển trên hành lang vận tải Bắc -
Nam. Các dự án đề xuất của chuyên ngành được rà soát và phân loại thứ tự ưu
tiên dựa trên khung phát triển chung của quốc gia.
Một báo cáo chuyên sâu nữa mà chúng ta không thể không nhắc đến đó là
Báo cáo năng lực cạnh tranh Việt Nam 2010. Báo cáo này là sản phẩm nghiên cứu
chung giữa Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM) thuộc Bộ Kế
hoạch và Đầu tư Việt Nam và Học viện Năng lực Cạnh tranh Châu Á (ACI) thuộc
Trường Chính sách công Lý Quang Diệu, Đại học Quốc gia Xingapo. Giáo sư
Michael E. Porter và các cộng sự của ông tại Học viện Chiến lược và Năng lực
cạnh tranh của Đại học Harvard đã cung cấp khung phân tích và sự giúp đỡ về mặt
chuyên môn cho nhóm tác giả báo cáo. nhằm cung cấp những thông tin đầu vào
quan trọng và hữu ích cho quá trình xây dựng chiến lược và hoạch định chính sách
của Chính phủ cũng như quá trình ra quyết định của các doanh nghiệp. Đây là báo
cáo quốc gia đầu tiên của Việt Nam nhằm đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh
trên mọi khía cạnh, từ cấp độ vi mô tới vĩ mô.
Cũng có những ấn phẩm nghiên cứu chuyên sâu, phân tích và đưa ra những
phương pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, phải kể đến đó là: “ Lợi thế cạnh
tranh của Quốc gia” - Michael E. Porter, đã đưa ra lý thuyết đầu tiên về sức cạnh
tranh dựa trên năng suất, nhờ đó các công ty cạnh tranh với nhau, cuốn sách giới
thiệu mô hình “hình thoi” của Porter, một phương pháp mới để hiểu vị trí cạnh tranh
của một quốc gia (hay một đơn vị địa lý khác) trong cạnh tranh toàn cầu, mô hình
giờ đây đã trở thành một phần trong tư duy kinh doanh quốc tế.
Ngoài ra, còn có các cuốn “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Nguyễn Vĩnh Thanh,

14. 4
NXB Lao động - xã hội (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Vũ Trọng Lâm, NXB Chính trị
quốc gia (2006), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu
hóa” của tác giả Trần Sửu. Những ấn phẩm này đã trình bày lý luận về sức cạnh
tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường,
trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của doanh
nghiệp và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh
nghiệp thương mại Việt nam trong thời gian qua trên cơ sở đó đề xuất giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp Việt Nam.
Bên cạnh những báo cáo, những ấn phẩm chuyên sâu của các chuyên gia hàng
đầu trong lĩnh vực nâng cao năng lực cạnh tranh tại Doanh nghiệp, thì cũng có
không ít các học giả thể hiện niềm đam mê nghiên cứu về chủ đề này như:
Các luận án tiến sĩ kinh tế “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
cho cà phê Việt Nam” của TS. Trần Ngọc Hưng năm 2003; “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngành công nghiệp điện tử Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh
tế quốc tế” của TS. Hoàng Thị Hoan năm 2004; “Nâng cao năng lực cạnh tranh và
hội nhập của các ngân hàng thương mại đến năm 2010” của TS. Trịnh Quốc Trung
năm 2004; “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Lê Đình Hạc năm
2005; “National competitiveness of Vietnam: determinations, emergerging key
issues and recommendations” của TS. Nguyễn Phúc Hiền năm 2008; “Giải pháp tài
chính nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Giấy Việt Nam trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Vũ Duy Vĩnh năm 2009; “Nâng cao năng
lực cạnh tranh của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam” của TS. Phạm Văn Công năm
2009; “Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập” của TS. Đinh Thị Nga
năm 2010... Kết quả nghiên cứu của các luận án nêu trên đã tập trung vào việc đánh
giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của một ngành,
một lĩnh vực hoặc một số dịch vụ cơ bản như công nghiệp điện tử, cà phê, giấy,

15. 5
xăng dầu và ngân hàng thương mại và một số luận án tập trung đề xuất năng lực
cạnh tranh của một quốc gia.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệp đặc thù như Công ty Cổ phần Vận tải Biển
Bắc (Nosco) vẫn thiếu vắng một nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về năng lực
cạnh tranh cũng như những nền tảng cốt lõi cấu thành nên năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Với niềm đam mê cá nhân cũng như sự thiết thực của vấn đề vận tải
trong hội nhập quốc tế, vì thế tác giả đã chọn vấn đề này để làm để tài luận văn thạc
sỹ của mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục đich nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh và đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc, từ đó đề xuất giải
pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Đưa ra khung lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nhằm làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Vận tải Biển Bắc
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Vận tải Biển
Bắc, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của công ty theo các
yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty làm
cơ sở đề xuất các giả pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài giới hạn nghiên cứu năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc trong thời gian tới.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Không gian nghiên cứu và thu thập số liệu phân tích
chủ yếu là các hoạt động vận tải hàng hóa của đội tàu công ty trong nước và quốc tế.
- Phạm vi về thời gian: Số liệu phân tích được thu thập từ năm 2012 đến 2016.
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu về thực trạng năng lực cạnh tranh của
công ty và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

16. 6
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài giải quyết vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc đưa ra khung
lý thuyết về năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.
Từ đó áp dụng vào phân tích công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc theo phương pháp
định tính.
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản dựa trên các số liệu
thứ cấp thu thập được từ mạng Internet về ngành vận tải biển Việt Nam và các số
liệu, sơ đồ, bảng biểu từ báo cáo kết quả hoạt động, báo cáo kết quả sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc qua các năm.
Nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty: Tác giả sử dụng
phương pháp thống kê so sánh, làm rõ năng lực của công ty trong mối tương quan
với các doanh nghiệp cùng ngành; sử dụng mô hình “5 áp lực cạnh tranh” của
Michael Porter, xem xét mức độ cạnh tranh và các áp lực cạnh tranh tác động tới
công ty; sử dụng bảng phân tích SWOT để chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức đối với công ty.
Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp
với nội dung cần nghiên cứu của luận văn, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết
quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tư liệu hiện có trong sách báo,
tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương II: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
Vận tải Biển Bắc
Chương III: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần Vận tải Biển Bắc

17. 7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận và khái niệm
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh
nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia…
điều này chỉ khác nhau ở mục tiêu được đặt ra, ở quy mô doanh nghiệp hay ở quốc
gia. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi
nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu
là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân …
- Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
- Theo Từ điển kinh doanh xuất bản năm 1992 ở Anh thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”
(Bryan A. Garner, Black’ Law Dictionary (St. Paul, 1999), tr 278.)
- Theo Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh
đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Cạnh tranh buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kĩ thuật, tổ
chức quản lí để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá, thay đổi
mẫu mã, bao bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến nghiệp
vụ thương mại và dịch vụ, giảm giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăng
doanh lợi.
Dù còn có nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các
định nghĩa trên, ta có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:

18. 8
Một, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh
Với tư cách là một hiện tượng xã hội, cạnh tranh chỉ xuất hiện khi tồn tại những
tiền đề nhất định sau đây:
- Có sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và các hình
thức sở hữu khác nhau. Kinh tế học đã chỉ rõ cạnh tranh là hoạt động của các chủ
thể kinh doanh nhằm tranh giành hoặc mở rộng thị trường, đòi hỏi phải có sự tồn tại
của nhiều doanh nghiệp trên thị trường. Một khi trong một thị trường nhất định nào
đó chỉ có một doanh nghiệp tồn tại thì chắc chắn nơi đó sẽ không có đất cho cạnh
tranh nảy sinh và phát triển. Mặt khác, khi có sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp,
song chúng chỉ thuộc về một thành phần kinh tế duy nhất thì sự cạnh tranh chẳng
còn ý nghĩa gì. Cạnh tranh chỉ thực sự trở thành động lực thúc đẩy các doanh
nghiệp kinh doanh tốt hơn nếu các doanh nghiệp thuộc về các thành phần kinh tế
khác nhau với những lợi ích và tính toán khác nhau (PGS. Nguyễn Như Phát, TS.
Trần Đình Hảo, Cạnh tranh và xây dựng pháp luật cạnh tranh hiện nay ở Việt Nam,
NXB Công an nhân dân, 2001).
- Cạnh tranh chỉ có thể tồn tại nếu như các chủ thể có quyền tự do hành xử trên
thị trường. Tự do khế ước, tự do lập hội và tự chịu trách nhiệm sẽ đảm bảo cho các
doanh nghiệp có thể chủ động tiến hành các cuộc tranh giành để tìm cơ hội phát
triển trên thương trường. Mọi kế hoạch để sắp đặt các hành vi ứng xử, cho dù được
thực hiện với mục đích gì đi nữa, đều hạn chế khả năng sáng tạo trong kinh doanh.
Khi đó, mọi sinh hoạt trong đời sống kinh tế sẽ giống như những động thái của các
diễn viên đã được đạo diễn sắp đặt trong khi sự tự do, sự độc lập và tự chủ của các
doanh nghiệp trong quá trình tìm kiếm khả năng sinh tồn và phát triển trên thương
trường không được đảm bảo.
Hai, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh
nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết mâu
thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người
tiêu dùng (PGS. Nguyễn Như Phát & Ths. Bùi Nguyên Khánh, Tiến tới xây dựng

19. 9
pháp luật về cạnh tranh và chống độc quyền trong điều kiện chuyển sang nền kinh
tế thị trường, NXB Công an nhân dân, 2001)
Trong kinh doanh, lợi nhuận là động lực cho sự gia nhập thị trường, là thước đo
sự thành đạt và là mục đích hướng đến của các doanh nghiệp. Kinh tế chính trị
Macxít đã chỉ ra nguồn gốc của lợi nhuận là giá trị thặng dư mà nhà tư bản tìm kiếm
được trong các chu trình của quá trình sản xuất, chuyển hoá giữa tiền - hàng.
Trong chu trình đó, khách hàng và người tiêu dùng có vai trò là đại diện cho thị
trường, quyết định giá trị thặng dư của xã hội sẽ thuộc về ai. Ở đó mức thụ hưởng
về lợi nhuận của mỗi nhà kinh doanh sẽ tỷ lệ thuận với năng lực của bản thân họ
trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, người tiêu dùng trong xã hội.
Hình ảnh của cạnh tranh sẽ được minh họa bằng quan hệ tay ba giữa các doanh
nghiệp với nhau và với khách hàng. Các doanh nghiệp đua nhau lấy lòng khách
hàng. Khách hàng là người có quyền lựa chọn người sẽ cung ứng sản phẩm cho
mình. Quan hệ này cũng sẽ được mô tả tương tự khi các doanh nghiệp cùng nhau
tranh giành một nguồn nguyên liệu.
Hiện tượng tranh đua như vậy được kinh tế học gọi là cạnh tranh trong thị
trường. Từng thủ đoạn được sử dụng để ganh đua được gọi là hành vi cạnh tranh
của doanh nghiệp. Kết quả của cuộc cạnh tranh trên thị trường làm cho người chiến
thắng mở rộng được thị phần và tăng lợi nhuận, làm cho kẻ thua cuộc chịu mất
khách hàng và phải rời khỏi thị trường.
Ba, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành
thị trường mua hoặc bán sản phẩm.
Với sự giục giã của lợi nhuận, nhà kinh doanh khi tham gia vào thị trường luôn
ganh đua để có thể tranh giành các cơ hội tốt nhất nhằm mở rộng thị trường. Với sự
giúp đỡ của người tiêu dùng, thị trường sẽ chọn ra người thắng cuộc và trao cho họ
lợi ích mà họ mong muốn. Việc có cùng chung lợi ích để tranh giành làm cho các
doanh nghiệp trở thành là đối thủ của nhau. Lý thuyết cạnh tranh xác định sự tồn tại
của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp theo hướng xác định sự tồn tại của thị trường

20. 10
liên quan đối với các doanh nghiệp. Việc họ có cùng một thị trường liên quan làm
cho họ có cùng mục đích và trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau.
Nói tóm lại, chỉ khi nào xác định được các doanh nghiệp cùng trên một thị
trường liên quan mới có thể kết luận được rằng các doanh nghiệp đó là đối thủ cạnh
tranh của nhau. Khi họ có chung khách hàng hoặc đối tác để tranh giành, có chung
một nguồn lợi ích để hướng đến mới có căn nguyên nảy sinh ra sự ganh đua giữa họ
với nhau.
Dấu hiệu mục đích vì lợi nhuận và vì thị trường phản ánh bản chất kinh tế của
hiện tượng cạnh tranh. Từ đó có thể phân biệt cạnh tranh với các hiện tượng xã hội
khác có cùng biểu hiện của sự ganh đua. Cạnh tranh đem về thị trường, khách hàng
và các yếu tố kinh tế của thị trường của người thua cuộc cho doanh nghiệp thắng
cuộc. Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp cạnh tranh nhau trên thương trường luôn
đưa đến kết quả bàn tay vô hình của thị trường sẽ lấy lại phần thị trường, lấy lại các
yếu tố thị trường như vốn, nguyên vật liệu, lao động… của người yếu thế và kinh
doanh kém hiệu quả hơn để trao cho những doanh nghiệp có khả năng sử dụng hiệu
quả hơn. Như thế, sẽ có kẻ mất và người được trong cuộc cạnh tranh. Người được sẽ
tiếp tục kinh doanh với những gì đã gặt hái, còn doanh nghiệp thua cuộc phải thu hẹp
hoạt động kinh doanh, thậm chí phải rời bỏ thị trường. Có thể nói, với đặc trưng này,
cạnh tranh được mô tả như quy luật đào thải rất tự nhiên diễn ra trên thương trường.
1.1.2. Vai trò của cạnh trạnh
Trong nền kinh tế thị trường, nếu quan hệ cung cầu là cốt vật chất, giá cả là
diện mạo thì cạnh tranh là linh hồn của thị trường. Nhờ có cạnh tranh, với sự thay
đổi liên tục về nhu cầu và với bản tính tham lam của con người mà nền kinh tế thị
trường đã đem lại những bước phát triển nhảy vọt mà loài người chưa từng có được
trong các hình thái kinh tế trước đó. Sự ham muốn không có điểm dừng đối với lợi
nhuận của nhà kinh doanh sẽ mau chóng trở thành động lực thúc đẩy họ sáng tạo
không mệt mỏi, làm cho cạnh tranh trở thành động lực của sự phát triển. Theo đó,
cạnh tranh có những vai trò cơ bản sau đây:

21. 11
Cạnh tranh đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng
Trong môi trường cạnh tranh, người tiêu dùng có vị trí trung tâm, họ được cung
phụng bởi các bên tham gia cạnh tranh. Nhu cầu của họ được đáp ứng một cách tốt
nhất mà thị trường có thể cung ứng, bởi họ là người có quyền bỏ phiếu bằng đồng
tiền để quyết định ai được tồn tại và ai phải ra khỏi cuộc chơi. Nói khác đi, cạnh
tranh đảm bảo cho người tiêu dùng có được cái mà họ muốn. Một nguyên lý của thị
trường là ở đâu có nhu cầu, có thể kiếm được lợi nhuận thì ở đó có mặt các nhà kinh
doanh, người tiêu dùng không còn phải sống trong tình trạng xếp hàng chờ mua nhu
yếu phẩm như thời kỳ bao cấp, mà ngược lại, nhà kinh doanh luôn tìm đến để đáp
ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất.
Với sự ganh đua của môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn tìm mọi
cách hạ giá thành sản phẩm nhằm lôi kéo khách hàng về với mình. Sự tương tác
giữa nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp trong điều
kiện cạnh tranh đã làm cho giá cả hàng hoá và dịch vụ đạt được mức rẻ nhất có thể;
các doanh nghiệp có thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng trong khả năng chi
tiêu của họ. Với ý nghĩa đó, cạnh tranh loại bỏ mọi khả năng bóc lột người tiêu
dùng từ phía nhà kinh doanh.
Thị trường là nơi gặp gỡ giữa sở thích của người tiêu dùng và khả năng đáp ứng
về trình độ công nghệ của người sản xuất. Trong mối quan hệ đó, sở thích của
người tiêu dùng là động lực chủ yếu của yếu tố cầu; công nghệ sẽ quyết định về yếu
tố cung của thị trường. Tùy thuộc vào khả năng tài chính và nhu cầu, người tiêu
dùng sẽ quyết định việc sử dụng loại hàng hoá, dịch vụ cụ thể. Phụ thuộc vào những
tính toán về công nghệ, về chi phí…nhà sản xuất sẽ quyết định mức độ đáp ứng nhu
cầu về loại sản phẩm, về giá và chất lượng của chúng. Thực tế đã cho thấy, mức độ
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng phụ thuộc vào khả năng tài chính, trình độ
công nghệ của doanh nghiệp. Những gì mà doanh nghiệp chưa thể đáp ứng sẽ là các
đề xuất từ phía thị trường để doanh nghiệp lên kế hoạch cho tương lai. Do đó, có thể
nói nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng (đại diện cho thị trường) có vai trò định
hướng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (PGSTS Lê Danh Vĩnh, Ths

22. 12
Hoàng Xuân Bắc, Ths Nguyễn Ngọc Sơn, Giáo trình “Luật cạnh tranh”, Đại học
kinh tế Luật – ĐHQGHN, 2006, tr13.)
Kinh tế học đánh giá hiệu quả của một thị trường dựa vào khả năng đáp ứng
nhu cầu cho người tiêu dùng. Thị trường sẽ được coi là hiệu quả nếu nó cung cấp
hàng hoá, dịch vụ đến tay người tiêu dùng với giá trị cao nhất. Thị trường sẽ kém
hiệu quả nếu chỉ có một người bán mà cô lập với các nhà cạnh tranh khác, các
khách hàng khác.
Cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị
trường
Như một quy luật sinh tồn của tự nhiên, cạnh tranh đảm bảo phân phối thu nhập
và các nguồn lực kinh tế tập trung vào tay những doanh nghiệp giỏi, có khả năng và
bản lĩnh trong kinh doanh. Sự tồn tại của cạnh tranh sẽ loại bỏ những khả năng lạm
dụng quyền lực thị trường để bóc lột đối thủ cạnh tranh và bóc lột khách hàng. Vai
trò điều phối của cạnh tranh thể hiện thông qua các chu trình của quá trình cạnh
tranh. Dẫu biết rằng, cạnh tranh là một chuỗi các quan hệ và hành vi liên tục không
có điểm dừng diễn ra trong đời sống của thương trường, song được các lý thuyết
kinh tế mô tả bằng hình ảnh phát triển của các chu trình theo hình xoắn ốc. (PGSTS
Lê Danh Vĩnh, Ths Hoàng Xuân Bắc, Ths Nguyễn Ngọc Sơn, Giáo trình “Luật cạnh
tranh”, Đại học kinh tế Luật – ĐHQGHN, 2006, tr14.)
Theo đó, chu trình sau có mức độ cạnh tranh và khả năng kinh doanh cao hơn so
với chu trình trước. Do đó, khi một chu trình cạnh tranh được giả định là kết thúc,
người chiến thắng sẽ có được thị phần (kèm theo chúng là nguồn nguyên liệu, vốn và
lao động…) lớn hơn điểm xuất phát. Thành quả này lại được sử dụng làm khởi đầu
cho giai đoạn cạnh tranh tiếp theo. Cứ thế, kết quả thực hiện các chiến lược kinh
doanh và cạnh tranh hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có sự tích tụ dần trong quá
trình kinh doanh để nâng cao dần vị thế của người chiến thắng trên thương trường.
Trong cuộc cạnh tranh dường như có sự hiện diện của một bàn tay vô hình lấy đi
mọi nguồn lực kinh tế từ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả để trao cho

23. 13
những người có khả năng sử dụng một cách tốt hơn. Sự dịch chuyển như vậy đảm
bảo cho các giá trị kinh tế của thị trường được sử dụng một cách tối ưu.
Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách
hiệu quả nhất
Những nỗ lực giảm chi phí để từ đó giảm giá thành của hàng hoá, dịch vụ đã
buộc các doanh nghiệp phải tự đặt mình vào những điều kiện kinh doanh tiết kiệm
bằng cách sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực mà họ có được. Mọi sự
lãng phí hoặc tính toán sai lầm trong sử dụng nguyên vật liệu đều có thể dẫn đến
những thất bại trong kinh doanh. Nhìn ở tổng thể của nền kinh tế, cạnh tranh là
động lực cơ bản giảm sự lãng phí trong kinh doanh, giúp cho mọi nguồn nguyên,
nhiên, vật liệu được sử dụng tối ưu.
- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy việc ứng dụng các tiến bộ khoa học, kỹ
thuật trong kinh doanh
Nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận đã thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng áp
dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất để đáp ứng ngày càng tốt hơn đòi hỏi của thị trường, mong
giành phần thắng về mình. Cứ như thế, cuộc chạy đua giữa các doanh nghiệp sẽ
thúc đẩy sự phát triển không ngừng của khoa học, kỹ thuật trong đời sống kinh tế và
xã hội. Trên thực tế, sự thay đổi và phát triển liên tục của các thế hệ máy vi tính và
sự phát triển của hệ thống viễn thông quốc tế hiện đại cho thấy rõ vai trò của cạnh
tranh trong việc thúc đẩy tiến bộ khoa học, kỹ thuật.
Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục
trong đời sống kinh tế - xã hội
Nền tảng của quy luật cạnh tranh trên thị trường là quyền tự do trong kinh
doanh và sự độc lập trong sở hữu và hoạt động của doanh nghiệp. Khi sự tự do kinh
doanh bị tiêu diệt, mọi sự thi đua chỉ là những cuộc tụ họp theo phong trào, không
thể là động lực đích thực thúc đẩy sự phát triển. Cạnh tranh đòi hỏi Nhà nước và
pháp luật phải tôn trọng tự do trong kinh doanh. Trong sự tự do kinh doanh, quyền
được sáng tạo trong khuôn khổ tôn trọng lợi ích của chủ thể khác và của xã hội luôn

24. 14
được đề cao như một kim chỉ nam của sự phát triển. Sự sáng tạo làm cho cạnh tranh
diễn ra liên tục theo chiều hướng gia tăng của quy mô và nhịp độ tăng trưởng của
nền kinh tế.
Với ý nghĩa là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, cạnh tranh luôn
là đối tượng được pháp luật và các chính sách kinh tế quan tâm. Sau vài thế kỷ
thăng trầm của của kinh tế thị trường và với sự chấm dứt của cơ chế kinh tế kế
hoạch hoá tập trung, con người ngày càng nhận thức đúng đắn hơn về bản chất và ý
nghĩa của cạnh tranh đối với sự phát triển chung của đời sống kinh tế. Do đó, đã có
nhiều nỗ lực xây dựng và tìm kiếm những cơ chế thích hợp để duy trì và bảo vệ cho
cạnh tranh được diễn ra theo đúng chức năng của nó.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối
thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp
trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley
(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban quốc gia về
Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận
thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa
bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn
công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ
trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho
rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh

25. 15
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp
tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh (Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật
Hà Nội). Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu
và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và
chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao
và phát triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất.
Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần
lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.
- Năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển
trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh
tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc
bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh
tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa háo số lượng hàng hóa nên năng lực
cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh
tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh

26. 16
không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng
lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
- Năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh
tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương
thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa
vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu
hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm
bảo sự phát triển kinh tế bền vững.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường chính trị và pháp luật
Về môi trường chính trị, sự ổn định của hệ thống chính trị của một quốc gia sẽ
tạo thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp do có sự ổn định hoặc rõ ràng
trong việc đưa ra các chính sách giám sát, điểu tiết và thực hiện pháp luật. Một quốc
gia thường xuyên có bạo động, biếu tình hoặc tranh chấp giữa các phe phái, đảng
đối lập sẽ đưa đến rất nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp. Hay sự thay đổi về chính
sách ngoại giao của một quốc gia cũng có thể tạo cơ hội thâm nhập thị trường của
quốc gia này hay đóng cửa hoàn toàn thị trường trong nước. Sự thay đổi về hệ thống
chính trị, pháp luật sẽ dẫn đến những biến động của môi trường kinh doanh, tạo ra
cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp.
Môi trường pháp luật bao gồm luật và các văn bản dưới luật. Luật gồm có luật
trong nước và luật quốc tế, các văn bản dưới luật cũng vậy, có những quy định do

27. 17
Chính phủ Việt Nam ban hành, có những quy định do các tổ chức quốc tế (WTO,
AFTA, ASEAN) ban hành mà các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào hội
nhập và toàn cầu hoá phải tuân theo. Mọi quy định và luật lệ trong hợp tác kinh
doanh quốc tế đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, nó
tác động trực tiếp đến mọi phương diện như tín dụng, thuế, chống độc quyền, bảo
hộ, ưu đãi, bảo vệ môi trường,.. những chính sách này khi tác động lên nền kinh tế
sẽ ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng sẽ tăng nguy cơ cho doanh
nghiệp khác.
Sự ổn định của môi trường pháp lý cũng như sự ổn định chính trị sẽ là một nhân
tố thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp đồng thời góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của quốc gia.
Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải nhiều khó khăn khi phải đối diện với những thay
đổi liên tục của pháp luật, dẫn đến suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh đến hoạt động của doanh
nghiệp so với các yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Các yếu tố kinh tế như chính
sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP…
chi phối trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, lãi suất ngân hàng tăng
lên sẽ tác động đến chi phí vốn và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Có thể
nói, môi trường kinh tế thể hiện bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế. Các nghiệp tố kinh tế tương đối rộng nên doanh nghiệp cần
chọn lọc để biết các tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất của các nghiệp tố này.
Những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần phải lưu ý đến liên quan đến tốc độ
tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: số liệu về tỷ lệ tăng GDP hàng năm sẽ cho biết tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế. Một nền kinh tế phát triển sẽ tạo cơ hội tăng nhu
cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của các doanh nghiệp trong các ngành liên quan. Khi
cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp được mở rộng, áp lực cạnh tranh trong
ngành kinh doanh sẽ giảm bớt. Một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng thấp sẽ tạo

28. 18
nên áp lực cho doanh nghiệp do việc giảm nhu cầu của người tiêu dùng. Điều này
làm cho áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành kinh doanh sẽ tăng lên (PGS. TS Ngô
Kim Thanh, Giáo trình “Quản trị chiến lược”, Đại học Kinh Tế Quốc Dân).
1.2.1.3. Môi trường xã hội
Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi
khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp
nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn sống hay
không. Nhân tố xã hội có thể bao gồm: Lối sống, phong tục, tập quán, thái độ tiêu
dung, trình độ dân trí, ngôn ngữ, tôn giáo, thẩm mỹ...
Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm,
dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn
tại trong thị trường đó. Sự khác biệt về xã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của
Doanh nghiệp khi xuất sang thị trường nước ngoài đó có được thị trường đó chấp
nhận hay không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp được yêu
cầu của thị trường mới hay không. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm hiếu nghiên
cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ
đó tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng. Đáp ứng
thị trường tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công
nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các
trục đường giao thông quan trọng ... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển,
giảm được chi phí.
1.2.1.4. Môi trường công nghệ
Sự phát triển của khoa học và kỹ thuật buộc các doanh nghiệp phải luôn đối đầu
với sự thay đổi không ngừng của công nghệ ngày càng hiện đại và phức tạp. Nghiệp
tố công nghệ không chỉ có tác động đến các doanh nghiệp lớn mà cả những doanh

29. 19
nghiệp nhỏ. Sự thay đối công nghệ có thể làm thay đổi các nghiệp tố đầu vào của
một ngành sản xuất hoặc tạo những sản phẩm với tính năng công dụng mới.
Sử dụng công nghệ phù hợp, có thể làm thay đổi vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các nghiệp tố công nghệ hoặc liên quan đến công
nghệ như hoạt động nghiên cứu và phát triển, bí quyết công nghệ, bản quyền công
nghệ, đổi mới công nghệ, chuyển giao công nghệ,… đều có thể vừa là cơ hội vừa là
nguy cơ đe dọa và cần được quan tâm xem xét đúng mức. Doanh nghiệp luôn phải
cảnh giác đòi với những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc
hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, thậm chí có thể làm mất hẳn thị trường hiện
tại của doanh nghiệp.
1.2.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng
ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh. Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và
khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không
được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định.
Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh
trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay
thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Theo nghiên cứu của Pankaj Ghemawat, về phía đối thủ cạnh tranh yếu tố quyết
định chủ yếu năng lực bắt chước của họ đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp khác là do bản chất của những cam kết chiến lược trước đó của đối thủ cạnh
tranh. Quan điểm của Ghemawat là một khi công ty đã tạo ra một cam kết chiến
lược, nó sẽ rất khó khăn trong việc tìm cách đáp ứng với sự cạnh tranh mới nếu nó
phải từ bỏ sự cam kết này. Do đó, khi các đối thủ cạnh tranh đã hoàn toàn gắn với
các cam kết được thiết lập lâu dài với một cách thức kinh doanh, nó có thể bắt
chước rất chậm với một sự cải tiến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó năng
lực cạnh tranh sẽ tương đối bền. Một yếu tố khác quyết định khả năng của các đối

30. 20
thủ cạnh tranh đối phó với năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng
hấp thụ, đó là khả năng của một doanh nghiệp có thể nhận diện, đánh giá, đồng hoá,
và sử dụng các kiến thức mới.
Bảng 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Đỗ
Thị Hải Hà - Giáo trình Quản lý học, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012)
Ví dụ, Hiện nay thị phần vận tải đối với hàng xuất nhập khẩu từ Việt Nam, đặc
biệt là hàng container chủ yếu do các hãng tàu nước ngoài chi phối, đội tàu treo cờ
Việt Nam chỉ chiếm được từ 20% - 30% thị phần hàng hóa đi/về Việt Nam. Riêng
đối với hàng container thì tỷ lệ này chắc chắn thấp hơn. Thực trạng đội tàu của Việt
Nam chủ yếu là tàu hàng khô, trừ một số tàu mới được đầu tư gần đây, còn đa số là
các tàu từ thế hệ cũ, trọng tải nhỏ, năng lực quản lý kém nên nhiều công ty khai thác
tàu biển hoạt động không hiệu quả… làm hạn chế khả năng kết nối vận tải biển nên
sức cạnh tranh kém.
Nói cách khác, tính hình nội bộ có thể gây ra khó khăn cho các đối thủ cạnh
tranh để đáp ứng với một đối thủ khác đang chiếm vị thế cạnh tranh về sản phẩm
mới hay quá trình mới - hay trên cơ sở cải tiến. Pha trộn cả hai nhân tố cam kết
chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh

31. 21
bắt chước lợi thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh
phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao, khi các cải
tiến định dạng lại các qui tắc cạnh tranh trong một ngành giá trị thường di trú từ tay
các đối thủ cạnh tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mô hình
kinh doanh mới.
Đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng là những người mà ý tưởng “nhảy vào cuộc” của họ được
hình thành trong quá trình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những nhận
định cuộc cạnh tranh hiện đại. Tính không hiện diện như là một bức bình phong che
chắn cho hướng suy tính và hành động của đối thủ tiềm năng.
Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện
các chiến lược phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung thêm những đặc
điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho
sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc
phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ.
Sản phẩm thay thế
Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động
của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp
hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm được thay thế đáng quan tâm nhất là: Những sản phẩm thuộc về
xu thế cải thiện việc đánh đổi tình hình giá cả của chung lấy của ngành và hai là do
ngành có lợi nhuận cao. Trong trường hợp sau, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy
vào cuộc nếu sự phát triển trong bản thân ngành do làm tăng cường độ cạnh tranh
trong nội bộ ngành và đòi hỏi giảm giá hoặc cải thiện tình hình hoạt động.
Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuất trên
những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn. Mặc dù phải chịu sự chống trả của các sản
phẩm bị thay thế nhưng các sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế hơn, do đó sẽ dần
dần thu hẹp thị trường của các sản phẩm bị thay thế (đặc biệt là các sản phẩm mà
nhu cầu thị trường xã hội bị chặn). Sản phẩm thay thế phát triển sẽ làm giảm khả

32. 22
năng cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế. Cách khắc phục của doanh nghiệp này là
hướng tới sản phẩm mới hay các khách hàng tìm kiếm độ thoả dụng mới.
Sức ép của người cung ứng
Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền
lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu. Một số
những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh
trong ngành:
Số lượng người cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa
chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra
sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu
vào cho các nhà sản xuất.
Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các
nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả.
Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng đồng thời
là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính
liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh
tranh bằng giá.
Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp
cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra
người cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyên vật liệu thay thế,
dự trữ nguyên vật liệu hợp lý
Khách hàng
Một doanh nghiệp đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thoả
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy khách
hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của doanh nghiệp, và doanh nghiệp có lợi thế
cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp
doanh nghiệp đáp ứng khách hàng bằng cách pháttriển sản phẩm mới với những đặc
tính mà sản phẩm hiện tại không có. Nói cách khác, việc đạt được chất lượng vượt

33. 23
trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng một cách
vượt trội. Khía cạnh nổi bật thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấp các hàng
hoá và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá
biệt. Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đến thời gian đáp ứng
khách hàng, đó chính là thời gian để giao hang, hay để thực hiện một dịch vụ. Bên
cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu cầu, và đáp ứng thời gian, thiết kế vượt
trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội là những nguồn khác để
tăng cường đáp ứng khách hàng. Tất cả các yếu tố này tăng cường sự đáp ứng
khách hàng và cho phép doanh nghiệp tạo ra khác biệt so với các đối thủ ít đáp ứng
hơn. Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép doanh nghiệp tạo lập lòng trung thành
nhãn hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình. Tóm
lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng, và cải tiến là tất cả các nhân tố
quan trọng để có được năng lực cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép doanh
nghiệp giảm thấp hơn chi phí; chất lượng vượt trội cho phép doanh nghiệp vừa có
thể đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho
phép đòi hỏi mức giá cao hơn; sự cải tiến có thể dẫn tới giá cao hơn và chi phí đơn
vị thấp hơn. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả
cao hơn, chất lượng hơn, cải tiến và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi Doanh
nghiệp phải có khả năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định.
Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động khai thác
của doanh nghiệp, nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tác động qua lạ tương quan
đến các hoạt động của doanh nghiệp để nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Qua đó doanh nghiệp có cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có rất nhiều tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy
nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi lĩnh vực
hoạt động có thể sẽ sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi đề tài chưa thể bao quát
đầy đủ. Dưới đây là một số nhóm yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá
về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp sản xuất.

34. 24
1.3.1. Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lưởng sản
phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình
độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên,
trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn
nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết
cấu kĩ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… và từ đó uy tín, danh tiếng của
sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình
trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững. Các
tiêu chí để phân tích nguồn nhân lực bao gồm: tuổi và cơ cấu độ tuổi; giới tính;
thâm niên; trình độ học vấn, kĩ thuật....
1.3.2. Năng lực tài chính
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài
chính. Đây là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng
hoạt động của mình. Khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả cũng nâng
cao năng lực tài chính của doanh nghiệp. Phân tích năng lực tài chính của doanh
nghiệp là việc đánh giá tình hình tài chính trên ba khía cạnh bao gồm: khả năng
thanh toán, khả năng quản lý tài sản và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Việc
phân tích tài chính cần phải dựa vào các báo cáo tài chính của doanh nghiệp như
bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh.
1.3.3. Trình độ tổ chức quản lý
Đây là tiêu chí đánh giá trình độ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp trong tổ
chức sản xuất kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp. Tiêu chí này được xác định bởi
hiệu quả của các chiến lược, chính sách kinh doanh như: chiến lược cạnh tranh, tìm
kiếm thị trường, các chính sách marketing, chính sách đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, chính sách đầu tư. Tăng cường năng lực quản lý và điều hành doanh
nghiệp sẽ góp phần quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp giành thắng lợi trên
thương trường trước các áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và

35. 25
ngoài nước. Điều này thể hiện ở việc ban hành các công cụ quản lý, các chế độ
chính sách, các chiến lược kinh doanh và phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp
nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi
của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh
tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới,
những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất,
liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,
đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, trong thực tế chúng
ta vẫn thường gặp những nhà quản trị kém hiệu quả, họ không được nể trọng và
luôn làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của tổ chức. Một công ty có chế độ trả
lương cao, chính sách quản lý thân thiện và những yếu tố khác thuận lợi thì có thể
giữ chân nhân viên, cũng như khiến họ trung thành với tổ chức. Nhưng tất cả những
yếu tố thuận lợi ấy cũng trở nên vô nghĩa, nếu tổ chức đó có những người quản lý
kém cỏi. Hơn nữa ở những vị trí then chốt, người lãnh đạo thiếu năng lực sẽ gây trở
ngại cho các kế hoạch đã được chuẩn bị kỹ lưỡng, nhằm nâng cao hiệu suất làm
việc. Khi viết về vấn đề “những người thực hiện loại C”. Thực tế hiện nay có nhiều
công ty chuyển đổi rất nhanh chóng, từ nguy cơ phá sản chuyển sang làm ăn phát
đạt. Một trong những động cơ của quá trình chuyển đổi này là sự thay đổi văn hoá
tổ chức quản lý. Trong tổ chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu
để chuẩn bị mọi điều kiện cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó. Một
tổ chức muốn thành công phải có những chủ thể quản lý sự thay đổi tuyệt vời có
trách nhiệm với thế hệ hiện tại và thế hệ tương lai (ThS. Nguyễn Văn Điềm,
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình “Quản trị nhân lực”, NXB Lao động Xã
hội, 2004).
1.3.4. Trình độ công nghệ
Đây là yếu tố phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình
độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý. Nếu máy móc thiết bị được trang bị
hiện đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với trình độ máy móc thiết bị
và có trình độ tổ chức, quản lý tốt thì công việc quản lý kinh doanh sẽ suôn sẻ, tạo

36. 26
ra được nhiều lợi thế so với đối thủ, khẳng định khả năng cạnh tranh của Doanh
nghiệp trên thị trường. Để đạt được điều đó cần phải kết hợp nhuần nhuyễn cả ba
yếu tố trên. Thiếu một trong ba yếu tố ; máy móc thiết bị, lao động và tổ chức quản
lý thì có đạt được một sức mạnh cạnh tranh có thế chiến thắng trên thương trường.
1.3.5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thể hiện ở hai khía cạnh: chất
lượng về mặt vật lý, kỹ thuật của sản phẩm và chất lượng trong khâu phục vụ (các
dịch vụ đi kèm bán hàng và sau bán hàng). Để có thể tồn tại và đứng vững trong
điều kiện cạnh tranh của cơ chế thị trường, chất lượng sản phẩm dịch vụ là vấn đề
luôn được coi trọng. Đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm là dịch vụ như
doanh nghiệp vận tải thì chất lượng sản phẩm dịch vụ được thể hiện qua khả năng
đáp ứng yêu cầu của khách hàng, thời gian và giá cung cấp dịch vụ, mức độ hài
lòng của khách hàng. Bên cạnh các yếu tố đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ, các
doanh nghiệp còn phải lưu ý đến dịch vụ sau bán hàng như dịch vụ đại lý, kho vận,
thủ tục hải quan. Nó đảm bảo cho Doanh nghiệp mở rộng được phần thị trường, tiêu
thụ sản phẩm nhiều hơn đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất.
***
Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là những khái niệm vẫn chưa được định
nghĩa một cách chính xác, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau để tìm hiểu về các
khái niệm này. Theo tác giả, có thể hiểu một cách tổng quát: Cạnh tranh là giành
lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao
hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.
Với khái niệm năng lực cạnh tranh, luận văn chỉ đề cập tới năng lực cạnh tranh
ở cấp độ doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ như sau:
Năng lực cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một
cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi
nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi của các nhà tài trợ, đồng thời đạt được những mục
tiêu doanh nghiệp đã đặt ra. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là một
trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

37. 27
Bằng việc nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tìm hiểu các
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để nghiên cứu năng
lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc ở các chương sau, tác giả sử
dụng các chỉ tiêu như: Nguồn nhân lực, Năng lực tài chính, Trình độ tổ chức quản
lý, Trình độ công nghệ, Chất lượng sản phẩm dịch vụ và Uy tín của doanh nghiệp.
Từ đó là cơ sở giúp tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty.

38. 28
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty CP Vận tải Biển Bắc
2.1.1. Giới thiệu về công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc. Tên tiếng Anh: ORTHERN
SHIPPING JOINT STOCK COMPANY (NOSCO).
Công ty có trụ sở chính tại số 278 Tôn Đức Thắng, Đống Đa, Hà Nội.
Thông tin liên hệ: Điện thoại: 043.8512688; Fax: 043.8569967;
Email: nosco@nosco.com.vn. Website: www.nosco.com.vn
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc, tiền thân là Công ty Vận tải Thủy Bắc,
thuộc Cục Đường sông Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 1108/QĐ-
TCCB-LĐ ngày 03/06/1993 của Bộ Giao thông Vận tải trên cơ sở chuyển đổi tổ
chức Văn phòng Tổng công ty Vận tải sông I.
Theo Quyết định số 598/TTg ngày 30/07/1997 của Thủ tướng Chính phủ, Công
ty chuyển về trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Đến năm 2004, Công ty
Vận tải Thủy Bắc được đổi tên thành Công ty Vận tải Biển Bắc theo quyết định số
219/QĐ-HĐQT ngày 01/04/2004 của Chủ tịch HĐQT Tổng công ty Hàng hải Việt
Nam và vẫn trực thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam.
Ngày 28/11/2006, Bộ Giao thông Vận tải ra quyết định số 2581/QĐ-BGTVT
phê duyệt phương án và chuyển Công ty Vận tải Biển Bắc thành Công ty Cổ phần
Vận tải Biển Bắc (NOSCO). Sau một thời gian thực hiện phương án cổ phần hóa,
ngày 08/07/2007 Công ty tổ chức Đại hội đồng cổ đông phiên thành lập và làm các
thủ tục kinh doanh. Công ty chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ
phần từ 01/08/2007.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc với
những dấu ấn thăng trầm và biến động trong suốt 15 năm qua có thể chia thành 03
giai đoạn:

39. 29
Giai đoạn 1993-1997: Giai đoạn đi vào hoạt động và ổn định tổ chức
Thời điểm này, Nhà nước đã xóa bỏ cơ chế kế hoạch hóa chuyển sang cơ chế
thị trường. Trong bối cảnh khó khăn cộng với cơ sở vật chất ban đầu rất hạn chế:
đội tàu mỏng, trọng tải nhỏ, không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu SXKD; đội ngũ
CBCNV chưa theo kịp với đòi hỏi của thực tế; lực lượng thuyền viên chủ yếu khai
thác và vận hành các tàu trọng tải nhỏ, chưa quen với tác phong công nghiệp, kinh
nghiệm và trình độ hạn chế... nên có những ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển
của Công ty. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo Công ty quyết định chuyển hướng
kinh doanh từ vận tải sông sang vận tải biển, đồng thời mở rộng loại hình kinh
doanh sang xuất nhập khẩu máy thủy và kinh doanh đa ngành nghề nhằm hỗ trợ cho
lĩnh vực sản xuất chính. Công ty tập trung mọi lực lượng, tranh thủ sự hỗ trợ của
các cấp, các ngành, mạnh dạn vay vốn đầu tư mua tàu biển, nâng đội tàu biển của
Công ty lên 6 chiếc với tổng trọng tải 8.600 tấn. Một bước ngoặt lớn của Công ty
trong giai đoạn này là trở thành thành viên của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam
(VINALINES) theo Quyết định 598/TTg của Thủ tướng Chính phủ.
Bên cạnh đầu tư phát triển lĩnh vực vận tải biển, Công ty đã tận dụng năng lực
sẵn có tiếp tục tổ chức kinh doanh máy thủy, cung cấp phụ tùng vật tư cho thị
trường nội địa và đặt cơ sở cho sự phát triển xuất nhập khẩu máy thủy sau này. Đặc
biệt, Công ty cũng là đơn vị đầu tiên ở miền Bắc triển khai kinh doanh vận tải
khách thủy bằng tàu cao tốc trên tuyến Hải Phòng-Cát Bà (năm 1996) mang lại hiệu
quả khả quan; đồng thời mở đường cho kế hoạch vận tải khách bằng tàu cao tốc của
nước nhà.
Giai đoạn 1998-2006: Giai đoạn khởi đầu cho những thay đổi trong lịch sử hình
thành và phát triển của NOSCO.
Bên cạnh lĩnh vực vận tải biển, Công ty mở rộng các loại hình kinh doanh khác
như dịch vụ du lịch, đặc biệt là xuất khẩu lao động được triển khai cuối năm 1998.
Đặc biệt, cuối năm 2006, Công ty đã có sự chuyển giao thế hệ lãnh đạo - một Ban
lãnh đạo trẻ, năng động, chủ động đã tạo ra thế và lực để đưa Công ty phát triển lên
tầm cao mới.

40. 30
Do xác định được đường lối tổ chức và chiến lược kinh doanh nên giai đoạn
này Công ty đã thu được những kết quả đáng kích lệ với hiệu quả của hai năm 2005
và 2006 đạt cao nhất kể từ ngày Công ty đi vào hoạt động. Công ty đã vinh dự được
Thủ tướng Chính phủ tặng Huân chương Lao động hạng Ba; một số cá nhân có
thành tích xuất sắc được Bộ Giao thông Vận tải, Tổng liên đoàn Lao động Việt
Nam và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam tặng cờ thi đua, bằng khen và giấy khen...
Giai đoạn từ năm 2007 đến nay: Giai đoạn chuyển đổi mô hình hoạt động sang
công ty cổ phần.
Sau khi chuyển sang mô hình mới, Công ty từng bước sắp xếp lại lực lượng lao
động, mua sắm mới nâng cao năng lực đội tàu, đẩy mạnh khai thác nguồn hàng, mở
rộng tuyến vận tải, xây dựng hệ thống quản lý kiểm tra an toàn qua vệ tinh, đồng
thời lên phương án phân tuyến hoạt động phù hợp với tình trạng kỹ thuật của từng
tàu, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật về bảo quản và chuyên chở của từng loại hàng.
Với những định hướng đầu tư đúng đắn, trong giai đoạn này, Công ty đã đạt
được những kết quả kinh doanh ấn tượng, đã xử lý dứt điểm những di chứng xấu do
lịch sử để lại và cải thiện đời sống người lao động, đóng góp ngày càng nhiều cho
ngân sách Nhà nước. Với những thành tích đạt được qua 15 năm, Công ty và một số
cá nhân vinh dự được Nhà nước, Chính phủ, Bộ Giao thông Vận tải, Tổng liên đoàn
Lao động Việt Nam, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam... tặng Huân chương Lao
động hạng Nhì, Huân chương Lao động hạng Ba và nhiều cờ thi đua, bằng khen...
Có thể nói, giai đoạn 2007 đến nay, Công ty đã có những bước đột phá làm thay
đổi toàn diện mọi mặt hoạt động, tạo dựng được uy tín và khẳng định thương hiệu
NOSCO trên thị trường hàng hải trong nước và thế giới.
Vốn điều lệ công ty hiện nay: 200.560.000.000 đ
Mã chứng khoán: NOS
Mã số thuế: 0100105609

41. 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý công ty
Theo phương án cổ phần hóa từ năm 2007, công ty đã chuyển từ doanh nghiệp
nhà nước sang công ty cổ phần có 51% vốn Nhà nước. Phương thức quản lý của
công ty đã chuyển hướng tập trung vào các lãnh đạo chủ chốt và chịu sự chi phối
của cấp trên sang tính chất được tự quyết, kiểm soát lãnh đạo của một tập thể cổ
đông.
Gồm 02 bộ phận chính:
- Bộ máy Quản lý và Kiểm soát: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban
Kiểm soát, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc kinh doanh, Phó
tổng giám đốc kỹ thuật.
- Các phòng ban chức năng gồm 8 phòng: phòng Tổ chức hành chính, phòng
Vận tải biển, phòng Tài chính kế toán, phòng Kỹ thuật vật tư, phòng Pháp chế an
toàn, Trung tâm thuyền viên, Văn phòng Tổng giám đốc, Văn phòng Hội đồng
quản trị.
* Danh sách công ty con của CTCP Vận tải Biển Bắc
- Công ty TNHH Một thành viên Đào tạo và Cung ứng Nhân lực Quốc tế
NOSCO (Vốn điều lệ 5 tỷ đồng, NOSCO nắm giữ 100% cổ phần)
Ngành nghề kinh doanh chính: Tư vấn, tuyển dụng và cung ứng lao động cho
các cá nhân và tổ chức tại Việt Nam; Hoạt động dịch vụ đưa người lao động đi làm
việc ở nước ngoài; Tư vấn đầu tư; Tư vấn du học...
- Công ty TNHH Một thành viên Xuất nhập khẩu NOSCO Đông Phong (Vốn
điều lệ 10 tỷ đồng, NOSCO nắm giữ 100% cổ phần)
Ngành nghề kinh doanh chính: Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, tôn sắt, thép,
thiết bị, phụ tùng, hàng hóa, phương tiện giao thông vận tải; Đại lý mua bán ký gửi
hàng hóa.
- Công ty cổ phần Thương mại và vận tải Biển Bắc (Vốn điều lệ 20 tỷ đồng,
NOSCO nắm giữ 55% cổ phần)

42. 32
Ngành nghề kinh doanh chính: Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy
nội địa, ven biển và viễn dương; Vận tải hành khách đường thủy nội địa, ven biển
và viễn dương; Dịch vụ đại lý tàu biển, đại lý vận tải biển; Môi giới thuê tàu biển...
- Công ty cổ phần sửa chữa tàu biển NOSCO - VINALINES (Vốn điều lệ 340 tỷ
đồng, NOSCO nắm giữ 51% cổ phần, đến 2016 NOSCO nắm giữ 20,3% cổ phần).
Ngành nghề kinh doanh chính: đóng tàu và cấu kiện nổi, sửa chữa máy móc
thiết bị, phương tiện vận tải, hoạt động dịch vụ hỗ trợ liên quan đến vận tải...
- Công ty cổ phần Thương mại và vận tải thủy NOSCO Quảng Ninh (Vốn điều
lệ 15 tỷ đồng, NOSCO nắm giữ 55% cổ phần)
Ngành nghề kinh doanh chính: Vận tải hàng hóa, hành khách; Dịch vụ đại lý
tàu biển, vận tải biển; Biệt thự, nhà khách, nhà nghỉ, kinh doanh dịch vụ lưu trú
ngắn ngày...

43. 36
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Ban Kiểm Soát
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban Tổng giám đốc
Phòng Tổ
chức Cán
bộ - Lao
động
Văn
phòng
Tổng
giám đốc
Công ty CP Thương mại
và vận tải thủy Nosco
Quảng Ninh
Trung
tâm
Thuyền
viên
Phòng
Vận tải
Biển
Phòng
Pháp chế
- An toàn
Phòng Kỹ
thuật –
Vật tư
Phòng
Tài chính
- Kế toán
Công ty CP Thương mại
và Vận tải Biển Bắc
Công ty CP Sửa chữa
Tàu Biển Nosco Vinalines

44. 37
2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh
Công ty có hai hình thức khai thác đội tàu như sau:
- Cho thuê lại tàu: là việc công ty cho khách hàng thuê lại tàu mình để tự khai
thác, vận chuyển hàng hóa. Giá thuê tàu thấp nhưng bù lại công ty tránh được
những rủi ro của việc tự khai thác.
- Tự khai thác: là việc công ty tìm kiếm nguồn hàng từ những công ty xuất nhập
khẩu, những đơn vị trung chuyển hàng hóa. Giá cước vận tải do chủ tàu và chủ hàng
thỏa thuận. Khi thực hiện hợp đồng vận chuyển, công ty phải lập phương án chi phí
như: phí bảo hiểm, nhiên liệu, tiền lương thuyền viên, cảng phí, phí đại lý ở cảng
xếp/dỡ hàng, thời gian tàu chạy trên biển, thời gian tàu ở cảng xếp/dỡ hàng, tàu có
bị chậm trễ trong việc xếp/dỡ hàng không? do thời tiết hay do tập quán cảng? Sau
khi trả hàng ở cảng dỡ có thể tìm hàng xếp tiếp ở cảng đó không hay phải chạy sang
cảng khác để xếp hàng? Chi phí chạy rỗng đến cảng mới?
Từ chỗ là một doanh nghiệp vận tải đường sông với các sà lan chạy nội hải, sau
nhiều năm cố gắng xây dựng và phát triển, công ty trở thành một trong những công
ty vận tải biển hàng đầu trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Tàu Nosco
Glory (trọng tải 60.000 dwt) là một trong những tàu lớn nhất Việt Nam vào thời
điểm đầu tư mua (năm 2008) và cũng là tàu hàng rời Việt Nam đầu tiên vào Mỹ,
đáp ứng được yêu cầu khắt khe của Đăng kiểm Mỹ. Với kinh nghiệm và uy tín trên
thị trường, công ty đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các lĩnh vực liên quan như:
cung ứng, đào tạo thuyền viên; cung cấp phụ tùng vật tư máy tàu biển; dịch vụ đại
lý tàu biển…
Đặc biệt năm 2009, dự án Nhà máy Sửa chữa tàu biển Nosco-Vinalines tại xã
Tiền Phong (Quảng Yên, Quảng Ninh) đã được Chính phủ, Bộ GTVT, UBND tỉnh
Quảng Ninh, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam phê duyệt và cho phép đầu tư xây
dựng với tổng giá trị đầu tư khoảng 250 triệu USD, trên diện tích khoảng 1 triệu
m2
và chia làm hai giai đoạn trên cơ sở nguồn vốn vay ngân hàng và vốn tự có của
Công ty. Đây là công trình lớn đóng vai trò quan trọng đối với Công ty CP Vận tải