Delta syntetic fibres

1. 1
Operations Strategy
Case Study: Delta Synthetic Fibres (DSF)
Ali Yudhi Hartanto - 1206185053
Azhar Harris – 1206185356
Etgar Rizky Equator - 1206185892
Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia
Jakarta, 2013

2. 2
Sinopsis Kasus
Delta Synthetic Fibres (DSF) adalah perusahaan kecil, namun internasional dan
secara teknis dapat dikatakan sukses. Selama lebih dari 8 tahun DSF sangat
bergantung pada satu rentang produk yang didasarkan pada polimer ‘Britlene’, yang
dikembangkan pada akhir 90-an. Pada tahun 2004, produk-produk Britlene tercatat
sebesar 97% dari total pendapatan. Faktanya, sejak didirikan pada tahun 1970,
perusahaan telah selalu membatasi dirinya pada sebuah rentang produk pada satu
waktu. Nama produk pada awalnya adalah Teklon, kemudian berganti menjadi
Deklon, lalu setelah itu menjadi Britlene. Yang menarik adalah, dari perubahan-
perubahan tersebut tidak ada yang membutuhkan perubahan secara substansial
terhadapa proses di perusahaan.
Produk-produk Britlene digunakan sebagai serat campuran dalam pakaian kerja
berat, walapun dalam jumlah yang lebih sedikit digunakan untuk memproduksi
barang-barang industri seperti pelindung ban, pendorong industri fleksibel dan
lengan isolasi. Sifat utamanya adalah ketahanan aus yang sangat tinggi, serta
isolasi suhu dan listrik yang tinggi.
Penjualan produk-produk Britlene, terutama di Amerika Serikat mulai jatuh pada
tahun 2004 karena produk pesaing mengikis pangsa pasar DSF. Produk ini
sebenarnya tidak terlalu cocok dengan spesifikasi teknis produk Britlene namun
secara signifikan lebih murah.
Untuk mengikuti permintaan pasar, DSF mengembangkan produk baru yang terbuat
dari polimer baru, disebut Britlon. Polimer Britlon memiliki semua keunggulan
Britlene namun dengan kelebihan pada kekuatan dan ketahanannya terhadap suhu
dan tegangan listrik tinggi. Produk ini diharapkan akan menjadi pasar DSF yang baru
di industri pakaian kerja berat.
Secara umum, permasalahan utama yang dihadapi oleh DSF dalam tataran
manajemen operasi adalah DSF sudah sangat nyaman dengan fokus pada sebuah
produk, sehingga pada pengembangan produk baru, DSF terlihat cukup kesulitan
pada awalnya. Bagaimana DSF memanage lini produksinya yang tersebar di 3
negara? Keputusan-keputusan strategis apakah yang harus diambil untuk menjaga
sustainabilitas DSF?

3. 3
Identifikasi Masalah
Untuk memudahkan menjawab permasalahan utama seperti yang telah dipaparkan
diatas, maka permasalahan tersebut akan dipecah menjadi:
1. Apakah setiap lokasi harus memproduksi Britlene dan Britlon atau perlu
dibuat center of expertise untuk kedua produk?
2. Jika ketiga lokasi memproduksi kedua produk, perlukah setiap lokasi
mengkhususkan diri untuk salah satu bagian dari setiap produk?
3. Bagaimana meyakinkan bahwa seluruh lokasi memahami kontribusi mereka
terhadap kapabilitas operasional perusahaan secara keseluruhan? Dengan
kata lain, masih perlukan keputusan strategi operasi dibuat di pusat atau
memberikan setiap lokasi beberapa otonomi dalam mengembangkan strategi
mereka sendiri untuk pasar mereka?
4. Untuk jangka panjang, apakah perlu setiap lokasi diberikan peran yang
berbeda dalam pengembangan kapabilitas operasi? Selanjutnya apa peran
dari sumber teknologi pusat?
5. Bagaimana menghubungkan kapabilitas operasi dengan penjualan dan
pemasaran?
Teori Pendukung
Pasar yang kompetitif dan pelanggan yang selalu menuntut lebih, membuat
perusahaan harus selalu memperbaharui produk-produknya. Bahkan sebuah
perubahan kecil memiliki dampak terhadap daya saing produk. Pasar juga semakin
terpecah, meminta produk-produk yang lebih bervariasi khusus untuk kebutuhan
mereka. Di saat yang bersamaan teknologi datang menawarkan kesempatan untuk
mengeksploitasi produk dan jasa agar lebih baik. Oleh karena itu, pengembangan
produk dan jasa mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hampir seluruh keputusan dan
aktivitas didalam fungsi operasi.

4. 4
Setiap pengembangan produk atau jasa, melalui berbagai tahapan:
Pada kenyataannya, proses tersebut mungkin berulang melalui tahapan-tahapan
atau bahkan ada tahapan-tahapan yang dihilangkan.
Efektivitas pasar dari setiap proses pengembangan produk atau jasa dapat dinilai
dengan cara yang sama seperti proses operasi harian yang memproduksi barang
atau jasa itu sendiri. Maka, proses pengembangan dapat dinilai dalam lingkup
quality, speed, availability, flexibility, dan cost. Proyek pengembangan harus tanpa
error, fast to market, deliver on time, mempertahankan fleksibilitas dan jangan
menghabiskan sumber daya secara berlebihan.
Analisa Permasalahan
1. Focus operation yang dipilih DSF di masa lampau telah memberikan competitive
advantage yang besar. Focus operation sendiri berarti memindahkan sumber
daya operasi untuk kebutuhan yang hanya atau sangat spesifik di pasar. Fokus
yang dipilih DSF adalah quality dan dependability dan tidak memprioritaskan
flexibility dan cost. Jika memilih strategi fokus, maka DSF akan mendapatkan
keuntungan sbb:
· Tujuan kinerja yang jelas, yaitu quality dan dependability dimana itu terbukti
berhasil membawa DSF sampai sukses secara internasional
· Membangun sumber daya yang tepat karena mempunyai tujuan yang jelas
· Meningkatkan pembelajaran dan pengembangan

5. 5
Namun strategi operasi fokus yang dipilih DSF memiliki kelemahan:
· Strategi fokus memiliki sifat yang rentan terhadap perubahan pasar.
Menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang makin dinamis, sedikit saja
permintaan pasar berubah, maka DSF akan berada dalam masalah.
· Produk yang spesifik, permintaan yang terbatas, tidak mendukung
perusahaan untuk mencapai skala ekonomi dalam produksi.
· Produk yang spesifik memiliki struktur yang spesifik baik organisasi, proses
maupun teknologi. Jika terjadi perubahan, maka struktur tersebut sangat
mudah untuk hancur.
Terlihat bahwa DSF mulai ingin meninggalkan strategi operasi fokus dan mulai
mengembangkan produk baru yaitu Britlon, namun ada permasalahan yang
dihadapi. Britlon dan Britlene tidak dapat dibuat dalam lini produksi yang sama.
Mereka harus memodifikasi lini produksinya agar dapat membuat baik Britlon
maupun Britlene. Alternatif lainnya adalah mereka membangun lini produksi baru,
khusus untuk Britlon.
Apapun pilihan yang diambil DSF, baik memodifikasi atau membangun lini produksi
baru, jelas bahwa pengembangan lini produksi akan mengubah dari lini produksi
yang sebelumnya hanya dapat membuat Britlene menjadi lini produksi yang dapat
membuat Britlene dan Britlon. Maka apapun altenatif pengembangan lini produksi
yang dipilih, maka inventasi akan sia-sia jika setiap lokasi dikhususkan untuk
Britlene saja atau Britlon saja. Kedua produk harus diproduksi di setiap lokasi.
Center of expertise diperlukan untuk pengembangan produk berikutnya. Namun
sebaiknya dikhususkan untuk produk-produk terbaru seperti Britlon maupun
setelahnya. Melihat trend sales dari Britlene yang semakin menurun, saying rasanya
jika aktifitas center of expertise ditujukan untuk Britlene.
2. Pengkhususan lokasi produksi untuk Britlene saja atau untuk Britlon saja tidak
akan menjawab tantangan bagi DSF, yaitu flexibility dan cost. Yang menjadi
permasalahan bagi DSF justru ada pada flexibility oleh karena itu DSF harus
meningkatkan flexibility pada operasinya. Pengkhususan lokasi juga, akan
membuat biaya yang sudah diinvestasikan menjadi terlalu besar untuk

6. 6
pendapatan yang dihasilkan karena sulit mencapai skala ekonomis yang
berimbas pada biaya produksi.
3. Perlu atau tidaknya DSF memberikan otonomi untuk strategi operasi pada setiap
lokasi produksi, maka sebaiknya terlebih dahulu mempertimbangkan sebagai
berikut:
Keuntungan sentralisasi:
· Prosedur dan metode yang terstandar membantu dalam pengurangan biaya
· Keseragaman dalam pekerjaan terbentuk di seluruh organisasi karena kontrol
administratif pusat. Eksekutif yang sama mengawasi pekerjaan dan jenis
peralatan yang sama yang digunakan untuk menjamin kinerja yang optimal.
· Secara structural, sentralisasi memfasilitasi tindakan yang cepat, marketing
yang agresif dan penunjukan penanggung jawab dengan cepat
· Sentralisasi memungkinkan fleksibilitas dan adaptasi dari organisasi terhadap
situasi yang berubah.
· Sentralisasi memfasilitasi koordinasi yang lebih baik antara berbagai operasi.,
meminimalisir konflik internal dan duplikasi pekerjaan
Kerugian sentralisasi yang dapat menjadi keuntungan desentralisasi atau
otonomi:
· Sentralisasi dapat menyebabkan keterlambatan pekerjaan karena
perpindahan material dan informasi melewati rute yang panjang
· Pengawasan terhadap lokasi yang jauh akan menjadi lebih sulit
· Dalam sentralisasi tidak ada inisiatif dari bawahan karena biasanya mereka
diminta untuk bekerja hanya sesuai yang diminta
· Dalam sentralisasi tidak ada perhatian khusus diberikan kepada pekerjaan
khusus
Dengan menganalisa keuntungan dan kerugian dari masing-masing struktur,
maka DSF sebaiknya mengkombinasikan antara struktur yang bersifat
sentralisasi dan desentralisasi. Untuk keputusan-keputusan yang terkait
langsung dengan korporasi maka sudah tentu sentralisasi. Pada level fungsional
perlu diterapkan desentralisasi pada beberapa sektor karena desentralisasi dapat
memunculkan inovasi yang nantinya berguna untuk pengembangan produk.

7. 7
Namun perlu diatur mekanisme agar desentralisasi ini diberi batasan-batasan
agar tidak menimbulkan permasalahan dan konflik di masa yang akan datang.
4. Chicago menunjukan antusisame dalam mengembangkan produktivitas dan
fleksibilitas. Lantas apakah Chicago perlu diberikan peran khusus sebagai
sebagai pusat pengembangan lalu lokasi lain diberikan peran sesuai keunggulan
masing-masing? Pembuatan mekanisme seperti itu akan mebuat DSF kesulitan
dalam mengembangkan flexibility. Pengkhususan peran masing-masing lokasi
akan membuat DSF rentan jika sewaktu-waktu terjadi perubahan lingkungan
bisnis. Peran dari pusat teknologi DSF, dapat dicontohkan seperti perusahaan
Metrology dibawah ini:

8. 8
Untuk mencapai excellence operation performance, tidak cukup hanya dengan
implementasi modifikasi secara top-down. Diperlukan penyeimbang dari para
pegawai yang sehari-hari memproduksi Britlene, pegawai yang menjual Britlene,
atau pegawai yang memelihara peralatan produksi. Implementasi bottom-up ini
sangat penting sebagai feedback untuk proses pengembangan teknologi yang
sedang berjalan.
Peran central technology resource itu sendiri dapat diperkuat dengan
implementasi knowledge management (KM) di perusahaan DSF. KM dapat
menjadi strategi dan praktek yang digunakan DSF untuk mengidentifikasi,
menciptakan, merepresentasikan, mendistribusikan dan memungkinkan adopsi
wawasan dan pengalaman. Wawasan dan pengalaman tersebut mencakup
pengetahuan, baik diwujudkan dalam individu atau tertanam dalam organisasi
sebagai proses atau praktik.
KM membutuhkan teknologi untuk mendukung strategi baru, proses, metode dan
teknik untuk lebih membuat, menyebarkan, berbagi dan menerapkan
pengetahuan terbaik, kapan dan dimana saja, di seluruh tim, seluruh tim, seluruh
organisasi dan di beberapa organisasi, terutama klien , pelanggan, mitra,
pemasok dan stakeholder kunci lainnya.
Dengan implementasi management, keunggulan yang dimiliki site di Chicago,
dapat didokumentasikan di pusat teknologi DSF untuk kemudian diterapkan di
lokasi lain. Peran dari kantor pusat adalah memberikan insentif bagi setiap lokasi
untuk proaktif dalam pengayaan knowledge management agar pengembangan
teknologi dapat terimplementasi dan tersebar dengan cepat.
5. Strategi operasi DSF pada akhirnya bertujuan untuk merekonsiliasi antara
kapabilitas internal organisasi dan permintaan pasar. Permintaan pasar meliputi
kualitas produk DSF, speed of product development, dependability, flexibility dan
cost. Dalam pengembangan produk, speed merupakan hal yang sangat krusial
sebab dapat menentukan keberhasilan produk tersebut di pasaran. Untuk speed,
DSF dapat menganalisa keuntungan dan kekurangan dari berbagai alternatif
dibawah ini:

9. 9
· Early market launch. Meluncurkan produk secepat mungkin ke pasar dengan
tujuan merebut pangsa pasar sebelum kompetitor.
· Starting development late. Pengembangan produk dimulai setelah
peluncuran. Tujuannya agar keputusan design yang dibuat dapat lebih
mendekati seperti yang diinginkan pelanggan
· Frequent market stimulation. Perusahaan secara berkala melakukan
pengembangan produk.
· More opportunies for innovation. Untuk produk dengan sifat muda berubah
oleh perkembangan teknologi, pengembangan produk harus dilakukan
sesering mungkin.
Dilihat dari sifat produk dan industri dimana DSF berada, pilihan pada early
market launch adalah yang paling potensial untuk DSF. Namun pilihan ini harus
disertai usaha ekstra dalam memahami kebutuhan pelanggan.
Berikutnya dari perspektif operations resources, keputusan keputusan strategis
DSF meliputi kapasitas pengembangan produk (dalam hal ini sudah dihitung
hasil pengembangan akan menghasilkan kapasitas 5 juta kg per tahun), jaringan
pengembangan produk, teknologi pengembangan produk dan organisasi.
Bagian yang memegang peranan penting dalam hubungannya dengan
kebutuhan pasar adalah jaringan pengembangan produk. Jaringan
pengembangan produk terkait dengan bagaimana DSF mengelola proses Supply

10. 10
Chain. Untuk mencari tahu apa yang benar-benar dibutuhkan pasar, DSF dapat
menggali informasi baik dari supplier maupun pelanggan. Dalam pemilihan
supplier untuk pengembangan desain dan proses, DSF dapat memperhatikan
kriteria seperti pengalaman, kredibilitas dan wawasan teknis. Hubungan yang
baik dengan supplier akan memberikan keuntungan pada kedua belah pihak.
Untuk DSF sendiri akan mendapatkan keuntungan berupa inputan terbaik (dari
sisi quality dan cost).
Melibatkan pelanggan dalam pengembangan produk juga memberikan
keuntungan tersendiri bagi DSF. Masukan-masukan yang diberikan pelanggan
akan membuat Britlon lebih dekat dengan ekspektasi pelanggan. Selain itu,
dengan customer relationship management yang baik, pelanggan-pelanggan
yang terlibat selama proses pengembangan lini produksi Britlon, akan memiliki
peluang yang lebih besar sebagai sasaran penjualan oleh DSF.
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
· Strategi Operasi fokus yang dilakukan DSF sudah tidak relevan dengan
lingkungan bisnis yang dinamis dimana konsumen menginginkan produk yang
berkualitas, fleksibel, cepat dan handal namun dengan harga yang murah,
sedangkan DSF hanya fokus pada kualitas dan kehandalan.
· Dalam pengembangan produk atau jasa, peran teknologi sangat mempengaruhi
kualitas dan kecepatan pengembangan produk atau jasa. Di sisi lain, dengan
penggunaan teknologi, perusahaan harus mengimplementasikan knowledge
management agar wawasan dan pengalaman tertanam dalam organisasi
sebagai proses atau praktik.
· Dalam pengembangan produk, untuk dapat mengidentifikasi keinginan pasar,
DSF dapat melibatkan baik supplier maupun pelanggan.

11. 11
Pembelajaran yang dapat ditarik
· Untuk produk-produk yang bersifat umum dan bukan merupakan barang mewah,
strategi operasi fokus sudah tidak cocok untuk diterapkan
· Untuk pengembangan strategi operasi yang tepat, diperlukan implementasi baik
top-down maupun bottom-up. Diperlukan juga keseimbangan dalam penentuan
mana otoritas yang harus sentralisasi dan mana yang desentralisasi.
· Pengkhususan lokasi manufaktur ke dalam suatu peran tertentu perlu
dipertimbangkan lebih dalam mengingat perubahan bisnis dapat terjadi sewaktu
waktu
· Flexibility dan mass customization akan memberikan perusahaan competitive
advantage yang tinggi karena perusahaan mampu menyediakan berbagai
kebutuhan pelanggan sambil menciptakan skala ekonomis.
Daftar Pustaka
1. Slack, N. & M. Lewis (2008). Operations Strategy. Edisi-2. Prentice Hall