Dokumen tersebut membahas beberapa topik utama yaitu: 1) Kinerja SDM dan faktor-faktor yang mempengaruhinya 2) Pengukuran kinerja SDM menggunakan Human Resource Scorecard 3) Motivasi dan kepuasan kerja serta pengaruhnya terhadap kinerja

1. RESUME EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
PERTEMUAN 1 – 7
Tugas ini dibuat untuk memenuhi tugas resume evaluasi kinerja dan
kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauzi, SE,MM.
Disusun oleh :
Nama : SITI MAESAROH
Nim : 11140532
Kelas : 7z – MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
JURUSAN MANAJEMEN 2017

2. KATA PENGANTAR
Puja dan puji syukur penulis haturkan kepada Allah Subhanahu Wata’ala
yang telah memberikan banyak nikmat, taufik dan hidayah. Sehingga penulis
dapat menyelesaikan tugas resume ini dengan baik tanpa halangan yang berarti.
Resume ini telah penulis selesaikan dengan maksimal. Oleh karena itu,
penulis sampaikan banyak terimakasih kepada Bp. Ade Fauzi,SE,MM.selaku
dosen mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi yang telah berkontribusi
secara maksimal dalam penyelesaian resume ini.
Diluar itu, penulis sebagai manusia biasa menyadari sepenuhnya bahwa
masih banyak kekurangan dalam penulisan makalah ini. Oleh sebab itu dengan
segala kerendahan hati, saya selaku penyusun menerima segala kritik dan saran
yang membangun dari pembaca.
Demikian yang bisa penulis sampaikan, semoga makalah ini dapat
menambah khazanah ilmu pengetahuan dan memberikan manfaat nyata untuk
masyarakat luas.
Serang, 06 November 2017

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I PEMBAHASAN
Kinerja SDM
HR Scorecard (pengukuran kinera SDM)
Motivasi dan kepuasan kerja
Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
Membangun Kapabilitas dan kompetensi SDM
Konsep audit kinerja
Pelaksanaan audit kinerja
Kesimpulan

4. BAB I
PEMBAHASAN
A. Kinerja SDM
Terdapat banyak pengertian yang diajukan tentang kinerja, meskipun
pengertin-pengertian tersebut pada dasarnya memiliki banyak kemiripan satu
sama lainnya.
Beberapa definisi kinerja menerut para ahli, sebagai berikut :
1. Amstrong dan Baron (1998: 15): kinerja adalah tentang melakukan
pekerjaandan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah
tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.
2. Robert L Mathis dan Jhon H. Jackson “kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.”
3. John Witmore (1997: 104): “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntunt dari seseorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran
umum keterampilan”.
Pengertian-pengertian kinerja diatas secara umum menyorot prihal tindakan
yang dilakukan oleh seseorang dalam keberadaannya baik sebagai anggota,
pegawai, manajer, bahkan piemimpin dari sebuah organisasi, perusahaan atau
kelompok kerja tertentu. Karena itu istilahdan konsep kinerja banyak menghiasi
kajian dan praktek dibidang manajemen, sebagai salah satu konsep vital yang
menentukan gerak dan perkembangan dari manajemen tertentu.

5. Gibson 1987 menyatakan pailing tidak ada 3 factor yang mempengaruhi
kinerja seseorang yakni:
1. Factor individu: kemampuan, keterampilan, latar belakang kkeluarga,
pengalaman tingkat social dan demografi seseorang.
2. Factor psikologis: persefsi, sikap, kepribadian, peran, mtivasi dan kepuasan
kerja.
3. Factor organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
imbalan (rewed sistem)
B. Persiapan Sistem Penilian Prestasi Kerja
Dapat dinyatakan secara kategori bahwa terciptanya suatu sistem penilaian
prestasi kerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar
matang. Matang berarti memenuhi empat persyaratan, yaitu ketrekaitan langsung
dengan pekerjaan, praktis, kejelasan standard dan adanya kriteria yang objektiv.
Yang dimaksud dengan keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang ialah
bahwa penilaian di tunjukan pada perilaku dan sikap yang menentukan
keberhasilan menyelasaikan suatu pekerjaan tertentu.
Suatu sistem yang peraktis adalah cara penilaian yang pahami dan di terima
oleh pihak penilai dan yang dinilai. Berarti adanya presepsi yang sama antra dua
pihak tenteang segi pekrjaan yang dinilai dan teknik penilaian yang digunakan
merupakan hal yang sangat penting.

6. C. Model Pengukuran Dalam Menilai Kinerja
Manfaat penilaian kinerja adalah :
1. Manage staff untuk tetep terfokus pada sasaran dan tujuan organisasi;
2. Memberikan training dan pengembangan yang diperlukan butuhkan bagi
pekerja;
3. Memotivasi staff akuntansi untuk meningkatkan keterampilan atau job
knowledge untuk memeberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi;
4. Menyediakan sebuah tujuan dan dasar pertahanan secara legal sebagai kunci
keputusan sumber daya manusia.
5. Meliputi promosi dan kenaikan gajih, dan memecahkan kembali kesulitan dalam
hubungan antar pekerja.
D. Penilaian Dengan Orientasi Masa Depan
Dewasa ini dikenal berbagai teknik penilaian prestasi kerja yang
berorientasi pada masa depan.empat diantaranya dibahas sebagai berikut.
1. Penilaian Diri Sendiri
Salah satu pandangan yang sangat penting diperhatikan dalam manajemen
sember daya manusia iyalah bahwa setiap pekerja dapat mencpai kedewasan
mental, intelektual dan psikologis. Apabila dikaitkan dengan pengembangan karir
pegawai hal itu antara lain berarti bahwa seorang mamapu melakukan penilain

7. objektif mengenai diri sendiri, termasuk mengenai potensinya yang masih dapat
dikembangkan.
2. Manajemen Berdasarkan Sasaran
Manajemen berdasarkan sasaran yang mungkin lebih dikenal deng istilah
aslinya dalam bahasa inggris manajement by objecktips atau MBO yakni sustu
gaya yang dewasa ini banyak di gunakan untuk berbagai kepentingan dalam usaha
mencapai tujuan organisasi salah satu bentuk penggunaannya iyalah melibatkan
para anggota organisasi dalam menentukan berbagai sasaran yang ingin dicapai
oleh pegawai.
3. Penilaian Psikologikal
Talah umum diakuai dan diterima sebagai suatu kenyataan bahwa jika
penilaian terhadap seorang pegawai berkaitan dengan factor intelektual,
emosional, motivasional, dan factor kritikal lainnya yang dimaksudkan untuk
memprediksi potensi seorang dimasa depan, yang paling kompeten melakukan
penilaian tersebut adalah para ahli psikologi.

8. E. Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif
Menurut Michael Adryanto, dalam bukunya Tips and Tricks for Driving
Productivity: Strategi dan Teknik Mengelola Kinerja untuk Meningkatkan
Produktivitas, penilaian kinerja hanya akan efektif bila dilakukan secara fair dan
objektif. Fair adalah berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan
objektif adalah nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian.
G. Penilaian Prestasi Karyawan
Untuk menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah
pokok salam proses penilaian karena penetapan penilai ini erat sekali
hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak.
Penetapan penilai yang qualified sangat sulit karena harus memiliki syarat sebagai
berikut.
Ø Penilaian harus jujur,adil,objektiv
Ø Penilaian hendaknya mendasarkan penilaiannya atas benar atau salah,baik atau
buruk, bukan didasarkan atas suka tidak suka.
Ø Penilai harus mempunyi kewenangan formal, supaya mereka dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik.
Ø Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya adil dan jujur.

9. B. HUMAN RESOUORCE SCORECARD
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap
pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana
pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM
atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang
diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.
Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi
perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi
strategi perusahaan).

10. 2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system
pengukuran Human Resource Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan
secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana
perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat
membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan
kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu
proses rantai penciptaan nilai.

11. 4) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables.
5) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan
dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga
skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Penyusunan balance scorecard diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis
yang dipilihperusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan.

12. Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya
dalam analisis Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar
2.3, dimana dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang
baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu
yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang
terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba

13. baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada
pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah
program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced
Scorecard di perusahaan.
Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik
berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2) Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja
perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat
mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat.
Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk
peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

14. Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian
pekerjaan sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.

15. C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
MOTIVASI
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu
dengansituasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan motivasional dasar
yang berbeda-beda. Sekarang dapat kita definisikan Motivasi sebagai suatu proses
yangmenjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk
mencapaitujuannya. Sementara motivasi umum berkaitan dengan usaha mencapai
tujuan.
KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positif tentang
pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasikarakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-
perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yangtidak puas
memiliki perasaan-perasaan yang negative tentang pekerjaan tersebut.

16. Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
o Lock ( 1995 )Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang
bersifat positifatau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap
suatu pekerjaan atau pengalaman kerja,
o Robbins ( 1996 )Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang
karyawan terhadap pekerjaannya.
o Porter ( 1995 )Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak
sesuatu yangseharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang
sebenarnya diterima.
B. TEORI-TEORI MOTIVASI
Teori-teori motivasi pada Zaman Dahulu
Hierarki Teori Kebutuhan
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hieraki kebutuhan
milikAbraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri
manusiaterdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu:
1. Fisiologis meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dankebutuhan fisik
lainnya
2. Rasa aman meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya fisik danemosional
3.Social meliputi rsa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan

17. 4. Penghargaan meliputi faktor-faktor penghargaan internal sepertihormat diri,
otonomi, dan pencapaian, dan faktor-faktor penghargaaneksternal seperti status,
pengakuan, dan perhatian
5.aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang sesuaikecakapannya,
meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang,dan pemenuhan diri sendiri.
o Tujuan Motivasi
 Meningkatkan moral & kepuasan kerja karyawan
 Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
 Mempertahankan kestabilan karyawan
 Meningkatkan kedisiplinan
 Mengefektifkan pengadaan karyawan
 Menciptakan hubungan & suasana kerja yang baik
 Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi dll
o Asas motivasi
 Asas mengikutsertakan
 Asas komunikasi
 Asas pengakuan
 Asas wewenang yang didelegasikan
 Asas perhatian timbal balik.
o Model motivasi
 Model tradisional
 Model hubungan manusiawi
 Model suberdaya manusia

18. o Metode motivasi
 Direct (langsung)
 Indirect (tidak langsung)
o Jenis motivasi
 Motivasi positif
 Motivasi Negatif
Apakah yang menyebabkan kepuasankerja?
Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja itu sendiri hampir
selalu merupakan segi yang paling berkaitan erat dengan tingkatkepuasan kerja
yang tinggi secara keseluruhan.Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan
kondisi.
Kepribadian juga memainkan sebuah peran. Misalnya, beberapa individu dipengar
uhiuntuk menyukai hamper segala hal, dan individu lain merasa tidak
senang bahkan dalam pekerjaan yang tampaknya sangat hebat. Penelitianmenunju
kkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian negative biasanyakurang puas
dengan pekerjaan mereka.

19. Pengaruh dari karyawan yang tidak puas dan puas di tempat kerja
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjan mereka, da
nadakonsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Berikut
iniadalah empat respons kerangka teoritis:-
Keluar :
perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi,termasuk mencari posisi
baru dan mengundurkan diri-
Aspirasi :
secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,termasuk
menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah denganatasan, dan beberapa
bentuk aktivitas serikat kerja-
Kesetiaan :
secara pasif tetapi optimistif menunggu membaiknyakondisi, termasuk membela
organisasi ketika berhadapan denagnkecaman eksternal dan memercayai
organisasi dan manajemennya
untuk ―melakukan hal yang benar.
Pengabaian :
secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,termasuk ketidakhadiran
atau keterlambatan yang terus-menerus,kurangnya usaha, dan meningkatnya
angka kesalahan.

20. D. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Emotional Quotient, atau kecerdasan emosional menjadi salah satu cara
bagi banyak orang untuk bisa mendaki menuju puncak. Satu dari sekian banyak
hal penting yang dilihat dan dimiliki oleh banyak pemimpin dan manajer hebat
adalah kecerdasan emosional, Anda boleh percaya atau tidak. Ketika kita
berbicara mengenai manajemen kinerja, banyak orang mengelompokkan kinerja
ke dalam 3 aspek besar. Mereka adalah:
 Karyawan berkinerja rendah
 Karyawan dengan kinerja biasa-biasa saja
 Karyawan dengan kinerja sangat baik atau luar biasa
Peningkatan kinerja tentu saja akan sangat terkait dengan pelatihan dan
pembimbingan mengenai seperangkat keterampilan yang ditransferkan kepada
karyawan tersebut. Namun demikian seringkali ditemukan bahwa ternyata bukan
kurangnya keterampilan yang membuat kinerja menurun, sehingga pendekatan
yang diperlukan bukan lagi training, namun coaching atau counseling. Ketika
coaching dan counseling dilakukan, keterampilan memahami emosi, perasaan dan
bersikap terhadap respon orang lain menjadi sangat penting dan ini semua
didapatkan dalam kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional adalah sesuatu
yang kita miliki di dalam yang membantu kita untuk mengetahui perasaan kita
dan berempati pada orang lain. Kecerdasan emosional juga membantu kita untuk
bisa tampil dan mau mendengar dan melihat dari sudut pandang yang berbeda.

21. Selain itu, EQ juga membantu kita untuk mengambil keputusan terbaik serta
berkomunikasi secara efektif dan mengesampingkan emosi negatif dan yang
paling penting, mengelola stress. Ada empat elemen utama dalam EQ:
o Kesadaran diri
o Kepekaan sosial
o Pengelolaan diri
o Pengelolaan hubungan
Beberapa dari kita terlahir dengan kecerdasan emosi yang baik, beberapa
tidak. Kabar baiknya adalah, EQ adalah sesuatu yang bisa kita pelajari. Ketika kita
mampu mengembangakan kecerdasan emosional dengan efektif, kita akan lebih
mampu mengembanggakan hubungan yang lebih kuat dan secara internal dengan
sesama rekan kerja, tidak hanya dengan pelanggan atau klien kita. Di banyak
kasus, organisasi dengan produktivitas tinggi seringkali dipimpin oleh seorang
wanita. Mengapa? Karena keterampilan wanita membangun hubungan dan
kepercayaan membuat hubungan kerja menjadi relative lebih kondusif dan cair.
Kecerdasan emosional adalah indikator kunci peningkatan kinerja dan
pendorong terkuat untuk kepemimpinan dan kesempurnaan pribadi. The
emotional Intelligence Quick Book menunjukkan bahwa semakin sering kita
melatih kecerdasan emosional kita, semakin mudah kemampuan kita menghadapi
kesulitan hidup, mendorong kerjasama tim dan pada akhirnya, kesempurnaan
pelayanan kepada pelanggan.

22. E. MEMBANGUN KAPABILITAS ORGANISASI
Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personel yang kompeten,
memiliki kompetensi memadai dan kemampuan daya saing. Membangun
organisasi yang demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaan strategi.
Memilih Orang untuk Posisi Kunci Perakitan tim manajemen yang mampu
merupakan salah satu pilar pertama dari tugas membangun organisasi. Strategi
diimplementasikan harus menentukan jenis tim intimanajemen yang mereka
butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian menemukan cara yang
tepat.
KOMPETENSI
Kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang ditunjukkan
oleh kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan tingkat kinerja yang
memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik. Kompeten harus
dibedakan dengan kompetensi, walaupun dalam pemakaian umum istilah ini
digunakan dapat dipertukarkan. Upaya awal untuk menentukan kualitas dari
manajer yang efektif didasarkan pada sejumlah sifat-sifat kepribadian dan
keterampilan manajer yang ideal. Ini adalah suatu pendekatan model input, yang
fokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan.
Keterampilan-keterampilan ini adalah kompetensi dan mencerminkan kemampuan
potensial untuk melakukan sesuatu.

23. Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh
Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan
dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan
sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar tempat kerja
ataupun di dalam tempat kerja.
Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang
pasif. Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak
menterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku di tempat kerja yang efektif,
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah
kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan
(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat
diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering
dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang
berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan
antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft
competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe
kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi
yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan.

24. F. PENGEMBANGAN SDM BERBASIS KOMPETENSI DALAM
MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI
Kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan
pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dalam rangka mencapai tujuan
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Peran pimpinan dalam hal ini sangat
dominan. Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang
maka pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan
pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan
sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.
Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa
faktor diantaranya:
1. Terdapat seleksi SDM yang baik untuk benar-benar menciptakan pegawai
yang berkualitas
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kemampuan
pegawai
3. Menyediakan sarana, prasarana dan teknologi yang sesuai untuk
pengembangan pegawai
4. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi untuk melakukan
pengembangan pegawai secara berkesinambungan.

25. Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara simultan maka
pengembangan sumberdaya manusia berbasis kompetensi akan dapat memberikan
dampak baik bagi peningkatan kinerja organisasi. Hal ini terjadi karena
sumberdaya manusia yang berkembang secara kompeten merupakan suatu kondisi
dimana seluruh elemen internal organisasi siap untuk bekerja dengan
mengandalkan kualitas diri dan kemampuan yang baik.
G. KONSEP DASAR AUDIT KINERJA
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan
mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik
bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan penyediaan jasa oleh
organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis, efisien dan
efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu sama
lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan
bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional organisasi dapat
diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal dapat
dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif berarti
bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan
pengguna jasa dnegan tepat.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif
internal dan eksternal. Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan
perkembangan lebih lanjut dari audit intern (internal audit) lalu

26. berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional (operational audit) dan
selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit
manajemen ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit
manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang
bertujuan untuk menilai efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit
program inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-
agent thoery. Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk
dikelola oleh pemerintah sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu,
pemerintah harus menunjukkan akuntabilitasnya kepada masyarakat. Akuntablitas
kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh pihak yang independen, yaitu auditor
eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat sebagai pengganti mekanisme
pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat
mendukung tata kelola yang demokratis yaitu dengan:
 Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
 Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
 Mendorong kejujuran dalam pemerintahan.

27. TUJUAN AUDIT KINERJA
Audit kinerja mencakup tujuan yang luas dan bervariasi, termasuk tujuan
yang berkaitan dengan penilaian hasil dan efektivitas program, ekonomi dan
efesiensi, pengendalian internal, ketetapan terhadap peraturan perundang-
undangan yang berlaku, serta bagaimana cara untuk meningkatkan efektifitas.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa tujuan dasar dari audit kinerja telah menilai
suatu kinerja organisasi, program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek
ekonomi, efesiensi dan efektivitas. Audit kinerja merupakan perluasan atas audit
laporan keuangan atas prosuder dan tujuan.
JENIS AUDIT KINERJA
Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efesiensi, dan
efektivitas. Audit ekonomi dan audit efisiensi disebut manajement audit atau
operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut program audit.
o Audit Ekonomi
Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor publik ialah ekonomi
yang berarti pemerolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga
yang terendah. Audit ekonomi merupakan perbandingan antara input dan input
vale yang dinyatakan dalam satuan moneter.

28. o Audit Efesiensi
Yaitu pencapaian output yang maksimal dengan input tertentu atau dengan
penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efesiensi
merupakan perbandingan dikaitkan dengan standart kinerja atau target yang
telah ditetapkan.
H. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
PROSES AUDIT
Secara umum, proses audit kinerja memiliki sistematika:
1. Struktur audit kinerja
2. Tahapan audit kinerja
3. Kriteria atau indikator yang menjadi tolok ukur audit kinerja.
o Struktur Audit Kinerja
Pada dasarya, struktur audit adalah sama, hal yg membedakan adalah spesific
tasks pada tiap tahap audit yg menggambarkan kebutuhan dari masing-masing
audit.

29. Secara umum, struktur audit kinerja terdiri atas:
a. Tahap-tahap audit
b. Elemen masing-masing tahap audit
c. Tujuan umum masing-masing elemen
d. Tugas-tugas yang diperlukan utuk mencapai setiap tujuan
Proses audit internal pada prinsipnya merupakan serangkaian tahapan
pelaksanaan audit yang dimulai sejak penerimaan penugasan sampai dengan
terbitnya laporan hasil audit. Adapun tahapan-tahapan dari proses audit tersebut
secara ringkas dapat dilihat di bawah ini:
Dari Urutan Proses di atas maka kita dapat melihat bahwa ada 6 (enam)
tahapan proses audit untuk dapat menghasilkan sebuah laporan hasil audit.
Tahapan-tahapan inilah yang nantinya akan dilalui auditor dalam setiap
penugasannya. Mengenai penjelasan untuk masing-masing tahapan akan disajikan
di bawah ini.
o Tahapan Audit Kinerja
Audit kinerja merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan
prosedurya.

30. Berdasarkan kerangka umum struktur audit di atas, dapat dikembangkan struktur
audit kinerja yang terdiri atas:
A. Tahap pengenalan dan perencanaan (familiarization and planning phase)
B. Tahap pengauditan (audit phase)
C. Tahap pelaporan (reporting phase)
D. Tahap penindaklanjutan (follow-up phase)
A. TAHAP PENGENALAN & PERENCANAAN (Familiarization and Planning
Phase)
Tahap pengenalan dan perencanaan terdiri dari dua elemen: a. Survei
Pendahuluan (Preliminary Survey) Survei pendahuluan, bertujuan untuk
menghasilkan research plan yang detail yg dapat membantu auditor dalam
mengukur kinerja Auditor akan berupaya untuk memperoleh gambaran yang
akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit, terutama berkaitan dengan:
1. Struktur dan operasi organisasi
2. Lingkungan manajemen
3. Kebijakan, standar, dan prosedur kerja

31. Deskripsi yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit akan
membantu auditor untuk menentukan tujuan audit dan rencana audit secara detail,
memanfaatkan sumber daya yang ada untuk berbagai hal yang bersifat material,
mendesain tugas secara efisien dan menghindari kesalahan.
B. TAHAPAN AUDIT (Audit Phase)
Tahapan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu:
1. Telaah hasil-hasil program (program results review)
2. Telaah ekonomi dan efisiensi (economy and efficiency review)
3. Telaah kepatuhan (compliance review)
Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu auditor
dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program akan membantu
auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar.
Review ekonomi dan efisiensi akan mengarahkan auditor untuk mengetahui
apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar tadi secara ekonomis dan
efisien. Review kepatuhan akan membnatu auditor untuk menentukan apakah
entitas telah melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang benar, sesuai aturan
dan hukum yang berlaku. Dalam menjalankan elemen-elemen tersebut, auditor
juga harus memepertimbangkan biaya. Atas dasar tersebut, setiap elemen harus
dijalankan secara terpisah.

32. C. TAHAPAN PELAPORAN (reporting phase)
Laporan tertulis bersifat permanen dan sangat penting untuk akuntabilitas
publik. Hal terpenting bahwa laporan tersebut dapat dipahami oleh pihak-pihak
yang menerima dan membutuhkan. Tiga langkah pengembangan laporan audit,
yaitu:
1. Persiapan (preparation) Pada tahap persiapan, auditor mulai mengembangkan
temuan audit, menggabungkannya menjadi sebuah laporan yang koheren dan
logis, serta menyiapkan bukti pendukung dan dokumentasi yang diperlukan.
2. Penelaahan (review) Ini adalah tahap analisi kritis terhadap laporan tertulis
yang dilakukan oleh staf audit, review, dan komentar atas laporan yang diberikan
oleh pihak auditor.
3. Pengiriman (transmission) Meliputi persiapan tertulis sebuah laporan yang
permanen agar dapat dikirim ke lembaga yang memberi tugas untuk mengaudit.
Hal yang terpenting dari laporan ialah dapat dipahami oleh pihak-pihak
yang membutuhkan dan menerima sehingga efektif. Oleh sebab itu, auditor harus
memutuskan siapa yang kompeten untuk menulis laporan dan siapa pengguna
laporan tersebut.

33. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penulisan laporan adalah:
1. Laporan audit kinerja harus ditulis secara objektif
2. Auditor tidak boleh overstate
3. Informasi yang disajikan harus disertai suatu bukti yang kompeten
4. Auditor hendaknya menulis laporan secara konstruktif, memberikan
pengakuan terhadap kinerja yang baik maupun yang buruk
5. Auditor hendaknya mengakomodasi usaha-usaha yang dilakukan oleh
manajemen untuk memperbaiki kinerjanya
D. TAHAP PENINDAKLANJUTAN (follow up)
Tahap penindaklanjutan melibatkan auditor, auditee, dan pihak lain yang
berkompeten. Tindak lanjut didisain untuk memastikan atau memberikan
pendapat apakah rekomendasi auditor sudah diimplementasikan.
Dari sisi auditor, hal-hal yang perlu diperhatikan dalam tahap
penindaklanjutan antara lain:
1. Dasar Pelaksanaan Follow Up Ini adalah perencanaan yang dilakukan
oleh pihak manajemen. Untuk setiap rekomendasi yang diberikan auditor,
manajemen harus menentukan hal tersebut diterima atau ditolak. Jika diterima
apakah rekomendasi tersebut diimplementasikan atau tidak, jika tidak
diimplementasikan periode sekarang, kapan implementasi akan dilaksanakan. Jika

34. rekomendasi telah dilaksanakan sebelum laporan diterbitkan, seharusnya telah
diverifikasi auditor.
2. Pelaksanaan Review Follow Up Hal ini memberi dasar untuk review follow up.
Hal pertama dilakukan adalah menyusun jadwal, yang mana hal ini tergantung
dari kompleksitas rekomendasi dan tingkat kesulitan implementasi.
3. Batasan Review Follow Up Sebaiknya tidak terbatas pada penilaian
pelaksanaan dan dampak rekomendasi yang diusulkan auditor, namun juga
dihindari terjadi follow up yang overload. Kegiatan follow up diharapkan mampu
menjelaskan peningkatan aktual yang telah dicapai setelah proses audit
dilaksanakan pada organisasi tertentu.
4. Implementasi rekomendasi
a. Implementasi oleh unit kerja Unit kerja dapat mengevaluasi dan
menggunakan rekomendasi staf auditor ini dikarenakan unit yang diaudit
memiliki kesempatan pertama kali untuk mempelajari temuan dan rekomendasi
audit.
b. Implementasi oleh eksekutif Manajemen biasanya menerima hasil audit
terlebih dahulu dibandingkan legislatif. Diskusi antara auitor dan manejemen
sebelum laporan audit dipublikasikan akan memungkinkan dihasilkan petunjuk
administratif yang didesain untuk mengoreksi permasalahan.

35. c. Peranan auditor dalam implementasi rekomendasi audit Auditor hanya
berperan sebagai pendukung, tidak terlibat langsung di dalamnya. Ini untuk
menjaga objektivitas dan independensi auditor karena ada kemungkinan bahwa
masa-masa mendatang organisasi itu akan diaudit dengan auditor yang sama.
Mengenal dan Mengembangkan Kriteria Audit
Kriteria audit dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai pengendalian,
menilai sumber daya, menilai proses pekerjaan dan menilai hasil-hasil kerja
auditan. Supaya kriteria audit dapat digunakan sebagai tolak ukur penilaian, maka
kriteria tersebut:
1. Harus berasal dari sumber yan berwenang sehingga hasil penilaiannya dapat
dipertahankan
2. Harus tidak berat sebelah, tidak memihak, tidak berprasangka (objective);
3. Harus dapat dinyatakan secara tepat sebagai alat ukur dalam satuan jumlah
tertentu.
4. Harus dapat disajikan sebagai standar pelaksanaan dan standar hasil serta dapat
dicapai

36. Kriteria harus memenuhi syarat dan untuk mendpatkan kriteria yang memenuhi
syarat seperti penilaian kriteria audit yang ada, kriteria audit perlu dikembangkan.
Langkah-langkah yang harus ditempuh dalam mengembangkan kriteria audit
adalah:
1. Menetapkan tujuan atau sasaran audit secara jelas;
2. Menunjuk sumber informasi dari mana kriteria audit akan diangkat;
3. Mengadakan penilaian terhadap kriteria audit.
c. Menentukan Kriteria Audit Dari Pekerjaan Auditan
Hubungan antara auditor dengan auditan dalam menentukan dan
mengembangkan
kriteria audit cukup penting, namun auditor harus menyadari pengaruh
negatifnya. Berdiskusi dengan auditan memberikan peluang bagi auditor untuk
menguji objektivitas kriteria yang akan dipakai dan oleh karena itu auditor harus
memperhatikan kepentingan auditan sepanjang kepentingan tersebut tidak
mengarah pada kepentingan pribadi yang mempengaruhi penilaian atas hasil audit
(vested interst).

37. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk menentukan langkah selanjutnya, penilian kerja dapat
digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan jenis apa yang digunakan agar kinerja organisasi optimal.
Dengan langkah awal adalah penyusunan strategi SDM kemudian
terbentuklah susunan HR scorecard dengan terlaksanya scorecard akan
diketahui sejauh mana kinerja karyawan, diketahui kekuatan dan
kelemahan atau kendala apa saja yang ditemui yang salah satunya dapat
diatasi dengan motivasi kerja agar kinerja tidak menurun sehingga
kepuasan kerja terpenuhi, selain itu penempatan SDM juga sangat
berperan penting dalam penilain kinerja. Penempatan SDM yang tepat
sesuai dengan kompetensi yang dimiliki merupakan cara yang efektif dan
efisien dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Semua proses
saling berkaitan dari awal mula strategi SDM kemudian terbentuknya
scorecard, penempatan SDM yang tepat, cara mengatasi kendala agar
tercapainya kepuasan kerja, agar proses berjalan dengan baik dari awal
sampai akhir, dan pada akhirnya dilakukannya audit kinerja yang
bertujuan menilai efektivitas program, ekonomi, dan efesinsi.