NAMA : PUJI ASTUTI NIM : 11141054 KELAS/RUANGAN : 7Z/C.2.3

1. RESUME
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah : Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
dosen pengampu : Ade Fauji, SE, MM
oleh
PUJI ASTUTI (11141054)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS (FEB)
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas izin-Nya kami dapat
menyelesaikan resume materi mata kuliah “Evaluasi Kinerja 7 Kompensasi”. Resume ini
berisikan tentangevaluasi kinerja dan kompensasi SDM. Diharapkan resume ini dapat
memberikan informasi kepada kita semua tentang evaluasi kinerda dan kompensasi SDM.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam
menyusun makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa
memberkati kita semua. AMIN.
Penyusun

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
PEMBAHASAN
1. Pengukuran Kinerja SDM 1
2. Motivasi Kerja 4
3. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM 9
4. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM 11
5. Konsep Audit Kinerja 15
6. Pelaksanaan Audit 22

4. PEMBAHASAN
1. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Di dalam sebuah perusahaan perlu yang namanya pengukuran kinerja seorang
karyawan untuk mengetahui potensi yang dimiliki. Maka dari itu konsep manajemen
kinerja serta sistem manajemen kinerja adalah salah satu unsur penting dalam manajemen
kinerja. Manajemen Kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan
produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. Dimana Sistem
Manajemen Kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk menukur, mengevaluasi,
dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para karyawan yang terkait dengan
jabatan/pekerjaan mereka. Sistem Manajemen Kinerja membantu mengarahkan,
memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan
organisasi.
Perusahaan harus mempunyai standar kinerja para karyawannya, sebab standar
kinerja adalah tolak ukuran(benchmark) yang digunakan untuk mengukur kinerja
karyawan. Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari
suatu jabatan. Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan bisa diperoleh
melalui proses analisis jabatan. Dalam penetapan standar kinerja ada 5 prinsip yaitu
SMART merupakan kepanjangan dari:
 Specific : Jelas dan rinci
 Measurable : Dapat diukur
 Achievable : Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya)
 Result Oriented : Berorientasi pada hasil
 Time Framed : Jelas jangka waktu pencapaiannya
Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:
1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu
pengukuran kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem
pengukuran kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan
organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya
pelayanan pada pelanggan, maka pengukuran kinerja yang digunakan harus
mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap
pelanggannya.
1

5. 2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya
mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran
kinerja yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu
pengukuran kinerja adalah dengan membandingkan dua penilai yang
menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif
sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut reliabel.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran
kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
Hal ini menjadi suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran
kinerja valid dan reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si
penilai, sehingga si penilai tidak nyaman menggunakannya.
5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana
pengukuran kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga
para pegawai memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara
untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan
strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.
Didalam sebuah perusahaan pun harus mempunyai Ukuran Kinerja, karema ukursan
kinerja merupakan nilai atau peringkat yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
Ukuran harus mudah digunakan, dapat diandalkan dan mampu melaporkan perilaku-
perilaku kritikal yang menentukan kinerja.
Ukuran Pengukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kualitatif yaitu:
1. Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya.
2. Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya
mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
2

6. 3. Ukuran Kriteria Gabungan (Compsite Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot
masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja
manajernya.
1. Pengertian Human Resource Scorecard (HRSC)
 Human Resource Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resource dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
 Human resource scorecard adalah suatu system pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul
 Human resource scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources
yang dapat diukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang
tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/Itangible (lagging/akibat).
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di
ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia
dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
3

7. 2. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Motivasi adalah bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar
mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah
ditentukan serta pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala
upayanya untuk mencapai kepuasan.
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat
atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja
ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi
kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan
peluang. Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja dapat di rumuskan sebagai
berikut:
Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya
ada dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja
yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai
dengan yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan
atau menciptakan peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya
untuk dapat berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif,
cenderung menunggu upaya atau tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini
dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat
dan dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang
manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya,
suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku
dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya
untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
4

8. Mengapa motivasi itu sangat penting?
Karena motivasi itu adalah hal yang menyebabkan , menyalurkan dan mendukung
perilaku manusia supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil optimal. Karena
ada beberapa factor alasan orang mau bekerja diantaranya:
 The Desire to Live ( keinginan untuk hidup)
 The Desire to Position (keinginan akan suatu posisi)
 The Desire for Power ( keinginan akan kekuasaan)
 The Desire for Recognation ( keinginan akan pengakuan)
Motivasi itu sangat penting, dengan tujuan:
 Meningkatkan moral & kepuasan kerja karyawan
 Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
 Mempertahankan kestabilan karyawan
 Meningkatkan kedisiplinan
 Mengefektifkan pengadaan karyawan
 Menciptakan hubungan & suasana kerja yang baik
 Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
 Meningkatkan kesejahteraan karyawan
 Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas.
 Meningkatkan efisiensi penggunaan alat dan bahan.
Adapun asas-asas motivasi diantaranya :
 Asas pengakuan
Memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan
atas prestasi yang dicapainya.
 Asas wewenang yang didelegasikan
Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil
keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan.
 Asas perhatian timbal balik
Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan
disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diarapkan bawahan
dari perusahaan.
 Asas mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpattisipasi mengajukan ide/saran
dalam pengambilan keputusan.
5

9.  Asas komunikasi
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya&
kendala yang dihadapi.
Model-model motivasi :
 Model tradisional
Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu diterapkan system
insentif. Motivasi bawawahan hanya untuk mendapatkan insentif saja.
 Model hubungan manusiawi
 Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhuan social disamping kebutuhan
materil
 Model sumberdaya manusia
Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang
luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil keputusan.
Didalam motivasi kerja ada beberapa metoda, ada metoda langsung dan metoda tidak
langsung. Metoda langsung diberikan secara langsung kepada karyawan untuk memenuhi
kebutuhan serta kepuasannya. Sedangkan metoda tidak langsung diberikan hanya merupakan
berbagai fasilitas yang mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat kerja.
Ada alat motifasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh
karyawan, berbentuk uang dan barang. Namun, yang bersufat non materil antara lain :
penempatan yang tepat, penghargaan, pekerjaan yang terjamin, dan perlakuan yang wajar.
Motivasi memiliki dua jenis yaitu motivasi positif dan motivasi negative. Motivasi positif
contohnya manajer memberikan hadiah kepada bawahannya atas prestasi yang didapat
karyawannya. Sedangkan motivasi negative contohnya manajer memotivasi bawahan dengan
memberikan hukuman kepada mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam proses motivasi adalah penetapan tujuan,
mengetahui keinginan karyawan, adanya komunikasi yang baik, integrasi tujuan perusahaan
dengan kepetingan karyawan, menyediakan fasilitas, membentuk team work yang terkoordinasi
dengan baik.
6

10. Teori-teori Motivasi Kerja:
1. Teori Hierarki Maslow
Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow, seorang psikologi pada tahun 1943. Teori ini
mengungkapkan jika 5 kebutuhan manusia tersebut berdasarkan hirarkinya. Dimulai dari
kebutuhan yang sangat mendasar hingga mencapai kebutuhan yang paling tinggi. Hal-hal ini
dibahas dalam teori Hirarki Kebutuhan. Berikut ini 5 kebutuhan manusia yang dibahas di
dalamnya.
 Kebutuhan Fisiologis, kebutuhan manusia yang berupa makanan, minuman, pakaian,
udara, tempat tinggal, dan kebutuhan kebutuhan lainnya yang digunakan untuk bertahan
hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling dasarKebutuhan Keamanan,
merupakan kebutuhan dari rasa aman akan kekerasan fiisk ataupun psikis. Misalnya saja
seperti lingkungan yang bebas polusi, rasa aman dari kekerasan dan ancaman, dan
lainnya.
 Kebutuhan Sosial, dalam hal ini kebutuhan untk mencintai dan dicintai. Manusia adalah
makhluk sosial, sehingga tentunya membutuhkan orang lain di dalam kehidupan mereka.
 Kebutuhan Penghargaan, kebutuhan ini biasanya ada setelah kebutuhan fisiologis, sosial,
dan keamanan sudah terpenuhi. Setiap orang tentunya ingin diakui dan dihargai orang
lain. Kebutuhan Aktualisasi Diri, kebutuhan ini adalah kebutuhan yang tertinggi.
Biasanya kebutuhan ini merupakan kebutuhan seseorang yang ingin memenuhi ambisi
pribadi.
3. Teori X dan Y Mc Gregor
Teori motivasi ini menggabungkan dari terori eksternal dan internal yang kemudian
dikembangkan MC Gregor. Gregor merumuskan dua perbedaan dasar dari perilaku manusia.
Kedua teori ini yang kemudian dikenal dengan Teori X dan Y.
A. Teori-teori X:
 Kebanyakan pekerja itu malas, tidak senang bekerja bahkan jika bisa akan menghindari
hal tersebut.
 Karena pada dasarnya memang tidak senang bekerja, maka harus dilakukan pemaksaan
dan pengendalian. Bahkan diperlakukan hukuma serta diarahkan agar dapat mencapai
tujuan dari organisasi. Rata rata pekerja memang lebih ingin dibimbing, memiliki ambisi
kecil, kemauan diri sendiri atas segalanya, dan terkadang berusaha untuk menghindari
tanggung jawab. Teori ini memang masih banyak digunakan beberapa organisasi
dikarenakan para manager menganggap jika anggapan-anggapan dalam teori tersebut
adalah benar serta bisa diamati dari perilaku manusia. Namun sesuai dengan anggapa
yang ada, teori tersebut memang tidak bisa menjawab semua pertanyaan. Untuk itulah,
Mc Gregor menjawabnya dengan menggunakan teori yang didasarkan pada kenyataan.
7

11. B. Teori – teori Y:
Berikut ini anggapan dasar dalam teori Y:
 Usaha fisik dan mental yang telah dilakukan manusia sama dengan kegiatan bermain dan
istirahat.
 Rata Rata seseorang akan mau belajar jika dalam kondisi yang layak, tak hanya
menerima namun juga ikut mencari tanggung jawab. Ada kemampuan yang sangat besar
dalam kecerdikan, daya imajinasi, serta kualitas yang digunakan untuk memecahkan
masalah dalam organisasi yang tersebar luas di seluruh pegawai.
 Pengendalian yang dilakukan dari luar hukuman bukanlah cara yang tepat untuk
mengarahkan kepada tujuan organisasi.
4. Teori Motivasi Herzberg
Teori Herzberg ini sering dikenal sebagai teori dua faktor atau teori M-H. Teori ini menjelaskan
bagaiamana seorang manajer bisa mengendalikan faktor-faktor yang dapat memberikan
kepuasan kerja ataupun tidak. Berdasarkan penelitian yang ada, dua kelompok faktor tersebut
dapat mempengaruhi individu dalam organisasi yaitu motivasi. Motivasi disini sebagai faktor
dari sumber kepuasan kerja seperti prestasi, tanggung jawab, dan penghargaan. Kelompok dari
faktor kedua merupakan “iklim baik” yang mana dapat dibuktikan bukan sebagai sumber dari
kepuasan kerja namun sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor ini biasanya merupakan
kondisi kerja, hubungan antara individu, serta teknik pengawasan dan gaji. Perbaikan dari faktor
faktor ini bisa mengurangi ketidakpuasan kerja lebih efisien, namun tidak bisa mengakibatkan
dorongan kerja. Faktor “iklim baik” ini tidak akan memicu motivasi hanya saja jika tidak ada
fakor ini maka tidak berfungsinya faktor motivasi.
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Konteks tentang
kepuasan kerja apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh lebih dari yang
diharapkan, apabila hasil yang dicapai lebih besar dari yang standar ditetapkan, apabila yang
didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang
menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu.
8

12. 3. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada
tahun 1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam
menyadari perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad
20, ditemukan adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ).. Gay Hendricks (2002)
menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
Meskipun SQ dan EQ berbeda, namun keduanya memiliki muatan yang sama-sama
penting untuk bersinergi satu sama lain, yang kemudian oleh Ary Ginanjar Agustian
digabungkan menjadi kecerdasan emosional dan spiritual atau lebih dikenal sebagai
Emotional Danah Zohar dan Iann Marshall ( 2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang
paling utama. Mereka meyakini bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional
(EQ) akan bekerja secara efektif apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual
(SQ) nyaand Spiritual Quotient (ESQ). ESQ mampu mengintegrasi kekuatan otak dan hati
manusia dalam membangun karakter dan kepribadian yang tangguh, yang didasari nilai-nilai
mulia kemanusiaan, yang pada akhirnya akan tercapai kemajuan dan keberhasilan melalui
sumber daya manusia yang berkualitas, yang tidak hanya cerdas secara intelektual, namun
juga diimbangi dengan kecerdasan emosi-spiritual yang tinggi pula.
NILAI DALAM IESQ:
 Berbuat baik kepada Tuhan: beribadah sesuai dengan keyakinan dan agama masing-
masing.
 Berbuat baik kepada manusia, dilandasi logika perhitugan yang cermat, melakukan
kewajiban sebagai sesame hamba Allah, memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak
orang lain.
NILAI DALAM ESQ:
 Dilandasi nilai-nilai ketuhanan(SQ)
 Iman (meyakini bahwa Aallah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid rububiyyah
dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau tauhid uluhiyyah.
 Takwa (merasa selalu didalam pengawasan Allah dimana saja berada).
 Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita).
Adapun prinsip kehidupan orang jawa yang bias kita contoh dan lakukan di dalam kehidupan
sehari-hari diantaranya: Rukun, harmoni dan slamet (sebagai prinsip dasar bahwa tujuan
akhir kehdupan adalah keselametan di dunia dan akherat. Orang hidup sudah pasti sering
emosi atau marah, tapi kita harus tau bagaimana cara mengendalikan emosi kita.
9

13. Kita harus berfikir sebelum bertindak, menhadapi sesuatu dengan tenang, mengembangkan
empati, mengendalikan hawa nafsu dan mengembangkan kesabaran.
Bagaimana cara untuk mengembangkan kecerdasan spiritual?
Mengembangkan kecerdasan spiritual diantaranya:
 Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan produk yang
dihasilkan)
 Melakukan sesuatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam tindakan)
 Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa campur tangan
Tuhan)
 Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
 Banyak tafakkur (hendaknya menjadika alam seluruhnya sebagai tolak pemikiran)
 Menyadandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah ada
ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan sebaik-baiknya)
10

14. 4. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Setiap SDM pasti mempunyai kompetensi dan kapabilitas. Kompetensi artinya adalah
kemampuan, sebagai seorang imdividu atau calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan,
ketrampilan atau skill.
Menurut Spencer and Spencer, (1993 : 9) Kompetensi adalah sebagai karakteristik yang
mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an
underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion – referenced
effective and or superior performance in a job or situation). Underlying Characteristics
mengandung makna kompetensi adalah bagian dari kepribadian yang mendalam dan melekat
kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas
pekerjaan. Causally Related memiliki arti kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau
memprediksi perilaku dan kinerja. Criterion Referenced mengandung makna bahwa kompetensi
sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik, diukur dari kriteria atau standar yang
digunakan.
Menurut Poerwadarminta (1993:518), Kompetensi adalah kekuasaan (kewenangan) untuk
menentukan/memutuskan suatu hal.
Menurut Suparno (2001:27), Kompetensi adalah kecakapan yang memadai untuk melakukan
suatu tugas atau sebagai memiliki ketrampilan & kecakapan yang diisyaratkan.
Sedangkan kompetensi menurut Van Looy, Van Dierdonck, and Gemmel (1998:212)
menyatakan kompetensi adalah sebuah karakteristik manusia yang berhubungan dengan
efektifitas performa, karakteristik ini dapat dilihat seperti gaya bertindak, berperilaku, dan
berpikir.
Karakteristik kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5 (Lima) Karakteristik yaitu :
1. Motives
Adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir sehingga ia melakukan tindakan.
Spencer (1993) menambahkan bahwa motives adalah “drive, direct and select behavior toward
certain actions or goals and away from others “. Misalnya seseorang yang memiliki motivasi
berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan
pada dirinya sendiri dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengharapkan semacam “ feedback “ untuk memperbaiki dirinya.
2. Traits
Adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau bagaimana seseorang merespon
sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai contoh seperti percaya diri, kontrol diri, ketabahan atau
daya tahan.
11

15. 3. Self Concept
Adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada
responden untuk mengetahui nilai yang dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi seseorang
untuk melakukan sesuatu.
4. Knowledge
Adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu. Pengetahuan merupakan
kompetensi yang kompleks. Tes pengetahuan mengukur kemampuan peserta untuk memilih
jawaban yang paling benar tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat melakukan pekerjaan
berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
5. Skills
Adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik maupun mental.
Dengan mengetahui tingkat kompetensi maka perencanaan sumber daya manusia akan lebih baik
hasilnya.
Kategori kompetensi
Kompentensi dapat dibagi atas dua kategori yaitu “Threshold” dan “Differentiating“ (Spencer
and Spencer 1993 : 15) menurut kriteria yang digunakan untuk memprediksi kinerja suatu
pekerjaan. “Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa
pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca yang harus dimiliki
seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi kategori yang ini tidak untuk
menentukan apakah seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak.
Kategori ini jika untuk menilai karyawan hanyalah untuk mengetahui apakah ia mengetahui
tugas–tugasnya, bisa mengisi formulir dan lain sebagainya. Sedangkan “Differentiating
competencies” adalah faktor–faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan
rendah. Karena seseorang yang memiliki motivasi yang tinggi maka ia akan mampu menetapkan
target atau tujuan yang jauh lebih ketimbang kinerjanya pada tingkat rata–rata. (Milton Fogg,
2004 :27)
12

16. Sedangkan kapabilitas artinya juga sama dengan kompetensi, yaitu kemampuan. Namun
pemaknan kapabilitas tidak sebatas memiliki ketrampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu
lebih paham secara mendetail sehingga benar-benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya.
menggambarkan identitas dan reputasi organisasi. Kapabilitas tenaga kerja (workforce
capability) menunjukkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan proses kerja dan
membangun serta mempertahankan kelangsungan hubungan dengan pelanggan untuk inovasi,
transisi teknologi baru, mengembangkan produk/jasa dan proses kerja baru serta memenuhi
tuntutan perubahan bisnis, pasar, dan peraturan. Factor dalam diri dan luar yang membangun
kompetensi individu diantaranya: bakat, motivasi, sikap, nilai, cara pandang, ketrampilan, dan
lingkungan.
Kelompok kompetensi Generik :
 Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan mengimplementasikan
Achievement Orientation(ACH)
Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
Initiative (INT)
Information Seeking)
 Kemampuan melayani
International Understanding 9IU)
Customer Service Orientation (CSO)
 Kemampuan memimpin
Impact and Influence (IMP)
Organizational Awareness (OA)
Relationship Building (RB)
 Kemampuan mengelola
Developing Other (DEV)
Directiveness (DIR)
Teamwork and Cooperation (TW)
Team Leadership (TL)
 Kemampuan berpikir
Analitical Thinking (AT)
Conceptual Thinking (CT)
Technical/professional/P)managerial Expertise (EX
13

17.  Kemampuan bersikap dewasa
Self-Control (SCT)
Self-confidence (SCF)
Flexibility (FLX)
Organizational Commitment (OC)
KOMPONEN UTAMA MSDM-BK
 Rumusan kompetensi organisasi
 Kebijakan organisasi untuk MSDM-BK
 Fungsi-fungsi MSDM-BK
 Kebutuhan kompetensi jabatan
 Pengukuran kompetensi pegawai
 System informasi MSDM-BK
FUNGSI-FUNGSI MSDM-BK
 Kualifikasi/spesifikasi jabatan Rekruitmen dan seleksi
 Jalur karir jabatan Penempatan
 Pelatihan penenjangan Kebutuhan Pelatihan
 Standar prestasi Penilaian Prestasi
 Struktur gaji Konsultasi Karir
LANGKAH PENGEMBANGAN SDM
1. Profil kapabilitas pegawai (identifikasi kompetensi, uraian kompetensi jabatan,
penilaian pemegang jabatan, identifikasi keunggulan dan kelemahan)
2. Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Perencanaan pelatihan individual
4. Penilaian pascaprogram pelatihan/pengembangan keterampilan
Adapun aspek-aspek peningkatan kompetensi yaitu komitmen, kompetensi, keefektifan biaya,
keserasian, penyesuaian diri, kinerja, kepuasan kerja, motivasi pegawai.
14

18. 5.KONSEP AUDIT KINERJA SDM
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis
dan tujuan perusahaan
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM
 Merancang panduan area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus
Pengertian Audit SDM
Audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi
terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM (Smber Daya
Manusia) dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi
dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran
fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka
menengah maupun jangka panjang.
Tujuan Audit SDM
Audit SDM berfokus pada pencarian data dan informasi tentang permasalahan organisasi dari
perspektif SDM. Masalah-masalah yang secara langsung atau tidak langsung dapat
mengakibatkan kegagalan organisasi dapat diidentifikasi sedini mungkin melalui proses audit
sehingga manajemen dapat segera memberikan perhatian dan tindakan koreksi dapat segera
diambil. Bila informasi temuan audit ditindak lanjuti maka diharapkan dampaknya adalah
perolehan nilai manfaat bagi organisasi.
Dengan kata lain tujuan audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi
pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektivitas dan efisiensi)
yang disorot dari dimensi SDM agar sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara
keseluruhan dapat dipastikan tercapai.
Siapa yang Melakukan Audit SDM ?
Pertama, audit SDM dapat dilakukan oleh auditor internal yang secara formal telah dibentuk
dalam suatu perusahaan untuk melakukan audit SDM secara terencana pada seluruh fungsi
organisasi baik pada fungsi SDM maupun pada fungsi-fungsi non-SDM.
15

19. Kedua, audit SDM dilakukan oleh Manager SDM atau spesialis SDM yang ditunjukan untuk
melakukan audit di bagian SDM, dengan pendekatan self-assessment (penilaian sendiri).
Ketiga, audit SDM dilakukan oleh Manager SDM atau tenaga specialis SDM yang ditunjuk
untuk melakukan audit di bagian SDM, dengan pendekatan self-assessment (penilaiansendiri).
Ketiga, audit SDM dilakukan oleh Manager SDM atau tenaga specialis SDM senior terhadap
funsi-fungsi non-SDM.
Keempat, Audit SDM dapat dilakukan oleh tenaga ahli manajemen SDM dari luar perusahaan
atas persetujuan pimpinan perusahaan.
Lingkup Audit SDM
Lingkup audit SDM sama luasnya dengan manajemen SDM itu sendiri. Artinya semua aspek
manajemen SDM mulai dari strategi, kebijakan, filosofi, prinsip-prinsif, sampai funsi-fungsi
spesifik manajemen SDM bisa menjadi target audit. Jelasnya lingkup audit SDM dapat meliputi
seluruh fungsi manajemen SDM sebagaimana yang dijelaskan pada Bab ! tentang Tinjauan
Manajemen Sumberdaya Manusia.
Manfaat Audit SDM
Informasi yang diperoleh melalui audit SDM dapat dimanfaatkan untuk berbagai keperluan,
misalnya untuk acuan dalam membuat kebijakan, melakukan perbaikan, sebagai dasar
mengambil keputusan, untuk mengecek posisi kinerja, mengkomunikasi permasalahan kepada
pihak-pihak terkait, untuk menentukan prioritas dalam menaggulangi permasalahan dan untuk
memacu prestasi anggota organisasi.
Audit SDM dapat menyadarkan para pelaku organisasi, Top Management, para pimpinan unit-
unit pengelola SDM, pimpinan unit-unit kerja non-SDM serta para spesialis pengelolaan SDM
agar tidak terlena dan terjebak dalam rutinitas dan trivialitas pelaksanaan manajemen SDM
sehingga melupakan pemikiran dan tindakan strategis untuk menamankan kepentingan
organisasi di masa depan.
Siapa yang memanfaatkan hasil audit SDM? Terutama adalah para pimpinan perusahaan untuk
menilai sejauh mana efektivitas dan kesesuaian dalam pelaksanaan kebijakan yang telah
dikeluarkan. Umpan balik yang disampaikan oleh auditor dalam bentuk temuan audit dan
rekomendasi tindak lanjut merupakan masukan berharga bagi pimpinan perusahaan untuk
dijadikan pertimbangan dalam membuat kebijakan maupun memilih strategi pengembangan
organisasi di masa depan. Sementara bagi pimpinan unit-unit operasional laporan temuan audit
SDM menjadi masukan penting untuk melakukan tindakan koreksi sebagai upaya untuk
menyempurnakan fungsi-fungsi pengelolaan SDM secara berkesinambungan yang menjadi
tanggung jawabnya.
16

20. Berikut adalah contoh-contoh informasi hasil audit SDM dengan kandungan manfaat yang biasa
disampaikan oleh auditor.
 Informasi mengenai ketidaktaatan atau penyimpangan terhadap azas regulasi pengelolaan
SDM.
 Informasi mengenai adanya potensi masalah yang bisa terealisasi menjadi masalah bila
gejala-gejala yang telah diidentifikasi tidak ditindaklanjuti.
 Informasi adanya pelanggaran hak azasi manusia dalam pemanfaatan sumberdaya
manusia.
 Informasi mengenai kelemahan dan ketidakcukupan atau ketidak lengkapan dalam
fungsi-fungsi manajemen SDM.
 Informasi mengenai adanya penyimpangan-penyimpangan dari kebijakan perusahaan
mengenai pengelolaan SDM.
 Informasi mengenai adanya ketidak efisienan dalam pengelolaan SDM.
Beberapa Pendekatan Audit SDM:
1. PendekatanKomparatif(ComparativeApproach)
Bentuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain
sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan yang dari
perusahaan lain tersebut. Pendekatan komparatif kerap digunakan untuk membandingkan maslah
ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat membantu dalam
mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Tim audit sumber daya manusia
membandingkan perusahaan (divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap
bidang-bidang yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk
membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik.
Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
2.Pendekatanotoritaspihakluar(OutsideAuthority Approach)
Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standarnya ditentukan oleh konsultan
atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan, kemudian dijadikan sebagai standar atas
kegiatan dan selanjutnya dievaluasi. Dalam hal ini konsultan dapat membantu mendiagnosis
penyebab timbulny masalah. Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan
ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang
timbul
17

21. 3.PendekatanStatistik(StatisticalApproach)
Melalui pendekatan ini adalah dengan mengembangkan ukuran statistical kinerja berdasarkan
sistem informasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh, dari catatan yang ada dalam perusahaan
mengungkapkan tingkat ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Data ini menunjukkan
seberapa baik aktivitas SDM dan manajer operasi dalam mengendalikan permasalahan ini.
Pendekatan ini biasanya dilengkapi dengan perbandingan terhadap informasi eksternal yang
dapat dikumpulkan dari perusahaan lain. Informasi ini sering dinyatakan juga sebagai rasio yang
mudah dihitung dan digunakan. Dengan standar statistik ini, dapat ditemukan kesalahan-
kesalahan sebelum kejadian tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan. Dari
catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan standar-standar Dengan
kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif
seperti :
 Regresi: memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif sehingga satu
variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
 Korelasi: mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
 Diskriminan: mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau lebih
kelompok dalam suatu populasi
4.PendekatanKepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumberdaya manusia, tim audit
mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-
prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah
terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan.
5.Pendekatan manajemenberdasarkantujuan
Pada saat pendekatan manjemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-bidang sumber
daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual dengan tujuan-tujuan yang
dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
18

22. AUDIT ATAS PEROLEHAN SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab yang harus
dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari rencana
strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebtuhan SDM untuk
mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kualitas dan
kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan. Oleh karena itu perencanaan SDM harus secara
maksimal mengaodopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi,
sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan tersebut, yang tertuang dalam rencana strategi
perusahaan.
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam
jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan
SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien.
Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
1. Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang, jenis
pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
2. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga
kerja.
3. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang
lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
5. Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode
rekrutmennya.
7. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.
3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk
menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka pendek dan jangka
panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang
akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada
jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan kemampuan seseorang
dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta
kesempatan dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
19

23. AUDIT ATAS PENGELOLAAN SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada peningkatan
keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya saat ini,
sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan kinerja SDM di masa yang
akan datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama
hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya
kemempuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang dan tanggung jawab yang
lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar
seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memedai.
Program perencanaan dan pengembangan karier karyawan harus memperhatikan tiga
kepentingan pokok agar program ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah :
1. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM.
2. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai.
3. Kebutuhan karyawan.
4. Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan
untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat mencerminkan
sebagian dari kinerja perusahaan.
4. Konpensasi Dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas kontribusi
yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu bentuk
pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerja, dan kesetian karyawan kepadca bisnis
perusahaan.
5. Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-fisik dan psiologis karyawan
yang di akibatkan oleh linngkungan dan fasilitas kerja yang di sediakan perusahaan . perusahaan
yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan kesehatan kerja secara signifikan
dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera atau meninggal karena
pengelolaan keselamatan kerja yang kurang baik.
20

24. 6. Kepuasan Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system nilai yang
berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan
keinginan individu, maka semakin tinnggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jika
kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja, beberapa teori mengenai mengenai kepuasan
kerja yang telah cukup dikenal antara lain :
1. Teori ketidak puasan
2. Teori keadilan
3. Teori dua factor.
21

25. 6. PELAKSANAAN AUDIT
Modern Auditing saat ini penekanannya lebih pada pada pemeriksaan internal yang
digunakan untuk mengevaluasi efisiensi organisasi secara keseluruhan. Hal ini dilakukan
secermat mungkin agar area-area kelemahan bisa diidentifikasi, untuk kemudian ditunjukkan
kepada manajemen, dan selanjutnya ditawarkan rekomendasi untuk mempercepat proses
perkembangan manajemen. Manajemen audit merupakan konsep yang digunakan untuk maksud
tersebut.
Manajemen audit digunakan untuk memastikan seberapa baik manajemen, baik dalam
hubungan eksternalnya dengan pihak luar maupun efisiensi internalnya. Pemeriksaan dilakukan
terhadap smoothness organisasi, mulai dari level teratas sampai level terbawah. Dengan
demikian, hampir setiap aspek manajemen diperiksa, dan rekomendasi yang ditawarkan
diharapkan bisa meningkatkan efisiensi dan profitabilitas.
Dalam era globalisasi sebagai perusahaan besar, kualitas sumber daya manusia
merupakan hal yang sangat penting dan produktivitas sumber daya manusia pun dijadikan salah
satu ukuran kemajuan perusahaan. Maka guna meningkatkan kualitas sumber daya manusia
perusahaan dilaksanaan audit manajemen karena berpengaruh langsung terhadap efektifitas dan
efisiensi sumber daya perusahaan terutama sumber daya manusia. Dengan pelaksanaan audit
manajemen yang tepat, diharapkan kualitas sumber daya manusia perusahaan sangat baik
sehingga dapat meningkatkan produktivitasnya. Adapun tingkat produktivitas sumber daya
manusia dapat diukur dari berbagai faktor diantaranya sikap mental, pendidikan, keterampilan
manajemen, tingkat penghasilan, gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan iklim kerja,
peran sebagai pelaksana audit manajemen.
Berdasarkan uraian diatas, tulisan ini membahas tentang pernan pelaksanaan audit
manajemen terhadap produktivitas sumber daya manusia dalam meningkatkan kualitas manajen
organisasi.
22

26. A. PENGERTIAN AUDIT MANAJEMEN
Audit manajemen seringkali diartiksan sama dengan audit operasional. Pengertian
sederhana dari audit manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek
kegiatan manajemen dari yang paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan
audit mengenai efektifitasnya atau dari segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya.
Sedangkan pengertian sederhana audit operasional adalah uraian aktifitas perusahaan yang
sistematis dalam hubungannya dengan tujuan untuk melihat, mengidentifikasikan peluang
perbaikan, atau mengembangkan rekomendasi untuk perbaikan. Jelas kedua pengertian serupa
karena pemeriksaan manajemen dilakukan saat manajemen beroperasi.
Pengertian manajemen audit tersirat dalam definisi kalangan akademisi. Berikut
beberapa definisi menurut :
1. Holmes dan Overmyer: The management audit means the examination and valuation of all
information gathering functions and all phases of management functions and activities, in order
to ascertain if operating are conducted in a effective and efficient manner.Definisi di atas dalam
terjemahannya sebagai berikut : Manajemen audit mencakup penelitian dan evaluasi atas semua
fungsi dari Manajemen, untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi perusahaan telah
dijalankan dengan cara yang efektif dan efisien.
2. Sedangkan American Institute of Certified Public Accountant /AICPA :
Management audit is a systematic review of an organization’s activities or of a stipulated
segment of them, in relation to specified objectives for the purpose of :
· assesing performance
· identifying opportunities for improvement
· developing recommendations for improvement or further action
Definisi tersebut dalam terjemahannya adalah pemeriksaan manajemen adalah suatu penelaahan
yang sistematis terhadap aktivitas suatu organisasi, atau suatu segmen tertentu daripadanya,
dalam hubungannya dengan tujuan tertentu, dengan maksud untuk :
23

27. · Menilai kegiatan
· Mengidentifikasikan berbagai kesempatan untuk perbaikan
· Mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut.
Dari definisi yang dikumpulkan maka diperoleh beberapa karakteristik pemeriksaan manajemen
yaitu :
a) Memberikan informasi tentang efektifitas , efisiensi dan ekonomisasi operasional
perusahaan kepada manajemen.
b) Penilaian efektivitas, efisiensi dan ekonomisasi didasarkan pada standar-standar tertentu.
c) Audit diarahkan kepada operasional sebagian atau seluruh struktur organisasi.
d) Hasil audit manajemen berupa rekomendasi perbaikan kepada manajemen.
B. RUANG LINGKUP AUDIT MANAJEMEN
Ruang lingkup audit manajemen cukup luas dan harus mencakup semua operasi
perusahaan. Oleh karena itu tidak terbatas pada masalah akuntansi, catatan dan dokumen-
dokumen saja. Ruang lingkup audit manajemen yang menyeluruh atas kegiatan, program dan
fungsi perusahaan.
Ruang lingkup pemeriksaan mencakup terhadap:
1. Keuangan dan ketaatan pada peraturan
2. Efisiensi dan efektivitas
3. Hasil dan program
Ruang lingkup di atas dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Pemeriksaan keuangan dan ketaatan pada peraturan
Dalam pemeriksaan ini mencakup semua kekayaan perusahaan, operasi, fungsi atau bagian dari
pertanggungjawaban perusahaan.
24

28. 2. Pemeriksaan Efektivitas dan efisiensi
Dalam kegiatan pemeriksaan perusahaan harus mampu menjaga sumber daya yang dimiliki,
menggunakannya pada kapasitas yang wajar dan dengan cara-cara yang efektif dan efesiensi.
C. AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit sumber daya manusia merupakan salah satu aktivitas audit operasiaonal yang
dilakukan seseorang atau kelompok yang independen untuk mengevaluasi atau mengukur
perusahaan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan kriteria yang telah ditentukan.
Audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan
terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen sumber
daya manusia dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi
dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran
fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka
menengah maupun jangka panjang.
Berdasarkan pengertian di atas, terdapat beberapa butir penting mengenai audit sumber daya
manusia, antara lain :
1. Audit sumber daya manusia adalah kegiatan pemeriksaan dan penilaian artinya merupakan
sebuah proses mencari dan mengumpulkan data dan informasi faktual, signifikan dan relevan
sampai pada tahap pengambilan keputusan yang didasarkan pada hasil verifikasi dan penilaian
auditor.
2. Auditor memerlukan data. Data adalah fakta yang merupakan realita atau keadaan yang
sebenarnya yang ada atau dapat dibuktikan bener-benar ada atau terjadi.
25

29. 3. Data yang diperlukan oleh auditor adalah data yang relevan dan signifikan, artinya data yang ada
hubungannya dengan permasalahan SDM atau kapantingan perusahaan secara keseluruhan dan
dapat menjelaskan permasalahan secara lebih terarah dan mendalam.
4. Audit sumber daya manusia dilakukan secara sistematis, artinya dilakukan dengan pola logika
dan menetapkan azas-azas manajemen. Audit SDM direncanakan, dievaluasi dan hasilnya
ditindak lanjuti.
5. Audit sumber daya manusia dilakukan secara objektif, artinya auditor sedapat mungkin
meminimalkan unsur subjektivitas dalam interaksi pemeriksaan tidak mencampur aduk fakta
dengan opini.
6. Kegiatan audit terdokumentasi, artinya semua yang dilakukan dalam proses audit secara
keseluruhan mulai dari perencanaan audit, pelaksanaan, pelaporan dan hasil tindak lanjut hasil
audit oleh auditee harus dicatat dan catatan dikelola dengan baik sehingga mudah ditemukan
sewaktu-waktu diperlukan.
7. Keluaran dari kegiatan audit sumber daya manusia adalah infermasi yang disimpulkan dari data
dan fakta yang telah dikumpulkan dan diolah sehingga menjadi lebih informative dan
mengandung informasi penting untuk diberikan perhayian dan ditindaklanjuti oleh auditee atau
oleh manajemen.
8. Audit sumber daya manusia dilakukan untuk mengetahui dipenuhi tidaknya azas kesesuaian,
artinya audit diarahkan untuk mengetahui tingkat ketaatan terhadap persyaratan-persyaratan yang
wajib dipenuhi dalam pengelolaan sumber daya manusia.
9. Audit sumber daya manusia dilakukan untuk memeriksa efektivitas dan efisiensi dalam
pengelolaan sumber daya manusia, artinya diarahkan selain pada aspek ketaatan azas dan
pencapaian tujuan juga diarahkan untuk menilai tingkat efisiensi dalam pengelolaan sumber daya
manusia.
10. Audit sumber daya manusia dimaksudkan untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran
fungsional maupuan tujuan organisasi secara keseluruhan.
26

30. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa audit sumber daya manusia adalah pemeriksaan
dan penilaian kualitas secara menyeluruh terhadap aktivitas pengelolaan sumber daya manusia
yang tujuannya untuk menilai efektivitas, efisiensi dan kesesuaian dalam pengelolaan sumber
daya manusia dalam mendukung pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan.
D. TUJUAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit merupakan kegiatan yang berorientasi pada tujuan, yang tujuannya sendiri adalah
mencari nilai manfaat. Seorang auditor perlu memahami juga mengingat kebijakan dan tujuan
audit itu sendiri. Audit sumber daya manusia sendiri bukanlah tujuan, melainkan suatu instrumen
untuk membantu mencapai tujuan. Tujuan audit sumber daya manusia adalah membantu
memecahkan masalah-masalah yang dihadapi perusahaan dalam perspektif sumber daya manusia
untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi secara fungsional maupun secara keseluruhan,
baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang.
Tujuan Audit SDM:
1. Untuk mengetahui apakah dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan
baik dan tepat waktu
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutsi vertikal, horizontal dan atau alih tugas bagi
karyawan
6. untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja dan disiplin karyawan
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan perbaikan dapat
dilakukan secepatnya
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan, mungkin pengembangan (pelatihan dan
pendidikan)
27

31. 9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka
10. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan di masa yang
akan datang
11. Sebagai dasar penilaian kembali rencana SDM apakah sudah baik atau tidak, atau masih perlu
disempurnakan.
E. MANFAAT AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit sumber daya manusia sangat bermanfaat bagi perusahaan atau organisasi juga
karyawan. Untuk lebih jelasnya akan diuraikan di bawah ini:
2. Manfaat audit sumber daya manusia bagi karyawan.
Informasi yang diperoleh melalui audit sumber daya manusia dapat dimanfaatkan untuk berbagai
keperluan, misalnya untuk acuan dalam membuat kebijakan, melakukan perbaikan dan berbagai
dasar pengambilan keputusan. Yang memanfaatkan hasil audit sumber daya manusia adalah
pihak intern dan ekstern perusahaan. Diantaranya yang memerlukan atau menggunakan hasil
audit sumber daya manusia adalah pihak pekerja.
3. Manfaat audit sumber maya manusia bagi perusahaan.
Informasi hasil audit dapat dimanfaatkan untuk berbagai keperluan, salah suatu manfaat audit
yang paling sentral adalah sebagai dasar untuk mengambil keputusan, melakukan perbaikan,
meningkatkan efisiensi dan efektivitas fungsi organisasi secara terperinci dapat dijelaskan bahwa
pihak perusahaan memerlukan data dari hasil audit sumber daya manusia tersebut.
Pengertian manfaat audit sumber daya manusia bagi perusahaan adalah, audit SDM
memberikan umpan balik berharga serta dampak psikologi dan motivasional untuk
mengembangkan kompetensi individu dan memacu prestasi secara lebih terarah sesuai masukan
objektif dari auditor. Misalnya dari hasil audit, auditor menyimpulkan bahwa kompetensi
karyawan secara keseluruhan dalam suatu bagian dinilai masih jauh dari persyaratan maupun
rencana pengembangan perusahaan.
28

32. DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA