Tugas SIM

1. SISTEM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Kehidupan sehari-hari kita sebenarnya adalah kehidupan yang selalu bergumul dengan
keputusan. Keputusan merupakan kesimpulan terbaik yang diperoleh setelah mengevaluasi
berbagai alternatif. Di dalamarti tersebut, terkandung unsur situasi dasar, peluang munculnya
situasi dasar, dan aktifitas pencapaian keputusan. Secara rasional kesimpulan tersirat dalam
premis-premis sehingga hanya kepentingan perumusan saja. Walaupun berbagai literatur yang
memandang keputusan sebagai proses menampilkan tersurat kata keputusan di dalam
modelnya.
Kajian tentang keputusan juga banyak berbasis metode. Basis kajian tersebut, dipandang lebih
menarik daripada domain pengambilan keputusan itu sendiri. Berdasarkan kajian metode,
keputusan terpecah menjadi empat, yaitu, metode keputusan rasional, metode keputusan
tawar menawar, metode keputusan agregatif, dan metode keputusan keranjang sampah.
Sehubungan dengan pendekatan metode berbagai aliran pun dapat sesuai untuk mengkaji
keputusan. Aliran-aliran yang dimaksudkan adalah birokratik, manajemen saintifik, hubungan
kemanusiaan, rasionalitas ekonomi, kepuasan dan analisis sistem.
Dengan demikian pengetahuan alternatif model, metode, aliran digunakan untuk penentuan
pegangan sendiri. Seperti berkenaan dengan ini saya sendiri lebih menyukai cukup tiga aktifitas
saja untuk sampai pada keputusan,yaitu: kehadiran tujuan, aktifitas pencarian informasi atau
alternatif, dan aktifitas evaluasi alternatif. Banyak sedikitnya informasi yang dilakukan
mempengaruhi kecepatan dan kerumitan pengambilan keputusan.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pengambilan keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas utama dari
seorang pemimpin (manajer). Pengambilan keputusan (decision making) diproses oleh
pengambilan keputusan (decision maker) yang hasilnya keputusan (decision). Defenisi-defenisi
Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :
1. G. R. Terry
Pengambilan keputusan dapat didefenisikan sebagai “pemilihan alternatif kelakuan tertentu

2. dari dua atau lebih alternatif yang ada”.
2. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel
Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara
bertindak adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada
keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.
3. Theo Haiman
Inti dari semua perencanaan adalah pengambilan keputusan, suatu pemilihan cara bertindak.
Dalamhubungan ini kita melihat keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh
manajer sebagai suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan
pemecahan masalah.
4. Drs. H. Malayu S.P Hasibuan
Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan keputusan yang terbaik dari sejumlah
alternative untuk melakukan aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.
5. Chester I. Barnard
Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku perorangan dan dalamgambaran
proses keputusan ini secara relative dan dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku
organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah proses
pemilihan alternatif solusi untuk masalah. Secara umum pengambilan keputusan adalah upaya
untuk menyelesaikan masalah dengan memilih alternatif solusi yang ada.
TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. Teori Rasional Komprehensif
Teori pengambilan keputusan yang paling dikenal dan mungkin pula yang banyak diterima oleh
kalangan luas ialah teori rasional komprehensif. Unsur-unsur utama dari teori ini dapat
dikemukakan sebagai berikut :
1. Pembuat keputusan dihadapkan pada suatu masalah tertentu yang dapat dibedakan dari
masalah-masalah lain atau setidaknya dinilai sebagai masalah-masalah yang dapat

3. diperbandingkan satu sama lain.
2. Tujuan-tujuan, nilai-nilai, atau sasaran yang mempedomani pembuat keputusan amat jelas
dan dapat ditetapkan rangkingnya sesuai dengan urutan kepentingannya
3. Berbagai altenatif untuk memecahkan masalah tersebut diteliti secara saksama.
4. Akibat-akibat (biaya dan manfaat) yang ditmbulkan oleh setiap altenatif Yang diPilih diteliti.
5. Setiap alternatif dan masing-masing akibat yang menyertainya,
dapat diperbandingkan dengan alternatif-altenatif lainnya.
6. Pembuat keputusan akan memilih alternatif’ dan akibat-akibatnya’ yang dapat memaksimasi
tercapainya tujuan, nilai atau Sasaran yang telah digariskan.
Teori rasional komprehensif banyak mendapatkan kritik dan kritik yang paling tajam berasal
dari seorang ahli Ekonomi dan Matematika Charles Lindblom (1965 , 1964′ 1959)’ Lindblom
secara tegas menyatakan bahwa para pembuat keputusan itu sebenarya tidaklah berhadapan
dengan masalah-masalah yang konkrit dan terumuskan dengan jelas.
Lebih lanjut, pembuat keputusan kemungkinan juga sulit untuk memilah-milah secara tegas
antara nilai-nilainya sendiri dengan nilai-nilai yang diyakini masyarakat. Asumsi penganjur
model rasionar bahwa antara fakta-fakta dan nilai-nilai dapat dengan mudah dibedakan,
bahkan dipisahkan, tidak pemah terbukti dalam kenyataan sehari-hari. Akhirnya, masih ada
masalah yang disebut ,,sunk_cost,,. Keputusan-keputusan, kesepakatan-kesepakatan dan
investasi terdahulu dalamkebijaksanaan dan program-program yang ada sekarang
kemungkinan akan mencegah pembuat keputusan untuk membuat keputusan yang berbeda
sama sekali dari yang sudah ada. Untuk konteks negara-negara sedang berkembang, menurut
R’s. Milne (1972), model irasionar komprehensif ini jelas tidak akan muduh diterapkan.
Sebabnya ialah: informasi/data statistik tidak memadai ; tidak memadainya perangkat teori
yang siap pakai untuk kondisi- kondisi negara sedang berkembang ; ekologi budaya di mana
sistempembuatan keputusan itu beroperasi juga tidak mendukung birokrasi di negara sedang-
berkembang umumnya dikenal amat lemah dan tidak sanggup memasok unsur-unsur rasionar
dalam pengambilan keputusan.
2. Teori Inkremental
Teori inkremental dalam pengambilan keputusan mencerminkan suatu teori pengambilan

4. keputusan yang menghindari banyak masalah yang harus dipertimbangkan (seperti daram teori
rasional komprehensif) dan, pada saat yang sama, merupakan teori yang lebih banyak
menggambarkan cara yang ditempuh oleh pejabat-pejabat pemerintah dalam mengambil
kepurusan sehari-hari. Pokok-pokok teori inkremental ini dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Pemilihan tujuan atau sasaran dan analisis tindakan empiris yang diperlukan untuk
mencapainya dipandang sebagai sesuatu hal yang saling terkait daripada sebagai sesuatu hal
yang saling terpisah.
2. Pembuat keputusan dianggap hanya mempertimbangkan beberapa altematif yang langsung
berhubungan dengan pokok masalah dan altematif-alternatif ini hanya dipandang berbeda
secara inkremental atau marginal bila dibandingkan dengan kebijaksanaan yang ada sekarang.
3. Bagi tiap altematif hanya sejumlah kecil akibat-akibat yang mendasar saja yang akan
dievaluasi.
4. Masalah yang dihadapi oleh pembuat keputusan akan didedifinisikan secara terarur.
Pandangan inkrementalisme memberikan kemungkin untuk mempertimbangkan dan
menyesuaikan tujuan dan sarana serta sarana dan tujuan sehingga menjadikan dampak dari
masalah itu lebih dapat ditanggulangi.
5. Bahwa tidak ada keputusan atau cara pemecahan yang tepat bagi tiap masalah. Batu uji bagi
keputusan yang baik terletak pada keyakinan bahwa berbagai analisis pada akhirnya akan
sepakat pada keputusan tertentu meskipun tanpa menyepakati bahwa keputusan itu adalah
yang paling tepat sebagai sarana untuk mencapai tujuan.
6. Pembuatan keputusan yang inkremental pada hakikatnya bersifat perbaikan-perbaikan kecil
dan hal ini lebih diarahkan untuk memperbaiki ketidaksempunaan dari upaya-upaya konkrit
dalam mengatasi masalahsosial yang ada sekarang daripada sebagai upaya untuk menyodorkan
tujuan-tujuan sosial yang sama sekali baru di masa yang akan datang.
Keputusan-keputusan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan pada hakikatnya merupakan produk
dari saling memberi dan menerima dan saling percaya di antara pelbagai pihak yang terlibat
dalam proses keputusan tersebut. Dalammasyarakat yang strukturnya majemuk paham
lnkremental ini secara politis lebih aman karena akan lebih gampang untuk mencapai
kesepakatan apabila masalah-masalah yang diperdebatkan oleh berbagai kelompok yang

5. terlibat hanyalah bersifat upaya untuk memodifikasi terhadap program-program yang sudah
ada daripada jika hal tersebut menyangkut isu-isu kebijaksanaan mengenai perubahan-
perubahan yang radikal yang memiliki sifat ” ambil semua atau tidak sama sekali.
Karena para pembuat keputusan itu berada dalam keadaan yang serba tidak pasti khususnya
yang menyangkut akibat-akibat dari tindakan-tindakan mereka di masa datang, maka
keputusan yang bersifat inkremental ini akan dapat mengurangi resiko dan biaya yang
ditimbulkan oleh suasana ketidakpastian itu Paham inkremental ini juga cukup rcalistis karena
ia menyadari bahwa para pembuat keputusan sebenamya kurang waktu, kurang pengalaman
dan kurang sumber-sumber lain yang diperlukan untuk melakukan analisis yang komprehensif
terhadap semua altematif untuk memecahkan masalah-masalah yang ada
3. Teori Pengamatan Terpadu (Mixed Scanning Theory)
Penganjur teori ini adalah ahli sosiologi organisasi Amitai Etzioni. Etzioni setuju terhadap kritik-
kritik para teoritisi inkremental yang diarahkan pada teori rasional komprehensif, akan tetapi ia
juga menunjukkan adanya beberapa kelemahan yang terdapat pada teori inkremental.
Misalnya, keputusan-keputusan yang dibuat oleh pembuat keputusan penganut model
inkremental akan lebih mewakili atau mencerminkan kepentingan-kepentingan dari kelompok-
kelompok yang kuat dan mapan serta kelompok-kelompok yang mampu mengorganisasikan
kepentingannya dalam masyarakat, sementara itu kepentingan-kepentingan dari kelompok-
kelompok yang lemah dan yang secara politis tidak mampu mengorganisasikan kepentingannya
praktis akan terabaikan.
Lebih lanjut dengan memusatkan perhatiannya pada kepentingan/tujuan jangka pendek dan
hanya berusaha untuk memperhatikan variasi yang terbatas dalam kebijaksanaan-
kebijaksanaan yang ada sekarang, maka model inkremental cenderung mengabaikan peluang
bagi perlunya pembaruan sosial (social inovation) yang mendasar.
Oleh karena itu, menurut Yehezkel Dror (1968) gaya inkremental dalam pembuatan keputusan
cenderung menghasilkan kelambanan dan terpeliharanya status quo, sehingga merintangi
upaya menyempurnakan proses pembuatan keputusan itu sendiri. Bagi sarjana seperti Dror–
yang pada dasamya merupakan salah seorang penganjur teori rasional yang terkemuka —
model inkremental ini justru dianggapnya merupakan strategi yang tidak cocok untuk

6. diterapkan di negara-negara sedang berkembang, sebab di negara-negara ini perubahan yang
kecil-kecilan (inkremental) tidaklah memadai guna tercapainya hasil berupa perbaikan-
perbaikan besar-besaran.
Model pengamatan terpadu juga memperhitungkan tingkat kemampuan para pembuat
keputusan yang berbeda-beda. Secara umum dapat dikatakan, bahwa semakin besar
kemampuan para pembuat keputusan untuk memobilisasikan kekuasaannya guna
mengimplementasikan keputusan-keputusan mereka, semakin besar keperluannya untuk
melakukan scanning dan semakin menyeluruh scanning itu, semakin efektif pengambilan
keputusan ‘tersebul Dengan demikian, moder pengamatan terpadu ini pada hakikatnya
merupakan pendekatan kompromi yang menggabungkan pemanfaatan model rasional
komprehensif dan moder inkremental dalam proses pengambilan keputusan.
KRITERIA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Menurut konsepsi Anderson, nilai-nilai yang kemungkinan menjadi pedoman perilaku para
pembuat keputusan itu dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:
1. Nilai-nilai Politik
Pembuat keputusan mungkin melakukan penilaian atas altematif kebijaksanaan yang dipilihnya
dari sudut pentingnya altematif-altematil itu bagi partai politiknya atau bagi kelompok-
kelompok klien dari badan atau organisasi yang dipimpinnya. Keputusan-keputusan yang lahir
dari tangan para pembuat keputusan seperti ini bukan mustahil dibuat demi keuntungan
politik’ dan kebijaksanaan dengan demikian akan dilihat sebagai instrumen untuk memperluas
pengaruh-pengaruh politik atau untuk mencapai tujuan dan kepentingan dari partai politik atau
tujuan dari kelompok kepentingan yang bersangkutan.
2. Nilai-nilai organisasi
Para pembuat kepurusan, khususnya birokrat (sipil atau militer), mungkin dalam mengambil
keputusan dipengaruhi oleh nilai-nilai organisasi di mana ia terlibat di dalamnya’ Organisasi,
semisal badan-badan administrasi, menggunakan berbagai bentuk ganjaran dan sanksi dalam
usahanya untuk memaksa para anggotanya menerima, dan bertindak sejalan dengan nilai-nilai
yang telah digariskan oleh organisasi. Sepanjang nilai-nilai semacamitu ada, orang-orang yang

7. bertindak selaku pengambil keputusan dalam organisasi itu kemungkinan akan dipedomani
oleh pertimbangan-pertimbangan semacam itu sebagai perwujudan dari hasrat untuk melihat
organisasinya tetap lestari, unuk tetap maju atau untuk memperlancar program-program dan
kegiatan-kegiatannya atau atau untuk mempertahankan kekuasaan dan hak-hak istimewa yang
selama ini dinikmati.
3. Nilai-nitai Pribadi
Hasrat untuk melindungi atau memenuhi kesejateraan atau kebutuhan fisik atau kebutuhan
finansial’ reputasi diri, atau posisi historis kemungkinan juga digunakan- oleh para pembuat
teputusan sebagai kriteria dalam pengambilan keputusan. Para politisi yang menerima uang
sogok untuk membuat kepurusan tertentu yang menguntungkan si pemberi uang sogok,
misalnya sebagai hadiah pemberian perizinan atau penandatanganan kontrak pembangunan
proyek tertentu, jelas mempunyai kepentingan pribadi dalam benaknya. Seorang presiden yang
mengatakan di depan para wartawan bahwa ia akan menggebut siapa saja yang bertindak
inkonstirusional, jelas juga dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan pribadinya’misalnya
agar ia mendapat tempat terhormat dalam sejarah bangsa sebagai seseorang yang konsisten
dan nasionalis.
4. Nilai-nilai Kebijaksanaan
Dari perbincangan di atas, satu hal hendaklah dicamkan, yakni janganlah kita mempunyai
anggapan yang sinis dan kemudian menarik kesimpulan bahwa para pengambil keputusan
politik inr semata-mata hanyalah dipengaruhi oleh pertimbangan-penimbangan demi
keuntungan politik, organisasi atau pribadi. Sebab, para pembuat keputusan mungkin pula
bertindak berdasarkan atas penepsi mereka terhadap kepentingan umum atau keyakinan
tertentu mengenai kebijaksanaan negara apa yang sekiranya secara moral tepat dan benar.
Seorang wakil rakyat yang mempejuangkan undang-undang hak kebebasan sipil mungkin akan
bertindak sejalan dengan itu karena ia yakin bahwa tindakan itulah yang secara moral benar,
dan bahwa persamaan hak-hak sipil itu memang merupakan tujuan kebijaksanaan negara yang
diinginkan, tanpa mempedulikan bahwa perjuangan itu mungkin akan menyebabkannya
mengalami resiko-resiko politik yang fatal.

8. 5. Nilai-nilai Ideologis
Ideologi pada hakikatnya merupakan serangkaian nilai-nilai dan keyakinan yang secara logis
saling berkaitan yang mencerminkan gambaran sederhana mengenai dunia serta berfungsi
sebagai pedoman benindak bagi masyarakat yang meyakininya. Di berbagai negara sedang
berkembang di kawasan Asia, Afrika dan Timur Tengah nasionalisme yang mencerminkan
hasrat dari orang-orang atau bangsa yang bersangkutan untuk merdeka dan menentukan
nasibnya sendiri — telah memberikan peran penting dalam mewamai kebijaksanaan luar negeri
maupun dalam negeri mereka. Pada masa gerakan nasional menuju kemerdekaan,
nasionalisme telah berfungsi sebagai minyak bakar yang mengobarkan semangat perjuangan
bangsa-bangsa di negara-negara sedang berkembang melawan kekuatan kolonial.
Di Indonesia, ideologi Pancasila setidaknya bila dilihat dari sudut perilaku politik regim, telah
berfungsi sebagai resep untuk melaksanakan perubahan sosial dan ekonomi. Bahkan ideologi
ini kerapkali juga dipergunakan sebagai instrumen pengukur legitimasi bagi partisipasi politik
atau partisipasi dalamkegiatan pembangunan yang dilakukan oleh kelompok-kelompok dalam
masyarakat (Abdul Wahab, Solichin, 1987).
FAKTOR - FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
A) Komposisi kelompok. Ada 4 hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun komposisi
kelompok.
1. Penerimaan tujuan umum; mempengaruhi kerjasama dan tukar informasi
2. Pembagian (divisibilitas) tugas kelompok; tidak semua tugas dapat dibagi
3. Komunikasi dan status struktur; biasanya yang osisinya tertinggi paling mendominasi dalam
kelompok.
4. Ukuran kelompok; semakin besar kelompok semakin menyebar opini, konsekuensinya adalah
semakin lemah partisipasi individu dalamkelompok tersebut.
B) Kesamaan anggota kelompok Keputusan kelompok akan cepat dan mudah dibuat bila
anggota kelompok sama satu dengan yang lain.
C) Pengaruh (pengkutuban) polarisasi kelompok. Seringkali keputusan yang dibuat kelompok
lebih ekstrim dibandingkan keputusan individu. Hal itu disebabkan karena adanya perbadingan

9. sosial. Tidak semua orang berada di atas rata-rata. Oleh karena itu untuk mengimbanginya
perlu dibuat keputusan yang jauh dari pendapat orang tersebut.
PRINSIP DAN PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
Pembuatan keputusan mengenal berbagai prinsip dasar sehingga baik dalam tahapan
perumusan maupun implementasinya pembuatan keputusan tersebut memenuhi syarat
sebagai alat manajemen yang dapat memberikan panduan bagi anggota dalam bertindak dan
berprilaku. Adapun Prinsip-Prinsip tersebut adalah sebagai berikut:
1. Keputusan pada dasarnya ditujukan untuk memecahkan masalah, karena itu setiap alternatif
solusi hendaknya tepat untuk masalah yang dituju.
2. Setiap keputusan hendaknya merupakan alternatif terbaik dengan resiko yang amat minial.
3. Keputusan hendaknya sudah mempertimbangkan lingkup dan resiko secara sistematik dan
sistemik.
4. Keputusan hendaknya tidak berada diluar zona of acceptance manusia.
5. Keputusan yang efektif adalah keputusan yang dapat dilaksanakan.
6. Keputusan hendaknya memecahkan masalah yang generik bukan masalah yang oprasional
teknis.
7. Pembuatan Keputusan terdiri dari tahap perumusan keputusan dan implementasi
keputusan.
8. Pembuatan keputusan hendaknya menghasilkan suatu hasil yang dapat diukur.
9. keputusan tidak selalu harus dimulai dari data, tapi dari judgement.
Keseluruhan prinsip di atas dapat dijadikan dasar dalam setiap pembuatan keputusan. Dengan
menerapkan prinsip tersebut pembuat keputusan dapat terhindar dari berbagai kesalahan
dalam menggunakan pembuatan keputusan. Ini mengandung arti bahwa kekacauan
manajemen yang acap kali disebabkan oleh pembuatan keputusan yang tidak didasarkan
kepada prinsip yang tepat dapat dihindari. Proses pembuatan keputusan terdiri dari dua
tahapan yaitu: tahapan perumusan keputusan dan tahapan implementasi keputusan. Setiap
tahapan terdiri dari berbagai langkah atau kegiatan yang secara sistematik dan runtun perlu
diikuti oleh setiap pembuat keputusan. Keseluruhan rincian tahapan dan kegiatan pembuatan

10. keputusan tersebut tercantum di bawah ini.
A. Perumusan Keputusan
1. Identifikasi masalah
Keputusan diperlukan untuk memecahkan masalah-masalah. Langkah pertama yang harus
dilakukan oleh pembuat keputusan adalah masalah-masalah apa saja yang harus diputuskan.
Menurut Peter Drucker, seorang eksekutif yang efektif tidak membuat keputusan untuk setiap
masalah. Masalah yang harus mendapat perhatian adalah masalah-masalah mendasar yang
mempunyai dampak luas dan menyeluruh bagi anggota dan bagi organisasi. Masalah-masalah
ini disebut dengan “generic problems”. Masalah biasa tidak perlu diputuskan oleh eksekutif,
tapi cukup oleh pimpinan tingkat yang lebih rendah berdasarkan aturan organisasi yang
berlaku. Identifikasi masalah generik ini tidak perlu ditunjang oleh data yang lengkap, sebab bila
data yang lengkap harus terkumpul dahulu, maka tidak akan ada suatu keputusan. Keputusan
dapat dimulai dari judgment rasional dari seorang pemimpin.
2. Perumusan tujuan
Tujuan apakah yang harus dicapai melalui pemecahan suatu masalah? Asumsi dasar untuk
setiap keputusan adalah bahwa suatu keputusan dibuat oleh seorang pemimpin untuk
mencapai tujuan tertentu. Ini berarti tidak hanya masalah yang dipecahkan saja yang perlu
jelas, tapi juga tujuan yang akan dicapainya harus labih jelas lagi. Kejelasan tujuan ini diperlukan
sebagai pedoman untuk menentukan pilihan-pilihan keputusan yang paling tepat untuk suatu
masalah. Keberhasilan suatu keputusan ditentukan oleh “apakah tujuan yang sudah ditetapkan
itu akhirnya dapat dicapai atau tidak”. Tujuan untuk masalah-masalah yang generik harus
dirumuskan secara umum dan mendasar, yang kemudian diterjemahkan kedalam tujuan-tijuan
yang lebih operasional yang disebut dengan objektif. Setiap objektif perlu pula dijabarkan
kedalam target-target baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Suatu “decision tree”
perlu dikembangkan sehingga jangkauan dampak dan lingkup suatu keputusan dapat diketahui
dengan jelas.
3. Identifikasi Alternatif Solusi
Alternatif solusi atau pemecahan untuk suatu masalah sangat penting karena setiap masalah
tidak mungkin dipecahkan hanya oleh suatu cara pemecahan saja. Alternatif-alternatif ini

11. diperlukan untuk sampai kepada pilihan keputusan yang tepat dengan resiko yang sangat
minimal. Identifikasi alternatif solusi ini ditentukan oleh: latar belakang pendidikan,
pengalaman hidup, tingkat kecerdasan, kemampuan antisipatif, kemampuan berfikir kedepan,
imaginasi, cita-cita, kreativitas, dan kemampuan untuk melihat secara jeli setiap resiko dan
dampak serta peluang yang mungkin diciptakan oleh suatu alternatif keputusan tertentu.
4. Penentuan Kriteria Pemilihan Alternatif Solusi
Kriteria suatu alternatif pemecahan sangat sulit dikembangkan secara pasti, karena sangat
bergantung kepada kondisi dan visi pembuat dan pelaksana keputusan untuk mencapai tujuan
yang telah ditentukan. Namun demikian kriteria umum dapat diungkap seperti dibawah ini:
a. Alternatif solusi itu harus tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
b. Altertnatif solusi itu harus jelas dampak, resiko dan peluang yang mungkin diciptakan
c. Alternatif solusi itu harus feasible untuk dilaksanakan
d. Alternatif solusi itu harus tidak bertentangan dengan nilai, etika, moral yang dipegang oleh
anggota organisasi dan oleh organisasi.
e. Alternatif solusi itu harus membawa perubahan bagi organisasi menuju yang lebih baik dari
keadaan sekarang.
Secara operasional akhirnya kriteria ini sangat ditentukan oleh pembuat keputusan. Alternatif
solusi yang dipilih mungkin mempunyai resiko tinggi dan sulit dilaksanakan, tapi dapat
membawa perubahan yang diinginkan. Dalammanajemen acapkali ditemukan suatu alternatif
solusi yang sangat mahal yang harus diambil untuk suatu hasil yang mempunyai nilai sangat
tinggi.
5. Penentuan Pilihan Alternatif Solusi (Keputusan)
Penentuan pilihan solusi atau keputusan ini dalam tahapan pembuatan keputusan merupakan
tahapan yang sangat kritis dan sangat menentukan. Pembuat keputusan atas dasar semua
pilihan yang tersedia, dengan berbagai resiko, dampak dan peluang akhirnya harus sampai pada
suatu titik pilihan keputusan. Pilihan ini harus diambil dengan kecermatan, kejelian, keberanian,
tanggung jawab, dan komitmen yang besar. Tanpa sikap-sikap seperti itu suatu keputusan tidak
akan mempunyai makna apa-apa. Sikap seperti inilah yang menciptakan berbagai dinamika dan
perubahan dalamsuatu organisasi.

12. B. Implentasi Keputusan
1. Legalisasi Keputusan
Langkah ini diperlukan dalam suatu proses pembuatan keputusan sebagai suatu cara untuk
memperoleh keabsahan dan komitmen serta dasar hokum dari suatu keputusan sehingga
seluruh anggota, unsur-unsur pimpinan dan seluruh jajaran organisasi terikat untuk
melaksanakan keputusan itu. Legalisasiini diwujudkan berdasarkan ketentuan yang
diberlakukan dalam suatu organisasi.
2. Plan of actions
Atas dasar keputusan formal organisasi yang secara hukum memperoleh kekuatan, maka
rancangan oprasional atau plan of action dapat disusun. Plan of action mencakup hal-hal
sebagai berikut:
a. Objective dan sasaran operasional
b. Penentuan tugas dan tanggung jawab bagi setiap, personel yang terlibat
c. Mekanisme organisasi dalammelaksanakan keputusan termasuk mekanisme pengawasan
d. Penentuan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk setiap kegiatan, termasuk sumber
dana
e. Time-line dari langkah awal hingga langkah review dan evaluasi
3. Sosialisasidan Komunikasi
Langkah ini dipandang strategis untuk memasyarakatkan keputusan agar setiap orang
memahami dalam rangka memenangkan dukungan untuk upaya yang mengandung
pembaharuan. Tujuan yang perlu dicapai adalah support atau dukungan dari segenap anggota
atau masyarakat organisasi terhadap upaya yang akan dilaksanakan. Sosialisasi dan komunikasi
ini harus dirancang secara sistematik untuk menciptakan kondisi dan suasana yang favourable.
Kritikan dan resistansi harus diantisipasi dan langkah-langkah penanggulangannya sudah harus
disiapkan. Keseluruhan jalur komunikasi organisasi dan media teknologi yang diperlukan harus
dimobilisir sedemikian rupa sehingga suasana yang favourable itu dapat diciptakan. Winning
the support dari masyarakat begitu penting untuk ikut mendorong terwujudnya hasil yang
diharapkan.

13. 4. Action
Tahapan ini merupakan titik tumpu untuk keberhasilan tahapan implementasi keputusan.
Tahapan action ini merupakan ”putting thing into practice”. Keseluruhan persiapan termasuk
mekanisme organisasi yang telah disusun dicoba untuk bekerja melaksanakan keputusan yang
telah diambil. Koordinasi, Komunikasi, dan kerja sama adalah kunci dari kelancaran proses
implementasi ini Dalampelaksanaan action ini ada beberapa hal yang kritis yaitu: organisasi,
personnel, dan dana dalamsuatu interaksi manajemen. Unsur kemampuan pimpinan untuk
menggerakan rancangan adalah sangat penting. Pada awal action tentu akan ditemui berbagai
kesulitan, pada langkah awal inilah diperlukan kesiapan seluruh aparat eksekutif untuk selalu
siaga dalammenangani berbagai kesulitan yang muncul.
5. Pengawasan
Pengawasan adalah salah satu unsur yang dapat dimanfaatkan untuk membantu kelancaran
implementasi. Pengawasan ini mencakup pemantauan atau monitoring, evaluasi dan intervensi
untuk meluruskan apa yang ditemui tidak sesuai dengan ketentuan dan aturan yang telah
ditentukan. Pengawasan ini dapat dilakukan oleh aparat yang ditunjuk untuk itu, atau langsung
oleh unsur pimpinan kepada bawahannya.
6. Review dan evaluasi
Review adalah kaji ulang setiap langkah dan tahapan yang telah dilaksanakan sedangkan
evaluasi adalah proses penilaian untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas manajemen
dalam rangka melaksanakan keputusan. Kegiatan ini tidak harus menunggu hingga keseluruhan
langkah implementasi selesai, tapi dapat dilaksanakan secara terjadwal dan kontinue dalam
rintangan waktu yang telah ditentukan. Dengan sistemreview dan evaluasi seperti ini
keseluruhan gambaran proses implementasi dapat di ketahui tingkat kemajuannya,
kesulitannya dan hambatannya, karena itu langkah-langkah teknis untuk mengatasi semua
persoalan dapat disusun secara sistemik dan sistematik.

14. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN
A. Model Pengambilan Keputusan dalamKeadaan Kepastian (Certainty). Menggambarkan
bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) hanya mempunyai satu hasil (pay off tunggal).
Model ini disebut juga Model Kepastian/ Deterministik.
B. Model Pengambilan Keputusan dalam kondisi Berisiko (Risk). Menggambarkan bahwa setiap
rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing
kemungkinan hasil probabilitasnya dapat diperhitungakan atau dapat diketahui. Model
Keputusan dengan Risiko ini disebut juga Model Stokastik.
C. Model Pengambilan Keputusan dengan Ketidakpastian (Uncertainty). Menggambarkan
bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan
masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya tidak dapat diketahui/ditentukan. Model
Keputusan dengan kondisi seperti ini adalah situasi yang paling sulit untuk pengambilan
keputusan. (Kondisi yang penuh ketidakpastian ini relevan dengan apa yang dipelajari dalam
Game Theory)
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU (INDIVIDUAL DECISION MAKING)
Proses pembuatan keputusan individu yang dihasilkan oleh manager dapat dibedakan menjadi
dua macam, pertama rational approach pendekatan ini menuntut manajer untuk membuat
keputusan dan kedua adalah bounded rationality perspective yang menjelaskan bagaimana
keputusan dibuat dibawah keterbatasan waktu dan sumber daya.
a. Rational Approach
Merupakan sebuah pendekatan rasional yang menekankan analisis permasalahan secara
sistematis yang diikuti dengan pemilihan alternatif serta implementasi keputusan tersebut
proses pembuatan keputusan secara individu. Pendekatan ini merupakan model ideal
bagaimana keputusan dibuat dan pada praktiknya pendekatan ini tidak sepenuhnya dapat
dicapai dalam dunia nyata. Menurut model ini keputusan dibuat melalui 8 tahap, antara lain:
1) Monitor the decision environment
Pada tahap ini, manajer memonitor informasi yang mengindikasikan terjadinya penyimpangan

15. baik itu informasi yang bersifat internal maupun eksternal.
2) Define the decision problem
Pada tahap ini dilakukan identifikasi detail dari permasalahan yang terjadi.
3) Specify decision objectives
Pada tahap ini manajer menentukan apa yang ingin dicapai oleh keputusan yang akan dibuat.
4) Diagnose the problem
Di tahap ini manajer menelusuri lebih lanjut serta menganalisa apa yang menjadi sumber
permasalahan.
5) Develop alternative solutions
Manajer mengemukakan tidak hanya satu alternatif keputusan dalam menangani masalah.
6) Evaluate alternatives
Pada tahap ini teknik-teknik statistik atau pengalaman pribadi dapat digunakan untuk mencari
alternatif keputusan dengan tingkat keberhasilan tertinggi.
7) Choose the best alternative
Pada tahap ini kemampuan seorang manajer diuji untuk memutuskan alternatif keputusan
mana yang harus dipilih, sehingga ditahap ini akan dihasilkan alternatif keputusan tunggal
sebagai solusi dari permasalahan yang terjadi.
8) Implement the chosen alternative
Pada tahap ini manager mulai menggunakan kemampuan persuasif dan administratif manjerial
yang dimilikinya. Manajer juga dituntut untuk memberikan arahan guna menjamin keputusan
yang diambil dilaksanakan dengan baik.
b. Bounded Rationality Perspective
Pendekatan proses pengambilan keputusan secara rasional sangat sulit dilakukan karena pada
kenyataannya manajer dalam dunia nyata dituntut untuk melakukan pengambilan keputusan
yang cepat, sehingga dalampengambilan keputusan manajer akan terbatasi oleh waktu, faktor
internal dan eksternal serta sifat alamiah suatu permasalahan yang tidak memungkinkan untuk
dilakukannya suatu analisa menyeluruh terhadap permasalahan tersebut. Hal ini menjadikan
pengambilan keputusan secara rasional menjadi terbatasi (bounded rationality perspective).
Pengambilan keputusan menggunakan pendekatan ini umumnya lebih menekankan pada aspek

16. intuisi, pengalaman dan penilaian (judgement) dibandingkan dengan langkah-langkah logis.
Intuisi tidak selalu bersifat irasional, karena intuisi didasarkan atas pengalaman bertahun-tahun
dari seorang manajer terhadap pekerjaannya yang telah tersimpan di alam bawah sadarnya.
Intuisi akan menghasilkan keberanian serta firasat mengenai alternatif keputusan mana yang
diperkirakan dapat memecahkan permasalahan, sehingga intuisi akan mempersingkat waktu
dalam pengambilan keputusan.
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI
Pada level organisasi keputusan yang dibuat umumnya tidak berasal dari satu manajer tapi
merupakan kombinasi keputusan yang melibatkan seluruh manajer pada suatu organisasi.
Berdasarkan penelitian terdapat 4 macam proses pengambilan keputusan pada level organisasi,
yaitu: Perspective Management science approach, Carniege model, Incremental decision proses
model, Garbage can model.
a. Management Science Approach
Pendekatan manajemen pengetahuan dapat didefinisikan sebagai pendekatan rasional
pengambilan keputusan pada level organisasi. Pendekatan ini merupakan alat yang baik dalam
proses pengambilan keputusan organisasi, terutama jika permasalahan yang terjadi dapat
dianalisa serta variabel permasalahan dapat di identifikasi serta terukur. Kelemahan model ini
adalah tidak banyak permasalahan dengan data kuantitatif yang memadai dan proses
penyampaian tacit knowledge (pengetahuan yang dimiliki setiap manajer) umumnya sukar
dilakukan. Keputusan yang dihasilkan menggunakan pendekatan ini dapat berupa kesimpulan
kualitatif, kuantitatif atau kombinasi keduanya.
b. Carnegie Model
Model ini dapat digambarkan sebagai model bounded rationality perspective pada level
organisasi. Model ini menjelaskan pengambilan keputusan melalui beberapa tahapan sebagai
berikut:
1) Adanya ketidakpastian karena terbatasnya informasi yang dapat diperoleh manajer serta
konflik kepentingan yang terjadi karena setiap manajer memiliki tujuan, opini, nilai, serta
pengalaman yang berbeda-beda akan mendorong terjadinya koalisi antar manajer.

17. 2) Koalisi akan dibutuhkan selama proses pengambilan keputusan karena:
a) Ambiguitas tujuan organisasi dan inkonsistensi tujuan dari departemen operasi.
b) Manajer tidak memiliki waktu, sumber daya serta kapasitas mental untuk mengidentifikasi
setiap dimensi serta memproses seluruh informasi yang relevan dengan keputusan yang akan
dibuat.
Terbentuknya koalisi antar manajer memungkin kan terjadinya diskusi, interpretasi tujuan serta
permasalahan, tukar pendapat, menentukan prioritas masalah, serta dukungan secara sosial
terhadap permasalahan beserta solusinya.
3) Koalisi akan mempermudah pencarian solusi untuk mengatasi permasalahan yang ada.
4) Solusi yang ada akan menghasilkan keputusan yang akan memberikan solusi memuaskan
(satisficing) dan bukan solusi optimal bagi organisasi. Hal ini terjadi karena adanya problemistic
search, yaitu kondisi dimana manajer terpaku pada lingkungan koalisi yang terbentuk sehingga
mereka hanya mengharapkan solusi yang secepatnya dapat memecahkan masalah tanpa
mempertimbangkan optimalisasi organisasi.
Kelemahan model Carnegie antara lain, terkadang sulit untuk membangun koalisi yang solid,
diskusi dalamtubuh koalisi biasanya memerlukan waktu lama untuk mencapai suatu
kesepakatan dan keputusan yang dihasilkan biasanya hanya memberikan solusi satisficing,
selain itu model ini juga menekankan pentingnya persetujuan politik (political bargaining)
sehingga model Carnegie cocok digunakan dalam mengidentifikasi masalah yang terjadi di
organisasi.
c. Incremental Decision Process Model
Model ini pengambilan keputusan ini menyerupai dengan model pengambilan keputusan
secara Carnegie, yang menekankan lebih detail pada tahapan mulai dari identifikasi masalah
hingga solusinya, namun kurang menekankan pada faktor sosial dan politik. Tahapan
pengambilan keputusan dapat dijabarkan melalui 3 fase, yaitu:
1) Identification Phase
Fase identifikasi ini diawali dengan rekognisi, yaitu suatu keadaan dimana para manajer
menjadi sadar akan adanya masalah dan perlunya mengambil suatu keputusan. Rekognisi pada
umumnya distimulasi oleh adanya masalah yang tercermin dari perubahan lingkungan eksternal

18. organisasi sehingga terjadi penurunan kinerja. Kemudian, setelah rekognisi manajer akan
melalui langkah selanjutnya, yakni diagnosis dimana terjadi pengumpulan informasi yang
dibutuhkan untuk menjelaskan masalah yang terjadi.
2) Development Phase
Pada fase ini terbentuk beberapa solusi untuk menyelesaikan permasalahan yang sebelumnya
telah teridentifikasi. Solusi ini terbentuk melalui dua cara, antara lain:
a) Search
Pada cara ini dapat digunakan prosedur dalam mencari alternatif keputusan.
b) Design
Setelah itu dilakukan pemilihan desain solusi yang diinginkan melalui proses trial-and-error.
3) Selection Phase
Fase dimana terjadi pemilihan solusi. Pemilihan solusi ini dilakukan melalui 3 cara, pertama
penilaian (judgement) dimana para pembuat keputusan melakukan penilaian terhadap
alternatif-alternatif solusi yang ada. Kedua, perundingan (bargaining), perundingan akan terjadi
jika pemilihan solusi melibatkan lebih dari satu pembuat keputusan, diskusi dan perundingan ini
akan berjalan hingga terbentuk sebuah koalisi seperti yang dijelaskan pada model Carnegie
diatas. Ketiga, pemberian wewenang (authorization) pada tahap ini keputusan akan
disebarluaskan kepada setiap hirarki organisasi hingga level terbawah dari hirarki.
d. Garbage Can Model
Model ini merupakan hasil evolusi dari Carnegie Model dan Incremental Decision Process
Model. Perbedaannya adalah, jika Carnegie dan Incremental Decision Process Model
memberikan informasi mengenai bagaimana keputusan tunggal terbentuk, maka Garbage Can
Model menggambarkan bagaimana alur setiap keputusan dibuat dalam organisasi secara
keseluruhan. Beberapa karakteristik mengenai model ini adalah:
1) Organized anarchy
Yaitu suatu keadaan dimana terjadi tingkat ketidakpastian yang sangat tinggi, sehingga terjadi
anarki organisasi dimana terjadi penyimpangan otoritas vertikal dari hirarki serta keputusan
birokratik. Anarki organisasi ditandai dengan adanya perubahan yang cepat dan kolektif

19. terhadap lingkungan birokrasi.
2) Streams of events
Karakteristik lain dari Garbage Can Model adalah proses pengambilan keputusan yang tidak
berurutan dimana seharusnya pengambilan keputusan seharusnya diawali dengan adanya
suatu masalah dan berakhir dengan ditemukannya solusi. Pengambilan keputusan yang terjadi
pada model ini mengikuti aliran sebagai berikut:
a) Problems
Masalah muncul saat terjadi ketidakpuasan terhadap kinerja.
b) Potential solution
Merupakan gagasan yang dikemukakan seorang karyawan yang tidak selalu menduduki jabatan
seorang manajer.
c) Participants
Partisipan merupakan karyawan organisasi.
d) Choice of opportunities
Merupakan saat dimana organisasi memiliki peluang dan harus membuat keputusan.
3) Consequences
Gargbage can model memiliki 4 macam konsekuensi, antara lain:
a) Solusi dapat saja terbentuk meskipun organisasi tidak sedang mengalami masalah.
b) Pilihan dapat ditentukan meskipun terkadang tidak memecahkan permasalahan.
c) Permasalahan dapat berlarut-larut, karena partisipan terbiasa dengan masalah yang terjadi
dan menyerah untuk menyelesaikannya.
d) Tidak semua masalah dapat terpecahkan.
Garbage can model cocok untuk digunakan pada pengambilan keputusan pada keadaaan
problematik dengan informasi mengenai permasalahan yang sangat minim.
Kebanyakankonflik memilikiduakomponen yaiturasional danemosional,dan terletakdi suatu
tempatdi sepanjangduagambaran antara konflik kepentingan di satusisi danbentrokan kepribadian di
sisi lain.

20. Contohnya, ketika seorang penjual rumah mencari harga tertinggi, sementara pembeli berharap bisa
membayar serendah mungkin.Ada juga gambaran konflik kepentingan antara atasan dan karyawan
tentang gaji. Dari kedua contoh kasus konflik di atas, adalah dari kedua belah pihak untuk
menyelesaikankonflik –sebaliknya,jikatidak,pihakpertama,pasti tidakakan tercapai target penjualan
yang diinginkandan pasti juga tidak akan terjadi titik temu pada pihak kedua. Agar dapat terjadi solusi
negosiasi yang sesuai dan yang diinginkan, maka:
1. Mendengarkandanmemahami dari masing-masingkebutuhan (jangan buang-buang waktu mengulang-
ulang sudut pandang anda) – belajar untuk jujur – apa adanya.
2. Cari pertukaran; misalnya, adakah sesuatu yang bisa saya alihkan atau serahkan kepada pihak lain yang
artinya lebih pada pihak mereka daripada “memberatkan “(membebani )diri sendiri?
3. Fokus pada isu dan kenyataan, serta hindari menilai konflik sebagai sesuatu yang terlalu pribadi.
Namun, itu semua terlalu mudah bagi keinginan emosional
untuk'mengalahkan perusak' pikiran menyelinap masuk dan, setelah itu, mungkin juga menyebar dari
satu pihak ke pihak yang lain.
Beberapa konflik berakar pada kepribadian para ‘kontestan', misalnya, seorangintrovert
(tertutup) mungkin membenci perilaku flamboyan seorang ekstrovert (terbuka); atau dua wakil
kepala perusahaan dengan gaya manajemen yang berbeda mungkin merasa sulit untuk bisa saling
bekerja sama.
Konflikbisaberubahmenjadi kekuatanyangmembahayakan dan merusak ketika “kejayaan” seseorang
dipertaruhkan untuk memperoleh hasil. Konflik semakin berkembang, semakin
‘kejayaan(‘kemenangan”) dipertaruhkan. Semakin pahit konflik terjadi semakin sulit untuk mencapai
suatupemecahan(hasil).Pengambilan keputusan menjadi “cacat’ karena tidak ada satu pihak pun yang
berani dan mau membuat satu konsesi karena takut( mungkin “dibenarkan”)bahwa hal tersebut akan
dimanfaatkan oleh pihak lain sebagai kemenangan dan jembatan untuk kemajuan lebih lanjut.
Pada dasarnya ada sikap yang mungkin yang dapat dipakai oleh para pihak dalam setiap konflik dalam
hal ini, didasarkan pada perubahan dari apakah mereka percaya bahwa mereka dapat
menghindari konfrontasi, dan apakah mereka percaya bahwa mereka dapat mencapai kesepakatan.
Sikap yang paling kondusif untuk menyelesaikan konflik, tentu saja, jika salah satu
pihak menyediakan waktulebih mendalam pada pemecahan masalah, dan beberapa kompromi cepat,
atau memberi dan mengambil berbagai kemungkinan jawabannya.

21. Konflik harusdiakui dan ditangani sedinimungkin. JikaAndamemiliki masalahdenganseseorang, segera
pergi untuk berbicara dengan dia, sebelum membangun kepahitan. Jika kepahitan telah terjadi, anda
perlu untuk memilih waktu terbaik; dan meluangkan waktu untuk membuat segala sesuatu
menjadi jelas bahwa Anda benar-benar berniat menyelesaikan konflik. Beberapa teman dari kedua
belahpihak mungkin diperlukan untuk bertindak sebagai katalis(membantu/menengahi secara netral
tanpa melibatkan diri terlalu dalam), untuk meyakinkan kedua belah pihak bahwa niat tulus, dan atau
bertindak sebagai ‘konsultan proses'mediator.
Dalam konflik antara beberapa anggota staf, terutama mereka yang melapor kepada Anda, pekerjaan
Anda sebagai seorang manajer, mungkin saja untuk melangkah sebagai 'konsultan proses', untuk
mencoba memahami sudut pandang masing-masing individu dan untuk membawa masing-
masing menjadi suatu pernyataan 'pemecahan masalah' pikiran. Mengatur tahap pertemuan
untuk menyelesaikan konflik, prinsip-prinsip berikut bisa dijadikan acuan diskusi seperti:
1. Setiappihaksalingberbicarasatudan lain,seterbuka mungkin tentang segala realitas-kenyataan sesuai
dengan
permasalahan yang menjadi keprihatian dan perhatian mereka.
2.Meletakan tujuan, pandangan dan perasaan mereka, secara terus terang, tetapi tetap tenang,dan
hindarilah
pengulangan yang merugikan.
3. Menempatkan konflik dalam konteks tujuan yang lebih tinggi demi kepentingan organisasi secara
keseluruhan.
4. Lebihmemfokuskan diri pada langkah tindak lanjut berikutnya dari pada kejadian-kejadian yang sudah
lewat.
5. Mendengarkan; menyimak dari setiap pihak; dari setiap sudut pandang secara seksama yang mencari
pengertian. Meyakinkan bahwa pemahaman mereka sudah benar.
6. Mencoba untuk menghindari tindakan menyerang atau bertahan.
7. Mencoba membangun ide masing-masing.
8. percaya itikad baik masing-masing dan mencoba untuk bertindak dengan itikad baik.
9. merencanakan beberapa tindakan yang jelas untuk mengikuti pembahasan, menentukan siapa yang
akan melakukan apa dan kapan.
10. Menetapkan tanggal dan waktu untuk meninjau kemajuan dan mempertahankan ini dari semua biaya
ataupun

22. resiko.
Sejumlah struktur yang berguna dapat digunakan untuk membantu individu atau kelompok
untuk mengatasi keengganan menempatkan konflik 'pada tempatnya'. struktur ini memiliki nilai ganda
seperti:
1. Memungkinkan perasaan yang kuat dan prasangka yang timbul untuk diungkapkan dalam bentuk yang
lebih bersahabat daripada kata yang diucapkan. Perasaan menjadi data faktual (meskipun
mungkin menyakitkan);
2. Dan,Menjaga keseimbangan,seperti apa yang kita suka, apa yang kita tidak suka, apa yang kita lakukan
dan apa yang orang lain lakukan.
Menangani Konflik Organisasi
Konflik dan kegagalan(frustasi) sering menjadi pusat perhatian saat sekolah, perguruan tinggi atau
suatu departemen yang sedang berjalan. Setiap kasus konflik cenderung terjadi di setiap bentuk
organisasi, dan mereka bisa dianggap semakin kritis.
Seringkali tidak ada pendapat yang koheren tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan – hanya
sikap negatif umum lainnya terhadap cara dimana hal-hal mesti dilakukan.
Hal ini bisamenjadi halanganbagi atasan,kepaladepartemen,dantimbul perasaanbahwa para staff
bekerjabukanuntukandatetapi untukmelawananda.Andamerasasalahpahamkarena seseorang dan
berusahasendirianmembuat organisasi bekerja sesuai keinginan anda. Anda mungkin, benar, merasa
perlu membawa kunci permasalahan kepada para staff guna menguji cara dimana sekolah atau
departemen beroperasi dan, dengan harapan, untuk mendapatkan komitmen; suatu bentuk
kesepakatan praktis. Masalahnya, adalah bahwa setiap pertemuan tersebut dapat turun ke
dalam kekacauan dengan semua argumen lama dan prasangka berlebihan.
Menyajikan sebuah struktur yang bisa membantu dalam penyaluran tinjauan
ulang praktis sekolah sebagai satu organisasi. Hal ini barangkali diubah agar sesuai dengan
keadaantertentu,tetapi setiapperubahan yangdilakukan pasti selalu menyoroti isu-isu kontroversial.
“Tinjauan ulang sekolah’ menggunakan beberapa teknik yang mungkin bermanfaat:
1. Teori “gap” - meminta orang untuk menyatakan pandangan ideal mereka dan membandingkannya
dengan persepsi mereka yang sebenarnya(.' gap 'antara keduanya adalah apa yang kemudian harus
dijembatani)

23. 2. Mengkategorikan dan mengukur pandangan dari apa yang salah dengan
memfokuskan analisis struktur laporan - selalu, tentu saja, dengan
kemungkinan merumuskan pernyataankelompokyang tidak sesuai persis dengan salah satu alternatif.
3. Mengkonkritkan seputar pernyataan kasus – kasus yang ditangani .
Untuk beberapa tinjauan sekolah adalah:
1. Memeriksa secara transparan dimana sekolah dan para staff-nya beroperasi.
2. Diagnosa masalah dan peluang untuk peningkatan.
3. Hasil dari diagnosa masalah dan peluang yang terjadi, tetapkan sasaran tujuan untuk
perbaikan organisasi.
4. Setelah tinjauan kedua, sebagai tinjauan hasil akhir, uji dan evaluasi setiap kemajuan dan pencapaian
organisasi.
Merupakantanggungjawabbagi timatas seperti wakil atasandan kepala-kepala departemen untuk
mengaturtahap-tahappeninjauan(evaluasi/review). Sedangkananggota kelompok yang lain, tanggung
jawabnyaterutamakepadakelompok-kelompoksenior,dalam organisasi agar bisa bebas mencetuskan
ide-ide proses mereka sendiri.
Salah satu akibat dari cara ini adalah untuk menarik keluar suasana panas dari pembicaraan yang
timbul danmemungkinkanuntukmendudukkanmasalahuntukdibuatserasional mungkinbisaditerima
oleh semua pihak. Pasti selalu ada kekhawatiran bahwa seseorang akan terluka melalui proses ini,
khususnya bagi atasan yang merasa bertanggung jawab atas seluruh proses review yang berlangsung.
Untuk alasaninilahpentingnyabahwarapat-rapatreviewharusdilakukanmenyeluruhmulai dari tingkat
yang palingatasdari suatukelompokunitkerja, dengan itikad baik, keinginan murni untuk memahami
perasaan setiap orang.
Pentingjuga,mungkinuntukmelibatkan banyak pihak- atau banyak orang – untuk review semacam
ini.Dua belahpihak adalah ideal. Sekali pihak ketiga atau lebih terlibat, penanganan yang lebih besar
mesti dilakukan agar masalah yang timbul tidakmeningkat ketingkat yang lebih serius. Dalam rapat
melibatkan atasan, wakil kepala dan kepala-kepala departemen, ada resiko saling menyalahkan jika
komunikasi gagal disampaikan secara tepat dan proporsional.

24. Mencegah Konflik yang Tidak Perlu.
Perilakutertentubesarkemungkinannya memprovokasi tingkat konflik yang tidak perlu terjadi. Untuk
meminimalisasi(mengurangi)akibat yang mungkin bisa merusak karena konflik yang terjadi, ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan:
1. Menjaga,mempertahankansebanyakmungkinkomunikasi denganberbagai pihak yang terlibat, dimana
gagasan-gagasannya, kepentingan-kepentingannya atau perilaku-perilaku yang timbul, yang bisa
menjadi konflik bagi anda sendiri.
2. Janganmenundapembicaraanuntukmenuntaskan masalah, dengan harapan bahwa hal itu akan hilang
dengan sendirinya – yang biasanya justru akan membuatnya menjadi bertambah parah.
3. Menahan diri dari godaan untuk membicarakan orang dibelakang punggung mereka. Jangan pernah
mencoba membuat “sekelompok” pendapat sendiri. Bicarakanlah dengan pihak/orang lain.
4. Jikaandamelihatgejalaatautandakonflikantardepartemen,cobauntukmembuatproyek,dari sumber-
sumber yang netral dan peka, secara individu; diambil dari berbagai departemen yang ada, yang bisa
bekerjabersama-sama. Sebagai prinsip dasarnya, hal ini bagus dilakukan untuk mencegah terciptanya
batasan yang kaku antar departemen. Dimana ada kompetisi dari sumber-sumber langka – akan jauh
lebih membuahkan hasil jika bertanya antar departemen, untuk mempertemukan, untuk memproses
satu kebijakandari kepalaorganisasi dankepaladepartemendaripadamelanjutkan menggunakan cara-
cara tradisional yangmengundangtuntutanataugugatandari tiap departemen,dandemikian menutup
tingkat perlawanan.
5. Hindari semua fenomena orientasi “menang-kalah’, dan dari semua itu coba untuk melihat dari semua
sudut perselisihan, mengingat hampir semua staff hanya akan berperilaku negatif, jika mereka sudah
merasa terancam atau “diserang”.
6. Hindari pengaturansituasi konflik melalui struktur ‘hadiah”, dan jika mereka sudah berada pada situasi
seperti itu, ubahlah. jika dua guru melihat diri mereka sebagai yang bersaing untukmendukung
Anda, banyak upaya mereka mungkin diarahkan ke kegiatan 'politik' dan mereka mungkin masing-
masing menjadi bulan-bulanan waktu untuk 'memamerkan' diri mereka di depan muka anda,
daripadamemahami dengan tenang dengan pekerjaan mereka yang sesungguhnya. Pastikan anda
melihat hasil kerja yang baik dan benar, daripada sanjungan atau sekedar ‘pamer’muka.
Satu-satunyacara untukmenjadi manajerkonflikyangefektif;dari berbagai pihakdankonflikitusendiri
antara masing-masing staff, yang perlu dilatih dan dikembangkan sikap dan perilaku tertentu yaitu
kontrol diri dan praktek nyata.

25. Pertama, kita perlu belajar menghadapi segala tantangan situasi, mampu berkata “TIDAK” ketika
perbedaan pendapat muncul. Kita mesti bisa menunjukkan dengan cara , sikap, perilaku kita sendiri
bahwa kita terbuka dengan berbagai kemungkinan alasan, pembicaraan-pembicaraan logis dan
pemecahan masalah. Kedua, kita mesti bisa menyampaikan ide-ide kita dan perasaan-perasaan kita
dengan jelas, singkat, tenang, dan jujur. Ketiga, kita perlu membangun kemampuan untuk
mendengarkan, yang mencakup kemampuan menunjukkan kepada seseorang bahwa kita
mengerti/memahami apa yang sudah dikatakan, dengan “memainkannya kembali”. Kita juga perlu
belajar membangun kebiasaan bertanya daripada memberikan atau membuat pernyataan, ingatlah
bahwa seorang penjual produk atau penjual jasa yang sukses, adalah mereka yang lebih banyak
bertanya.Keempat,kitabutuhkemampuandalammengevaluasi segalahal,segalaaspekpermasalahan,
mengerti/memahami tekanan yang timbul dari pihak lain, yang mungkin ‘berputar-putar’ diluar batas
sudut pandang yang mungkin secara normal dapat kita ambil. Yang terakhir, kita juga perlu belajar
mengeluarkan pikiran; menumbuhkan tujuan bersama yang seharusnya membantu tiap-tiap pihak
diluar segala perbedaan yang ada diantara mereka, apakah itu tentang metode yang digunakan untuk
melihat pencapaian tujuan yang akan datang daripada mempertahankan pertentangan-pertentangan
yang sudah lewat

26. DAFTAR PUSTAKA
Putra, Yananto Mihadi. (2018). Modul Kuliah Sistem Informasi Manajemen: Sistem Pengambilan
Keputusan FEB - Universitas Mercu Buana: Jakarta.
Mulyono.2011. Teori Pengambilan Keputusan, http:// Mulyono. Blogspot.com, diaksek 10
Desember 2012
Anneahira.2011. Pengambilan Keputusan. Hhtp://Anneahira.Blogspot.com, diakses 10
Desember 2012
http://astaqauliyah.com/2005/04/teori-teori-pengambilan-keputusan/
http://icecube.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/07/13/pengambilan-keputusan/
Covey, Stephen R. (1991). The 7 Habbits of Highly Effective People New York: A Fireside Book.
Duke, Daniel L., and Canady, Robert L. (1991). School Policy. New York: McGraw Hill, Inc.
Hargreaves, Andy., and Reynolds, David. (1989). Educational Politicies: Controversies and
Qritiques. Wiltshere: The Falmer Press.
Hough, J.R. (1984). Educational Policy. New York: st. Martin’s Press.
Kami, Michael J. (1988). Trigger Points. Singapore: McGraw Hill International Editions.
Kanter, Rosabeth M. (1989). When Giants Learn to Dance. New York: A Touchstone Book.
Putman, Linda L., and Pacanowsky, Michael E. (1983). Communication and Organization.
Beverly Hills: Sage Publication, Inc.
Water, Dan. (1991). 21st Century Management. Singapore: Prentice Hall.
http://christopambarita1983.blogspot.com/2013/02/cara-mengatasi-dan-menangani-konflik.html