NAMA : RIYAN HIDAYAT NIM : 11140293 KELAS : 70-MSDM

1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN
MKONPENSASI
Nama : Riyan Hidayat
Nim : 11140293
Kelas : 7O SDM

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.

3. BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.2 Pengertian Penilaian PrestasiKerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer.
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L.
Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining
and communicating to an employee how he or she is performing on the job, and ideally,
establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk
menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam
melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.
2.2 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat untuk mengambil
keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja
tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

4. 7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-
masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
3.2 Metode Penilaian PrestasiKerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)

5. Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
4.2 MASALAH YANG DIHADAPI DALAM PENILAIAN
1. Terlalu Keras Atau Terlalu Lunak Dalam beberapa situasi penilai terlalu keras atau lunak
dalam evaluasi mereka. lni dinamakan kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai
yang ketat memberi penilaian yang lebih rendah dari penilaian rata-rata yang biasanya diberikan
kepada bawahan. Penilai yang longgar cenderung memberi penilaian yang lebih tinggi dari
tingkat rata-rata yang diberikan kepada bawahan. Macam kesalahan ini khususnya timbul karena
penilai menerapkan standar pribadi kepada sistem evaluasi prestasi kerja khusus yang digunakan.
2. Kesalahan Pancaran Cahaya Masalah ini dinamakan kesalahan pancaran cahaya (halo eror).
lstilah halo atau pancaran cahaya memberi kesan bahwa ada suatu lingkaran cahaya (aura) di
sekeliling seorang karyawan yang dinilai. Aura ini mempengaruhi evaluasi penilai, dengan cara
yang kira-kira sama bagi semua dimensi prestasi kerja yang dipertimbangkan. Kesalahan
pancaran cahaya disebabkan oleh ketidakmampuan penilai membedakan antara dimensi yang
berbeda-beda yang sedang dinilai. Hal ini . disebabkan juga karena penilai mengasumsikan
bahwa suatu dimensi tertentu sangat penting. Penilai mengenai dimensi ini mempengaruhi semua
dimensi lain dari evaluasi itu.
3. Kesalahan Kecenderungan Sentral Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error)
terjadi bilamana seorang penilai gagal memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang
luar biasa rendah. Penilai cenderung menilai hampir semua orang sekitar rata-rata saja. Jenis
kesalahan evaluasi ini memberi sedikit informasi untuk mengambil keputusan mengenai
promosi, kompensasi, pelatihan, perencanaan karier, dan pengembangan. Semua orang kira-kira
sama (rata-rata). Bermain aman dan menilai setiap orang rata-rata tidak memungkinkan manajer
untuk mengintegrasikan program evaluasi prestasi kerja dengan program imbalan atau program
pengembangan karyawan.
4. Terpaku Pada Prestasi Terbaru Dalam banyak program evaluasi prestasi kerja, perilaku yang
paling baru (recent behavior) dari karyawan yang dinilai mewarnai penilaian. Dengan hanya
menggunakan perilaku yang paling baru untuk mengadakan evaluasi dapat menimbulkan
kesalahan yang dinamakan kesalahan penstiwa baru (recency events error). Karena lupa
memasukkan perilaku penting di masa yang lalu, dapat menimbulkan prasangka yang kuat dalam
evaluasi. Mereka yang dinilai biasanya menyadari kecenderungan ini dan menjadi kelihatan
berminat, produktif, dan koperatif justru sebelum evaluasi formal.
Kesalahan penilaian mungkin dibuat minimum, apabila :
1. Setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal dan bukan sekelompok kegiatan tunggal.

6. 2. Penilaian atas dasar yang biasa dapat mengamati perilaku orang yang dinilai sewaktu
pekerjaan itu dilaksanakan.
3. Istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai yang berbeda-beda
mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah semacam itu.
4. Penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan clan kesulitan dalam
membedakan mereka yang dinilai menjadi masalah utama.
5. Penilai dilatih untuk menghindari kesalahan semacam kelonggaran, kekerasan, pancaran
cahaya kecenderungan sentral dan peristiwa baru.
6. Dimensi yang dievaluasi mempunyai "penuh arti" dinyatakan dengan jelas, dan penting

7. BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
1.3
Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan .
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter.
Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan
yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya
gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari
hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
2.3 Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.

8. 3.3 Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-
kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan,
lingkungan kerja yang nyaman).
4.3 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
5.3 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat
dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan
tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria
sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
2. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan.
3. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
4. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
5. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.

9. 6. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
7. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
6.3 faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan
kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Produktivitas
b. Kemampuan untuk membayar
c. Kesediaan untuk membayar
d. Suplai dan permintaan
e. Organisasi karyawan
f. Berbagia peraturan dan perundang-undang
7.3 tujuan manajemen kompensasi
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan srategi perusahaan dan terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehinga merupakan
sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan, antra
lain sebagai berikut :
a. Memperolah SDM yang berkualitas.
b. Mempertahankan karyawan yang ada.
c. Menjamin keadialan.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan.
e. Mengendaliakn biaya.
f. Mengikuti aturan hukum.
g. Memfasilitasi pengertian
h. Meningkatkan efesiensi administrasi.

10. BAB IV
LANKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSANSI
Menurut Rosenau (1976) dalam bukunya yang berjudul World Politics: An Introduction, terdapat
tiga bagian integral dari kebijakan luar negeri yang sering disebut dengan tiga konsep kebijakan
luar negeri, yaitu:
(1) kebijakan luar negeri sebagai cluster of orientation.
(2) kebijakan luar negeri sebagai a set of commitments.
(3) kebijakan luar negeri sebagai a form of behaviour. Sebagai cluster of orientation, kebijakan
luar negeri merujuk kepada segala tingkah laku, persepsi, dan nilai, yang semuanya berasal dari
pengalaman historis suatu negara dan situasi strategis yang menandai tempatnya dalam world
politics.
Singkatnya, hal ini menjadi prinsip dasar tingkah laku negara di level internasional. Lalu, a set
of commitments merujuk kepada pengungkapan strategi, keputusan nyata, dan kebijakan yang
dapat diobservasi, yang diambil ketika negara berhubungan dengan lingkungan eksternalnya.
Sedangkan a form of behaviour merujuk kepada fase empiris yang melibatkan langkah nyata
ataupun kegiatan-kegiatan yang dijalankan negara terkait dengan kebijakan tersebut.
1.4 Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan
sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.

11. 2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi
tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa
percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang
sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf
dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup),

12. kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas
kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan
cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur
gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran dilaksanakan
dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan
bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas
teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji pokok
dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran
dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur
yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak
perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan
gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur .

13. BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
1.5 Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat.
Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada
tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan
pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan
aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma
berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan
lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum
dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan
pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan
pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas

14. ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan
dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini
akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan,
dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang
diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi
perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi
fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
2.5 Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode
metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead
to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk
dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh,
jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat
didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi
top leader di bidang sejenis.
Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa
perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya
didalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan
best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.

15. 3.5 Mamfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah
- memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
- memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
- menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
- mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
- menjadi lebih berdaya saing.
- memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
4.5 Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus,
dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam,
kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis
modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah.
Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya
sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah
institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama
dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik”
dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan
teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara
“mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.
Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan
dampak yang positif dan saling menguntungkan.
5.5 Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi,
yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok
duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk
termasuk membedah karateristik produk
Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga
melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah
produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.

16. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing,
tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.
Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi
strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi
bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka
panjang.
Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap
mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut.
6.5 Jenis-jenis benchmarking
Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian
dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi,
dan cabang.Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik
produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.Benchmarking
Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang
cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun perusahaan
itu berada di bidang industry yang berbeda.
7.5 Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
- Bagaimana melakukan perbandingannya
- Pihak mana yang lebih baik
- Mengapa pihak lain lebih baik
- Tindakan apa yang perlu ditingkatkan

17. BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
1.6Keadilan dalam Kompensasi Finansial
- Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang menilai kinerja dan sikap
mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka
peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding .
- Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya
pembayaran yang mereka terima.
- Keadilan eksternal (external equity) Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan
menerima bayaran yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa
di perusahaan-perusahaan lainnya.
- Survei kompensasi membantu organisasiorganisasi menentukan sampai sejauh mana terwujud
keadilan eksternal.
- Keadilan internal (internal equity) Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut
nilai relatif dari jabatan mereka dalam organisasi yang sama. Evaluasi jabatan adalah adalah alat
utama untuk menentukan keadilan internal.
- Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika orang-orang yang menjalankan jabatan
yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor yang unik
pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
2.6 Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung Kebijakan Kompensasi
Pemimpin Bayaran (pay leader)
Harga Pasar (Market Rate)
Pengikut bayaran (pay follower) Level Organisasional Kemampuan untukMembayar .
3.6 Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
- Survei Kompensasi
- Kecocokan dengan Pekerjaan yang unik
- Biaya Hidup Serikat Pekerja

18. 4.6 Survei Kompensasi
Survei kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh data mengenai jumlah
yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan atau kelas jabatan tertentu
dalam pasar tenaga kerja tertentu.
Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar
- Mengidentifikasi posisirelatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga
kerja.
- Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi.
Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasiadalah menentukan
jabatan-jabatan yang sebanding. Survei yang menggunakan deskripsi jabatan
singkat jauh lebih sulit dijalankan dibandingkan survei yang memberikan deskripsi
yang rinci dan komprehensif.
5.6 Jabatan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan
dibandingkan dengan berbagai jabatan lainnya.
Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan ketidakadilan bayaran
internal yang disebabkan struktur bayaran yang tidak logis.
6.6 Metode-Metode Evaluasi Jabatan
- Metode Peringkat
- Metode Klasifikasi
- Metode Perbandingan
- faktor Metode Poin.

19. BAB VII
TUNJANGAN NON FINANSIAL