Tugas makalah uts nakiah

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
DISUSUN OLEH :
NAMA : Nakiah
NIM : 11150384
KELAS : 7C-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

PEMBAHASAN
BAB I....................................................................................................................................ii
PENDAHULUAN...................................................................................................................ii
Latar Belakang.........................................................................................................ii
Rumusan Masalah ..................................................................................................ii
BAB II...................................................................................................................................1
PEMBAHASAN ....................................................................................................................1
A .Pengertian kinerja...............................................................................................2
B. Manfaat Evaluasi Kinerja.....................................................................................3
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja........................................................5
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja............................................................6
BAB III..................................................................................................................................9
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau Organisasi
Human Resources..............................................................................................................13
BAB IV................................................................................................................................14
Definisi Motivasi................................................................................................................15
Teori motivasi........................................................................................................17
Metode-Metode Motivasi.....................................................................................18
Kepuasan kerja......................................................................................................19
Teori – Teori Kepuasan Kerja.................................................................................22
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja..........................................................24

Komponen Kepuasan Kerja...................................................................................26
Definisi Upah atau Gaji..........................................................................................28
Keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai di
organisasi...............................................................................................................29
BAB V.................................................................................................................................30
PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN SPIRITUAL DAN
KINERJAPEGAWAI .............................................................................................................30
A. Pengertian Efektivitas........................................................................................30
B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL.................................30
1. Kecerdasan Emosional .......................................................................................31
2. Kecerdasan Spiritual...........................................................................................32
3. Kecerdasan Intelektual.......................................................................................35
BAB VI Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM.....................................................36
Karakteristika Kompetensi..................................................................................................36
KONSEP KOMPETENSI.........................................................................................................37
Kelompok Kompetensi Generik .........................................................................................37
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan mengimplementasikan
(achievement & action)......................................................................................................37
BAB VII...............................................................................................................................38
Konsep Audit Kinerja SDM.....................................................................................38
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA............................................................................38
LANGKAH-LANGKAH AUDIT....................................................................................40
KRITERIA.................................................................................................................41
CAUSES...................................................................................................................41

AKIBAT ...................................................................................................................42
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ..................................42
AUDIT LANJUTAN ...................................................................................................42
PELAPORAN............................................................................................................42
TINDAK LANJUT......................................................................................................42
RUANG LINGKUP AUDIT.........................................................................................44
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SD........................44
BAB VIII...............................................................................................................................45
Kesimpulan.........................................................................................................................45
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................iii

BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja
yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan
didalamnya. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya
Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan bermutu. Berbagai cara dilakukan oleh
perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kriteria
perusahaan, salah satunya adalah penilaian kinerja. Namun kualitas kerja dari beberapa
pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan oleh perusahaan.
Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan
perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang
dihasilkan menjadi menurun.
Penilaian Kinerja merupakan tugas penting perusahaan, sehingga perusahaan
mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau tidak dalam bekerja selama masa kerja
yang ditentukan. Terutama bagi perusahaan go public yang telah tercatat di bursa efek hal
ini sangat berguna untuk investor yang ingin menanamkan modalnya, dengan mengetahui
perkembangan perusahaan tersebut, suatu perusahaan harus mempunyai acuan untuk
menilai kinerja, agar dapat mengetahui seberapa besar laba yang diperoleh dan tingkat
kerugian yang akan didapat nanti. Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam
pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja Grote dalam Dosy
(2002).
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja
karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkam oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud Penilaian Kinerja SDM?
2. Apa itu HR. Score card ?
3. Apa itu motivasi dan kepuasan kerja?
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana membangun kapabilitas dan kompensasi SDM?
6. Apa kosep Audit kinerja ?
7. Bagaimana proses pelaksanaan Audit Kerja?

BAB II
PEMBAHASAN
A . Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu
sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga
perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang
mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang
merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.
Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut
dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
ketrampikan”. Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah
bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentuka

1) Menurut Barry cusway “kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja di
bandingkan dengan target yang telah di tentukan”.
2) Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
3) Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran
umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan
dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu
instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta
mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink
mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki
beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau
umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak

Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga
dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative
maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk
karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif
hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn
dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan
guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan
program pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-
komponen lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn
dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja

yang adil Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila
manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang
layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok
dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan
yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja
antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai
perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada
hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.Motif berprestasi
dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang
untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai
prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang
memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik,
baik, kurang baik, dan jelek.

2) Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang
sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan
sudah mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan
pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun
perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku Skala penilaian berjangkarkan perilaku
(behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat
spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi
elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian,
memberikan bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang
dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang
pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik
seperti pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah
ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan
metode perbandingan dengan karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin,
yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang diurutkan dari yang terbesar
hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain,
yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan sispa
yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik
di bandingkan dengan yang lain
7) Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa
yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi
untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi
kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain
teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang
dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

BAB III
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau
Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk
menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi
HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab
(leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin
menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang
bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001)
mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :

1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian
biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan
yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi
kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya:
kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas. Model
7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard,
yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan
sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah
terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan
karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan
perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat
dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana

karyawan memahami peran mereka dan oanisasi mengetahui bagaimana mengukur
kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat
menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung
jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis,
perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan
diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari
strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan
nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai,
meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai
menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan
dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin
sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam
perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM
harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat
HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja
perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang
tepat.

5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM
terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku
yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi
perusahaan, hanya bila sistimtersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama
dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan
benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.

Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku
karyawan.

BAB IV
Definisi Motivasi
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada
dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi
antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan.
Menurut Martoyo (2007), motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja. Motivasi yang tinggi akan
mendorong seseorang untuk mencapai tujuannya namun apabila motivasi yang dimiliki
rendah maka orang tersebut kurang mampu untuk mencapai tujuannya.
Menurut Denny (1992), pribadi yang menentukan motivasi kerja yang tinggi adalah pribadi
yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki dorongan untuk mencapai
tujuan, dan memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
Teori motivasi
Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, hal ini dapat dimengerti
karena motivasi kerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu organisasi.
Oleh sebab itu, walaupun tidak bermaksud mengulangi lagi beberapa teori yang sudah ada,
dari segi perilaku organisasi rasanya perlu kita bahas kembali beberapa teori motivasi. Bila
kita teliti kembal teori-teori motivasi dapat dikelompokkan kedalam dua kelompok. Yatu
sebagai berikut :
1. Teori motivasi instrumental
Teori ini berpendapat bahwa harapan akan imbalan atau hukuman merupakan pendorong
bagi tindakan seseorang. Berikut ini adalah bagian-bagian dari teori instrumental yaitu :

a. Teori tukar-menukar
Teori ini berasal dari konsep Bernad dan Simon yang dalam literature ilmu administrasi dan
manajemen disebut model keseimbangan organisasi. (model of organizational equilibrium).
Menurut teori ini, dalam setiap organisasi selaku terjadi proses tukar-menukar atau jual-beli
antara organsasi (pimpinan organisasi) dengan orang –orang yang bekerja di dalamnya.
Dalam proses tukar-menukar ini, setiap orang memberikan atau menyumbangkan
pengetahuannya kepada organisasi yang dia masuki. Sebaliknya, organisasi memberikan
imbalan atau menukarnya dengan gaji atau upah dan bentuk imbalan lainnya. Pengetahuan
dan keterampilan orang yang memasukinya, berikut sumber-sumber lainnya diproses lebih
lanjut oleh organisasi untuk menghasilkan barang atau jasa. Hasil produksi organisasi, baik
yang berupa barang atau jasa kemudian dijual. Hasil penjualan merupakan pendapatan
organisasi. Dari pendapat inilah organisasi lalu membayar imbalan atas setiap kontribusi
yang telah diberikan para anggotanya.
Dengan demikian, terdapat hubungan langsung antara besarnya sumbangan
(pengetahuan dan keterampilan) seseorang dengan penghasilan (imbalan) yang dterimanya.
Seseorang akan memberikan sumbangannya selama ia merasakan bahwa penghasilannya
mempunyai nilai yang besar dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, organisasi akan
memberikan imbalan dalam suatu nilai tertentu, karena organisasi berpendapat bahwa
imbalan tersebut mempunyai nilai yang lebih rendah dari nilai sumbangan yang dberikan
oleh seseorang. Dengan perkataan lain, dalam setiap organisasi terdapat suatu
keseimbangan atau suatu keadaan dalam mana baik organisasi maupun para anggotanya
sama-sama merasa untung. Seseorang dapat saja meninggalkan organisasinya apabila
merasa bahwa imbalan yang ia peroleh dinilainya lebih rendah dari nilai sumbangannya.
Sebaliknya, setiap organisasi boleh saja mengurangi imbalan atau memberhentikan
seseorang apabila organisasi (pimpinannya) merasa bahwa sumbangan orang tersebut
dinilai lebih rendah dari imbalan yang telah diberikan. Selanjutnya teori ini sama sekali tidak
mempersoalkan hubungan atau rasa ketertarikan seseorang terhadap organisasi dan
sebaliknya organisasi juga tidak perlu menuntut kesetiaan dari para anggotanya. Prinsip dan
teknik motivasi seluruhnya ditentukan oleh proses atau perjanjuan tukar-menukar antara
organisasi dengan mereka yang ingin memasuki organisasi tersebut.

b. Teori harapan
Secara sederhana, teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dalam organisasi
bergantung pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi yang tinggi untuk untuk
berprestasi tinggi dalamorganisasi kalau ia berkeyakinan bahwa dari prestasinya itu ia dapat
mengharapkan imbalan yang lebih besar. Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa
prestasinya tidak akan dihargai lebih tinggi, tidak akan berusaha meningkatkan prestasinya.
Untuk dapat lebih memperjelas teori ini, diperlukan uraian lebih lanjut hal-hal yang
berkaitan dengan hasil tingkat pertama (first level outcomes) hasil tngkat kedua (second
level outcomes), valensi (valence), dorongan (force atau motivation) dan kemampuan
(ability). Sehingga dapat dijelaskan sebagai berikut :
.Hasil tingkat pertama adalah segala hasil sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan itu
sendiri, seperti tingkat prestasi, poduktivitas, turnover, dan absensisme.
.Hasil tingkat kedua adalah segala sesuatu akibat atau hasl dari hasil pertama, seperti
penghasilan, promosi, dukungan atau pujian atasan, penerimaan kelompok atau
keuntungan lainnya.
.Valensi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan keinginan seseorang. Keinginan
seseorang sudah pernah dibahas bahwa setiap orang mempunyai keinginan atau preferensi
atas hasil tindakan tertentu. Konsespsi mengenai valensi ini berlaku, baik pada hasil tingkat
pertama maupun pada tingkat kedua.
.Instrumentalitas . konsep ini berkaitan dengan persepsi seseorang mengenai hubungan
antara hubungan antara hasil dan tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Dalam hal
mempelajari motivasi seseorang memasuki kelompok di atas kenyataan adanya peningkatan
status seseorang sesudah yang bersangkutan mengikuti kelompok tersebut, merupakan
implementasi konsep instrumental.
.Harapan. Secara umum dapat dikatakan bahwa harapan adalah suatu keyakinan sementara
seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya.
Dalam konsep ini, harapan tersebut dapat dinilai nol (harapan sama sekali tidak ada) tetapi
dapat pula dinilai satu, bila sangat dyakini bahwa hasilnya pasti positif ada.

.Dorongan atau motivasi. Dalam konsepsi ini dipersoalkan bahw tindakan seseorang
ditentukan oleh dorongan yang paling kuat dari dalam diri orang tersebut.
.Kemampuan. Konsepsi ini berkaitan dengan tingkat kemampuan seseorang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini berarti bahwa dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan selalu masih tersedia suatu tingkat kemampuan yang belum dipergunakan
oleh seseorang.
prestasi tidak dapat dipungkiri bahw teori Herzberg ini memberikan sumbangan yang besar
bagi pengembangan teori motivasi.
2. Teori kebutuhan
untuk berprestasi Menurut McClelland dalam diri manusia terdapat 3 (tiga) macam motif,
yaitu : a.Motif berprestasi Ini tercermin pada orientasinya kepada tujuan dan pengabdian
demi tercapainya tujuan dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya McClelland , seseorang yang
mempunyai motivasi berprestas tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang
keahliannya dan kemampuannya memecahkan persoalan, ia tidak begitu percaya kepada
nasib baik, karena ia yakin bahwa segala sesuatu akan diperoleh melalui usaha., ia menyukai
tugas yang sulit tetapi cukup realistis. Ia percaya pada kemampuannya sendiri, kalaupun ia
memerlukan orang lain ia akan memilih orang atau sekelompok orang atas dasar
kemampuannya, bukan atas dasar kekerabatan, setia kawan dan lain sebabagainya.
b. Motif untuk berafiliasi.
Tercermin pada keinginannya untuk menciptakan, memelihara, dan mengembangkan
hubungan dan suasana kebatinan dan perasaan yang saling menyenangkan antara sesame
manusia. Buat seseorang yan didominasi oleh motif untuk berafiliasi, disenangi oleh
pimpinan dan rekan sekerja merupakan factor pendorong utama. Ia tidak begitu
mempersoalkan prestasi seseorang dalam organisasi. McClelland mengatakan bahwa
mereka yang mempunyai motif untuk berafiliasi jarang menjadi manajer atau entrepreneur
kalu tinggi motivasinya untuk berprestasi.

c. Motivasi berkuasa
Dalam hal ini, seseorang merasa mendapat dorongan apabila ia mengawasi dan
mempengaruhi tindakan orang lain. Motivasi untuk berkuasa tidaklah perlu diartikan sama
dengan keinginan untuk menjadi penguasa yang totaliter ata kepemimpinan yang otokratis.
Untuk memahami motivasi pegawai dalam penelitian ini digunakan komponen teori
motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg. Adapun komponen tersebut yaitu
terdapat pada komponen Satisfiers (motivator factors), komponen ini meliputi :
1) Prestasi
2) Pengakuan
3) Penghargaan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Pengembangan potensi individu (Hasibuan, 1996: 110).
Metode-Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan
metode tidak langsung, menurut Hasibuan (1996:100). Kedua metode motivasi tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut :
A. Metode Langsung (Direct Motivation),
merupakan motivasi materiil atau non materiil yang diberikan secara langsung kepada
seseorang untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan
misalnya dengan memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.
B. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),
merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta
menunjang gairah kerja dan kelancaran tugas.

Kepuasan kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo
Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan
adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan
yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang
merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang
diterima pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan diinginkan, dan
dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap tenaga kerja/
pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan. Dalam
tulisannya Jewell & Siegell (M. Idrus, 2006: 96) mengungkap bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Lebih
lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell bahwa karyawan yang puas lebih menyukai situasi
kerjanya dibandingkan yang tidak. Lebih lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell, mengingat
kepuasan kerja adalah sikap, dan karenanya merupakan konstruksi hipotesis sesuatu yang
tidak dilihat, tetapi ada atau tidak adanya diyakini berkaitan dengan pola perilaku tertentu.
Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena
menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal, seperti kognisi, emosi
dan kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan itu tdak Nampak secara nyata, tetapi
dapat berwujud dalm suatu hasil pekerjaan. Oleh karena itu, kepuasan kerja, walaupun sulit
dan abstrak tetap perlu mendapatkan perhatian.
Berikut ini adalah beberapa diantara alasan tersebut adalah
a. Alasan nilai
Para pegawai menggunakan sebagian waktu bangunnya dalam pekerjaannya. Oleh sebab
itu, baik manager maupun bawahan, menginginkan agar waktu tersebut dapat digunakan
dengan penuh kesenangan, kegembiraan dan kebahagiaan.

b. Kesehatan jiwa
Sudah dikemukakan bahwa pekerjaan, khususnya dan organisasi merupakan factor yang
dapat menimbulkan tekanan psikologis. Juga sudah umum diketahui bahwa seorang yang
melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang tdak berharga atau sebaga sesuatu yang tidak
penting, cenderung membawanya ke lingkungan keluarganya dan masyarakat disekitarnya.
c. Kesehatan jasmaniah
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Palmore (1969) di AS membuktikan bahwa manusia
yang menyenangi pekerjaannya cenderung berumur lebih panjang dibandingkan dengan
yang menghadapi pekerjaan yang kurang mereka senangi.
Adapun alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja anatara lain
adalah :
A. Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
B. Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup
C. Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap
D. Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu
banyak atau ketat melakukan pengawasan.
E. Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai
F. Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebih mengembangkan diri
G. g.Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan
H. Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.
Adapun Menurut Robbins (2008), kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seseorang
terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain
kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsure pekerjaan yang
dibedakan dan dipisahkan satu sama lain (discrete job element). Howell dan Dipboye (dalam
Munandar, 2011), memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa
suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan
kata lain kepuasan kerjamen cerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya.
Blum (dalam Jannah, 2007) menyatakan bahwa aspek pengukuran kepuasan kerja dapat
diketahui melalui :

a. Pekerjaan itu sendiri, termasuk tugas – tugas yang diberikan, ekpresi kerja serta hal lain
yang berhubungan dengan pekerjaan.
b. Promosi, yang mempunyai hubungan erat dengan masalah kenaikan pangkat maupun
jabatan, kesempatan untuk maju, pengembangan karier dan prospek masa depan.
c. Gaji dan jamina sosial, termasuk disini adalah gaji bersih yang diterima setiap bulan dan
jaminan social.
d. Teman kerja, meliputi hubungan antara pegawai.
e. Pengawasan atau supervisi, termasuk hubungan antara pegawai dan atasan, peraturan
kerja, pengawasan kerja dan kualitas kerja
Merujuk kepada teori di atas, penulisan ini bertujuan untuk mengetahui adanya keterkaitan
antara motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai di organisasi Hubungan antara keduanya
dapat digambarkan sebagai dinamika psikologis pada bagian berikut.
Motivasi kerja merupakan suatu proses yang merujuk kepada munculnya dorongan untuk
melakukan aktivitas pekerjaan, sedangkan kepuasan kerja merujuk kepada perasaan positif
karena terpenuhinya harapan atas aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Saat individu
termotivasi dan puas, maka individu akan berusaha untuk melakukan aktivitas pekerjaan
yang lebih baik lagi, bahkan pekerjaan yang bukan menjadi tugas utamanya.
Menurut Wulani (2005), motivasi kerja begantung pada persepsi pekerja terhadap
pengalaman pekerjaan mereka. Perilaku akan muncul jika ada persepsi positif dan sikap
kerja yang positif. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB, karyawan dapat
mengendalikan perilakunya sendiri dan karyawan tersebut akan berusaha untuk
meningkatkan potensi yang dimiliki untuk kemajuan perusahaan yang menaunginya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan karakternya.
Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku supaya memperoleh
sambutan atau dukungan sosial dan status. Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang
tinggi akan memiliki sikap tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi
dalam mengghadapi pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang
menunjang dalam bekerja. Ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat
kerja, dan mampu beradaptasi dengan lingkungan kerja serta mampu berkomunikasi

dengan baik dengan rekan kerja dengan baik dalam berbagai situasi. Hal ini karena ia
memiliki kemampuan bersosialisasi yang baik dan selalu bersikap positif dalam menghadapi
permasalahan dalam bekerja.
Teori – Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), pada dasarnya teori – teori tentang
kepuasan kerja yang lazim dikenal ada tiga macam yaitu:
a. Discrepancy theory
Discrepancy theory yang dipelopori oleh Porter menjelaskan bahwa kepuasan kerja
seseorang diukur dengan menghitung selisih apa yang seharusnya diinginkan dengan
kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang
tergantung pada perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang menurut
persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaannya. Orang akan puas apabila tidak ada
perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas
minimum yang diinginkan maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat
“discrepancy”, tetapi merupakan discrepancy positif. Sebaliknya, semakin jauh dari
kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi discrepancy
negatif, maka makin besar pula ketidakpuasan terhadap pekerjaannya.
b. Equity theory
Equity theory dikembangkan oleh Adams tahun 1963. Dalam equity theory, kepuasan kerja
seseorang tergantung apakah ia merasakan keadilan atau tidak atas situasi. Perasaan
keadilan atau ketidakadilan atas suatu situasi diperoleh dengan membandingkan dirinya
dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), teori elemen–elemen dari equity ada
tiga yaitu :
1) Input adalah sesuatu yangberharga yang dirasakan pegawai sebagai sumbangan
terhadappekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman kerja, dan kecakapan.
2) Out Comes adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan pegawai sebagai hasil dari
pekerjaannya, seperti gaji, status, simbol, dan penghargaan.

3) Comparation Person adalah dengan membandingkan input, out comes terhadap orang
lain. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan
kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Akan tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang dan
merugikan, akan
menimbulkan ketidakpuasan. Kelemahan dari teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan
kerja seseorang juga ditentukan oleh individual differences (misalnya pada waktu orang
melamar kerja
apabila ditanya tentang besarnya upah/ gaji yang diinginkan. Selain itu, menurut Locke tidak
liniernya hubungan antara besarnya kompensasi dengan tingkat kepuasan lebih banyak
bertentangan dengan kenyataan (Moch. As’ad, 1995: 105).
A. Two Factor Teory
Menurut two factor theory, kepuasan kerja itu merupakan dua hal yang berbeda, artinya
kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variable
kontinyu. Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu kelompok satisfiers atau motivator yang terdiri
dari prestasi pengakuan, tanggungjawab. Kedua yaitu kelompok sebagai sumber
ketidakpuasan atau dissatisfiers yang terdiri dari prosedur kerja, upah atau gaji, hubungan
antar pegawai.
Menurut Herzberg, perbaikan terhadap kondisi dalam kelompok dissatisfiers ini akan
mengurangi ketidakpuasan, tetapi tidak akanmenimbulkan kepuasan kerja karena bukan
merupakan sumber kepuasan kerja. Sedangkan kelompok satisfiers merupakan faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja.
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja
Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan factor utama untuk
dapat menimbulkan kepuasan kerja. Sampai taraf tertentu, hal ini memang bisa diterima,
terutama dalam negara yang sedang berkembang, dimana uang merupakan kebutuhan yang
sangat vital untuk bisa memenuhi kebutuhan pokok sehari – hari. Akan tetapi kalau
masyarakat sudah bisa memenuhi kebutuhan keluarganya secara wajar, maka gaji atau
upah ini tidak menjadi faktor utama. Sesuai dengan tingkatan motivasi manusia yang

dikemukakan oleh Maslow, maka upah atau gaji merupakan kebutuhan dasar. Harold E. Burt
(Moch. As’ad, 1995: 112) mengemukakan pendapatnya tentang faktor – faktor yang dapat
menimbulkan kepuasan kerja antara lain:
a. Faktor hubungan antar pegawai, antara lain hubungan antara pimpinan dengan pegawai,
faktor fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara pegawai, sugesti dari teman kerja,
emosi dan situasi kerja.
b. Faktor individual, antara lain sikap kerja seseorang terhadap pekerjaannya, umur orang
sewaktu bekerja, serta jenis kelamin pegawai.
c. Faktor – faktor dari luar (ekstern) antara lain keadaan keluarga pegawai, rekreasi,
pendidikan (training, up grading dan lain – lain). Sedangkan menurut pendapat Gilmer
(Moch. As’ad, 1995: 114) tentang faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
sebagai berikut
a. Kesempatan untuk maju.
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh kesempatan peningkatan
pengalaman dan kemampuan kerja selama bekerja.
b. Keamanan kerja.
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pegawai pria maupun
wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan kerja pegawai selama bekerja.
c. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang yang mengekspresikan
kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Manajemen kerja.
Manajemen kerja yang baik adalah yang memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil,
sehingga pegawai dapat bekerja dengan nyaman.
e. Kondisi kerja.
Dalam hal ini adalah tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir.

f. Komunikasi.
Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pimpinan banyak dipakai untuk menyukai
jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak pimpinan untuk mau mendengar,
memahami dan mengakui pendapat atau prestasi pegawainya sangat berperan dalam
menimbulkan kepuasan kerja.
Menurut pendapat Moch. As’ad (1995: 115), faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja antara lain :
a. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan pegawai yang
meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
b. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan fisik
lingkungan kerja dan kondisi fisik pegawai, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu
kerja, perlengkapan kerja, sirkulasi udara, kesehatan pegawai.
c. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta
kesejahteraan pegawai, yang meliputi sistem penggajian, jaminan sosial, besarnya
tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan lain-lain.
Menurut Chruden & Sherman (Rita Johan, 2002: 8) faktor-faktor yang biasanya digunakan
untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah
A. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap
pekerjaan
B. Supervisi
C. Organisasi dan manajemen
D. Kesempatan untuk maju
E. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif
F. Rekan kerja g. Kondisi pekerjaan.
Kepuasan kerja dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang
ditampilkan oleh tenaga kerja sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan
dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi/
institusi/ perusahaan mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan , hasrat dan

pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat
dipenuhi di tempatnya bekerja. Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara
harapan pekerja dengan kenyataan yang ditemui dan didapatkannya dari tempatnya
bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan
kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan
kebanggaan. Dalampersepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang
meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan
kesempatan promosi.
Komponen Kepuasan Kerja
Ada beberapa komponen kepuasan kerja menurut beberapa tokoh. Komponen tersebut
antara lain : a. Menurut Yudha (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja merupakan
kombinasi dari beberapa komponen pendekatan, yaitu :
1) Pendekatan Psikologi Sosial (The Social Psychological Approach) Berkaitan dengan
bagaimana persepsi individu terhadap pekerjaan itu sendiri. meliputi minat, ketentraman
kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
2) Pendekatan Ekonomi Neo -Klasik (Neo-Classical Economic Approach) Berhubungan
dengan berapa jumlah kompensasi yang diperoleh melalui pekerjaan tersebut guna
memenuhi kebutuhan hidupnya (termasuk keluarganya), seperti gaji, tunjangan, fasilitas
yang diberikan,promosi kesempatan untuk maju, dll.
3) Pendekatan Sosiologi (Sociological Approach) Menekankan bagaimana kondisi hubungan
interpersonal dalam konteks lingkungan sosial. Misalkan lebih pada aktualisasi diri,
hubungan dengan sesama tenaga kerja, hubungan bawahan denganpimpinannya.
b. Menurut Greenberg dan Baron (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja meliputi
beberapa komponen, yaitu :
1) Komponen Evaluatif (Evaluative Component) adalah dasar afeksi (perasaan, emosi) yang
berfungsi untuk menilai suatu objek. Dalam komponen ini seperti minat kerja, perasaan
terhadap pekerjaannya, perasaan terhadap hasil kerja, perasaan terhadap aturan/
kebijaksanaan, lingkungan kerja dan kepemimpinan.

2) Komponen Kognitif (Cognitive Component), yaitu mengacu pada unsure kecerdasan
(intelektual) untuk mengetahui suatu objek, yakni sejauh mana individu mengetahui hal-hal
yang berkaitan dengan objek yang dimaksud, seperti anggapan seseorang tentang
kesesuaian gaji dengan beban kerjanya, kompensasi/ tunjangan di luar jam kerja,
penghargaan yang sesuai dengan prestasi kerja, pandangan terhadap aturan sekolah,
sebagai contoh: seorang guru berpendapat bahwa dirinya lebih pantas mendapatkan
promosi daripada rekan kerjanya yang menurutnya prestasi rekannya tidak lebih baik dari
pada prestasi dirinya.
3) Komponen Perilaku (Behavioral Component) adalah bagaimana individu menentukan
tindakan terhadap apa yang diketahui ataupun yang dirasakan. Sebagai contoh:
penyelesaian tugas kerja, keaktifan dan sikap dalam berkerja, loyalitas dalam bekerja.
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003: 271) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
efektifitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Lima model kepuasan
kerja tersebut diantaranya:
a. Pemenuhan Kebutuhan. Kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik dari suatu
pekerjaan yang memungkinkan seorang individu untuk memenuhi kebutuhannya.
b. Ketidakcocokan. Kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Pada saat harapan
lebih besar dari output yang diterima maka karyawan akan merasakan ketidakpuasan.
Namun, apabila output yang diterima sama atau lebih besar dari harapan maka karyawan
akan merasa puas.
c. Pencapaian Nilai. Kepuasan berasal dari persepsi yang menganggap bahwa suatu
pekerjaan memungkinkan untuk memenuhi nilai kerja yang penting dari
seseorang. Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan nilai kerja bagi karyawan melalui
strukturisasi lingkungan kerja, penghargaan dan pengakuan yang berhubungan dengan nilai-
nilai karyawan.
d. Persamaan. Model ini, kepuasan kerja dipandang sebagai fungsi dari bagaimana seorang
individu diperlakukan secara adil di tempat kerja.
e. Komponen watak/ genetik. Model kepuasaan ini berusaha menjelaskan secara khusus
bahwa model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja merupakan sebagai

fungsi dari sifat pribadi maupun faktor genetik. Oleh karenanya, model ini menunjukkan
bahwa perbedaan individu yang stabil adalah sama pentingnya dalam menjelaskan
kepuasan kerja dengan karakteristik lingkungan. Robbins dan Judge (2008: 108)
mengemukakan beberapa komponen yang merupakan faktor penentu kepuasan kerja yang
berdasarkan skala standar,yaitu :
1.Pekerjaan itu Sendiri/ Sifat Pekerjaan Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan
tugas yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan
tanggung jawab. Hal ini mejadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Menurut Locke, ciri-ciri
intrinsik yang menentukan kepuasan kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan,
tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas.
2.Gaji Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute
dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja,
dan bagaimana gaji diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang signifikan
terhadap kepuasan kerja.
3.Kesempatan atau Promosi Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri
dan memperluas pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan
jabatan.
4.Supervisor Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku
dukungan. Menurut Locke, hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang positif
memberikan tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
5.Rekan Kerja Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi
dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan.

BAB V
PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN
SPIRITUAL DAN KINERJA PEGAWAI
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari
kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih
berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives),
persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan
perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat
memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan,
kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan
meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja
dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif
setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran
individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai
sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi
promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program
pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier
dan pengembangan pribadi SDM.
A. Pengertian Efektivitas
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan
masyarakat tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut
menjalankan pekerjaannya. Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan pekerjaannya
dengan baik, organisasi itu tidak akan berhasil mencapai tujuannya. Menurut Peter Drucker,
salah seorang penulis tentang manajemen, ada dua konsep yang dapat dijadikan kriteria
untuk menilai seberapa baik manager menjalankan tugasnya. Druker berpendapat bahwa
prestasi seorang manager dapat diukur berdasarkan dua konsep : efisien dan efektivitas.
Efisiensi berarti “menjalankan pekerjaan dengan benar”, sedangkan efektivitas berarti
“menjalankan pekerjaan yang benar.”

B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh
Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional,
SQ (social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau
kecerdasan social dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan
yang paling mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence). Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan
mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya
terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai, serta model mencapai keefektivitasan
yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan
Spiritual serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) :
Kemampuan untuk mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan
kemampauan untuk berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan
mengenai waktu yang tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan,
serta menyatakan dan menghormati perbedaan. Emotional Quotient (EQ) merupakan
kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya serta kepekaan
emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dan

Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002)
mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan,
meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan
maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga membantu
perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah, 2002) mempopulerkan
pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri manusia yang
berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas
penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah
kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola perasaan,
yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi tersebut,
kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek rasa kita
dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan instrumen
BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan diri,
emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal:
empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan
penyesuaian diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress:
daya tahan stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme,
kebahagiaan (Stein dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek
konteks nilai sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang
bermakna Zohar dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan
spiritual ini dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk
menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif,
cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk
mencari jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya, dan lain- lain.Bagi
Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan kedekatan
seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab menurutnya seorang humanis ataupun atheis
pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar
Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini justru telah membuktikan kebenaran
agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan
Marshal, pusat spiritualitas secara neuro- biologis disebut God Spot yang terletak pada
bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam

konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah adalah
pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada diri manusia yang dihunjamkan
oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian primordial (QS. al-A’raf : 179). Pada
tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi, Daniel
Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan singkatan EQ.
Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan kecerdasan
rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan dibanding
IQ
2. Kecerdasan Spiritual Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang
Maha Kuasa dan Maha Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai
pencipta atau Penguasa (Achir Yani S.Hamid 1999). Spiritual adalah keyakinan atau
hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi, kekuatan kreatif, makhluk yang
berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb, Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau
mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan
Tuhan (Carson, 1089). Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan
atau keselarasan dengna dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan
ketika sedang menghadapi stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang
timbul diluar kekuatan manusia.
(Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993). Spiritual Quotient
(SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk menarik
makna dari setiap kejadian yang dialaminya. Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan
para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal
mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ).
Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan model SQ sebagai kecerdasan
paripurna (Ultimate Intellegence). Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan
Ian Marshal belum menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama.
Aktivitas spiritual tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk
kontemplasi atau perenungan tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada
tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ,

dan SQ dalam bukunya, “Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual
berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ
baru sebagai syarat perlu tetapi tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang
dipahami hanya sebatas
hubungan antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari
kehidupan dunia. Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan
di sisi lain ada manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan
yang damai. Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran,
sikap dan perilaku seorang muslim.
3.Kecerdasan Intelektual Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) :
Kemampuan manusia untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-
akibat, berpikir secara abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan
memahami sesuatu. Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ
(intelligence quotient) sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan
manusia. Adalah Sir Francis Galton ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan
mengembangkan tes sensori (1883). Galton berpendapat bahwa makin bagus sensori
seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya Heredity Genius (1869) yang kemudian
disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon. Dengan kecerdasan intelektual atau rasional
kita mampu memahami, menganalisa, membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap
masalah, peristiwa, dan kejadian yang terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan
datang. Dalam kehidupan sehari-hari, pada umumnya kita menggunakan cara berpikir
seperti ini. Bahkan konon, perkembangan ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian
besar terjadi karena berfungsinya secara optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya
mengukur kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory),
daya nalar (reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini
dipatahkan oleh Daniel Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau
disingkat EQ (emotional quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence
(1990) dengan menunjukkan bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan
bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang
yang memiliki EQ tinggi, banyak yang menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini

diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of
Technology) yang memelopori munculnya
kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya Spiritual
Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).

BAB VI
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM Pengertian
• Kompetensi,
artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin diharapkan
memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
• Kapabilitas,
artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas
tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan
hingga cara mengatasinya.
• Akseptabilitas,
artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini berasal dari
"peminjaman" kata Accetability.
• Elektabilitas,
adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau orang yang memiliki
Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan
Karakteristika Kompetensi
1. Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau
informasi.
3. Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang spesifik.
5. Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.

KONSEP KOMPETENSI
•Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
* Bakat
* Motivasi
* Sikap, nilai, cara pandang
* Pengetahuan
* Keterampilan
* Lingkungan
Kelompok Kompetensi Generik
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan mengimplementasikan
(achievement & action)
• Kemampuan melayani (helping & human service)
• Kemampuan memimpin (impact & influence)
• Kemampuan mengelola (managerial)
• Kemampuan berpikir (cognitive)
• Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)

BAB VII
Konsep Audit Kinerja SDM
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan
tujuan perusahaan.
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
 Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara meningkatkannya.
 Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi
khusus.
TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas

MANFAAT AUDIT SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
 Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
 Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDm.
 Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
 Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
 Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif Tim audit sumber daya manusia membandingkan
perusahaan (divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang
yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-
hasil dari aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini
membantu mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar Tim audit sumber daya manusia bergantung pada
keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai
suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia
dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis
penyebab masalah-masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya
manusia menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan
program-program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit
dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih
kecil, berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :

• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif
sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau
lebih kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
• Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya
manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai
peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian
fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan
peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-
bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil- hasil actual dengan
tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan
dilaporkan.
LANGKAH-LANGKAH AUDIT
• Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
Audit Pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan audit dalam audit
SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk memahami kondisi
yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit.

Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
 Kriteria
 Penyebab
 Akibat
KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap individu
dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:
1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. Dll
CAUSES
Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi
yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab ada yang bersifat
positif dan ada juga yang bersifat negatif.
AKIBAT AKIBAT
merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati perusahaan karena terjadinya
perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas
aktual yang terjadi di lapangan. Akibat ada yang dapat diukur secara finansial maupun non-
finansial.
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
• Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di bidang
SDM yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
1. Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas
2. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas kualifikasi SDM
3. Anggaran program

4. Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
5. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
6. Standar kinerja program
AUDIT LANJUTAN
• Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan pengelompokan
terhadap temuan tersebut ke dalam kriteria, penyebab dan akibat.
• Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah
permasalahan tersebut berdiri sendiri atau saling terkait dengan permasalahan yang lain
• Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian menyusun suatu
rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang kembali
PELAPORAN
• Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan disertai
dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung
• kesimpulan tersebut, juga harus memuat rekomendasi serta ruang lingkup audit.
TINDAK LANJUT
• Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diberikan auditor. Dalam
pelaksanaannya auditor mendampingi agar tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan
rekomendasi yang diberikan.
RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset
tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai
berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM
hingga proses seleksi dan penempatan.

• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada
di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM

BAB VIII
Kesimpulan
Penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu
hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang
diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar
serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut
dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
ketrampikan”. Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah
bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik. Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel
yang saling mempengaruhi. Ia merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau
suatu proses psikologis. Pada dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis
dalam mana terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan
pemecahan persoalan. Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia
dalam sebuah organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan.
Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu
aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan
merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya
dengan pekerjaan yang ia hadapi.

manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang
keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen
kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi

DAFTAR PUSTAKA
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT. Syaamil
Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah Inner
Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual
Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam. Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam
Membentuk Prilaku Kerja”. Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi
Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”, http://irhamnayaallah.blogspot.com Purwoto
Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana, Magister
Manajemen, Universitas Krisnadwipayana http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
http://yys.atmajaya.ac.id:8080/news/?p=112
http://suluk.blogsome.com/2005/06/21/ulasan-kritis-terhadap-model-model-kecerdasan-
berbasis-neuroscience-iq-eq-dan-sq/ Iklan

Tugas makalah uts nakiah

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas makalah uts nakiah

Similar to Tugas makalah uts nakiah (19)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tugas makalah uts nakiah