Makalah evaluasi kompensasi 2

1
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
”Di susun untuk memenuhi mata kuliah Manajemen “Evaluasi Kinerja
Kompensasi “
Dosen pengampuh mata kuliah : Ade Fauji SE.MM
OLEH :
ADY WIDIYATMOKO
11150652
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN

2
Daftar Isi
BAB I .................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN................................................................................................. 4
1. Latar Belakang Masalah................................................................................ 4
1.2 Rumusan masalah........................................................................................ 6
1.2 Tujuan.......................................................................................................... 6
BAB II................................................................................................................... 7
Penilaian Prestasi Kerja......................................................................................... 7
A.1 Penilaian Prestasi Kerja dalam pengertian................................................ 7
A.2 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja............................................................ 8
A.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja.............................................................. 10
a. Sistem Penilaian (rating system) ............................................................. 10
b. Sistem Peringkat (ranking system).......................................................... 10
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)................................... 11
BAB III................................................................................................................ 12
Konsep Dasar Kompensasi.................................................................................. 12
B.1 Konsep Dasar Kompensasi....................................................................... 12
B.2 Sistem Kompensasi................................................................................... 14
B.4 Penghargaan Ekstrinsik ........................................................................... 16
B.5 Kaitan Strategi Bisnis dengan Kompensasi............................................. 16
B.6 Bentuk-Bentuk Tujangan Karyawan ....................................................... 20
BAB IV ............................................................................................................... 22
Langkah Merumuskan kebijakan dan membangun kompensasi......................... 22
C.1 kebijakan dalam pemberian kompensasi.................................................. 22
BAB IV ............................................................................................................... 26

3
Survei Benchmarking Kompensasi..................................................................... 26
D.1 Pengertian Benchmarking ........................................................................ 26
D.2 Tujuan Benchmarking.............................................................................. 26
D.3 Klasifikasi Benchmarking ........................................................................ 27
D.4 Manfaat Benchmarking............................................................................ 28
D.5 Proses Benchmarking............................................................................... 30
D.6 Study kasus Benchmarking ...................................................................... 33
D.7 Benchmarking Menurut ford.................................................................... 35
BAB V................................................................................................................. 36
Kompensasi Finansial Langsung......................................................................... 36
E.1 Kompensasi............................................................................................... 36
E.2 Determinan Kompensasi Finansial Langsung .......................................... 37
E.3 Survei Kompensasi ................................................................................... 38
E.4 Kelayakan ................................................................................................. 38
E.5 Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung................ 40
E.6 Bayaran Berbasis team.............................................................................. 41
BAB VI ............................................................................................................... 42
Kompensasi Non Finansial.................................................................................. 42
E.1 Kompensasi non finansial......................................................................... 42
BAB VIII............................................................................................................. 44
PENUTUP........................................................................................................... 44
Kesimpulan...................................................................................................... 44
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 45

4
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang Masalah
Keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang
peranan sangat penting. Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan harus dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya sehingga
mampu memberikan output optimal. Keberhasilan suatu organisasi sangat
dipengaruhi oleh kinerja individu karyawannya. Setiap organisasi maupun
perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan,
dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Dalam
meningkatkan kinerja karyawannya perusahaan menempuh beberapa cara
salah satunya melalui pemberian kompensasi yang layak. Melalui proses
tersebut, karyawan diharapkan akan lebih memaksimalkan tanggung jawab
atas pekerjaan mereka ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Setiap anggota dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan
sendiri ketika ia bergabung pada organisasi tersebut. Bagi sebagian
karyawan, harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan
untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu
dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja
akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang
tidak bekerja. Untuk menjamin tercapainya keselarasan tujuan, pimpinan
organisasi bisa memberikan perhatian dengan memberikan kompensasi,
karena kompensasi merupakan bagian dari hubungan timbal balik antara
organisasi dengan sumber daya manusia ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).

5
Permasalahan yang terpenting mengenai kompensasi saat ini adalah
belum optimalnya kompensasi yang diterima pegawai apabila dibandingkan
dengan beban kerja yang dilakukan masing-masing pegawai. Dengan
dituntutnya pegawai untuk bekerja lebih profesional, disiplin dan mampu
menyelesaikan program kerja yang ada dengan tepat dan hasil kerja yang
baik, sedangkan di sisi lain kompensasi yang diterima pegawai dirasa belum
optimal. Menurut Siagian ( 2007 ) jika pegawai diliputi oleh rasa tidak puas
atas kompensasi yang diterimanya dampaknya bagi organisasi akan sangat
bersifat negatif artinya apabila permasalahan kompensasi tidak dapat
terselesaikan dengan baik maka dapat menurunkan kepuasan kerja pegawai (
dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).

6
1.2 Rumusan masalah
a. Seberapa penting nya penilaian prestasi kerja?
b. Apakah tujuan adanya penilaian prestasi kerja?
c. Apa yang dimaksud dengan kompensasi?
d. Apa yang dimaksud survey benchmarking?
e. Apakah tujuan kompensasi finansial langsung?
f. Apa yang dimaksud dengan kompensasi non finansial?
1.2 Tujuan
a. Untuk mengetahui bahwa penilaian prestasi kerja sangat penting
untuk di lakukan.
b. Mengetahui kompensasi finansial.
c. Tujuan nya adalah untuk mengetahui kemampuan dari karyawan itu
sendiri.
d. Kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi terhadapan bukti-bukti
yang di lakukan oleh yang kompeten.

7
BAB II
Penilaian Prestasi Kerja
A.1 PenilaianPrestasi Kerja dalam pengertian
Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah
prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan
memerlukan umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari
setiap karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah
proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja Menurut Heidrahman dan Suad Husnan (1990:126), faktor-faktor prestasi
kerja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut :
 Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu
diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat
diselesaikan.
 Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya
diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
 Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi
atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama
 Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif,
memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab
menyelesaikan.

8
 Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat
rutin.
 Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
 Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan
waktu/jam kerja yang telah ditentukan.
A.2 Kegunaan PenilaianPrestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan
kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci
sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

9
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang
harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier,
yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia,
atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan
kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia
mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
A.3 Metode PenilaianPrestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling
sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang,
ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain
untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan,
para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan
sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang
lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan
manajemen.

11
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya.
Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan
akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih
banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
edangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha
untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang
lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan
dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan
tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target
yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut
ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

12
BAB III
Konsep Dasar Kompensasi
B.1 Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu
manajemen yangefektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari
manajemen. Sistem kompensasi yang baik dapat memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi merupakan sesuatu yang
diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis.
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin
tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris
paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan
motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi. Jika dikelola dengan baik,
kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dalam memperoleh,
memelihara, dan menjaga karyawan dengan optimum. Sebaliknya tanpa
kompensasi yang cukup, karyawan yang ada tidak saja mengekspresikan diri
mereka dalam bentuk protes keras dan mogok kerja, tetapi juga sangat mungkin
meninggalkan perusahaan. Pertanyaannya mengapa tidak semua perusahaan
mampu memberikan kepuasaan maksimum kepada karyawannya. Dalam
penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki.

13
prinsip-prinsip :
 Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam
perusahaan;
 Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan
kinerja;
 Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan; dan
 Sistem kompensasi yang baru harus dapat membedakan karyawan yang
berprestasi baik dan tidak dalam golongan gaji yang sama.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terwujud sesuai
harapan maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya
merupakan kesepakatan pihak manajemen dan karyawan, perusahaan perlu
menyediakan kebijakan yang meliputi
Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak
karyawan; Keadilan dengan pasar kerja eksternal; Keadilan internal sesuai
dengan kondisi perusahaan; Perlakuan pada individu karyawan dan perusahaan
berada dalam keseimbangan atau win-win result; dan Sosialisasi dan internalisasi
manajemen kompensasi ke seluruh karyawan (manajemen dan non-manajemen)
untuk memperkecil konflik. Internal Equity adalah keseimbangan antara
masukan yang dibawa individu dalam sebuah sistem kepegawaian dengan hasil
yang dicapai. Masukan pegawai dapat berupa; pengalaman, pendidikan,
keahlian, upaya & waktu kerja. Sedangkan keluaran berupa; gaji, tunjangan,
pengakuan, dan imbalan. Internal Equity juga berarti tingkat gaji yang
patut/pantas dengan nilai pegawai internal bgai suatu organisasi. Intinya adalah
system kepegawaian di dalam suatu organisasi.

14
B.2 Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi sebaiknya dilakukan sebagai berikut:
o Bersaing (competitive)
Mengakui karyawan sebagai “Income Producing Assets” Jangan
terpengaruh oleh praktek akuntansi yang menganggap gaji dan upah
sebagai “liabilities” Kompensasi harus mendukung manajemen
produktivitas “Payroll Cost” harus dikelola dan dikaitkan dengan
keberhasilan bisnis Diketahui perincian pembayaran kempensasi
sebagai:- Direct cost - Opportunity cost: profit sharing- Investment
Return: insentive bagi karyawan yang melebihi standar- Cost Reduction
Spending: pembayaran “Performance Award” yang lebih rendah dari
“Performance Improvement”.
B.3 Program Program Penghargaan Karyawan
Dengan memberikan penghargaan pada mereka yang berprestasi
menunjukkan bahwa sebagai pimpinan kita sudah peduli dan memberikan
penghargaan atas apa yang telah mereka dedikasikan untuk perusahaan kita. Jadi
bila ada satu karyawan yang mendapat reward cukup menarik dari Anda sang
pemimpin perusahaan, maka teman-teman yang lain pun akan turut termotivasi
untuk mendapatkan hal yang sama.
Pengertian reward menurut Byars dan Rue (2000:299) adalah The organizational
reward system consists of the types of rewards to be offered and their
distribution. Dalam organisasi reward system ditetapkan tipe reward apa yang
akan digunakan dalam organisasi termasuk hal pendistribusinnya kepada para
karyawan. Sedangkan menurut Kurnianingsih dan Indriantoro (2001:22) sistem
penghargaan adalah pemberian kompensasi kepada para manajer yang terdiri
atas pembayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang
jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajerial. Mulyadi dan Setyawan
(2001:227) .

15
sistem penghargaan merupakan salah satu alat pengendali penting yang
digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personilnya agar mencapai tujuan
perusahaan (bukan tujuan personil secara individu) dengan perilaku sesuai
dengan yang diharapkan oleh perusahaan (bukan perilaku yang disukai oleh
personil secara pribadi).
Menurut Byars dan Rue (2000:299) mengelompokkan reward ke dalam dua
kategori, yaitu:
a. Intrinstic Reward
Adalah penghargaan yang bersifat internal atau dirasakan secara individu yang
biasanya diperoleh dan dilibatkannya individu tersebut pada suatu aktivitas atau
tugas tertentu, misalnya perasaan puas.
b. Extrinsic Reward
Adalah reward yang dikontrol dan didistribusikan secara langsung oleh
organisasi dan merupakan reward yang berwujud, misalnya kompensasi. Sumber
: Byars dan Rue, Human Resources management, 2000, hal. 300
Sedangkan menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:355) menyatakan bahwa
penghargaan dapat digolongkan dalam dua kelompok :
Penghargaan Intrinsik
Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah
berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran
tertentu. Untuk meningkatkan penghargaan intrinsik manajemen dapat
menggunakan berbagai tehnik seperti penambahan tanggungjawab,

16
partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang meningkatkan
harga diri seseorang dan yang mendorong orang untuk menjadi yang terbaik.
B.4 Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada
personel, baik yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun
berupa kompensasi non moneter. Kompensasi langsung adalah pembayaran
langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur atau hari libur,
pembagian laba, pembagian saham, dan berbagai bonus lain yang didasarkan
atas kinerja personil. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran
untuk kesejahteraan personil seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua,
honorarium liburan, tunjangan masa sakit. Penghargaan non moneter dapat
berupa sesuatu yang secara ekstra diberikan oleh perusahaan kepada personilnya,
seperti ruang kerja yang memiliki lokasi dan fasilitas istimewa, tempat parkir
khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi.
B.5 Kaitan Strategi Bisnis dengan Kompensasi
Strategi Bisnis
Persaingan telah menjadi ritualitas bagi setiap perusahaan yang senantiasa
kompetitif dalam memenuhi apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan
konsumen, perusahaan dengan berbagai strategi bisnis yang diadopsinya
tentunya berharap terjadi konektivitas antara pelanggan dengan perusahaan
tersebut. Strategi bisnis terkadang juga digunakan sebagai instrumen untuk
mempertahankan pelanggan sebagai upaya kanalisasi dari strategi kompetitor.
Dengan semakin kompleksnya tools yang digunakan corporate dalam
berkompetisi maka ruang apresiasi kebutuhan terhadap strategi bisnis.

17
Pengertian dan Klasifikasi Strategi.
Strategi bukan lagi sesuatu yang asing di telinga kita. Ketika membicarakan
tentang strategi akan tergambar sebuah proses dengan pemikiran yang keras,
cermat dan hati-hati untuk melakukan sesuatu yang tidak enteng. Banyak ahli
yang telah mendefinisikan tentang strategi. Marrus (dalam Umar, 2008)
mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Selain itu Hamel dan Prahalad (dalam Umar, 2008) mendefenisikan strategi
sebagai berikut:
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi
hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa
yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Dari pendapat di atas
dapat disimpulkan bahwa strategi adalah tindakan yang dilakukan secara terus
menerus berdasarkan analisis terhadap lingkungan yang dihadapi untuk
mencapai tujuan perusahaan. Lebih lanjut Hunger (2003) mengemukakan bahwa
strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum yaitu pertumbuhan,
stabilitas, dan pengurangan. Dengan kata lain, perusahaan, seperti manusia,
dapat maju, tetap ditempat atau bahkan mundur selangkah. Umar (2008)
mengemukakan bahwa strategi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan
jenis perusahaan misalnya perusahaan konglomerasi yang memiliki beberapa
Strategi Bisnis Unit (SBU) dan perusahaaan yang memiliki satu SBU saja yang
biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenal klasifikasi strategi
berdasarkan dasar tingkatan tugas. Strategi tersebut meliputi strategi generik

18
(generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand
strategy).
Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan lagi menjadi strategi fungsional
yaitu di tingkat fungsional perusahaan misalnya di bidang pemasaran, keuangan,
SDM, sistem informasi dan lain sebagainya. Sementara Carpenter (2009)
mengklasifikasikan strategi menjadi business strategy dan corporate strategy.
Business strategy adalah strategy for competiting against rivals within a
particular industryor industry segment. Sedangkan corporate strategy merupakan
strategy for guiding a firm’s entry and exit from different businesses, for
determaining how parent company adds value to and manages it’s portfolio of
business and for creating value through diversification. Pada artikel ini akan
dibahas tentang analisis dan pilihan strategi utama atau induk. Ada beberapa
model penentuan strategi utama misalnya berdasarkan pendekatan yang dipakai
oleh Wheelen-Hunger, Fred R. David dan lain sebagainya. Namun, pembahasan
dalam artikel ini dibatasi hanya akan mengulas konsep yang dikemukakan oleh
Fred R. David.
Manajemen Sumber Daya
Manusia manajemen sumber Daya Manusia merupakan salah satu devisi yang
sangat vital dalam peningkatan kualitas karyawan perusahaan dengan
pemberdayaan segenap stakeholder internal perusahaan.
Strategi Pembayaran
Memberikan kompensasi/ bayaran.
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur
dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan
disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan

19
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari
waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam
jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi ini.
Hubungan strategi Bisnis dengan strategi pembayaran
Akumulasi dari produktivitas kerja karyawan yang meningkat akan
mencerminkan kinerja perusahaan, misalnya dalam bentuk omset penjualan dan
keuntungan yang juga meningkat. Kinerja perusahaan yang meningkat akan
semakin membuka peluang pada manajemen untuk meningkatkan kesejahteraan
karyawan melalui peningkatan kompensasi (imbalan) berupa kenaikan upah,
jaminan sosial dan peningkatan karir. Hal ini berarti bahwa perusahaan telah
memenuhi tujuan atau kepentingan karyawan disamping kepentingan
perusahaan. Siklus ini terus bergulir sesuai dengan ubahan strategi manajemen
organisasi. Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat
dinamis. Misalnya ketika perusahaan dihadapkan pada krisis keuangan global
belakangan ini. Hal ini seharusnya dicirikan oleh adanya respon suatu organisasi
ketika menghadapi ubahan-ubahan eksternal, misalnya tantangan era global
dengan segala turbulensinya.

20
B.6 Bentuk-Bentuk Tujangan Karyawan
Dalam struktur dan skala upah tercakup tunjangan. Tunjangan adalah
suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan pekerjaan yang diberikan oleh
pengusaha kepada pekerja. Berdasarkan sifatnya ada dua macam tunjangan yaitu
Tunjangan tetap dan Tunjangan tidak tetap.
Tunjangan Tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan
pekerjaan yang diberikan secara tetap untuk pekerja dan keluarganya serta
dibayarkan dalam satuan waktu yang sama dengan pembayaran upah pokok
dikaitkan dengan kehadiran atau prestasi/produktivitas tertentu.
Contoh jenis tunjangan tetap :
Tunjangan Keluarga
Tunjangan Jabatan
Tunjangan Makan (untuk sebagian perusahaan dihitung berdasarkan jumlah
kehadiran)
Tunjangan lain-lain
Tunjangan Tidak Tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan
pekerjaan yang diberikan secara tidak tetap dan dikatikan dengan kehadiran atau
prestasi kerja.

21
Contoh jenis tunjangan tidak tetap,
o Tunjangan Transport
o Tunjangan Kehadiran
o Tunjangan Shift
o Tunjangan Perumahan
o Tunjangan Kesehatan
Peraturan ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia tidak menetapkan
secara baku mengenai penentuan jenis tunjangan tetap dan tunjangan tidak tetap.
Masalah ini diserahkan kepada kebijakan pengusaha dengan pekerja dalam hal
ini adalh serikat pekerja atau perwakilan pekerja. Namun kalau dilihat dari dasar
pertimbangan dari sisi kepentingan perusahaan dan pemenuhan kebutuhan
pekera, maka nilai tunjangan tidak boleh dibawah ketentuan minimal yang telah
ditetapkan oleh pemerintah. Praktik pengupahan yang terjadi pada perusahaan-
perusahaan di Indonesia cukup bervariatif dan kondisi ini sangat di mungkinkan
karena ketentuan peraturan perundang-undangan memperbolehkan sepanjang
ketentuan minimal tidak dilanggar. penghasilan karyawan dipecah menjadi
berjenis-jenis tunjangan.
Komponen upah/gaji dibagi kedalam beberapa bagian yaitu : Upah pokok
ditambah tunjangan tetap (all in) sedangkan ada sebagian perusahaan yang
menggunakan sistem upah pokok ditambah tunjangan tidak tetap, namun ada
juga perusahaan yang tidak membagi komponen upah kedalam beberapa bagian
dimana gaji yang diterima pekerja adalah total secara keseluruhan.

22
BAB IV
Langkah Merumuskan kebijakan dan membangun kompensasi
C.1 kebijakan dalam pemberian kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan
digunakan agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan
pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi
sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi
yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa
untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi,
diantaranya :
Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam
undang-undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan
tunjangan.
Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi
hubungan bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar
menawar antara serikat buruh dengan yang mempekerjakan.
Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar.
Kebijakan ini mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya
perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa percobaan.
Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi
rendahnya pembayaran upah/gaji

23
Dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding
dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai
memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal
menempuh lima langkah :
Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam
organisasi lain untuk pekerjaan sebanding.
Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi
melalui evaluasi jabatan.
Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan
menggunakan kurva upah.
tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain
dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi,
tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem
penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat
pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-
jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap
orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa
yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas
kenaikan gaji.
Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan
oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dari berbagai aspek.

24
Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan
hubungan pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji
dan informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji.
mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan
dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan
dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar,
tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak
melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur,
bonus dan pembagian laba.
Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang
menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan
konstruk kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung,
sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan
dalam perubahan tingkat gaji.

25
Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai
persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan
untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada
persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan
A. Pengertian
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau
jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah
paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas
penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang
diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi.
Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi
terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma
(2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise
from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh
karyawan adalah:
Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus Indirect Payments seperti
fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang
lebih santai/fleksibel.

26
BAB IV
Survei Benchmarking Kompensasi
D.1 PengertianBenchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang
dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
D.2 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan
menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai
pembanding.

27
D.3 Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak
perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan
pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda
pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama
pada setiap industri.

28
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang
atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-
proses kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan
pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional
tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja
pada produk atau jasa.
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk
pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
D.4 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis,
perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada
organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.

29
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua
tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu
dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai
melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di
kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan
dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai
dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah
dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam
langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.

30
D.5 Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu
perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama
ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan
menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses
yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan
urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus
yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan
mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu
bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi
fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu
penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan
keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika
memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap
proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus
dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau
mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan
secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi

31
seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain
yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya
memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi
baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang
telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi
ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi,
survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada
lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa
aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-
satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum
nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses
yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang
telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada
beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat
akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau
lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan
informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya
keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.

32
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan
pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-
cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk
secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang
benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh
dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi,
dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan
apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting
adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata
maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada
hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses.
Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu,
sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur,
spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam
proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin
yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya,
dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.

33
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
(executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap,
barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat
mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana
memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan
hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai
suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu
bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang
bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang
lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya
perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan
kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan
terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
D.6 Study kasus Benchmarking
A. Bechmarking Samsung terhadap produk Apple (Iphone 4)
Tahun 2013 Samsung mengeluarkan produk baru yaitu Samsung Galaxy ace.
Namun, terdapat isu pelanggaran hak paten kepada Samsung karena produknya
tersebut dianggap menjiplak produk Apple yaitu Iphone 4 karena terdapat
kemiripan disisi keunggulan dan fitur namun disertai harga yang lebih
terjangkau.

34
Benchmarking Samsung Iphone
Iphone 4 lebih dulu di luncurkan sebelum Samsung galaxy ace, dari pelanggaran
paten, pihak pengadilan memang tidak memutuskan bahwa seluruhnya dilanggar
oleh Samsung. Beberapa yang tidak dianggap melanggar antara lain adalah
bagian desainnya yang jauh berbeda. Banyak pihak juga yang mengatakan
bahwa Samsung telah melakukan penjiplakan terhadap produk Apple. Karena
memang sudah terbukti Samsung telah melanggar hak paten dan meniru iphone.
Disini sudah jelas bahwa Samsung yang melakukan benchmarking (product
bechmarking) terhadap iphone. Sehingga keuntungannya, Samsung bisa lebih
menguasai pasar karna memiliki harga yang sangat terjangkau oleh kalangan
luas.
Hal mengejutkan juga datang dari pemberitaan di Amerika Serikat ditahun 2014,
terungkap bahwa Galaxy S4 mampu mengalahkan penjualan iPhone 5. Tentu ini
rekor pertama kali Samsung mampu mengalahkan Apple di pasar kandang
sendiri. Dikutip dari GSMarena, Samsung menempati posisi teratas pada
penjualan Mei 2013 lalu di AS, Bila di AS saja Samsung mampu mengalahkan
Apple, bagaimana dengan pasar di Indonesia dan negara-negara Asia lainnya. Itu
sangat menguntungkan sekali bagi Samsung.
Kerugian nya untuk iphone mengalami penurunan, dan dapat dikalahkan oleh
Samsung. Dari segi harga maupun kecanggihan nya. Sebenanrnya mereka
pernah bekerja sama dalam hal LCD, flash memory, dan prosesor dari Samsung,
dan Apple merupakan pelanggan terbesar Samsung. Beberapa perangkat penting
iPad dan iPhone, diproduksi oleh Samsung.

35
D.7 Benchmarking Menurut ford
Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun
1980-an juga merupakan hasil dari benchmarking. Ford mula-mula membuat
identifikasi 400 ciri dianggap paling penting bagi pembeli mobil di Amerika
Serikat, kemudian mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian besar mobil Jepang)
yang mempunyai ciri-ciri tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taurus) yang
mengabungkan ciri-ciri tersebut dengan harga yang kompetitif dengan meniru
metode produksi yang dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada
Benchmarking. Pegangan pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil
benchmarking dari Chevy Lumina, lampu depan halogen dan roda miring hasil
benchmarking dengan Honda Accord, bola lampu belakang yang mudah diganti
dan control jendela hasil benchmarking dengan Nissan’s Maxima, dan control
radio jarak jauh hasil benchmarking dari Pontiac Grand Prix.

36
BAB V
Kompensasi Finansial Langsung
E.1 Kompensasi
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang di terima para karyawan sebagai
penganti jasa mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk
menarik , mempertahankan , dan memotivasi karyawan.
Bentuk-bentuk kompensasi ;
 Kompensasi finansial langsung
Bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan
bonus.
 Kompensasi finansial tidak langsung
Seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung
 Kompensasi nonfinansial
Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja
Keadilan dalam kompensasi
Keadilan finansial adalah persepsi para karyawan bahwa mereka diperlakukan
secara adil.
Teori keadilan adalah teori motivasi dimana orang menilai kinerja dan sikap
mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan
keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan
dari orang lain yang sebanding yang mereka pilih dan yang dalam kenyataannya
bisa menyerupai atau bisa tidak menyerupai mereka.

37
Bentuk-bentuk keadilan kompensasi ;
 Keadilan finansial
Persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan
 Keadilan eksternal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan
menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki
pekerjaan yang serupa di perusahaan lainnya.
 Keadilan internal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut
nilai relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama
 Keadilan karyawan
Keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan
yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut
faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau
senioritas
 Keadilan tim
Keadilan yang tercapai ketika tim di beri imbalan berdasarkan
produktivitas kelompoknya
E.2 Determinan Kompensasi Finansial Langsung
 Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan
factor-faktor organisasi yang harus di pertimbangkan
 Kebijakan kompensasi
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil
keputusan kompensasi.
 Pemimpin dalam bayaran
Organisasi yang membayar upah dan gaji lebih tinggi dari perusahaan-
perusahaan pesaing

38
 Harga pasar
Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja berikan untuk
pekerjaan yang serupa dalam bidang atau industry tertentu
 Pengikut dalam bayaran
Perusahaan-perusahaan yang memilih untuk membayar di bawah harga
pasar karena kondisi keuangan yang buruk atau memiliki keyakinan tidak
di perlukannya karyawan berkemampuan tinggi.
 Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga
merupakan factor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan
yang sukses secara finansial cenderung memberikan kompensasi yang
lebih tinggi dari rata-rata. Namun, kekuatan finansial organisasi hanya
menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah yang akan dibayar.
 Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Pasar tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah
geografis asal karyawan tersebut di rekrut.
E.3 Survei Kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar perusahaan-
perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga
kerja tertentu.
E.4 Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan
pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Kelayakan juga dilihat dengan cara memb andingkan pengupahan di perusahaan
lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa
yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).
 Biaya hidup
 Serikat pekerja
 Perekonomian

39
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi
finansial. Contohnya, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan
pasokan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya harga pasar
o Legislasi
o Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
o Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam kaitannya dengan
pekerjaan lain.
4 metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
Ø Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai mempelajari
deskripsi dari setiap pekerjaan yang di evaluasi dan menyusun pekerjaan-
pekerjaan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi perusahaan
Ø Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-kelas atau
jenjang-jenjang di definisikan untuk mendeskripsikan sekelompok pekerjaan
Ø Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor universal yang
meliputi persyaratan mental, keterampilan, persyaratan fisik, tanggung jawab,
dan kondisi kerja, serta evaluator mengambil keputusan atas factor-faktor
tersebut secara independen.
Ø Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para penilai
mengalokasikan nilai angka untuk factor-faktor pekerjaan tertentu seperti
pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah nilai-nilai tersebut memberikan
penilaian kuantitatif atas nilai relative pekerjaan

40
E.5 Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan adalah
kinerja pekerjaannya. Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah untuk
meningkatkan produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi
Ø Bayaran prestasi
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok karyawan berdasarkan
tingkat kinerja mereka
Ø Bayaran variable (bonus)
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan produktivitas yang tidak
di tambah pada bayaran pokok
Ø Output kerja
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar untuk setiap unit
yang mereka hasilkan
b) Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan
pengetahuan mereka yang berhubungan dengan pekerjaannya, bukan untuk title
pekerjaan mereka.
c) Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan atas
kemampuan yang mereka capai
d) Senioritas
Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi,
departemen, atau pekerjaan.
e) Pengalaman
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk meningkatkan
kemampuan seseorang untuk berprestasi.

41
E.6 Bayaran Berbasis team
Karena usaha tim terdiri dari usaha individual ,karyawan dihargai dan
diberi imbalan atas konstribusinya .insentif memiliki kelebiham dan kekurangan
pada posisi positif ,perusahaan bisa lebih mudah mengembangkan standar
kinerja kelompok dibandingkan individu,para karyawan bisa lebih
terdoronguntuk membantu karyawan lainnya.kekurangan potensial insentif
terkait dengan karyawan yang berprestasi sangat baik,jika individu –individu
pada kategori ini berpersepsi bahwa mereka lebih berkontribusi dibanding
karyawan yang lainnya, mereka kecewa dan pergi.
4. Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan
organisasi biasanya berdasarkan rancangan lingkup perusahaan pada
produktifitas perusahaan,penghematan biaya,atau profitabilitas.untuk
mengilustrasikanya konsep rancangan lingkup perusahaan akan dibahas sebagai
berikut:
a. pembagian laba
Adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan pendistribusian persentase
yang terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada karywan.ada
beberapa variasi rancangan pembagian laba yaitu
Ø Rancangan saat ini(current plans)memberi bayaran pada karyawan dalam
bentuk uang tunai.
Ø Rancangan di tangguhkan (deffered plans) melibatkan penempatan pemberian
perusahaan sebagai dana yang tidak dapta ditarik ,yang dikreditkan pada
rekening karywan individual.
Ø Rancangan Kombinasi (combination plans)karyawan menerima bayaran
sebagai bagian dari bagian dari laba pada saat basis ini,sembari menangguhkan
bayran sebagai saham mereka.
b. Pembagian keuntungan
Adalah rancangan yang didesain untuk menyatukan para karyawan dengan
produktifitas perusahaan dan memberikan bayaran insentif berdasarkan
peningancangakatan kinrja perusahaan.

42
BAB VI
Kompensasi Non Finansial
E.1 Kompensasi non finansial
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu
sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau
sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita
akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai
dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan dalam
bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang
lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis
memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang
dapat dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan
senang melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas
atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah
terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman,
atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada
lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas,
bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang sangat berkompeten,
lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman kerja yang kompak, atau
bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang
nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya adalah
berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau
tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang
menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu
istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung
jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi
di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.

43
Salah satu bentuk kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program
pensiun. Program pensiun menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan
tidak lagi bekerja di perusahaan tersebut, namun dengan persyaratan yang
mungkin berbeda-beda di setiap perusahaan. Persyaratan tersebut misalnya masa
kerja minimum uantuk memperoleh pensiun, usia pensiun, dan besaran atau nilai
pensiunnya itu sendiri. Metode perhitungan pensiun itu sendiri bervariasi- yang
intinya merupakan akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran yang secara
rutin disimpan atau dikumpulkan selama masa kerja dari karyawan yang
bersangkutan. Model ini merupakan fungsi dari besaran gaji dan masa kerja dari
karyawannya. Iuran tersebut dapat persentase potongan gaji dari karyawan, atau
dapat juga subsidi iuran yang diberikan oleh pihak perusahaan (model
contributory dan non-contributory). Model perhitungan program pensiun
biasanya dilakukan atau dilayani oleh perusahaan asuransi atau dana pensiun
yang diselenggarakan oleh lembaga tersendiri di luar perusahaan tempat bekerja.
Pengambilan hak pensiun tersebut bisa diambil sekaligus (lumpsum) setelah
karyawan pensiun atau dikonversi menjadi ”penghasilan” bulanan yang dapat
diambil oleh karyawan secara rutin. Model yang terakhir tersebut dapat berupa
simpanan bank atau dikonversi menjadi produk asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau
menerapkan time value of money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada
perusahaan yang memberikan imbalan jasa kepada karyawan yang mengakhiri
masa kerjanya disebut juga terminasi atau retirement berupa bonus atau aset fisik
berupa kendaraan atau tanah. Namun bentuk imbal jasa ini relatif jarang di
Indonesia karena sangat tergantung kepada kemampuan atau kondisi perusahaan.
Namun program pensiun ini merupakan salah satu daya tarik karyawan untuk
bekerja di sebuah perusahaan karena merupakan jaminan masa depan.

44
BAB VIII
PENUTUP
Kesimpulan
Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang yang langsung atau tidak
langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan, Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki
keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka Kompensasi adalah total
seluruh imbalan yang di terima para karyawan sebagai penganti jasa
mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik ,
mempertahankan , dan memotivasi karyawan. Kompensasi non-finansial
terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri, lingkungan
pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat
pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial.
Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan
yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan.
Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau
bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya
tarik atau secara psikologis memberikan manfaat, kepuasan tersendiri
atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh karyawan.

45
DAFTAR PUSTAKA
http://muhsinrijal.blogspot.com/2016/04/makalah-kompensasi.html
https://www.academia.edu/30532780/MAKALAH_KOMPENSASI
https://wandhie.wordpress.com/about/
https://dimazaditiya.wordpress.com/2011/11/06/kompensasi-non-finansial/
https://jurnalmanajemen.com/pengertian-kompensasi/
https://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-jenis-dan-tujuan-
kompensasi.html
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=304571&val=1350&title=P
engaruh%20Kompensasi%20Finansial%20dan%20Non%20Finansial%20Terhad
ap%20Produktivitas%20Kerja%20Karyawan

Makalah evaluasi kompensasi 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah evaluasi kompensasi 2

Similar to Makalah evaluasi kompensasi 2 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (17)

Makalah evaluasi kompensasi 2