Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi sumber daya manusia. Secara singkat, makalah ini menjelaskan pengertian evaluasi kinerja dan manfaatnya bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan, menentukan kompensasi, pelatihan, dan penempatan karyawan. Teknik evaluasi kinerja seperti penilaian skala dan checklist dibahas untuk menilai prestasi kerja. Faktor seperti kemampuan, motivasi,

1. MAKALAH
“EVALUASI KINERJA & KOMPENSASI”
Disusun oleh :
Nama : RIYANIK
NIM : (11150458)
Kelas : 7D-MSDM
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
TAHUN 2018 - 2019

2. BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang
dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan didalamnya.
Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya Sumber Daya Manusia
(SDM) yang handal dan bermutu. Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan
sumber daya manusia yang sesuai dengan kriteria perusahaan, salah satunya adalah penilaian
kinerja. Namun kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu
yang diberlakukan oleh perusahaan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk
mencapai tujuan dan harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap
prestasi kerja yang dihasilkan menjadi menurun.
Penilaian Kinerja merupakan tugas penting perusahaan, sehingga perusahaan mengetahui
sejauh mana karyawan berhasil atau tidak dalam bekerja selama masa kerja yang ditentukan.
Terutama bagi perusahaan go public yang telah tercatat di bursa efek hal ini sangat berguna
untuk investor yang ingin menanamkan modalnya, dengan mengetahui perkembangan
perusahaan tersebut, suatu perusahaan harus mempunyai acuan untuk menilai kinerja, agar dapat
mengetahui seberapa besar laba yang diperoleh dan tingkat kerugian yang akan didapat nanti.
Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan
efektivitas sistem penilaian kinerja Grote dalam Dosy (2002).
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja
karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkam oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

3. BAB II
PEMBAHASAN
PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi
menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan
mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P.
Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan.
Menurut Barry cusway “kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja di
bandingkan dengan target yang telah di tentukan”.

4. Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi
yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan
negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu
yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik
dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak
harus diberiakn pada karyawan.

5. 3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka sudah saat
nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun
karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak
berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran
bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukan
karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur pembagian
sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen- komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam
deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan
9. Peluang kerja

6. yang adil Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat
hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi
karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi financial,
kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupunkelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi
situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai
tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha
mencapai potensi kerja secara maksimal.

7. David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada hubungan
yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.Motif berprestasi dengan
pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja
(kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki
motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat
sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan
(reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:

8. 1) Rating Scale Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2) Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang
sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang
tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally
anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi
unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen
unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan
pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang
dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang
pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force
distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan
dengan karyawan lain(paired comparison)
BAB III
HUMAN RESOURCE SCORE CARD (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.

9. Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh
misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya
manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan
terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan
segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran
perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.

10. 5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.

11. Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta

12. penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim
pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS.
BAB IV
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada
dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi
antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan.
Menurut Martoyo (2007), motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja. Motivasi yang tinggi akan
mendorong seseorang untuk mencapai tujuannya namun apabila motivasi yang dimiliki rendah
maka orang tersebut kurang mampu untuk mencapai tujuannya.
Menurut Denny (1992), pribadi yang menentukan motivasi kerja yang tinggi adalah
pribadi yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki dorongan untuk mencapai
tujuan, dan memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
Teori motivasi

13. Bila kita teliti kembal teori-teori motivasi dapat dikelompokkan kedalam dua kelompok yaitu
sebagai berikut :
1. Teori motivasi instrumental
Teori ini berpendapat bahwa harapan akan imbalan atau hukuman merupakan pendorong bagi
tindakan seseorang. Berikut ini adalah bagian-bagian dari teori instrumental yaitu :
a. Teori tukar-menukar
Teori ini berasal dari konsep Bernad dan Simon yang dalam literature ilmu administrasi dan
manajemen disebut model keseimbangan organisasi. (model of organizational equilibrium).
Menurut teori ini, dalam setiap organisasi selaku terjadi proses tukar-menukar atau jual-beli
antara organsasi (pimpinan organisasi) dengan orang –orang yang bekerja di dalamnya. Dalam
proses tukar-menukar ini, setiap orang memberikan atau menyumbangkan pengetahuannya
kepada organisasi yang dia masuki. Sebaliknya, organisasi memberikan imbalan atau
menukarnya dengan gaji atau upah dan bentuk imbalan lainnya. Pengetahuan dan keterampilan
orang yang memasukinya, berikut sumber-sumber lainnya diproses lebih lanjut oleh organisasi
untuk menghasilkan barang atau jasa. Hasil produksi organisasi, baik yang berupa barang atau
jasa kemudian dijual. Hasil penjualan merupakan pendapatan organisasi. Dari pendapat inilah
organisasi lalu membayar imbalan atas setiap kontribusi yang telah diberikan para anggotanya.
Dengan demikian, terdapat hubungan langsung antara besarnya sumbangan (pengetahuan
dan keterampilan) seseorang dengan penghasilan (imbalan) yang dterimanya. Seseorang akan
memberikan sumbangannya selama ia merasakan bahwa penghasilannya mempunyai nilai yang
besar dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, organisasi akan memberikan imbalan dalam suatu
nilai tertentu, karena organisasi berpendapat bahwa imbalan tersebut mempunyai nilai yang lebih
rendah dari nilai sumbangan yang dberikan oleh seseorang.
b. Teori harapan
Secara sederhana, teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dalam organisasi bergantung
pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasiyang tinggi untuk untuk berprestasi tinggi
dalam organisasi kalau ia berkeyakinan bahwa dari prestasinya itu ia dapat mengharapkan

14. imbalan yang lebih besar. Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa prestasinya tidak
akan dihargai lebih tinggi, tidak akan berusaha meningkatkan prestasinya.
Untuk dapat lebih memperjelas teori ini, diperlukan uraian lebih lanjut hal-hal yang berkaitan
dengan hasil tingkat pertama (first level outcomes) hasil tngkat kedua (second level outcomes),
valensi (valence), dorongan (force atau motivation) dan kemampuan (ability). Sehingga dapat
dijelaskan sebagai berikut :
.Hasil tingkat pertama adalah segala hasil sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri,
seperti tingkat prestasi, poduktivitas, turnover, dan absensisme.
Hasil tingkat kedua adalah segala sesuatu akibat atau hasl dari hasil pertama, seperti penghasilan,
promosi, dukungan atau pujian atasan, penerimaan kelompok atau keuntungan lainnya.
.Valensi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan keinginan seseorang. Keinginan seseorang
sudah pernah dibahas bahwa setiap orang mempunyai keinginan atau preferensi atas hasil
tindakan tertentu. Konsespsi mengenai valensi ini berlaku, baik pada hasil tingkat pertama
maupun pada tingkat kedua.
.Instrumentalitas . konsep ini berkaitan dengan persepsi seseorang mengenai hubungan antara
hubungan antara hasil dan tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Dalam hal mempelajari
motivasi seseorang memasuki kelompok di atas kenyataan adanya peningkatan status seseorang
sesudah yang bersangkutan mengikuti kelompok tersebut, merupakan implementasi konsep
instrumental.
.Harapan. Secara umum dapat dikatakan bahwa harapan adalah suatu keyakinan sementara
seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya. Dalam
konsep ini, harapan tersebut dapat dinilai nol (harapan sama sekali tidak ada) tetapi dapat pula
dinilai satu, bila sangat dyakini bahwa hasilnya pasti positif ada.
.Dorongan atau motivasi. Dalam konsepsi ini dipersoalkan bahw tindakan seseorang ditentukan
oleh dorongan yang paling kuat dari dalam diri orang tersebut.
.Kemampuan. Konsepsi ini berkaitan dengan tingkat kemampuan seseorang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini berarti bahwa dalam menyelesaikan suatu

15. pekerjaan selalu masih tersedia suatu tingkat kemampuan yang belum dipergunakan oleh
seseorang.
prestasi tidak dapat dipungkiri bahw teori Herzberg ini memberikan sumbangan yang besar bagi
pengembangan teori motivasi
2. Teori kebutuhan
untuk berprestasi Menurut McClelland dalam diri manusia terdapat 3 (tiga) macam motif, yaitu :
a.Motif berprestasi Ini tercermin pada orientasinya kepada tujuan dan pengabdian demi
tercapainya tujuan dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya McClelland , seseorang yang mempunyai
motivasi berprestas tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang keahliannya dan
kemampuannya memecahkan persoalan, ia tidak begitu percaya kepada nasib baik, karena ia
yakin bahwa segala sesuatu akan diperoleh melalui usaha., ia menyukai tugas yang sulit tetapi
cukup realistis. Ia percaya pada kemampuannya sendiri, kalaupun ia memerlukan orang lain ia
akan memilih orang atau sekelompok orang atas dasar kemampuannya, bukan atas dasar
kekerabatan, setia kawan dan lain sebabagainya.
b. Motif untuk berafiliasi.
Tercermin pada keinginannya untuk menciptakan, memelihara, dan mengembangkan hubungan
dan suasana kebatinan dan perasaan yang saling menyenangkan antara sesame manusia. Buat
seseorang yan didominasi oleh motif untuk berafiliasi, disenangi oleh pimpinan dan rekan
sekerja merupakan factor pendorong utama. Ia tidak begitu mempersoalkan prestasi seseorang
dalam organisasi. McClelland mengatakan bahwa mereka yang mempunyai motif untuk
berafiliasi jarang menjadi manajer atau entrepreneur kalu tinggi motivasinya untuk berprestasi.
c. Motivasi berkuasa
Dalam hal ini, seseorang merasa mendapat dorongan apabila ia mengawasi dan mempengaruhi
tindakan orang lain. Motivasi untuk berkuasa tidaklah perlu diartikan sama dengan keinginan
untuk menjadi penguasa yang totaliter ata kepemimpinan yang otokratis. Untuk memahami
motivasi pegawai dalam penelitian ini digunakan komponen teori motivasi dua arah yang

16. dikemukakan oleh Herzberg. Adapun komponen tersebut yaitu terdapat pada komponen
Satisfiers (motivator factors), komponen ini meliputi :
1) Prestasi
2) Pengakuan
3) Penghargaan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Pengembangan potensi individu (Hasibuan, 1996: 110).
Metode-Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan metode tidak
langsung, menurut Hasibuan (1996:100). Kedua metode motivasi tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut :
A. Metode Langsung (Direct Motivation),
merupakan motivasi materiil atau non materiil yang diberikan secara langsung kepada seseorang
untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan misalnya dengan
memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.
B. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),
merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta menunjang
gairah kerja dan kelancaran tugas.
Kepuasan kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi adalah
terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo
(1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara
kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan
sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang
didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang diterima pegawai dari pekerjaannya

17. dibandingkan dengan yang diharapkan diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas
atau berhak atasnya.
Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena
menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal, seperti kognisi, emosi dan
kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan itu tdak Nampak secara nyata, tetapi dapat
berwujud dalm suatu hasil pekerjaan. Oleh karena itu, kepuasan kerja, walaupun sulit dan abstrak
tetap perlu mendapatkan perhatian.
Berikut ini adalah beberapa diantara alasan tersebut adalah
a. Alasan nilai
Para pegawai menggunakan sebagian waktu bangunnya dalam pekerjaannya. Oleh sebab itu,
baik manager maupun bawahan, menginginkan agar waktu tersebut dapat digunakan dengan
penuh kesenangan, kegembiraan dan kebahagiaan.
b. Kesehatan jiwa
Sudah dikemukakan bahwa pekerjaan, khususnya dan organisasi merupakan factor yang dapat
menimbulkan tekanan psikologis. Juga sudah umum diketahui bahwa seorang yang melihat
pekerjaannya sebagai sesuatu yang tdak berharga atau sebaga sesuatu yang tidak penting,
cenderung membawanya ke lingkungan keluarganya dan masyarakat disekitarnya.
c. Kesehatan jasmaniah
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Palmore (1969) di AS membuktikan bahwa manusia yang
menyenangi pekerjaannya cenderung berumur lebih panjang dibandingkan dengan yang
menghadapi pekerjaan yang kurang mereka senangi.
Adapun alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja anatara lain adalah
:
A. Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
B. Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup
C. Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap

18. D. Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu banyak
atau ketat melakukan pengawasan.
E. Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai
F. Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebih mengembangkan diri
G. g.Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan
H. Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.
Motivasi kerja merupakan suatu proses yang merujuk kepada munculnya dorongan untuk
melakukan aktivitas pekerjaan, sedangkan kepuasan kerja merujuk kepada perasaan positif
karena terpenuhinya harapan atas aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Saat individu termotivasi
dan puas, maka individu akan berusaha untuk melakukan aktivitas pekerjaan yang lebih baik
lagi, bahkan pekerjaan yang bukan menjadi tugas utamanya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan karakternya.
Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku supaya memperoleh
sambutan atau dukungan sosial dan status. Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi
akan memiliki sikap tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam
mengghadapi pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang menunjang
dalam bekerja. Ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja, dan mampu
beradaptasi dengan lingkungan kerja serta mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan
kerja dengan baik dalam berbagai situasi. Hal ini karena ia memiliki kemampuan bersosialisasi
yang baik dan selalu bersikap positif dalam menghadapi permasalahan dalam bekerja.
Teori – Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), pada dasarnya teori – teori tentang
kepuasan kerja yang lazim dikenal ada tiga macam yaitu:
a. Discrepancy theory
Discrepancy theory yang dipelopori oleh Porter menjelaskan bahwa kepuasan kerja seseorang
diukur dengan menghitung selisih apa yang seharusnya diinginkan dengan kenyataan yang
dirasakan. Kemudian Locke menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada
perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang menurut persepsinya telah diperoleh
melalui pekerjaannya. Orang akan puas apabila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan

19. dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan maka orang akan
menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat “discrepancy”, tetapi merupakan discrepancy positif.
Sebaliknya, semakin jauh dari kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga
menjadi discrepancy negatif, maka makin besar pula ketidakpuasan terhadap pekerjaannya.
b. Equity theory
Equity theory dikembangkan oleh Adams tahun 1963. Dalam equity theory, kepuasan kerja
seseorang tergantung apakah ia merasakan keadilan atau tidak atas situasi. Perasaan keadilan
atau ketidakadilan atas suatu situasi diperoleh dengan membandingkan dirinya dengan orang lain
yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja
Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan factor utama untuk
dapat menimbulkan kepuasan kerja. Sampai taraf tertentu, hal ini memang bisa diterima,
terutama dalam negara yang sedang berkembang, dimana uang merupakan kebutuhan yang
sangat vital untuk bisa memenuhi kebutuhan pokok sehari – hari. Akan tetapi kalau masyarakat
sudah bisa memenuhi kebutuhan keluarganya secara wajar, maka gaji atau upah ini tidak menjadi
faktor utama. Sesuai dengan tingkatan motivasi manusia yang dikemukakan oleh Maslow, maka
upah atau gaji merupakan kebutuhan dasar.
Harold E. Burt (Moch. As’ad, 1995: 112) mengemukakan pendapatnya tentang faktor –
faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja antara lain:
a. Faktor hubungan antar pegawai, antara lain hubungan antara pimpinan dengan pegawai, faktor
fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara pegawai, sugesti dari teman kerja, emosi dan
situasi kerja.
b. Faktor individual, antara lain sikap kerja seseorang terhadap pekerjaannya, umur orang
sewaktu bekerja, serta jenis kelamin pegawai.
c. Faktor – faktor dari luar (ekstern) antara lain keadaan keluarga pegawai, rekreasi, pendidikan
(training, up grading dan lain – lain). Sedangkan menurut pendapat Gilmer (Moch. As’ad, 1995:
114)
Tentang faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut :

20. a. Kesempatan untuk maju.
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh kesempatan peningkatan pengalaman
dan kemampuan kerja selama bekerja.
b. Keamanan kerja.
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pegawai pria maupun wanita.
Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan kerja pegawai selama bekerja.
c. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang yang mengekspresikan
kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Manajemen kerja.
Manajemen kerja yang baik adalah yang memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil,
sehingga pegawai dapat bekerja dengan nyaman.
e. Kondisi kerja.
Dalam hal ini adalah tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir.
f. Komunikasi.
Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pimpinan banyak dipakai untuk menyukai
jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak pimpinan untuk mau mendengar, memahami
dan mengakui pendapat atau prestasi pegawainya sangat berperan dalam menimbulkan kepuasan
kerja.
Menurut Chruden & Sherman (Rita Johan, 2002: 8) faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk
mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah
A. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap
pekerjaan
B. Supervisi
C. Organisasi dan manajemen
D. Kesempatan untuk maju

21. E. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif
F. Rekan kerja g. Kondisi pekerjaan.
Kepuasan kerja dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang
ditampilkan oleh tenaga kerja sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi/ institusi/
perusahaan mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan , hasrat dan pengalaman masa lalu
yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya
bekerja. Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dengan
kenyataan yang ditemui dan didapatkannya dari tempatnya bekerja. Persepsi pekerja mengenai
hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil,
rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi
kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan,
hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi.
Komponen Kepuasan Kerja
Menurut Yudha (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja merupakan kombinasi dari
beberapa komponen pendekatan, yaitu :
1) Pendekatan Psikologi Sosial (The Social Psychological Approach) Berkaitan dengan
bagaimana persepsi individu terhadap pekerjaan itu sendiri. meliputi minat, ketentraman kerja,
sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
2) Pendekatan Ekonomi Neo -Klasik (Neo-Classical Economic Approach) Berhubungan dengan
berapa jumlah kompensasi yang diperoleh melalui pekerjaan tersebut guna memenuhi kebutuhan
hidupnya (termasuk keluarganya), seperti gaji, tunjangan, fasilitas yang diberikan,promosi
kesempatan untuk maju, dll.
3) Pendekatan Sosiologi (Sociological Approach) Menekankan bagaimana kondisi hubungan
interpersonal dalam konteks lingkungan sosial. Misalkan lebih pada aktualisasi diri, hubungan
dengan sesama tenaga kerja, hubungan bawahan denganpimpinannya.
b. Menurut Greenberg dan Baron (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja meliputi beberapa
komponen, yaitu :

22. 1) Komponen Evaluatif (Evaluative Component) adalah dasar afeksi (perasaan, emosi) yang
berfungsi untuk menilai suatu objek. Dalam komponen ini seperti minat kerja, perasaan terhadap
pekerjaannya, perasaan terhadap hasil kerja, perasaan terhadap aturan/ kebijaksanaan,
lingkungan kerja dan kepemimpinan.
2) Komponen Kognitif (Cognitive Component), yaitu mengacu pada unsure kecerdasan
(intelektual) untuk mengetahui suatu objek, yakni sejauh mana individu mengetahui hal-hal yang
berkaitan dengan objek yang dimaksud, seperti anggapan seseorang tentang kesesuaian gaji
dengan beban kerjanya, kompensasi/ tunjangan di luar jam kerja, penghargaan yang sesuai
dengan prestasi kerja, pandangan terhadap aturan sekolah, sebagai contoh: seorang guru
berpendapat bahwa dirinya lebih pantas mendapatkan promosi daripada rekan kerjanya yang
menurutnya prestasi rekannya tidak lebih baik dari pada prestasi dirinya.
3) Komponen Perilaku (Behavioral Component) adalah bagaimana individu menentukan
tindakan terhadap apa yang diketahui ataupun yang dirasakan. Sebagai contoh: penyelesaian
tugas kerja, keaktifan dan sikap dalam berkerja, loyalitas dalam bekerja.
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003: 271) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
suatu efektifitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Lima model kepuasan
kerja tersebut diantaranya:
a. Pemenuhan Kebutuhan. Kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik dari suatu pekerjaan
yang memungkinkan seorang individu untuk memenuhi kebutuhannya.
b. Ketidakcocokan. Kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Pada saat harapan lebih
besar dari output yang diterima maka karyawan akan merasakan ketidakpuasan. Namun, apabila
output yang diterima sama atau lebih besar dari harapan maka karyawan akan merasa puas.
c. Pencapaian Nilai. Kepuasan berasal dari persepsi yang menganggap bahwa suatu pekerjaan
memungkinkan untuk memenuhi nilai kerja yang penting dari
seseorang. Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan nilai kerja bagi karyawan melalui
strukturisasi lingkungan kerja, penghargaan dan pengakuan yang berhubungan dengan nilai-nilai
karyawan.

23. d. Persamaan. Model ini, kepuasan kerja dipandang sebagai fungsi dari bagaimana seorang
individu diperlakukan secara adil di tempat kerja.
e. Komponen watak/ genetik. Model kepuasaan ini berusaha menjelaskan secara khusus bahwa
model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja merupakan sebagai fungsi dari sifat
pribadi maupun faktor genetik. Oleh karenanya, model ini menunjukkan bahwa perbedaan
individu yang stabil adalah sama pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan
karakteristik lingkungan.
Robbins dan Judge (2008: 108) mengemukakan beberapa komponen yang merupakan
faktor penentu kepuasan kerja yang berdasarkan skala standar,yaitu :
1. Pekerjaan itu Sendiri/ Sifat Pekerjaan Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas
yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab.
Hal ini mejadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik yang
menentukan kepuasan kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab,
otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas.
2.Gaji Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari
gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan
bagaimana gaji diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang signifikan terhadap
kepuasan kerja.
3.Kesempatan atau Promosi Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
memperluas pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4.Supervisor Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku dukungan.
Menurut Locke, hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang positif memberikan
tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
5.Rekan Kerja Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi
dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan.

24. BAB V
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh Sir
Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya adalah
kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian terus
berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social quiotient)
atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan emosional,
AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir kecerdasan
kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang, antara
lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence). Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan
mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap
kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai, serta model mencapai keefektivitasan yang dapat
dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) :
Kemampuan untuk mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan
kemampauan untuk berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai

25. waktu yang tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan
dan menghormati perbedaan. Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002).
Peter Salovey dan Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2. Kecerdasan Spiritual Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang
Maha Kuasa dan Maha Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai
pencipta atau Penguasa (Achir Yani S.Hamid 1999). Spiritual adalah keyakinan atau hubungan
dengan suatu kekuatan yang paling tinggi, kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau
sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb, Blais & Wilkinson, 1995). Kebutuhan spiritual adalah
kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau mengembalikan keyakinan dan
memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk mendapatkan pengampunan, mencintai,
menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan Tuhan (Carson, 1089).
3.Kecerdasan Intelektual Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) :
Kemampuan manusia untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat,
berpikir secara abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami
sesuatu. Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient)
sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883).
BAB VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
• Kompetensi
artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin diharapkan memiliki
kemampuan, ketrampilan atau skill.

26. • Kapabilitas
artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas tidak
sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara
mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
• Akseptabilitas
artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini berasal dari "peminjaman"
kata Accetability.
• Elektabilitas
adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau orang yang memiliki
Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan.
Karakteristika Kompetensi
1. Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau
informasi.
3. Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang spesifik.
5. Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.
KONSEP KOMPETENSI
• Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu :
1. Bakat
2. Motivasi
3. Sikap, nilai, cara pandang

27. 4. Pengetahuan
5. Keterampilan
6. Lingkungan
 Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
1. Komitmen 6. Kinerja
2. Kompetensi 7.Kepuasan Kerja
3. Keefektifan Biaya 8.Motivasi Pegawai
4. Keserasian
5. Penyesuaian diri
BAB VII
KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSAAN AUDIT KINERJA
Secara etimologi, istilah audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan “kinerja”.
Secara garis besar tujuan dasar dari audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi,
program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Audit
kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keungan, dalam hal prosedur dan tujuan.
Istilah yang umum digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit dan
value for money ( VFM). Istilah VFM mengacu audit mengacu pada penilaian apakah manfaat
yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih
mungkinkah melakukan pengeluaran/belanja dengan lenih baik/bijak. Istilah yang juga sering
dijumpai adalah audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Gabungan
dari audit manajemen/operasional dan audit program merupakan audit kinerja
PELAKSANAAN KINERJA
Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.

28. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit
Tahap-tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas
MANFAAT AUDIT SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
 Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
 Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDm.
 Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.

29.  Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
 Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan
(divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-
aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi
bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar Tim audit sumber daya manusia bergantung pada
keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai
suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi.
Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-
masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia
menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program
sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan
kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang
dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif sehingga
satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau lebih
kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan

30. • Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia,
tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta
prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat
menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-bidang
sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil- hasil actual dengan tujuan-tujuan
yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
LANGKAH-LANGKAH AUDIT
• Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
Audit Pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan audit dalam audit SDM
harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk memahami kondisi yang terjadi
berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
 Kriteria
 Penyebab
 Akibat
KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap individu
dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:

31. 1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. Dll
CAUSES (Penyebab)
Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi yang
menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab ada yang bersifat positif dan
ada juga yang bersifat negative.
AKIBAT AKIBAT
merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati perusahaan karena terjadinya
perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual
yang terjadi di lapangan. Akibat ada yang dapat diukur secara finansial maupun non-finansial.
RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset tetap
pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga
proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di
perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :

32. 1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembangan.
BAB VIII
KESIMPULAN
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja. Kinerja Kinerja
dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau
segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja
telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja
yang merosot.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari

33. konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada
dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi
antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan. Salah satu sarana
penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi adalah terciptanya
kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992: 115),
pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi.
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ
(social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social
dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir
kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Kapabilitas artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu,
yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya.
Istilah yang umum digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit dan
value for money ( VFM). Istilah VFM mengacu audit mengacu pada penilaian apakah manfaat
yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih
mungkinkah melakukan pengeluaran/belanja dengan lenih baik/bijak. Istilah yang juga sering
dijumpai adalah audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Gabungan
dari audit manajemen/operasional dan audit program merupakan audit kinerja.

34. DAFTAR PUSTAKA
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT. Syaamil
Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah Inner
Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual
Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam. Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam
Membentuk Prilaku Kerja”. Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi
Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”,
Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana, Magister
Manajemen, UniversitasKrisnadwipayana
http://irhamnayaallah.blogspot.com
http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
http://yys.atmajaya.ac.id:8080/news/?p=112
http://suluk.blogsome.com/2005/06/21/ulasan-kritis-terhadap-model-model-kecerdasan-
berbasis-neuroscience-iq-eq-dan-sq/
https://www.coursehero.com/file/1285994/KONSEP-AUDIT-KINERJA/
https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-kinerja/