Makalah ini membahas mengenai evaluasi kinerja dan kompensasi dosen. Terdapat beberapa bab yang membahas mengenai pengertian evaluasi kinerja, manfaatnya, faktor yang mempengaruhi kinerja, teknik penilaian kinerja, dan hubungannya dengan motivasi dan kepuasan kerja."

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
DOSEN PENGAMPU : Ade Fauji, SE, MM
Di Susun Oleh :
Yanuar Mubarok
11150091
7D-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. Daftar Isi
Daftar Isi......................................................................................................................................2
BAB II...........................................................................................................................................4
Pengertian Dan Fungsi Evaluasi Kinerja.......................................................................................... 4
A . Pengertian kinerja................................................................................................................ 4
B. Manfaat Evaluasi Kinerja ......................................................................................................5
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ...........................................................................6
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja .............................................................................. 8
BAB III...................................................................................................................................... 10
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau OrganisasiHuman
Resources................................................................................................................................... 10
BAB IV ..................................................................................................................................... 14
Definisi Motivasi........................................................................................................................ 14
Teori motivasi ........................................................................................................................ 14
Metode-Metode Motivasi ........................................................................................................ 17
Kepuasan kerja ....................................................................................................................... 17
Teori – Teori Kepuasan Kerja.................................................................................................. 20
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja.............................................................................. 21
Komponen Kepuasan Kerja ..................................................................................................... 23
BAB V....................................................................................................................................... 26
PENGERTIAN EFEKTIVITAS,KECERDASAN EMOSIO NAL,KECERDASAN SPIRITUAL
DAN KINERJA PEGAWAI 26
Pengertian Efektivitas ............................................................................................................. 26
KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL......................................... 26
BAB VI..................................................................................................................................... 31
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM Pengertian .......................................................... 31
KONSEP KOMPETENSI ....................................................................................................... 32
BAB VII.................................................................................................................................... 33
Konsep Audit Kinerja SDM ........................................................................................................ 33
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA......................................................................................... 33
TUJUAN AUDIT SDM.......................................................................................................... 33
MANFAAT AUDIT SDM....................................................................................................... 33
LANGKAH-LANGKAH AUDIT............................................................................................ 35
KRITERIA............................................................................................................................. 35

3. CAUSES................................................................................................................................ 36
AKIBAT AKIBAT................................................................................................................. 36
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN........................................ 36
AUDIT LANJUTAN .............................................................................................................. 36
PELAPORAN ........................................................................................................................ 36
TINDAK LANJUT................................................................................................................. 37
RUANG LINGKUP AUDIT................................................................................................... 37
BAB VIII................................................................................................................................... 39
Kesimpulan................................................................................................................................ 39
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................. 41

4. BAB II
Pengertian Dan Fungsi Evaluasi Kinerja
A . Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali
sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa
buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan –
kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya
kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari
kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan
mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman
dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan
dengan target yang telah ditentukan
Menurut Barry cusway “kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja di
bandingkan dengan target yang telah di tentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira
“menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan”.

5. John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi
yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu
untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban
suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan
operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi
memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja
karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik dari
adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak harus
diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka sudah saat nya
diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan
senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu
dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier

6. Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukan
karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur pembagian
sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna menempatkan
karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan,
jenjang karierkaryawan, dan komponen- komponen lain dalam system informasi manajemen sumber
daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam deskripsi
desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan
9. Peluang kerja
yang adil Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat hasil
evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan
yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi financial, kondisi
kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas

7. tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar
serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi
(IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan
yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
(situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan
kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai
potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada hubungan
yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.Motif berprestasi dengan pencapaian
kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan
atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat
terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif
yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat
sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan
(reward system).

8. D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi
bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2) Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya
3) Critical Incident Technique Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak
baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally
anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk
kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk
kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada
mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn
melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai
dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force
distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan
karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin,
yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang diurutkan dari yang terbesar hingga
yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain,
yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik,
kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan
yang lain

9. 7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam
proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi untuk
mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi kemampuan
inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain teknik
penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan
tanggung jawab yang lebih besar.

10. BAB III
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan
atau Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk
diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get
Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari konsep
Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada
kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang
diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal
kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari
sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan
mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga
menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya
menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya
adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada
konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan value
atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard
bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi implementasi
strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap
implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang

11. menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard,yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai,
strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah
dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan oanisasi mengetahui bagaimana
mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model strategi,
apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi
strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan
untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan
perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan
sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.

12. Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses
penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip,
yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu diantara
keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk
merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan
menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan,
department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi
dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas
organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap HR
Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis
yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model diatas,
hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja
organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan dalam
rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan demikian
untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman
yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan,serta penentuan tentang
kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.

13. Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan internal
dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang sebenarnya.
Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila sistim tersebut
secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional perusahaan.
Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR Deliverable,
penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan HR Efficiency.
Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value
creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value
creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS.
Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi
ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.

14. BAB IV
Definisi Motivasi
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia
merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada dasarnya
motivasi sesungguhnya merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi antara sikap,
kebutuhan, persepsi, proses belajar, dan pemecahan persoalan.
Menurut Martoyo (2007), motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja. Motivasi yang tinggi akan mendorong
seseorang untuk mencapai tujuannya namun apabila motivasi yang dimiliki rendah maka orang
tersebut kurang mampu untuk mencapai tujuannya.
Menurut Denny (1992), pribadi yang menentukan motivasi kerja yang tinggi adalah pribadi
yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki dorongan untuk mencapai tujuan, dan
memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
Teori motivasi
Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, hal ini dapat dimengerti karena
motivasi kerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu organisasi. Oleh sebab itu,
walaupun tidak bermaksud mengulangi lagi beberapa teori yang sudah ada, dari segi perilaku
organisasi rasanya perlu kita bahas kembali beberapa teori motivasi. Bila kita teliti kembal teori-teori
motivasi dapat dikelompokkan kedalam dua kelompok. Yatu sebagai berikut :
1. Teori motivasi instrumental
Teori ini berpendapat bahwa harapan akan imbalan atau hukuman merupakan pendorong bagi
tindakan seseorang. Berikut ini adalah bagian-bagian dari teori instrumental yaitu :
a. Teori tukar-menukar
Teori ini berasal dari konsep Bernad dan Simon yang dalam literature ilmu administrasi dan
manajemen disebut model keseimbangan organisasi. (model of organizational equilibrium). Menurut
teori ini, dalam setiap organisasi selaku terjadi proses tukar-menukar atau jual-beli antara organsasi
(pimpinan organisasi) dengan orang –orang yang bekerja di dalamnya. Dalam proses tukar-menukar
ini, setiap orang memberikan atau menyumbangkan pengetahuannya kepada organisasi yang dia
masuki. Sebaliknya, organisasi memberikan imbalan atau menukarnya dengan gaji atau upah dan
bentuk imbalan lainnya. Pengetahuan dan keterampilan orang yang memasukinya, berikut sumber-
sumber lainnya diproses lebih lanjut oleh organisasi untuk menghasilkan barang atau jasa. Hasil

15. produksi organisasi, baik yang berupa barang atau jasa kemudian dijual. Hasil penjualan merupakan
pendapatan organisasi. Dari pendapat inilah organisasi lalu membayar imbalan atas setiap kontribusi
yang telah diberikan para anggotanya.
Dengan demikian, terdapat hubungan langsung antara besarnya sumbangan (pengetahuan dan
keterampilan) seseorang dengan penghasilan (imbalan) yang dterimanya. Seseorang akan memberikan
sumbangannya selama ia merasakan bahwa penghasilannya mempunyai nilai yang besar dari nilai
sumbangannya. Sebaliknya, organisasi akan memberikan imbalan dalam suatu nilai tertentu, karena
organisasi berpendapat bahwa imbalan tersebut mempunyai nilai yang lebih rendah dari nilai
sumbangan yang dberikan oleh seseorang. Dengan perkataan lain, dalam setiap organisasi terdapat
suatu keseimbangan atau suatu keadaan dalam mana baik organisasi maupun para anggotanya sama-
sama merasa untung. Seseorang dapat saja meninggalkan organisasinya apabila merasa bahwa
imbalan yang ia peroleh dinilainya lebih rendah dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, setiap
organisasi boleh saja mengurangi imbalan atau memberhentikan seseorang apabila organisasi
(pimpinannya) merasa bahwa sumbangan orang tersebut dinilai lebih rendah dari imbalan yang telah
diberikan. Selanjutnya teori ini sama sekali tidak mempersoalkan hubungan atau rasa ketertarikan
seseorang terhadap organisasi dan sebaliknya organisasi juga tidak perlu menuntut kesetiaan dari para
anggotanya. Prinsip dan teknik motivasi seluruhnya ditentukan oleh proses atau perjanjuan tukar-
menukar antara organisasi dengan mereka yang ingin memasuki organisasi tersebut.
b. Teori harapan
Secara sederhana, teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dalam organisasi bergantung
pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi yang tinggi untuk untuk berprestasi tinggi
dalam organisasi kalau ia berkeyakinan bahwa dari prestasinya itu ia dapat mengharapkan imbalan
yang lebih besar. Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa prestasinya tidak akan dihargai
lebih tinggi, tidak akan berusaha meningkatkan prestasinya.
Untuk dapat lebih memperjelas teori ini, diperlukan uraian lebih lanjut hal-hal yang berkaitan
dengan hasil tingkat pertama (first level outcomes) hasil tngkat kedua (second level outcomes),
valensi (valence), dorongan (force atau motivation) dan kemampuan (ability). Sehingga dapat
dijelaskan sebagai berikut :
. Hasil tingkat pertama adalah segala hasil sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri,
seperti tingkat prestasi, poduktivitas, turnover, dan absensisme.
.Hasil tingkat kedua adalah segala sesuatu akibat atau hasl dari hasil pertama, seperti penghasilan,
promosi, dukungan atau pujian atasan, penerimaan kelompok atau keuntungan lainnya.
. Valensi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan keinginan seseorang. Keinginan
seseorang sudah pernah dibahas bahwa setiap orang mempunyai keinginan atau preferensi atas hasil

16. tindakan tertentu. Konsespsi mengenai valensi ini berlaku, baik pada hasil tingkat pertama maupun
pada tingkat kedua.
.Instrumentalitas . konsep ini berkaitan dengan persepsi seseorang mengenai hubungan antara
hubungan antara hasil dan tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Dalam hal mempelajari
motivasi seseorang memasuki kelompok di atas kenyataan adanya peningkatan status seseorang
sesudah yang bersangkutan mengikuti kelompok tersebut, merupakan implementasi konsep
instrumental.
.Harapan. Secara umum dapat dikatakan bahwa harapan adalah suatu keyakinan sementara seseorang
bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya. Dalam konsep ini,
harapan tersebut dapat dinilai nol (harapan sama sekali tidak ada) tetapi dapat pula dinilai satu, bila
sangat dyakini bahwa hasilnya pasti positif ada.
.Dorongan atau motivasi. Dalam konsepsi ini dipersoalkan bahw tindakan seseorang ditentukan oleh
dorongan yang paling kuat dari dalam diri orang tersebut.
.Kemampuan. Konsepsi ini berkaitan dengan tingkat kemampuan seseorang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini berarti bahwa dalam menyelesaikan suatu pekerjaan
selalu masih tersedia suatu tingkat kemampuan yang belum dipergunakan oleh seseorang.
prestasi tidak dapat dipungkiri bahw teori Herzberg ini memberikan sumbangan yang besar bagi
pengembangan teori motivasi.
2. Teori kebutuhan
Untuk berprestasi Menurut McClelland dalam diri manusia terdapat 3 (tiga) macam motif, yaitu :
a. Motif berprestasi Ini tercermin pada orientasinya kepada tujuan dan pengabdian demi
tercapainya tujuan dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya McClelland , seseorang yang mempunyai
motivasi berprestas tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang keahliannya dan
kemampuannya memecahkan persoalan, ia tidak begitu percaya kepada nasib baik, karena ia yakin
bahwa segala sesuatu akan diperoleh melalui usaha., ia menyukai tugas yang sulit tetapi cukup
realistis. Ia percaya pada kemampuannya sendiri, kalaupun ia memerlukan orang lain ia akan memilih
orang atau sekelompok orang atas dasar kemampuannya, bukan atas dasar kekerabatan, setia kawan
dan lain sebabagainya.
b. Motif untuk berafiliasi.
Tercermin pada keinginannya untuk menciptakan, memelihara, dan mengembangkan
hubungan dan suasana kebatinan dan perasaan yang saling menyenangkan antara sesame manusia.
Buat seseorang yan didominasi oleh motif untuk berafiliasi, disenangi oleh pimpinan dan rekan
sekerja merupakan factor pendorong utama. Ia tidak begitu mempersoalkan prestasi seseorang dalam

17. organisasi. McClelland mengatakan bahwa mereka yang mempunyai motif untuk berafiliasi jarang
menjadi manajer atau entrepreneur kalu tinggi motivasinya untuk berprestasi.
c. Motivasi berkuasa
Dalam hal ini, seseorang merasa mendapat dorongan apabila ia mengawasi dan
mempengaruhi tindakan orang lain. Motivasi untuk berkuasa tidaklah perlu diartikan sama dengan
keinginan untuk menjadi penguasa yang totaliter ata kepemimpinan yang otokratis. Untuk memahami
motivasi pegawai dalam penelitian ini digunakan komponen teori motivasi dua arah yang
dikemukakan oleh Herzberg. Adapun komponen tersebut yaitu terdapat pada komponen Satisfiers
(motivator factors), komponen ini meliputi :
1) Prestasi
2) Pengakuan
3) Penghargaan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Pengembangan potensi individu (Hasibuan, 1996: 110).
Metode-Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan metode tidak
langsung, menurut Hasibuan (1996:100). Kedua metode motivasi tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut :
A. Metode Langsung (Direct Motivation),
merupakan motivasi materiil atau non materiil yang diberikan secara langsung kepada seseorang
untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini dapat diwujudkan misalnya dengan
memberikan pujian, penghargaan, bonus dan piagam.
B. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),
merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta menunjang
gairah kerja dan kelancaran tugas.
Kepuasan kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo
(1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan

18. keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu
perbandingan mengenai apa yang diterima pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang
diharapkan diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara
setiap tenaga kerja/ pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan.
Dalam tulisannya Jewell & Siegell (M. Idrus, 2006: 96) mengungkap bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Lebih
lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell bahwa karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
dibandingkan yang tidak. Lebih lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell, mengingat kepuasan kerja
adalah sikap, dan karenanya merupakan konstruksi hipotesis sesuatu yang tidak dilihat, tetapi ada atau
tidak adanya diyakini berkaitan dengan pola perilaku tertentu.
Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena
menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal, seperti kognisi, emosi dan
kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan itu tdak Nampak secara nyata, tetapi dapat berwujud
dalm suatu hasil pekerjaan. Oleh karena itu, kepuasan kerja, walaupun sulit dan abstrak tetap perlu
mendapatkan perhatian.
Berikut ini adalah beberapa diantara alasan tersebut adalah
a. Alasan nilai
Para pegawai menggunakan sebagian waktu bangunnya dalam pekerjaannya. Oleh sebab itu, baik
manager maupun bawahan, menginginkan agar waktu tersebut dapat digunakan dengan penuh
kesenangan, kegembiraan dan kebahagiaan.
b. Kesehatan jiwa
Sudah dikemukakan bahwa pekerjaan, khususnya dan organisasi merupakan factor yang dapat
menimbulkan tekanan psikologis. Juga sudah umum diketahui bahwa seorang yang melihat
pekerjaannya sebagai sesuatu yang tdak berharga atau sebaga sesuatu yang tidak penting, cenderung
membawanya ke lingkungan keluarganya dan masyarakat disekitarnya.
c. Kesehatan jasmaniah
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Palmore (1969) di AS membuktikan bahwa manusia yang
menyenangi pekerjaannya cenderung berumur lebih panjang dibandingkan dengan yang menghadapi
pekerjaan yang kurang mereka senangi.
Adapun alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja anatara lain adalah :
A. Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
B. Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup

19. C. Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap
D. Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu banyak atau
ketat melakukan pengawasan.
E. Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai
F. Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebih mengembangkan diri
G. g.Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan
H. Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.
Adapun Menurut Robbins (2008), kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain kepuasan kerja
merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsure pekerjaan yang dibedakan dan dipisahkan
satu sama lain (discrete job element). Howell dan Dipboye (dalam Munandar, 2011), memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja
terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerjamen cerminkan sikap
tenaga kerja terhadap pekerjaannya.
Blum (dalam Jannah, 2007) menyatakan bahwa aspek pengukuran kepuasan kerja dapat
diketahui melalui :
a. Pekerjaan itu sendiri, termasuk tugas – tugas yang diberikan, ekpresi kerja serta hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.
b. Promosi, yang mempunyai hubungan erat dengan masalah kenaikan pangkat maupun jabatan,
kesempatan untuk maju, pengembangan karier dan prospek masa depan.
c. Gaji dan jamina sosial, termasuk disini adalah gaji bersih yang diterima setiap bulan dan jaminan
social.
d. Teman kerja, meliputi hubungan antara pegawai.
e. Pengawasan atau supervisi, termasuk hubungan antara pegawai dan atasan, peraturan kerja,
pengawasan kerja dan kualitas kerja
Merujuk kepada teori di atas, penulisan ini bertujuan untuk mengetahui adanya keterkaitan
antara motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai di organisasi Hubungan antara keduanya dapat
digambarkan sebagai dinamika psikologis pada bagian berikut.
Motivasi kerja merupakan suatu proses yang merujuk kepada munculnya dorongan untuk
melakukan aktivitas pekerjaan, sedangkan kepuasan kerja merujuk kepada perasaan positif karena
terpenuhinya harapan atas aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Saat individu termotivasi dan puas,

20. maka individu akan berusaha untuk melakukan aktivitas pekerjaan yang lebih baik lagi, bahkan
pekerjaan yang bukan menjadi tugas utamanya.
Menurut Wulani (2005), motivasi kerja begantung pada persepsi pekerja terhadap
pengalaman pekerjaan mereka. Perilaku akan muncul jika ada persepsi positif dan sikap kerja yang
positif. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB, karyawan dapat mengendalikan perilakunya
sendiri dan karyawan tersebut akan berusaha untuk meningkatkan potensi yang dimiliki untuk
kemajuan perusahaan yang menaunginya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan karakternya.
Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku supaya memperoleh sambutan
atau dukungan sosial dan status. Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki
sikap tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam mengghadapi pekerjaan
yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang menunjang dalam bekerja. Ia juga dapat
bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja, dan mampu beradaptasi dengan lingkungan kerja
serta mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan kerja dengan baik dalam berbagai situasi. Hal
ini karena ia memiliki kemampuan bersosialisasi yang baik dan selalu bersikap positif dalam
menghadapi permasalahan dalam bekerja.
Teori – Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), pada dasarnya teori – teori tentang
kepuasan kerja yang lazim dikenal ada tiga macam yaitu:
a. Discrepancy theory
Discrepancy theory yang dipelopori oleh Porter menjelaskan bahwa kepuasan kerja seseorang
diukur dengan menghitung selisih apa yang seharusnya diinginkan dengan kenyataan yang dirasakan.
Kemudian Locke menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada perbedaan antara
apa yang diinginkan dengan apa yang menurut persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaannya.
Orang akan puas apabila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas
kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan maka orang akan menjadi lebih puas lagi
walaupun terdapat “discrepancy”, tetapi merupakan discrepancy positif. Sebaliknya, semakin jauh
dari kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi discrepancy negatif,
maka makin besar pula ketidakpuasan terhadap pekerjaannya.
b. Equity theory
Equity theory dikembangkan oleh Adams tahun 1963. Dalam equity theory, kepuasan kerja
seseorang tergantung apakah ia merasakan keadilan atau tidak atas situasi. Perasaan keadilan atau
ketidakadilan atas suatu situasi diperoleh dengan membandingkan dirinya dengan orang lain yang
sekelas, sekantor maupun di tempat lain.

21. Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), teori elemen–elemen dari equity ada
tiga yaitu :
1) Input adalah sesuatu yangberharga yang dirasakan pegawai sebagai sumbangan
terhadappekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman kerja, dan kecakapan.
2) Out Comes adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya,
seperti gaji, status, simbol, dan penghargaan.
3) Comparation Person adalah dengan membandingkan input, out comes terhadap orang lain. Bila
perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula
tidak. Akan tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang dan merugikan, akan
menimbulkan ketidakpuasan. Kelemahan dari teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan kerja
seseorang juga ditentukan oleh individual differences (misalnya pada waktu orang melamar kerja
apabila ditanya tentang besarnya upah/ gaji yang diinginkan. Selain itu, menurut Locke tidak liniernya
hubungan antara besarnya kompensasi dengan tingkat kepuasan lebih banyak bertentangan dengan
kenyataan (Moch. As’ad, 1995: 105).
A. Two Factor Teory
Menurut two factor theory, kepuasan kerja itu merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan
dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variable kontinyu. Herzberg
membagi situasi yang mempengaruhi perasaan seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua
kelompok yaitu kelompok satisfiers atau motivator yang terdiri dari prestasi pengakuan,
tanggungjawab. Kedua yaitu kelompok sebagai sumber ketidakpuasan atau dissatisfiers yang terdiri
dari prosedur kerja, upah atau gaji, hubungan antar pegawai.
Menurut Herzberg, perbaikan terhadap kondisi dalam kelompok dissatisfiers ini akan
mengurangi ketidakpuasan, tetapi tidak akanmenimbulkan kepuasan kerja karena bukan merupakan
sumber kepuasan kerja. Sedangkan kelompok satisfiers merupakan faktor yang menimbulkan
kepuasan kerja.
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja
Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan factor utama untuk dapat
menimbulkan kepuasan kerja. Sampai taraf tertentu, hal ini memang bisa diterima, terutama dalam
negara yang sedang berkembang, dimana uang merupakan kebutuhan yang sangat vital untuk bisa
memenuhi kebutuhan pokok sehari – hari. Akan tetapi kalau masyarakat sudah bisa memenuhi
kebutuhan keluarganya secara wajar, maka gaji atau upah ini tidak menjadi faktor utama. Sesuai
dengan tingkatan motivasi manusia yang dikemukakan oleh Maslow, maka upah atau gaji merupakan

22. kebutuhan dasar. Harold E. Burt (Moch. As’ad, 1995: 112) mengemukakan pendapatnya tentang
faktor – faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja antara lain:
a. Faktor hubungan antar pegawai, antara lain hubungan antara pimpinan dengan pegawai, faktor fisik
dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara pegawai, sugesti dari teman kerja, emosi dan situasi kerja.
b. Faktor individual, antara lain sikap kerja seseorang terhadap pekerjaannya, umur orang sewaktu
bekerja, serta jenis kelamin pegawai.
c. Faktor – faktor dari luar (ekstern) antara lain keadaan keluarga pegawai, rekreasi, pendidikan
(training, up grading dan lain – lain). Sedangkan menurut pendapat Gilmer (Moch. As’ad, 1995: 114)
tentang faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut
a. Kesempatan untuk maju.
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh kesempatan peningkatan
pengalaman dan kemampuan kerja selama bekerja.
b. Keamanan kerja.
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pegawai pria maupun
wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan kerja pegawai selama bekerja.
c. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang yang mengekspresikan
kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Manajemen kerja.
Manajemen kerja yang baik adalah yang memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil,
sehingga pegawai dapat bekerja dengan nyaman.
e. Kondisi kerja.
Dalam hal ini adalah tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir.
f. Komunikasi.
Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pimpinan banyak dipakai untuk menyukai
jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak pimpinan untuk mau mendengar, memahami dan
mengakui pendapat atau prestasi pegawainya sangat berperan dalam menimbulkan kepuasan kerja.
Menurut pendapat Moch. As’ad (1995: 115), faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
antara lain :

23. a. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan pegawai yang meliputi
minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
b. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan fisik
lingkungan kerja dan kondisi fisik pegawai, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja,
perlengkapan kerja, sirkulasi udara, kesehatan pegawai.
c. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan pegawai,
yang meliputi sistem penggajian, jaminan sosial, besarnya tunjangan, fasilitas yang diberikan,
promosi dan lain-lain.
Menurut Chruden & Sherman (Rita Johan, 2002: 8) faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk
mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah
A. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan
B. Supervisi
C. Organisasi dan manajemen
D. Kesempatan untuk maju
E. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif
F. Rekan kerja g. Kondisi pekerjaan.
Kepuasan kerja dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang
ditampilkan oleh tenaga kerja sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi/ institusi/
perusahaan mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan , hasrat dan pengalaman masa lalu yang
menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja.
Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dengan kenyataan yang
ditemui dan didapatkannya dari tempatnya bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan
dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa
bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang
bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan
kesempatan promosi.
Komponen Kepuasan Kerja
Ada beberapa komponen kepuasan kerja menurut beberapa tokoh. Komponen tersebut antara
lain : a. Menurut Yudha (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja merupakan kombinasi dari
beberapa komponen pendekatan, yaitu :

24. 1) Pendekatan Psikologi Sosial (The Social Psychological Approach) Berkaitan dengan bagaimana
persepsi individu terhadap pekerjaan itu sendiri. meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap
kerja, perasaan kerja.
2) Pendekatan Ekonomi Neo -Klasik (Neo-Classical Economic Approach) Berhubungan dengan
berapa jumlah kompensasi yang diperoleh melalui pekerjaan tersebut guna memenuhi kebutuhan
hidupnya (termasuk keluarganya), seperti gaji, tunjangan, fasilitas yang diberikan,promosi
kesempatan untuk maju, dll.
3) Pendekatan Sosiologi (Sociological Approach) Menekankan bagaimana kondisi hubungan
interpersonal dalam konteks lingkungan sosial. Misalkan lebih pada aktualisasi diri, hubungan dengan
sesama tenaga kerja, hubungan bawahan denganpimpinannya.
b. Menurut Greenberg dan Baron (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja meliputi beberapa
komponen, yaitu :
1) Komponen Evaluatif (Evaluative Component) adalah dasar afeksi (perasaan, emosi) yang berfungsi
untuk menilai suatu objek. Dalam komponen ini seperti minat kerja, perasaan terhadap pekerjaannya,
perasaan terhadap hasil kerja, perasaan terhadap aturan/ kebijaksanaan, lingkungan kerja dan
kepemimpinan.
2) Komponen Kognitif (Cognitive Component), yaitu mengacu pada unsure kecerdasan (intelektual)
untuk mengetahui suatu objek, yakni sejauh mana individu mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan
objek yang dimaksud, seperti anggapan seseorang tentang kesesuaian gaji dengan beban kerjanya,
kompensasi/ tunjangan di luar jam kerja, penghargaan yang sesuai dengan prestasi kerja, pandangan
terhadap aturan sekolah, sebagai contoh: seorang guru berpendapat bahwa dirinya lebih pantas
mendapatkan promosi daripada rekan kerjanya yang menurutnya prestasi rekannya tidak lebih baik
dari pada prestasi dirinya.
3) Komponen Perilaku (Behavioral Component) adalah bagaimana individu menentukan tindakan
terhadap apa yang diketahui ataupun yang dirasakan. Sebagai contoh: penyelesaian tugas kerja,
keaktifan dan sikap dalam berkerja, loyalitas dalam bekerja.
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003: 271) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
efektifitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Lima model kepuasan kerja
tersebut diantaranya:
a. Pemenuhan Kebutuhan. Kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik dari suatu pekerjaan yang
memungkinkan seorang individu untuk memenuhi kebutuhannya.

25. b. Ketidakcocokan. Kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Pada saat harapan lebih besar
dari output yang diterima maka karyawan akan merasakan ketidakpuasan. Namun, apabila output
yang diterima sama atau lebih besar dari harapan maka karyawan akan merasa puas.
c. Pencapaian Nilai. Kepuasan berasal dari persepsi yang menganggap bahwa suatu pekerjaan
memungkinkan untuk memenuhi nilai kerja yang penting dari
seseorang. Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan nilai kerja bagi karyawan melalui strukturisasi
lingkungan kerja, penghargaan dan pengakuan yang berhubungan dengan nilai-nilai karyawan.
d. Persamaan. Model ini, kepuasan kerja dipandang sebagai fungsi dari bagaimana seorang individu
diperlakukan secara adil di tempat kerja.
e. Komponen watak/ genetik. Model kepuasaan ini berusaha menjelaskan secara khusus bahwa model
ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja merupakan sebagai fungsi dari sifat pribadi
maupun faktor genetik. Oleh karenanya, model ini menunjukkan bahwa perbedaan individu yang
stabil adalah sama pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan karakteristik lingkungan.
Robbins dan Judge (2008: 108) mengemukakan beberapa komponen yang merupakan faktor penentu
kepuasan kerja yang berdasarkan skala standar,yaitu :
1.Pekerjaan itu Sendiri/ Sifat Pekerjaan Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang
menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Hal ini
mejadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik yang menentukan
kepuasan kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali
terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas.
2.Gaji Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji
yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji
diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja.
3.Kesempatan atau Promosi Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
memperluas pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4.Supervisor Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku dukungan.
Menurut Locke, hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang positif memberikan tingkat
kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
5.Rekan Kerja Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi dengan
adanya rekan kerja yang mendukung karyawan

26. BAB V
PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL,
KECERDASAN SPIRITUAL DAN KINERJA PEGAWAI
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen
kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan
melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada
instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen
kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui
pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang
interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka
kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap
anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun
kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan
tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi,
sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat
dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
Pengertian Efektivitas
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan masyarakat
tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut menjalankan pekerjaannya.
Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan pekerjaannya dengan baik, organisasi itu tidak akan
berhasil mencapai tujuannya. Menurut Peter Drucker, salah seorang penulis tentang manajemen, ada
dua konsep yang dapat dijadikan kriteria untuk menilai seberapa baik manager menjalankan tugasnya.
Druker berpendapat bahwa prestasi seorang manager dapat diukur berdasarkan dua konsep :
efisien dan efektivitas. Efisiensi berarti “menjalankan pekerjaan dengan benar”, sedangkan efektivitas
berarti “menjalankan pekerjaan yang benar.”
KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan oleh Sir
Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada dasarnya adalah
kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian terus

27. berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social quiotient) atau
kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan emosional, AQ
(adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir kecerdasan kenabian
(prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang, antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence). Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan
mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap
kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai, serta model mencapai keefektivitasan yang dapat
dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual serta
Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) :
Kemampuan untuk mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan
untuk berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat,
kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati
perbedaan. Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara
efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan Jack
Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga membantu
perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah, 2002) mempopulerkan pendapat para
pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri manusia yang berinteraksi secara aktif dengan
aspek kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional
tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan
kemampuan untuk mengelola perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak
sesuai dengan persepsi tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu
mengelola aspek rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek

28. kecerdasan konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan
instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan diri,
emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal: empati,
pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian diri: tes
kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan stress, kontrol
impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein dan Book, dalam
Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai sebagai suatu bagian dari
proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar dan Marshal, dalam Armansyah,
2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal
meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel
dan adaptif, cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk
mencari jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya, dan lain- lain.Bagi Danah Zohar
dan Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek
ketuhanan, sebab menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi.
Hal ini berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini
justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat spiritualitas.
Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro- biologis disebut God Spot yang
terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual.
Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah adalah
pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah
SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian primordial (QS. al-A’raf : 179). Pada tahun 1995an,
berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi, Daniel Goleman
mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan singkatan EQ. Konsep ini
menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan kecerdasan rasional atau
intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan dibanding IQ
2. Kecerdasan Spiritual Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha
Kuasa dan Maha Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau
Penguasa (Achir Yani S.Hamid 1999). Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu
kekuatan yang paling tinggi, kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan
enegi (Ozier, Erb, Blais & Wilkinson, 1995). Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu
kekuatan untuk mempertahankan atau mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama,
serta kebutuhan untuk mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya
dengan Tuhan (Carson, 1089). Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau
keselarasan dengna dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang
menghadapi stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan
manusia.

29. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993). Spiritual Quotient (SQ) adalah
kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian
yang dialaminya. Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun
2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna
yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan model
SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence). Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh
Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai
agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk
kontemplasi atau perenungan tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun
2001, Ary Ginanjar Agustian memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam
bukunya, “Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan
5 rukun Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak
cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas
hubungan antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan
dunia. Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam Islam
kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku seorang muslim.
3.Kecerdasan Intelektual Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan
manusia untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu. Kecerdasan
intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat dimitoskan sebagai
satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton ilmuwan yang memelopori studi
IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton berpendapat bahwa makin bagus sensori
seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan
oleh Alfred Binet dan Simon. Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami,
menganalisa, membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian
yang terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari, pada
umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan ilmu dan
teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara optimal cara berpikir
rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya
ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini
dipatahkan oleh Daniel Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ
(emotional quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan
menunjukkan bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang
IQnya tinggi tidak terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak

30. yang menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori munculnya
kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya Spiritual Intelligence – The
Ultimate Intelligence (2000).

31. BAB VI
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM Pengertian
• Kompetensi,
artinya adalah Kemampuan, sebagaiseorang individu atau calon pemimpin diharapkan
memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
• Kapabilitas,
artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas
tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara
mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
• Akseptabilitas,
artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini berasaldari
"peminjaman" kata Accetability.
• Elektabilitas,
adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau orang yang memiliki
Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan
Karakteristika Kompetensi
1. Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau tujuan
tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau informasi.
3. Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang spesifik.
5. Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental tertentu.

32. KONSEP KOMPETENSI
•Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
* Bakat
* Motivasi
* Sikap, nilai, cara pandang
* Pengetahuan
* Keterampilan
* Lingkungan
Kelompok Kompetensi Generik
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasidan mengimplementasikan
(achievement & action)
• Kemampuan melayani (helping & human service)
• Kemampuan memimpin (impact & influence)
• Kemampuan mengelola (managerial)
• Kemampuan berpikir (cognitive)
• Kemampuan bersikap dewasa (personaleffectiveness)

33. BAB VII
Konsep Audit Kinerja SDM
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan
perusahaan.
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
 Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara meningkatkannya.
 Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi khusus.
TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari dilakukannya
audit tersebut, antara lain :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum, peraturan
dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam
menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas
MANFAAT AUDIT SDM
Bebarapa manfaat dariaudit SDM antara lain :
 Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
 Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDm.

34.  Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
 Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
 Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan
(divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas
atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-bidang
yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-
keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun
temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia
menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber
daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-
kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang dikumpulkan per
tahun, metode kuantitatif seperti :
• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif sehingga satu
variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau lebih
kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
• Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia, tim
audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai
peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim
audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan

35. • Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-bidang
sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil- hasil actual dengan tujuan-tujuan yang
dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
LANGKAH-LANGKAH AUDIT
• Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
Audit Pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan audit dalam audit SDM harus
dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan
dengan program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
 Kriteria
 Penyebab
 Akibat
KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap individu
dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:
1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. Dll

36. CAUSES
Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi yang
menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab ada yang bersifat positif dan ada
juga yang bersifat negatif.
AKIBAT AKIBAT
Merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati perusahaan karena terjadinya
perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual yang
terjadi di lapangan. Akibat ada yang dapat diukur secara finansial maupun non-finansial.
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
• Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di bidang SDM yang
perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
1. Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas
2. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas kualifikasi SDM
3. Anggaran program
4. Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
5. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
6. Standar kinerja program
AUDIT LANJUTAN
• Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan pengelompokan terhadap
temuan tersebut ke dalam kriteria, penyebab dan akibat.
• Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah permasalahan
tersebut berdiri sendiri atau saling terkait dengan permasalahan yang lain
• Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian menyusun suatu rekomendasi untuk
memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang kembali
PELAPORAN
• Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan disertai dengan
temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung
• kesimpulan tersebut, juga harus memuat rekomendasi serta ruang lingkup audit.

37. TINDAK LANJUT
• Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diberikan auditor. Dalam
pelaksanaannya auditor mendampingi agar tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi
yang diberikan.
RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset
tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM hingga proses
seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di
perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar

38. 4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM

39. BAB VIII
Kesimpulan
Penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil
kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh
kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan
dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan”.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari konsep
Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada
kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang
diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik. Motivasi merupakan
fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi. Ia merupakan suatu proses yang
terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis. Pada dasarnya motivasi sesungguhnya
merupakan proses psikologis dalam mana terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses
belajar, dan pemecahan persoalan. Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia
dalam sebuah organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan kerja
menurut Susilo Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya
kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi.
manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan
organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen

40. kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan
melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada
instruksi

41. DAFTAR PUSTAKA
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT. Syaamil
Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah Inner
Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual
Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam. Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam
Membentuk Prilaku Kerja”. Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi Sumber
Daya Manusia dan Para Praktisi”, http://irhamnayaallah.blogspot.com Purwoto Wanasentana, DR,
Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana, Magister Manajemen, Universitas
Krisnadwipayana http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
http://yys.atmajaya.ac.id:8080/news/?p=112
http://suluk.blogsome.com/2005/06/21/ulasan-kritis-terhadap-model-model-kecerdasan- berbasis-
neuroscience-iq-eq-dan-sq/ Iklan