Cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên. Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH
2.1.1. Khái niệm về lòng trung thành
Trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên có nhiều cách tiếp
cận.Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một
khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi
gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực
sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt
hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt
hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday,
Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên
của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái
niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện
Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng
tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn
(Stum 1999; 2001). Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ
hơn trung thành với nhà tuyển dụng”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân
viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn
lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản
phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”.
Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh
nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu
này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), coi trung
thành là ở lại làm việc lâu dài cùng công ty, cùng với thang đo lòng trung thành của nhân
viên của Man Power (2002).

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
2.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay
đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có
kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định
của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm
cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn tòan cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và
duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả
những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của
họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách
hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,
từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới
thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực
đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công ty sẽ tránh được những
khỏan chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn
nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung
thành của nhân viên.
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số
những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn
không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với
những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.
2.1.3. Những biểu hiện của lòng trung thành
Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng
rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo
lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp
đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng
đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng doanh nghiệp; sẽ ở lại mặc dù có
nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau
của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt
Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức.
2.2.MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐỘNG VIÊN KÍCH THÍCH VÀ LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc
với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng
của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự
ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc
sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, địa vị…

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu
xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao
động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải
pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến
các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
2.2.2. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá
nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực
sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào
và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà
sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản
trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để
đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết
quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác
nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi
người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).
2.2.3. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng
mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống
hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

5. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể c
ó ba trường hợp xảy ra.
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không
hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do
đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người
khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và
đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự
công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không
công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc
điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự
công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và
công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người
lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130).

6. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
2.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung,
các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do
Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn
thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các
chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy
nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính
chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt
kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài
đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục
tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,….. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng
dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm
việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được
làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động

7. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa,
người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác
phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.
Theo kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005,2007) các yếu tố thỏa mãn với
công việc được điều chỉnh từ thang đo (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969),
gồm có: Yếu tố công việc, Lương/thu nhập, Hỗ trợ từ cấp trên, Mối quan hệ với đồng
nghiệp, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Các phúc lợi mà công ty mang lại cho
người lao động, Môi trường làm việc.
Trong nghiên cứu này, 7 thành phần trong mô hình nghiên cứu của Trần Kim
Dung(2005,2007) được sử dụng vì 7 yếu tố được phát triển từ thang đo nổi tiếng (Job
Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969) được kiểm định nhiều lần ở nước ngoài đã
bao hàm đươc các khía cạnh căn bản trong của công việc và thang đo này đã được kiểm
định ở Việt Nam.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện
hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố
sau:
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc.
6. Lãnh đạo
Phương trình hồi quy tuyến tính như sau: Lòng trung thành = 0.619+0.021* Đào
tạo-phát triển + 0.031 * Bản chất công việc + 0.031* Môi trường tác nghiệp + 0.053 * Lãnh
đạo - 0.009 * Đánh giá + 0.014* Đãi ngộ.
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều
có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung
thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên

8. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành
của họ đối với công ty.
2.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của
Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế tại
Công ty TNHH Quảng cáo Việt, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương
thưởng, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, lãnh đạo, phúc lợi, cơ hội đào tạo
thăng tiến có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
2.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng
1) Chế độ lương thưởng
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường
có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung
các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay
không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng
viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ
sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa,
dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
2) Môi trường làm việc

9. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc
liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành
tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi
và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù
hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc
sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
3) Đồng nghiệp
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu
tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm
tăng sự thỏa mãn đối với công việc.
Công ty cũng giống như một cộng đồng thu nhỏ vậy. Các thành viên trong đó sẽ
chung sức vì lợi ích của tập thể. Những người đồng nghiệp chính là những người sẽ tiếp
xúc mỗi ngày và sẽ cùng nhau thực hiện những công việc và đồ án của công ty. Đồng
nghiệp biết tôn trọng và quan tâm nhau, cởi mởi và cùng nhau làm việc trên cơ sở bình
đẳng sẽ giúp tâm lý nhân viên thoải mái, xử lý công việc một cách hiệu quả nhất.
4) Lãnh đạo
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân
tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh
đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao
động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm
đến lợi ích của người lao động.
Ngoài ra nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý
xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến
của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng
của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn
5) Phúc lợi

10. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu
trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân
viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào
các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích
động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm
việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo
hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và
các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ
chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công. Mỗi công ty có
nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là
khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
6) Cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng
thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ
có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là
một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân
viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp
nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần
Kim Dung, 2003)
2.4.2. Mô hình nghiên cứu lý thuyết

11. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Sau khi tham khảo những nghiên cứu trước đây, ta đưa ra được mô hình nghiên
cứu lý thuyết của nghiên cứu này với 6 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên được thể hiện qua mô hình dưới đây:
Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết
Chế độ lương
thưởng
Môi trường
làm việc
Đồng nghiệp
Lãnh đạo
Phúc lợi
Cơ hội đào tạo
thăng tiến
Lòng trung
thành của nhân
viên