Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú, 9 điểm.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Page 1
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH
THIẾT BỊ AN PHÚ

Page 2
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Với xu hướng hội nhập thế giới & thực trạng nền kinh tế trong nước đầy cạnh tranh
như hiện nay, để một doanh nghiệp đứng vững và phát triển chúng ta cần phải có một
phương thức kinh doanh hiệu quả, sản phẩm đa dạng sáng tạo, chiến lược makerting độc
đáo…và yếu tố lợi nhuận là kết quả cuối cùng để đánh giá sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp. Song song với phương án kinh doanh hiệu quả là một cơ cấu tổ chức
phù hợp với loại hình kinh doanh và các yếu tố sẵn có của công ty. Chúng ta đang nói đến
vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức!
Việc tuyển được một nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn được đề ra bởi doanh nghiệp vào
một vị trí tuyển dụng nào đó là cả một quá trình dài từ khâu tuyển dụng, sàng lọc, thử
thách, hướng dẫn, đào tạo cho đến lúc thành thạo và lành nghề đã tốn không ít thời gian,
chi phí của doanh nghiệp. Vậy, nếu chúng ta không tổ chức được khâu tuyển dụng một
cách khoa học và nghệ thuật dẫn đến tình trạng nhân viên sau khi trúng tuyển và làm việc
được một thời gian thì đã không chịu nổi áp lực của doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng
trong thời gian ngắn đã xin nghỉ việc hoặc tự ý nghỉ việc…điều này ảnh hưởng thế nào
cho doanh nghiệp?
Thực trạng cho thấy Công ty TNHH Thiết Bị An Phú đã có hơn 35% nhân viên trong
bộ phận kinh doanh, 20% nhân viên ở các bộ phận khác nghỉ việc. Tương ứng, công ty
phải tuyển một bộ phận nhân viên bằng hoặc ít hơn số lượng nhân viên đã nghỉ để đảm
bảo cho công ty có thể hoạt động bình thường. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến
tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian đó. Vì vậy, với tư cách là thành viên
của Công ty, Tôi mong muốn được đồng hành cùng với sự phát triển và thành công lâu
dài của công ty nên tôi chọn đề tài “Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty
TNHH Thiết Bị An Phú”. Với vị trí là nhân viên, không thể tránh khỏi những thiếu sót
khi thực hiện chuyên đề này. Rất mong Thầy hướng dẫn, và sửa lỗi những chỗ không
đúng, đồng thời xin nhận được sự xét duyệt cũng như chỉ bảo của quí Công ty.

Page 3
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Nghiên cứu thực trạng tình hình tuyển dụng tại công ty và các vấn đề cơ bản liên
quan đến việc tuyển dụng.
 Từ thực trạng nghiên cứu trên, tiến hành đưa ra một số giải pháp nâng cao công tác
tuyển dụng nhân sự tại công ty.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Phương pháp thống kê phân tích các số liệu thông tin thực tế của Công ty.
 Phương pháp bảng biểu.
 Phương pháp đồ thị , biểu đồ.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thiết Bị An Phú trong những năm
2012-2013 và định hướng phát triển đến năm 2016.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ

Page 4
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG TỔ
CHỨC.
1.1Khái niệm và ý nghĩa, nội dung, yêu cầu của công tác tuyển dụng
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
*Nhân lực: Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, TS Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản Lao
động- Xã hội, 2011, trang 8: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao
gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc, bao gồm cả sức
khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê”.
Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn. Bởi những nhân tố
tưởng chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực của con người, đặt trong tình huống nhất
định nào đó lại có thể vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có. Sức khỏe của con
người bị ảnh hưởng bởi tâm lý và ý athức. Trong khi những diễn biến về tâm lý và ý thưc
lại bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài. Trong những nhân tố thể hiện nguồn lực của
con người thì sức sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nhân tố này phần lớn
cũng lệ thuộc vào trình độ mỗi người sở hữu. Tuy nhiên, nó cũng lệ thuộc lớn vào môi
trường. Như vậy có thể khẳng định, nhân lực là nguồn nhân lực trong mỗi con người,
trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng.
*Nguồn nhân lực: Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, TS Lê Thanh Hà, Nhà xuất
bản Lao động- Xã hội, 2011, trang 9: “Nguồn nhân lực trong tổ chức là nguồn lực của
toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết
hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của
mối cá nhân thành nguồn lực của tổ chức”.
*Tuyển dụng nhân lực: Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân, Th.S Nguyễn Văn Điềm, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, 2007, trang 93 “là quá
trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội vào lực lượng
bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo theo những khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu công
việc đặt ra”.
1.1.2Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực
Đối với người lao động:
+ Giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ về triết lý, quan điểm của nhà
quản lý để định hướng họ theo quan điểm đó. Ở mỗi doanh nghiệp khác nhau, nhà lãnh
đạo lại có các quan điểm, triết lý khác nhau để định hướng cho việc xây dựng và phát
triển của đơn vị mình, trong đó bao gồm cả quá trình tuyển dụng. Thông qua quá trình

Page 5
tuyển dụng, người lao động sẽ biết về doanh nghiệp, biết được quan điểm của người lãnh
đạo và khi làm việc cho doanh nghiệp họ sẽ đi theo định hướng đó, tạo được sự thống
nhất cao từ trên xuống dưới. Sự thống nhất cao này sẽ là một nhân tố tạo nên sức mạnh
cho tổ chức.
+ Tạo tính cạnh tranh cho người lao động trong công việc giúp họ tự mình trau dồi
kiến thức, nâng cao năng lực, kinh nghiệm, từ đó nâng cao chất lượng cho chính bản thân
người lao động. Bởi khi người lao động có trình độ thấp, không hoàn thành công việc
được giao, ảnh hưởng đến lợi ích chung của tập thể, người lao động đó sẽ rất dễ bị sa thải
vì tổ chức sẽ tiến hành tuyển dụng để tìm kiếm người lao động khác có trình độ cao hơn,
khả năng hoàn thành công việc tốt hơn. Một khi bị sa thải, người lao động sẽ mất nguồn
thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình, vi vậy họ phải không ngừng học hỏi, tích lũy
kinh nghiệm để có thể hoàn thành công việc được giao trong bất kỳ mọi hoàn cảnh. Khi
năng lực có và chuyên môn vững thì chắc chắn người lao động sẽ không bị thay thế.
Đối với tổ chức:
+ Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ
chức và góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần. Tuyển
được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp
trong tương lai.
+ Tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro không đáng
có. Vì khi mắc sai lầm trong tuyển dụng sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc và
sản phẩm: Người được tuyển không thể hoàn thành được công việc của mình làm ảnh
hưởng tới công việc của người khác hay cả một bộ phận. Sản phẩm làm ra không đạt yêu
cầu của khách hàng làm giảm uy tín của công ty. Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp
như: chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của
khách hàng. Tạo tâm lý bất an cho người lao động.
+ Tuyển dụng là điều kiện để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân
lực khác như đào tạo, phân tích công việc… và cũng là một điều kiện để phát triển văn
hóa của tổ chức ngày càng lành mạnh.
Đối với xã hội:
+ Giúp thực hiện các mục tiêu kinh tế- xã hội: Hàng năm, các đợt tuyển dụng của
các công ty, xí nghiệp trên khắp cả nước đã tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn người lao
động, giúp họ có nguồn thu nhập ổn định để trang trải cho cuộc sống hàng ngày và một
phần dành cho việc tích lũy. Người lao động có việc làm, có thu nhập sẽ giảm bớt gánh
nặng cho xã hội về các vấn đề như thất nghiệp hay tệ nạn xã hội (nghiện hút, cờ bạc, trộm
cắp), góp phần đảm bảo an ninh trật tự cho đất nước.

Page 6
+ Giúp khai thác được triệt để nguồn lao động trong xã hội. Khi tiến hành tuyển
dụng, để có thể tìm được những người tài thực sự thì tổ chức phải thông qua rất nhiều
nguồn, nhiều kênh tuyển dụng và ở nhiều nơi. Do đó, nhiều người lao động hơn sẽ tiếp
cận được với thông tin tuyển dụng và tìm đến tổ chức để tham gia vào quá trình tuyển
dụng. Vì vậy mà nguồn lao động được khai thác triệt để hơn, doanh nghiệp cũng có nhiều
cơ hội hơn trong việc lựa chọn nhân tài cho đơn vị mình.
Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức đối với
mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người, “phù hợp với doanh nghiệp”.
1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Để xác định nhu cầu tuyển dụng cần:
- Căn cứ vào việc hoạch định nhân sự ở tổ chức: Muốn hoạch định nhân sự đúng
đắn thì phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức vì mỗi kế hoạch sản
xuất kinh doanh sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực hiện. Từ
nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh, xác định được khối lượng công việc cần thực
hiện; với khối lượng công việc như vậy, với khả năng làm việc của người lao động hiện
tại thì cần thêm khoảng bao nhiêu lao động. Ta có thể thấy quy trình hoạch định nhân lực
qua sơ đồ sau:

Page 7
Sơ đồ 1.1. Quy trình hoạch định nhân lực
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược:
- Tiên đoán về công nghệ
- Tiên đoán về kinh tế
- Tiên đoán về thị trường
- Kế hoạch tổ chức
- Kế hoạch về đầu tư
- Khả năng tăng NSLĐ
- Khối lượng công việc…
Phân tích nội bộ nhân
sự sẵn có:
- Số lượng, cơ cấu
- Trình độ
- Kỹ năng nghề
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất cá nhân
- Khả năng kiêm nhiệm
Dự
báo
cầu
nhân
lực
Dự
báo
cung
nhân
lực
Dư thừa Cân đối Thiếu hụt
Đề ra chính sách, kế hoạch
Thừa:
- Tinh giản
biên chế
- Giảm giờ
làm
- Về hưu sớm
Vừa thừa- vừa thiếu
- Đào tạo lại, sắp xếp
lại
- Thuyên chuyển
- Đào tạo phát triển
- Đề bạt, thăng chức
Cân đối:
Duy trì trả
công, phúc
lợi;
Quan hệ lao
động
Thiếu:
- Tuyển dụng
- Hợp đồng phụ
- Làm thêm giờ
- Sử dụng lao
động thời vụ…
Kiểm soát và đánh giá

Page 8
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực I, TS Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội
- Căn cứ vào việc xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong từng giai
đoạn và khả năng thực hiện công việc của người lao động: Để xác định được khối lượng
công việc cần thực hiện, tổ chức phải tiến hành phân tích tình hình kinh tế thị trường ảnh
hưởng đến mức độ cầu của thị trường về sản phẩm hay những yêu cầu mới đặt ra đối với
sản phẩm của đơn vị mình như thế nào. Khả năng hoàn thành công việc của người lao
động được xác định thông qua việc phân tích mức lao động và khả năng tăng năng suất
của người lao động.
- Dựa trên việc phân tích công việc của tổ chức: thông qua phân tích công việc, các
nhà quản lý có cơ sở chính xác để định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn
thiện việc bố trí lao động.
- Theo dõi tình hình biến động về nhân sự của tổ chức: để xem xét có nên tiến hành
tuyển dụng hay không.
Sau khi đã có đủ những căn cứ cần thiết sẽ tiến hành xác định nhu cầu nhân lực
Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng là công việc được thực hiện đầu tiên trước khi diễn ra
quá trình tuyển dụng.
Lập kế hoạch tuyển dụng sẽ xác định được các công việc cụ thể cần làm trong quá
trình tuyển dụng. Từ đó xác định nguồn lực cần tham gia vào tuyển dụng, giúp quá trình
tuyển dụng được thực hiện hiệu quả, tránh được các thiếu sót không đáng có.
Kế hoạch tuyển dụng còn là cơ sở để đánh giá sau khi kết thúc quá trình tuyển
dụng, qua đó thấy được những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để rút kinh nghiệm cho
các đợt tuyển dụng sau.
Kế hoạch tuyển dụng thông thường gồm những nội dung sau:
- Xác định nguồn tuyển dụng
- Xác định phương pháp tuyển dụng
- Xác định thời gian tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng
- Xác định hình thức thi tuyển
- Các bước tuyển chọn
- Xác định chi phí tuyển dụng
- Xác định nguồn lực tham gia vào tuyển dụng
- Xác định tỷ lệ sàng lọc
- Chuẩn bị các biểu mẫu, tài liệu liên quan
. Xác định nguồn tuyển dụng

Page 9
Khi tiến hành tuyển dụng, tổ chức phải xác định được nguồn tuyển dụng. Khi xác
định được nguồn tuyển là nguồn nào thì mới đưa ra được phương pháp tuyển dụng sao
cho phù hợp với từng nguồn tuyển. Một khi xác định được nguồn tuyển một cách chính
xác, tổ chức sẽ tìm được ứng viên thích hợp cho vị trí công việc trống mà không cần mất
nhiều thời gian, chi phí.
Cơ sở để xác định nguồn tuyển dụng: phụ thuộc vào vị trí cần tuyển là lãnh đạo,
quản lý hay công nhân sản xuất, công nhân phục vụ; chính sách tuyển dụng của tổ chức là
ưu tiên nguồn bên trong hay bên ngoài.
- Nguồn bên trong tổ chức: bao gồm những người lao động hiện đang làm việc ở
các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, tổ chức cần tuyển
người vào làm việc ở một số vị trí quan trọng (trưởng, phó các bộ phận), nguồn tuyển mộ
từ bên trong tổ chức cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn đấu vươn lên của nhân
viên. Mặt khác, có những vị trí làm việc trống cần tuyển chọn có đòi hỏi cao ứng với mức
lương cao và nhiều cơ hội phát triển, tuy chỉ là vị trí nhân viên bình thường song có nhiều
người trong tổ chức muốn vào làm việc ở các vị trí đó, tổ chức cũng cần ưu tiên lựa chọn
người đang làm việc trong tổ chức vào các vị trí làm việc trống đó để khuyến khích nhân
viên.
- Nguồn bên ngoài tổ chức: là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài.
Nguồn này có thể là những lao động đang thất nghiệp, hoặc đang đi học nhưng sắp tốt
nghiệp ra trường, hoặc đang làm việc ở các tổ chức khác song có mức độ thỏa mãn công
việc không cao, muốn tìm cơ hội phát triển mới,...
+ Với nhiều tổ chức, do muốn tìm kiếm sự lựa chọn tối ưu cho từng vị trí công
việc, họ luôn tuyển dụng từ tất cả các nguồn cho bất kỳ vị trí công việc nào, kể cả các vị
trí cao như Tổng Giám đốc, Giám đốc,… Người được tuyển chọn vào các vị trí này phải
là người đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đặt ra của tổ chức cho vị trí công việc trong số các
ứng viên nộp đơn dự tuyển.
+ Trong khi đó, một số tổ chức lại chỉ chú trọng tuyển dụng từ môi trường bên
trong cho các vị trí cao với lý do những người đang làm việc cho tổ chức quen việc hơn
và việc tuyển dụng từ môi trường bên trong có tác động khuyến khích nhân viên phấn đấu
tốt hơn. Với các vị trí công việc thấp, tổ chức mới tuyển nhân viên từ môi trường bên
ngoài.
12.2 Những phương pháp tuyển dụng
Với mỗi nguồn tuyển dụng thì lại có những phương pháp tuyển dụng khác nhau.
Phương pháp tuyển dụng quyết định tổ chức có thu hút được các ứng viên từ nguồn tuyển
dụng đã được xác định hay không. Việc xác định được phương pháp tuyển phù hợp với

Page 10
từng nguồn sẽ giúp quá trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả mà không cần phải sử dụng quá
nhiều phương pháp.
Cơ sở xác định phương pháp tuyển dụng: căn cứ vào nguồn tuyển dụng là nguồn
nào; khả năng tài chính của tổ chức.
 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong:
Tuyển dụng thông qua bảng thông báo: Tổ chức có thể đưa ra một bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người và gửi cho tất cả các nhân viên trong tổ chức, gửi
xuống các đơn vị, bộ phận hoặc dán công khai vào bảng thông báo và đưa lên website của
tổ chức. Bản thông báo này phải nêu rõ các chức danh công việc cần tuyển, số lượng cần
tuyển và các yêu cầu về trình độ đối với người cần tuyển.
Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức:
Những người có thể cho ý kiến xác đáng là lãnh đạo của các đơn vị, bộ phận trong tổ
chức hoặc là những nhân viên có uy tín tại đơn vị, bộ phận đó. Qua thông tin này, tổ chức
có thể xác định được ứng viên có năng lực nhanh chóng, chính xác.
Tuyển dụng thông qua hồ sơ nhân sự của tổ chức: Trong hồ sơ nhân sự của tổ chức
thường lưu trữ các văn bằng, chứng chỉ và cả quá trình làm việc của người lao động trong
tổ chức. Dựa trên việc nghiên cứu hồ sơ, tổ chức có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp
cho các vị trí công việc cần tuyển.Để hiệu quả, tổ chức nên sử dụng phần mềm quản trị
nhân lực phù hợp để có thể nghiên cứu hồ sơ của nhân viên một cách đầy đủ.
 Đối với nguồn tuyển dụng từ môi trường bên ngoài:
Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: Tổ
chức có thể thông báo cho các nhân viên của tổ chức về vấn đề tuyển dụng và yêu cầu họ
giới thiệu người nhà, người quen hoặc những người đáp ứng các yêu cầu đặt ra của tổ
chức từ các nguồn khác.
Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng: Tổ
chức có thể đưa thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền thông đại chúng như
truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các báo điện tử, các website chuyên về việc làm,...
Đối với phương pháp tuyển mộ này, tổ chức cần lưu ý việc làm rõ thời điểm nộp hồ sơ và
thời điểm hết hạn nộp hồ sơ.
Tuyển dụng thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm: Các tổ chức có thể gửi
thông báo tuyển dụng cho các trung tâm môi giới việc làm để các trung tâm này tìm kiếm
cho tổ chức những lao động đáp ứng được yêu cầu của mình. Tùy thuộc vào loại lao động
cần tuyển, tổ chức có thể gửi thông báo tuyển dụng đến các trung tâm dịch vụ việc làm
công hoặc các trung tâm dịch vụ việc làm tư nhân, trung tâm dịch vụ việc làm của các
trường cao đẳng, đại học, trung học chuyên nghiệp.

Page 11
Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm: Nhìn chung khi
tham gia hội chợ việc làm và các sàn giao dịch việc làm, tổ chức sẽ có rất nhiều cơ hội để
tuyển dụng và quảng bá cho hình ảnh của mình.
Tuyển dụng trực tiếp từ các cơ sở đào tạo: Trong trường hợp cần tuyển các cử
nhân, kỹ sư, các kỹ thuật viên,… tổ chức có thể cử nhân viên tuyển dụng đến trực tiếp các
trường cao đẳng, đại học, trung học chuyên nghiệp để làm công tác tuyển dụng. Thời
điểm mà tổ chức thực hiện công việc này nên là thời điểm sinh viên vừa tốt nghiệp ra
trường. Tỏ chức có thể phối hợp với cơ sở đào tạo tuyển dụng vào thời điểm sinh viên
nhận bằng tốt nghiệp hoặc trước thời điểm này để có thể tuyển dụng được nhiều ứng viên
nhất, qua đó dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn được sinh viên giỏi.
1.2.2.3. Xác định thời gian tuyển dụng
Thời gian diễn ra quá trình tuyển dụng trong một tổ chức không nên quá dài. Vì
trên thực tế không thể bỏ ra hàng tháng thậm chí hảng năm để tìm kiếm người lao động
bởi như vậy sẽ phải chi phí rất nhiều cho công tác tuyển dụng mà hiệu quả tuyển dụng
chưa chắc đã cao. Vì vậy cần xác định thời gian hợp lý cho quá trình tuyển dụng người
lao động để sao cho thời gian tuyển dụng ngắn nhất mà vẫn đảm bảo được hiệu quả và
tìm được ứng cử viên thích hợp cho vị trí làm việc trống.
Cơ sở xác định thời gian tuyển dụng: dựa trên việc xác định nguồn và phương
pháp tuyển dụng; cách thức thi tuyển, phỏng vấn,…
Trên thực tế thời gian thích hợp cho quá trình này thường là từ 15 ngày cho đến
một tháng.
1.2.2.4. Xác định địa điểm tuyển dụng
Địa điểm tuyển dụng là nơi diễn ra quá trình tuyển dụng và cũng là một yếu tố
giúp công tác tuyển dụng thành công. Nếu không có một địa điểm tốt thì quá trình tuyển
dụng cũng không thể diễn ra suôn sẻ.
Căn cứ xác định địa điểm tuyển dụng: cơ sở vật chất của tổ chức có đầy đủ để cho
quá trình tuyển dụng diễn ra hay không (trường hợp không đáp ứng được thì phải thuê
bên ngoài); địa điểm phải tạo sự thuận lợi cho các ứng viên.
Địa điểm diễn ra tuyển dụng cần được bố trí sao cho tạo điều kiện thuận lợi cho
người lao động đến nộp hồ sơ và tham gia thi tuyển. Tốt nhất nên chọn địa điểm tại trụ sở
công ty để người lao động thấy được quy mô cũng như tình hình sản xuất kinh doanh tại
công ty để tạo tâm lý vững tin cho người lao động. Trường hợp không thể tiến hành tuyển
dụng tại trụ sở công ty mà phải thuê địa điểm bên ngoài thì công ty cần thông báo cụ thể,
chính xác địa điểm tuyển dụng cho người lao động, bố trí nhân viên đón tiếp họ một cách
chu đáo. Tránh trường hợp những thành phần xấu tung tin tuyển dụng giả, khiến người

Page 12
lao động hoang mang.
1.2.2.5. Xác định hình thức thi tuyển
Hình thức thi tuyển phù hợp sẽ đánh giá được ứng viên cần cho công việc một
cách chính xác. Hình thức thi tuyển đơn giản nhưng vẫn đảm bảo tìm được người có năng
lực thực sự sẽ giúp tổ chức tiết kiệm được một phần chi phí trong việc nhờ người coi thi,
chấm thi, thuê chuyên gia.
Cơ sở xác định hình thức thi tuyển: căn cứ vào tính chất công việc; vị trí công việc
cần tuyển.
Hình thức thi tuyển có thể là thi viết và phỏng vấn, đôi khi sử dụng cả phương
pháp trắc nghiệm nhanh. Tùy vào từng vị trí công việc cần tuyển mà áp dụng hình thức
nào cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất.
Hình thức thi viết kiểm tra được mức độ nắm vững kiến thức nền tảng của ứng
viên nhưng không đánh giá được sự phản ứng cũng như cách ứng phó của ứng viên trước
vấn đề đặt ra và mức độ thành thật của ứng viên.
Hình thức phỏng vấn có thể khắc phục những nhược điểm của thi viết nhưng
không bao quát được năng lực của ứng viên.
1.2.2.6. Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí đôi khi cũng là một rào cản đối với quá trình tuyển dụng. Một tổ chức có
thể nhận thấy phương pháp tuyển dụng này sẽ tạo dựng được hình ảnh cho tổ chức và thu
hút được nhiều ứng viên nhưng nó sẽ không thể thực hiện được nếu nguồn kinh phí cho
việc này hạn hẹp. Vì vậy, để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần xác định phương
pháp tuyển dụng sao cho chi phí nằm trong khả năng cho phép mà vẫn đem lại hiệu quả.
Cơ sở xác định chi phí tuyển dụng: tình hình tài chính của tổ chức; phương pháp
tuyển dụng
Ngoài ra cũng cần xác định các chi phí khác như chi phí nhờ người coi thi, chấm
thi, hay thuê chuyên gia phỏng vấn.
1.2.2.7. Xác định nguồn lực tham gia vào tuyển dụng
Nguồn lực tham gia vào tuyển dụng là một trong những yếu tố quan trọng giúp quá
trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả. Đội ngũ thực hiện công tác tuyển dụng có năng lực,
giàu kinh nghiệm thì quá trình tuyển dụng sẽ diễn ra chặt chẽ, mang tính chuyên nghiệp
cao. Do đó, cần lựa chọn những người có chuyên môn, kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển
dụng để đảm bảo quá trình tuyển dụng mang lại hiệu quả cao, bởi họ quyết định phần lớn
việc các ứng viên được tuyển chọn thực sự có chất lượng hay không, đáp ứng được yêu
cầu của tổ chức hay không.
Cơ sở xác định nguồn lực tham gia tuyển dụng: vị trí công việc cần tuyển; năng

Page 13
lực, chức vụ của nhà tuyển dụng.
Cần xác định số lượng, thành phần Hội đồng tuyển dụng; quyền hạn, trách nhiệm
của Hội đồng tuyển dụng. Chú ý khi thành lập Hội đồng tuyển dụng, phải lựa chọn những
người có kiến thức, kỹ năng, có nhiều kinh nghiệm trong tuyển chọn. Những người chưa
có nhiều kinh nghiệm có thể làm công tác hỗ trợ cho những người tuyển dụng chính thức
để tích lũy thêm kinh nghiệm.
1.2.2.8. Xác định tỷ lệ tuyển chọn
Trong hoạt động tuyển dụng, tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Muốn vậy, cần xác định trước tỷ lệ tuyển chọn. Tỷ lệ
tuyển chọn là chỉ số nói lên rằng để tuyển được một nhân viên cho một chức danh công
việc nào đó, cần tuyển mộ bao nhiêu người xin việc. Khi có quá nhiều hồ sơ tham gia ứng
tuyển, việc xác định tỷ lệ tuyển chọn sẽ giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc loại dần cấc
hồ sơ không đạt. Qua đó tiết kiệm được nhiều thời gian cũng như chi phí cho quá trình
tuyển dụng mà vẫn đảm bảo tìm ra được người có năng lực thực sự.
Cơ sở để xác định tỷ lệ tuyển chọn: dựa trên kế hoạch tuyển chọn của tổ chức. Tổ
chức sẽ tuyển chọn bao nhiêu vòng, tỷ lệ sàng lọc ở mỗi vòng là bao nhiêu.
Để tuyển chọn nhân viên cho một vị trí nào đó, tổ chức xác định tuyển chọn n
vòng.
Vòng 1: cứ M1 người chọn một người được vào vòng tuyển chọn thứ hai. Tỷ lệ
sàng lọc là 1/M1.
Vòng 2: cứ M2 người tham gia dự vòng tuyển chọn thứ hai, tổ chức sẽ chọn 1
người vào vòng 3. Tỷ lệ sàng lọc là 1/M2.
…
Vòng thứ n: sau khi kết thúc vòng thứ n – 1, chỉ còn lại Mn người. Tổ chức chọn 1
người đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đặt ra đối với chức danh công việc cần tuyển chọn. Tỷ
lệ sàng lọc ở vòng này là 1/Mn.
Khi đó, tỷ lệ tuyển chọn là 1/M1xM2x…xMn. Điều này có nghĩa là, để tuyển chọn
được 1 nhân viên, tổ chức phải tiến hành các biện pháp sơ loại ban đầu sao cho chỉ còn
M1xM2x…xMn người tham gia dự tuyển chọn ở vòng 1.
Khi xác định tỷ lệ tuyển chọn không nên để số người ứng tuyển quá cao, vì như
vậy, chi phí cho việc tuyển chọn quá lớn, vượt ra ngoài khả năng cho phép của tổ chức.
Tỷ lệ sàng lọc ở các vòng tuyển chọn nên đáp ứng điều kiện: M1>M2>…>Mn. Nếu
loại quá nhiều có thể xảy ra trường hợp “bỏ sót nhân tài”. Không nên để tỷ lệ sàng lọc quá
cao bởi điều đó sẽ gây tác động về tâm lý không tốt cho các ứng viên.
Không nên để quá nhiều vòng tuyển chọn, chỉ nên tiến hành 3- 4 vòng tuyển chọn.

Page 14
1.2.3 Các bươc tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
*Thông báo tuyển dụng
Thông báo này cần phải chứa đựng đầy đủ các thông tin cần thiết và phải đảm bảo
ngắn gọn để giảm chi phí quảng cáo. Các thông tin cần đưa vào thông báo tuyển dụng là:
+ Tên và địa chỉ của tổ chức.
+ Các chức danh công việc cần tuyển dụng.
+ Số lượng người cần tuyển ở mỗi vị trí.
+ Yêu cầu đối với người nộp hồ sơ.
+ Mức lương và một số điều kiện làm việc chủ yếu.
+ Cơ hội thăng tiến (nếu có).
+ Thời gian và địa điểm nộp hồ sơ, các nội dung cần có trong hồ sơ.
Trong thông báo tuyển dụng, không nên đưa ra những điểm thể hiện sự phân biệt
đối xử.
Thông báo nên được trình bày một cách ngắn gọn, mạch lạc làm sao để không cần
đưa ra quá nhiều thông tin mà vẫn đảm bảo được rằng người lao động nắm bắt được các
thông tin cần thiết. Hình thức của thông báo cũng nên được trình bày đẹp mắt để có thể
thu hút được sự chú ý của các ứng viên tham gia nộp hồ sơ tuyển dụng.
*Thực hiện tuyển chọn
Việc tuyển chọn thông thường được thực hiện qua 9 bước, mỗi bước có một mục
đích riêng và có những tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên. Nếu các ứng viên không đáp
ứng được các tiêu chí đặt ra trong một bước nào đó thì sẽ bị loại ngay tại bước đó. Vì vậy,
mỗi bước tuyển chọn thường được coi như là một rào chắn đối với ứng viên.
Quy trình tuyển chọn được thể hiện khái quát qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe

Page 15
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực I, TS. Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội
Tuy nhiên, số lượng các bước tuyển chọn không nhất thiết phải cố định mà có thể
thay đổi tùy thuộc vào loại lao động cần tuyển. Với việc tuyển các chức danh lãnh đạo, do
số ứng viên ít và trình độ của loại lao động này cao, một số bước tuyển chọn như phỏng
vấn sơ bộ hay phỏng vấn tuyển chọn, kiểm tra trắc nghiệm có thể không cần tiến hành,
song khâu phỏng vấn của lãnh đạo và kiểm tra thông tin cần được đặc biệt chú trọng.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước tuyển chọn, tổ chức cần thiết kế
sao cho có thể thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn cứ cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Việc sắp đặt trình tự các bước cũng cần linh hoạt sao cho
thời gian dành cho tuyển chọn là ngắn nhất.
Khi ra quyết định loại bỏ ứng viên, các nhân viên tuyển dụng không được phân
biệt đối xử với ứng viên theo giới tính, dân tộc, màu da, tôn giáo, tình trạng khuyết tật,…
 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này, các nhóm nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng
viên, quan sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên, từ
đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp.

Page 16
Việc xem xét lý lịch và đơn xin việc cũng là một việc quan trọng
Để bước này tiến hành thành công, tổ chức cần:
- Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ
- Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần thể hiện thái độ niềm nở và lịch sự khi đón tiếp
các ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức.
- Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhóm nhân viên tuyển
chọn hội ý thống nhất.
 Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay vào thời
điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu
xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố chất và
khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
Để xác định được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay
không, tổ chức cần để ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những
tiêu chuẩn đó. Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển chọn sẽ đưa ra các test
phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên nào đáp ứng được các tiêu chuẩn đặt ra.
Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất, không đủ khả năng để
đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi đến quyết định loại
bỏ ứng viên.
Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quan của
nhân viên tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thận trọng, đặc
biệt không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân viên khác nhau có thể
đánh giá khác nhau về ứng viên.
 Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi
viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả ba hình thức
này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức
và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và các
khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho người
tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
Hình thức thi viết thường được áp dụng khi số ứng viên dự tuyển vào vòng này
không nhiều và đòi hỏi của việc tuyển chọn là kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm
vững về lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện kế hoạch của ứng viên.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc đối với hầu hết các chức danh

Page 17
công việc. Theo đó, mục tiêu của tổ chức là ứng viên có thực sự nắm vững các kỹ năng
cần thiết theo yêu cầu của tổ chức hay không.
Hình thức trắc nghiệm nhân sự có mục đích giúp nhà tuyển chọn nắm được chỉ số
thông minh, các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính;
tìm hiều được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân và các
công việc có tính đặc thù.
 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa Hội đồng tuyển dụng và
ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, Hội đồng tuyển dụng sẽ đưa ra
các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi ứng viên được phép đưa ra một
vài câu hỏi nào đó.
Phỏng vấn tuyển chọn có 4 mục tiêu chính như sau:
- Phỏngvấnđểtìmhiểuthêmthôngtinhoặckiểmtrathôngtinvềngườixinviệc.
- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc.
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người
tuyển chọn.
 Khám sức khỏe
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp
ứng được các yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn
về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm cung cấp các
tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức
khỏe cho các ứng viên.
Trong nhiều trường hợp, tổ chức có thể yêu cầu ứng viên lấy giấy khám sức khỏe
từ một cơ sở y tế có thẩm quyền nào đó hoặc tại cơ sở y tế do tổ chức chỉ định. Khi đó,
trong quy trình tuyển dụng không cần tiến hành bước 5.

Page 18
 Phỏng vấn của lãnh đạo
Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển, ứng
viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo là người chịu trách
nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực tiếp. Thông qua việc phỏng
vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận
tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
 Kiểm tra thông tin
Để tránh tình trạng một số ứng viên cung cấp các thông tin giả mạo trong hồ sơ xin
việc và trong các bước tuyển chọn trước, tổ chức có thể kiểm tra các thông tin mà ứng
viên đã cung cấp. Việc kiểm tra thông tin chỉ nên thực hiện đối với các ứng viên đã qua
các vòng tuyển chọn và được thực hiện trước khi ra quyết định tuyển dụng để tiết kiệm
thời gian và chi phí.
 Tham quan, giới thiệu công việc
Mục tiêu chính của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng (có khả năng được
tuyển chọn) tìm hiểu công việc tương lai, những công việc mà họ sẽ phải đảm nhận nếu
được tuyển vào làm việc trong tổ chức nhằm tránh gây cho họ những thất vọng khi được
tuyển vào làm việc ở tổ chức. Qua quá trình tham quan, giới thiệu công việc, nếu ứng viên
thực sự muốn làm việc tại tổ chức, những nhà tuyển dụng có thể xem xét việc ra quyết
định tuyển dụng cuối cùng.
Việc thực hiện bước này xuất phát từ sự kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc của các
ứng viên. Trong quá trình tham quan tổ chức có thể cử người hướng dẫn, giải thích cụ thể về
công việc tương lai, giúp các ứng viên hiểu chi tiết về công việc như mức độ phức tạp, tình
hình thu nhập, mức độ thỏa mãn công việc, các điều kiện làm việc,... Qua đó người dự tuyển
sẽ nắm được các công việc mà họ sẽ phải làm trong tương lai và giúp họ ra quyết định có
nên làm việc cho tổ chức hay không.
 Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển chọn đã
đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của
việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình thức sàng lọc
dần, theo các kết quả đánh giá các vòng phỏng vấn, trắc nghiệm và theo nguyện vọng của
ứng viên.
Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động cần
tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động. Hợp
đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng được quy định bởi cơ
quan quản lý nhà nước có thẩm quyền (Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội).

Page 19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
2.1.1 Khái quát về công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
 Tên công ty : CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ
 GP ĐKKD : 0308205056 do Sở KH&ĐT TPHCM cấp ngày 17/4/2009
 Trụ sở chính : L52 Đường số 7, KDC Phú Mỹ, P.Phú Mỹ, Quận 7, TP. HCM
 Chi nhánh : 559A Đường 3/2, Phường 8, Quận 10, TP. HCM
 Đại diện : Ông Phạm Văn Khương Chức vụ: Giám Đốc
Công ty đăng ký giấy phép kinh doanh lần đầu vào ngày 17/4/2009, với vốn điều lệ
ban đầu là 5.000.000.000 đồng (Năm tỷ đồng). Ngày 28/8/2012 công ty chính thức với

Page 20
tên gọi là Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thiết Bị An Phú vốn điều lệ là 20.000.000.000
đồng (Hai mươi tỷ đồng).
1.1.1 Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty
Ngành nghề sản xuất kinh doanh theo đăng ký: (a) nhà hàng; (b) bán lẻ đồ uống; (c)
bán lẻ sản phẩm thuốc lá điếu sản xuất trong nước, thuốc lào; (d) bán lẻ, bán buôn máy vi
tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm; (e) bán lẻ, bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử viễn
thông; (f) đại lý dịch vụ viễn thông.
Tính đến thời điểm hiện nay, Công ty TNHH Thiết Bị An Phú (gọi tắt: Công ty An
Phú) đã hoạt động kinh doanh gần 3 năm trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm về tin
học – dịch vụ viễn thông như thẻ cào, sim số, dịch vụ viễn thông của 3 nhà mạng:
Mobifone, Viettel, Vinaphone nhưng chủ yếu là Mobifone & Viettel – nguồn doanh thu
chính của công ty.
2.1.1.2 Mục tiêu phát triển và phương châm hoạt động của Công ty
** Mục tiêu phát triển
 Không ngừng phát triển các hoạt động kinh doanh thương mại và dịch vụ trong
phạm vi ngành nghề kinh doanh đã đăng ký nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận, nâng
cao giá trị.
 Không ngừng nâng cao thu nhập, điều kiện làm việc cho người lao động và sử
dụng vốn của các nhà đầu tư một cách hiệu quả nhất.
 Lợi ích của đối tác là lợi ích của chính công ty.
** Phương châm hoạt động
 Hướng đến sự phát triển lâu dài và ổn định.
 Kinh doanh có lựa chọn và phát triển các dịch vụ viễn thông hiệu quả trong điều
kiện thị trường có nhiều biến động về công nghệ, và biến động về giá…
 Luôn đề ra các chiến lược rõ ràng và kiên định triển khai các dịch vụ hiệu quả
nhất.
 Ngoài ra, luôn xem việc xậy dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và các đối
tác là phương thức giám sát hoạt động công ty và gia tăng giá trị hiệu quả nhất.

Page 21
2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.2.1 sơ đồ tổ chức
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty An Phú)
2.1.2.2 Chức năng & nhiệm vụ các phòng ban
 Chủ tịch hội đồng thành viên điều hành toàn bộ các hoạt động của công ty. Ban
lãnh đạo bầu ra Giám đốc, Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm trình bày với ban lãnh đạo về
toàn bộ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Giám đốc:
+ Tổ chức điều hành công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty.
+ Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh.
 Bộ phận Hành chính - Nhân sự: đứng đầu là trưởng phòng hành chính nhân sự
giám sát tất cả các hoạt động về tình hình nhân sự và kịp thời báo cáo lên Giám đốc
khi có yêu cầu hoặc báo cáo định kỳ.

Page 22
+ Thực hiện công tác hành chính: soạn thảo và ký các hợp đồng kinh tế với đối tác,
lưu trữ hồ sơ khách hàng, công văn…
+ Thực hiện công tác nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển nhân sự, tổ chức
chấm công, tính lương, thưởng…
+ Bộ phận dịch vụ khách hàng: thực hiện các công việc liên quan đến dịch vụ viễn
thông của Mobifone như thu cước, đấu nối, trả trước…
 Bộ phận kinh doanh: đứng đầu là trưởng phòng kinh doanh giám sát tất cả các hoạt
động của phòng kinh doanh và kịp thời báo cáo lên Giám đốc khi có yêu cầu hoặc báo
cáo định kỳ.
+ Bộ phận bán hàng: thực hiện các nghiệp vụ bán hàng như liên hệ khách hàng, lên
đơn hàng, hỗ trợ khách hàng giải quyết các thắc mắc về sản phẩm…
+ Bộ phận thu mua: thực hiện các nghiệp vụ mua hàng như lên đơn hàng, đặt hàng,
giao nhận hàng
 Bộ phận Tài chính – Kế toán: đứng đầu là kế toán trưởng giám sát tất cả các hoạt
động của phòng KT-TC và kịp thời báo cáo lên Giám đốc khi có yêu cầu hoặc báo cáo
định kỳ.
+ Bộ phận Tài chính – Kế toán: thực hiện các nghiệp vụ tài chính - kế toán trong toàn
công ty.
+ Bộ phận kho hàng: liên quan mật thiết đến bộ phận bán hàng, sau khi bộ phận kế
toán xét duyệt đơn hàng thì bộ phận kho hàng thực hiện nghiệp vụ giao hàng. Cuối
ngày bộ phận kho đối chiếu số liệu với bộ phận kế toán.
2.1.3 Khái quát về cơ cấu lao động của Công ty
2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Bộ phận HC-NS KD KT-TC
Số lượng (người) 9 13 8

Page 23
Biểu đồ 1: Cơ cấu tổ chức theo tính chất lao động
Từ biểu đồ ta thấy, bộ phận kinh doanh chiếm hơn 43.3% bao gồm: nhân viên kinh
doanh, nhân viên giao nhận, bộ phận kế toán 26.7% bao gồm: kế toán nội bộ, kế toán
thuế, nhân viên kho hàng, nhân sự 30% bao gồm nhân viên hành chính nhân sự, nhân viên
bên mảng dịch vụ, tạp vụ…cho thấy mức độ hoạt động kinh doanh được ưu tiên hàng
đầu như hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khác.
Tỉ lệ (%) 30 43.3 26.7

Page 24
2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Trình độ Sau ĐH Đại Học
Cao
Đẳng
Trung cấp
Số lượng (người) 3 12 7 8
Tỉ lệ % 13.6 54.5 31.8 36.4
Biểu đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo trình độ học vấn
Theo số liệu từ phòng HC-NS trình độ học vấn bao gồm: sau đại học chiếm 13.6%,
đại học chiếm 54.5%, cao đẳng chiếm 31.8%, trung cấp chiếm 36.4%. Cho thấy trình độ
học vấn của công ty tương đối cao so với mặt bằng chung của ngành nghề có thể đáp ứng
nhu cầu của công ty và tiết kiệm chi phí đào tạo.
2.1.3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Toàn công ty có 30 lao động, có 23 nữ tương đương 76.7% và 7 nam tương đương
23.3%. Cho thấy, mặt bằng chung mất cân đối về số lượng nam nữ trong công ty. Tuy
nhiên, cần phân tích sâu hơn để thấy ưu điểm và khuyết điểm của việc mất cân đối này.

Page 25
Chẳng hạn như việc chào hàng cho các khách hàng thuộc mọi thành phần khác nhau, và
việc trả lời điện thoại liên tục cho những thắc mắc giải quyết của khách hàng đòi hỏi sự
mềm mỏng, khéo léo của nữ giới, trong khi đó những công việc như đi giao hàng, chuyển
tiền đòi hỏi phải có sức khỏe, sự nhanh nhẹn của nam giới. Chính vì lẽ đó đa số nhân
viên kinh doanh bán hàng tại chỗ đều là nữ, nhân viên giao nhận làm những công việc còn
lại đều là nam.
2.1.3.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tuổi Từ 18-25
Từ 25-
30 Trên 30
Số lượng (người) 13 10 7
Tỷ lệ % 43.3 33.3 23.3
Biểu đồ 3: Cơ cấu tổ chức theo độ tuổi
Nhân viên trong độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm 43.3%, từ 25-30 tuổi chiếm 33.3%, trên
30 tuổi chiếm 23.3%. Từ số liệu trên ta thấy, toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty đa
số còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty

Page 26
một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Tuy nhiên, đây là độ tuổi có khả năng nhảy việc
nhiều nhất, nguyên nhân có thể như sau: còn đi học, tâm lý chưa ổn định, dễ bị lay động
khi có những cơ hội mới hấp dẫn hơn từ các công ty khác…
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển
2.1.4.1 Tình hình tài chính
Trong những năm đầu hình thành, Công ty An Phú cũng như những công ty mới hình
thành khác đã gặp không ít khó khăn về vật chất lẫn nguồn nhân lực khi còn quá mới mẻ.
Trong tình hình chung ngành thẻ cào những năm 2011-2012 đã khiến không ít các
doanh nghiệp vừa và nhỏ phải điêu đứng và dẫn đến nguy cơ phá sản, và Công ty An Phú
cũng gần như rơi vào tình trạng chung đó. Nhưng, với tài lãnh đạo của ban quản trị công
ty cùng tinh thần đoàn kết của toàn thể nhân lực của công ty đã cố gắng lèo lái “con
thuyền kinh doanh” vượt qua bao gian khó để có thể phát triển vững bền như ngày nay.
Với tổng vốn điều lệ kinh doanh đầu tiên chỉ với 5.000.000.000 đồng, sau khoảng thời
gian chưa đến 2 năm kinh doanh vốn điều lệ đã lên 20.000.000.000 đồng cũng thể hiện
phần nào công ty đã chọn đúng con đường phát triển.
Công ty bắt đầu từ một con số rất nhỏ, và quan hệ chỉ với một vài ngân hàng như NH
TMCP Quân Đội, NH NN&PT Nông Thôn, đến nay công ty đã làm việc với hầu hết các
ngân hàng có uy tín trên thương trường bằng các khoản hạn mức tín dụng, bảo lãnh, phát
vay, các khoản thấu chi như NH TMCP Á Châu, NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam,
NH TMCP Hàng Hải Việt Nam, NH Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam, NH TMCP Công
Thương Việt Nam…
Hiện nay, Công ty được các ngân hàng cấp tổng hạn mức tín dụng cụ thể như sau:
STT Ngân hàng Hạn mức tín dụng
01 NH TMCP Á Châu – CN Văn Lang 29 tỷ
02 NH TMCP Công Thương Việt Nam – CN TPHCM 40 tỷ
03 NH TMCP Quân Đội – CN Bắc Sài Gòn 210 tỷ

Page 27
04 NH TMCP Hàng Hải – CN Sài Gòn 100 tỷ
Tổng Cộng 379 tỷ
(Nguồn : Phòng Kế toán)
2.1.4.2 Đối tác kinh doanh
Đối tác chính và chủ yếu của công ty là 3 nhà mạng lớn tại Việt Nam, chủ yếu bên
lĩnh vực thẻ cào vật lý (thẻ cào có lớp tráng bạc , có các mệnh giá từ 20.000 đồng –
500.000 đồng).
Do thị trường thành phố chủ yếu sử dụng 3 nhà mạng lớn nêu trên, ngoài ra cũng có
một phần không nhỏ các khách hàng có nhu cầu sử dụng các mạng còn lại như: Sfone,
Điện lực, Vietnammobile, Beeline… Công ty đang có sự cân nhắc việc có nên mở rộng
danh mục thẻ cào hay không nhưng đây cũng là một thị trường tiềm năng cần chú ý.
Ngoài ra, công ty cũng phân phối về các loại điện thoại của công ty Dầu Khí Việt
Nam, chủ yếu các loại điện thoại của dòng sản phẩm Nokia như : 2700, 1280, X2-01,X1-
01,C2-00,C2-03 và một số đời mới khác.
Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: nghìn đồng
STT CHỈ TIÊU
NĂM
2011 2012 2013
1 Doanh thu bán hàng 180,294,325 584,856,310 589,421,305
2 Giá vốn hàng bán 179,300,402 580,231,004 583,453,218
3 Lợi nhuận gộp 993,923 4,625,306 5,968,087

Page 28
4 Phí TC + Phí QLDN 623,219 1,392,230 2,163,482
5 Lợi nhuận thuần 370,704 3,233,076 3,804,605
6 Thuế doanh nghiệp 92,676 808,269 951,151
7 Lợi nhuận sau thuế 278,028 2,424,807 2,853,454
(Nguồn : Phòng Kế toán)
Mối quan hệ giữa chi phí và lợi nhuận:
Năm 2011 2012 2013
Chi phí (nghìn đồng) 180,016,297 582,431,503 586,567,851
Lợi nhuận (nghìn đồng) 278,028 2,424,807 2,853,454
Chi phí / Lợi nhuận 647.47542 240.19706 205.56417
Biểu đồ 4: Mối quan hệ giữa chi phí và lợi nhuận
Từ biểu đồ ta có thể thấy được những năm đầu khi mới hình thành, Công ty An Phú
cũng như hầu hết những công ty mới thành lập khác có những năm đầu kinh doanh không
nhiều thuận lợi. Doanh thu năm từ tháng 5/2011 – 12/2011 chỉ đạt 180.294.325.000 đồng,
tương ứng với tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận là 647, doanh thu năm 2012 đạt
584.856.310.000 đồng, tương ứng với tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận là 240, doanh thu
2013 đạt 589.421.205.000 đồng tương ứng với tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận là 205
đồng. Với lợi nhuận năm 2011 là 278.028.000 đồng, năm 2012 là 2.424.807.000 đồng, lợi
nhuận 2013 là 2.853.404.000, ta thấy rằng tỷ số giữa chi phí trên lợi nhuận chia tương
đồng 2013 thấp hơn 2012, cho thấy, năm 2013 kinh doanh không có hiệu quả so với năm
2012 có thể thấy được phần nào tình hình kinh tế khó khăn chung của thương trường.

Page 29
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động của Công ty
2.2.1 Thực trạng lao động tại công ty
Từ khi mới thành lập từ giữa năm 2011, ngoài những kết quả khả quan đã đạt được về
kết quả hoạt động kinh doanh, công ty đã có những sự thay đổi rất lớn đội ngũ nhân viên.
Ta có bảng tóm tắt như sau:
Đơn vị tính : người
Năm
Phòng
2011 2012 2013
Kế toán – Tài chính 6 7 8
Hành chính - Nhân sự 7 9 9
Kinh doanh 9 11 13
Tổng cộng 22 27 30
Ta có kết quả về tỷ trọng nhân lực ở các phòng ban như sau:
Năm 2011 2012 2013
KT-
TC
27.27% 25.93% 26.67%
HC-
NS
31.82% 33.33% 30.00%
KD 40.91% 40.74% 43.33%
TC 100% 100% 100%
Tỷ trọng nguồn lực của công ty qua từng thời kỳ được phân bố rất rõ ràng, bộ phận
kinh doanh của công ty chiếm đa số, hơn 40% trên tổng số lao động, bộ phận KT-TC và
HC-NS chiếm khoảng 25-33% trên tổng cơ cấu, 2 phòng ban này là ít biến động nhất.
Trong khi đó sự biến động nhân sự ở phòng
cuối năm 2011 là 9 người, đến 2 quí đầu năm 2012 là 19 người tăng hơn 200% tương
ứng thời kỳ hưng thịnh nhất của công ty khi lợi nhuận năm 2012 chia bình quân gần 1.2 tỉ

Page 30
đồng. Nhưng chỉ đến năm 2012, số lượng nhân viên kinh doanh giảm 12 người tương
đương giảm 69% và đến đầu năm 2012 số lượng nhân viên chỉ tăng lên được 2 người
tương đương tăng 18%, điều này có đáp ứng được tình hình kinh doanh hiện tại của công
ty. Tại sao lại có hiện tượng này?
Như trong chương II về việc giới thiệu chung về công ty đã đề cấp đến vấn đề cơ cấu
tổ chức lao động trong công ty thể hiện qua biểu đồ 2 và biểu đồ 3. Trong đó, có sự liên
quan giữa cơ cấu theo trình độ học vấn và cơ cấu theo độ tuổi. Ta thấy, tỷ lệ nhân viên ở
trình độ đại học chiếm 54.5% chứng tỏ mặt bằng trình độ chung của công ty khá cao so
với các công ty kinh doanh các lĩnh vực tương tự, công ty sẽ không tốn nhiều chi phí đào
tạo hay nâng cao mặt bằng chung trình độ học vấn của công ty. Nhưng, nếu xét đến cơ
cấu về độ tuổi từ biểu đồ 3 ta thấy trong khoảng từ 18-25 tuổi chiếm 43.3% trên tổng số
nguồn nhân lực, từ thực tế cho thấy, độ tuổi này nhân viên có tỉ lệ nhảy nhảy việc khá
cao, nguyên nhân như sau:
 Nhân viên đang ở độ tuổi rất trẻ, đang trau dồi kiến thức chuyên môn và trong độ
tuổi vừa học vừa làm, sau khi ra trường sẽ có một sự chọn lựa công việc lại một lần nữa.
 Nhân viên còn trong độ tuổi hăng say cống hiến, nếu việc làm cũ không mang tính
sáng tạo đột phá sẽ dẫn đến chán nản và có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ”, và khi
gặp một công ty khác có những yếu tố hấp dẫn như hoa hồng cao, công việc mới mẻ…
 Nhân viên (sinh viên vừa học vừa làm) nếu có thành tích học tập tốt sẽ được các
công ty nổi tiếng có liên kết với công tác tuyển dụng của đoàn trường sẵn sàng nhận vào
làm việc với mức lương hậu hĩnh.
Điều này nêu lên vấn đề gì cho công ty, khi số lượng nhân viên tăng giảm đột biến và
ảnh hưởng của nó như thế nào đối với tình hình hoạt động kinh doanh chung của công ty?
Như chúng ta đã biết, để tuyển được một nhân sự phù hợp vị trí cần tuyển, công ty đã
phải lựa chọn và sàng lọc từ không ít hồ sơ xin việc, có thể nói là vài chục thậm chí hàng
trăm hồ sơ xin tuyển cùng một vị trí. Điều này, đã làm công ty tiêu hao không ít chi phí về
vật lực và tài lực. Nguyên nhân nghỉ việc được thống kê bởi các nguyên nhân chính như
sau:

Page 31
 Nhóm nguyên nhân 1: nhân viên không trung thực với công ty (sự tín nhiệm, thất
thoát tài sản…) và không cố gắng sửa đổi khi công ty đã tạo cơ hội.
 Nhóm nguyên nhân 2: bận việc gia đình như di cư, lập gia đình, thai sản…
 Nhóm nguyên nhân 3: tìm được một công việc khác (do có những ưu đãi hơn khi
làm việc ở công ty, hoặc do rủ rê, nghỉ hội đồng…)
Với thực trạng nêu trên công ty cần có những chính sách về nhân sự hợp lý để tình
trạng nêu trên không còn xảy ra và hạn chế được tình trạng đó thông qua các biện pháp
quản trị nhân sự phù hợp.
Cùng với mục tiêu phát triển kinh doanh, mở rộng qui mô thị phần công ty đã không
ngừng nâng cao nguồn nhân lực của công ty thông qua việc tuyển dụng, đào tạo trình độ
chuyên môn của nhân viên bằng nhiều cách:
 Tạo điều kiện để nhân viên nâng cao chuyên môn như nhân viên kinh doanh sẽ
được hỗ trợ học khóa quản lý bán hàng, nhân viên kế toán được hỗ trợ học khóa nâng cao
trình độ kế toán tổng hợp, thư ký kinh doanh được hỗ trợ học lớp thư ký văn phòng
chuyên môn…
 Có các chính sách nhân sự về việc hỗ trợ học phí nhân viên nâng cao trình độ học
vấn ở các lĩnh vực nhân viên đang đảm nhận hoặc liên quan đến công tác đảm nhận.
2.2.2 Nguồn lao động
2.2.2.1 Nguồn nội bộ doanh nghiệp
Trên thực tế, công ty An Phú cũng một phần thuộc loại kinh doanh theo kiểu gia đình
với sự tin tưởng nhau là ưu tiên hàng đầu. Khi có 1 vị trí cần tuyển thêm hoặc lấp chỗ
trống đối với vị trí còn thiếu ở các phòng ban: Kinh doanh, Hành chính – Nhân sự, Kế
toán – Tài chính, công ty sẽ có những văn bản thông báo trên mail nội bộ công ty về việc
tuyển dụng đó. Trên bảng thông báo có ghi đầy đủ những yêu cầu và điều kiện (kỹ năng
đánh máy, khả năng tốc ký, văn bằng chuyên môn hoặc liên quan…) để nhân viên đang
làm việc tại công ty tự ứng tuyển.
Ngoài việc tự ứng tuyển, cũng có trường hợp nhân viên tại công ty giới thiệu người
quen như đồng nghiệp cũ, người thân vào làm việc, và tất nhiên cũng qua sự kiểm tra một

Page 32
lần nữa của công ty chỉ hạn chế được khâu sàng lọc hồ sơ từ đầu và khả năng được trúng
tuyển khá cao.
2.2.2.2 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Trong tất cả các nguồn bên ngoài doanh nghiệp như: quảng cáo trên phương tiện
truyền thông như báo chí, truyền hình.., liên hệ văn phòng dịch vụ lao động, tuyển các
sinh viên đang học tại trường, hệ thống mạng Internet… Tuy nhiên, trong quá trình làm
việc và thực tập tại công ty, tôi thấy việc tuyển từ nguồn bên ngoài chủ yếu là đăng thông
tin mạng trên Internet và liên hệ các thành đoàn.
 Đăng trên Internet: bằng cách đăng tuyển trên các trang mạng:
http://tuyendung.com , http://24h.com.vn , http://nguoilaodong.com.vn ,
http://vietnamworks.com.vn …
 Liên hệ tuyển dụng các sinh viên ở các thành đoàn thanh niên như nhà Văn hóa
Thanh niên về các việc làm bán thời gian do tính chất đặc thù công việc như tư vấn viên
đồng thời các sinh viên vẫn còn đi học nên chỉ có thể làm nửa buổi.
Tiêu chuẩn tuyển dụng được nêu rõ trên trang mạng cũng như gởi cho thành đoàn
thanh niên ở các trường đại học như sau:
* Nhân viên văn phòng, dịch vụ giao dịch:
- Nữ (tuổi từ 22 - 28 tuổi)
- Thành thạo vi tính văn phòng.
- Giọng nói rõ ràng
- Kỹ năng đàm phán tốt và các kỹ năng văn phòng.
- Sức khỏe tốt, ngoại hình dễ nhìn
- Tối thiểu 6 tháng trong lĩnh vực Chăm sóc khách hàng
- Giao tiếp, tư vấn khách hàng về các dịch vụ Mobifone tại cửa hàng.
2.2.3 Qui trình tuyển dụng
Trước thực trạng nhân viên nghỉ việc nhiều đặc biệt là bộ phận kinh doanh tại công ty,
gây ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động kinh doanh chung của tổ chức. Công ty
đã có những động thái bổ sung kịp thời đội ngũ nhân viên nghỉ việc bằng cách:

Page 33
 Trước tiên là điều phối công việc đối với nhân sự cũ bằng cách san sẻ công việc
của nhau. Không nhất thiết chỉ có 1 nhân viên đảm nhận một công việc, công ty sẽ luân
chuyển sắp xếp nhân viên làm những vị trí khác nhau. Mục đích nhằm thay thế được công
việc khi nhân viên ở vị trí đó có việc nghỉ đột xuất hoặc nghỉ luôn tại công ty.
 Song song với thời gian đó, công ty có thể tuyển dụng thêm những nhân viên có
thể thay thế được vị trí còn trống.
 Đề ra các phương án khả thi nhằm hạn chế một cách tối đa số lượng nhân viên
nghỉ việc tại công ty.
Như đã nêu ở phần I về quá trình tuyển dụng và sơ đồ hình thể hiện quá trình tuyển
dụng cơ bản ở hầu hết các công ty. Qui trình tuyển dụng tại công ty An Phú đã có sự gia
giảm về qui trình tuyển dụng để phù hợp với phạm vi kinh doanh và qui mô hoạt động tại
công ty tuy nhiên vẫn đảm bảo được tất cả các bước như qui trình cơ bản vốn có. Qui
trình thực trạng tuyển dụng tại công ty như sau:
 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Bước 2: Phỏng vấn lần 1
 Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
Ta có sơ đồ về qui trình tuyển dụng của công ty An Phú như sau:

Page 34
Sơ đồ hình số 2 về qui trình tuyển dụng tại Công ty An Phú

Page 35
Diễn giải qui trình tuyển dụng
2.2.3.1 Chuẩn bị tuyển dụng
 Việc làm cần thiết đầu tiên là lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả sơ lược về
công việc, các chức năng cần thiết, các mối quan hệ báo cáo, các phẩm chất cần phải có.
Một bảng chủ yếu gồm các điều sau:
 Chức danh công việc, bộ phận làm việc, tên tổ chức.
 Trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc.
 Nhà quản lý phụ trách tuyển dụn và nhà quản lý báo cáo trực tiếp.
 Tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu của công việc.
 Lương, thời gian làm việc, địa điểm làm việc.
 Trình độ học vấn, kinh nghthm làm việc cần thiết.
 Đặc điểm, phong cách cá nhân
 Đăng tuyển
Như đã trình bày ở trên, sau khi đã có những thông tin cần thiết từ bảng mô tả công
việc, phòng quản lý HC-NS đăng tải nội dung về tiêu chuẩn tuyển dụng lên các trang Web
việc làm hoặc gởi thông báo đến các trung tâm cung ứng việc làm.
 Tìm ứng viên trên mạng
Song song với việc chờ đợi ứng viên tìm đến công ty, công ty cũng có những bước để
sàng lọc ứng viên qua mạng, sau khi có được những thông tin ban đầu, công ty dựa trên
những tiêu chuẩn đã đề ra trước đó và gọi điện thoại cho ứng viên để hẹn nộp hồ sơ và
lên lịch phỏng vấn. Nội dung cuộc gọi hẹn nộp hồ sơ và phỏng vấn cơ bản như sau: giới
thiệu về công ty An Phú, cho biết từ đâu công ty có được thông tin cũng như nhu cầu ứng
tuyển của ứng viên, cho biết ứng viên gần như có đủ các yêu cầu của công ty đề ra, hẹn
ứng viên đến công ty nộp hồ sơ và dự vòng sơ tuyển, xác nhận lại thời gian và địa chỉ nộp
hồ sơ với ứng viên (kết thúc cuộc gọi)
2.2.3.2 Phỏng vấn lần 1
 Nghiên cứu hồ sơ

Page 36
 Sau khi có hồ sơ của ứng viên chúng ta tiến đến phần nghiên cứu hồ sơ. Hồ sơ có
đầy đủ các văn bản như sau: đơn xin việc (có thể viết tay hoặc đánh máy), sơ yếu lý lịch,
giấy khám sức khỏe (ở các cơ quan y tế có thẩm quyền), văn bằng chứng chỉ có liên quan,
CMND, Hộ Khẩu …
 Nếu các hồ sơ ứng viên được thông qua thì sẽ chuyển sang khâu hẹn phỏng vấn lần
1, nếu hồ sơ không đạt thì sẽ lưu kho để phục vụ cho công tác tuyển dụng sau.
 Hẹn phỏng vấn lần 1: các ứng viên thông qua phần thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
sẽ được kiểm tra phần thi trắc nghiệm về IQ, anh văn cơ bản, phần mềm văn phòng
Microsoft Word…
 Thông báo kết quả cho các ứng viên, những ứng viên thông qua phỏng vấn lần 1 sẽ
được mời phỏng vấn lần 2
Trong bước này sẽ xảy ra cuộc phỏng vấn trực tiếp giữa ứng viên và trưởng phòng
HC-NS. Trong lần phỏng vấn này ứng viên sẽ được thể hiện mình qua ngôn luận chứ
không phải là bút mực như lần phỏng vấn kiểm tra trước đó. Tất cả các ưu khuyết điểm sẽ
được thể hiện rõ ràng và sắc nét nhất, giúp cho nhà quản lý nhân sự có thể hiểu thêm hơn
về nhân viên, thông qua đó có thể có những quyết định phù hợp nhất. Ứng viên sẽ thể
hiện quan điểm làm việc, quan điểm sống, dự định sự nghiệp của bản thân, mức lương
khởi điểm từ đó trưởng phòng HC-NS sẽ đánh giá ứng viên và quyết định ứng viên nào sẽ
đi tiếp vào lần phỏng vấn thứ 3.
Sau khi có kết quả từ bước 3, chúng ta sẽ chuyển qua bước 4. Trong lần phỏng vấn thứ
3 này, hầu như các ứng viên đã có hơn 70% ứng viên được hợp tác làm việc tại công ty và
người cuối cùng phỏng vấn ứng viên là trưởng phòng ban nơi đang thiếu vị trí ứng viên
đang được tuyển dụng.
Trong phần này, chủ yếu trưởng phòng (nơi có nhân viên ứng tuyển vào làm) sẽ đánh
giá lại lần nữa về các ứng viên để có sự gắn kết giữa ứng viên và trưởng phòng. Nhân

Page 37
viên nắm chắc về công việc mình sẽ làm và trưởng phòng hiểu hơn về nhân viên mới của
mình
2.2.3.5 Ra quyết định tuyển dụng
Sau thời gian trải qua các bước từ 1 đến 4 các trưởng phòng liên quan họp lại với nhau
về ứng viên nào sẽ được tuyển. Phần đánh giá cho điểm tổng hợp này cũng rất quan trọng.
Vì nếu lựa chọn sai sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh, hao phí thời gian tuyển dụng,
những ứng viên không đạt được ở bước 4 không thể xem như sẽ chờ đợi công ty gọi lại
lần mà sẽ qua các công ty khác làm việc lúc đó phải chăng công ty sẽ phải làm lại từ đầu
của qui trình tuyển dụng?
Sau khi có danh sách ứng viên trúng tuyển, bộ phận quản lý nhân sự sẽ gọi điện thoại
thông báo chúc mừng và nếu như hồ sơ cần hoàn chỉnh sẽ thông báo nhân sự mới bổ sung
hồ sơ và hẹn ngày trình diện nhân viên mới
Kết thúc bước 5 – ra quyết định tuyển dụng là phần giới thiệu nhân viên mới và bố trí
công việc.
*Nhận xét ưu điểm
- So với công việc kinh doanh chung, ở những công ty khác thì việc đặt doanh số
bán đối với tất cả nhân viên kinh doanh như Oriflame, FPT (ADSL),…là một gánh nặng
cho những nhân viên mới vào làm hoặc đang làm tại công ty. Còn đối với Công ty An
Phú việc đạt được doanh số chỉ xem như một khích lệ đối với nhân viên đó, vì phần lớn
các nhân viên công ty đều được hưởng lương cứng trên cơ sở hệ thống lương của nhân
viên, phần quan trọng của nhân viên là làm tốt phần công việc của mình: nhận đơn hàng,
liên hệ khách hàng (phần lớn trên cơ sở khách hàng có sẵn), liên hệ với kế toán về việc
theo dõi công nợ, nhắc nợ…nên việc đưa ra yêu cầu tuyển dụng sẽ phần nào dễ dàng hơn
các công ty cạnh tranh khác.
- Công ty luôn có chính sách hỗ trợ ngoài lương cho nhân viên, ví dụ như: hỗ trợ
50% tiền ăn, hỗ trợ phí xăng xe, phí điện thoại di động hàng tháng…
- Có một nguồn tuyển dụng cố định, thuận lợi cho việc liên hệ tuyển dụng sau này.

Page 38
- Nhân viên trong công ty làm việc một cách linh hoạt và năng động. Tất cả các
phương án đều được đưa ra sao cho đảm bảo công việc một cách hiệu quả nhất (nhưng
vẫn đảm bảo trong quyền hạn của mình.)
*Nhận xét khuyết điểm
- Công ty chưa có công tác dự báo nhu cầu nhân viên trong kỳ, trong quí theo từng
giai đoạn cụ thể, chủ yếu là khi công ty có nhu cầu hoặc số lượng nhân viên nghỉ đột biến
và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
- Việc không dự báo nhu cầu có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác kinh doanh tại
công ty như: không có nhân viên thay thế vị trí đang trống, thời gian tuyển rất lâu, nếu
tuyển được nhân viên vẫn phải đào tạo lại từ đầu gây trở ngại cho doanh nghiệp.
- Việc loại hồ sơ trực tiếp được thực hiện bởi nhân viên hành chính nhân sự, nên
không thể tránh được những sai sót có thể do cách nhìn thiện cận, không chuẩn xác, do
chính kiến cá nhân hoặc do các yếu tố khách quan khác nên có thể những hồ sơ của nhân
viên có năng lực bị loại bỏ từ đầu, nhân viên không có khả năng thể hiện bản thân.
- Qui trình tuyển dụng phải được linh động cho từng đối tượng, từng trường hợp.
Không nhất thiết tất cả các nhân viên, các vị trí tuyển dụng đều có một qui trình cố định.
Không có gì là tuyệt đối, ví dụ tuyển nhân viên văn phòng đến phần trắc nghiệm cần phải
thông qua phần thi đánh máy như Word, Excel, PowerPoint…nhưng khi tuyển nhân viên
lái xe thì có cần những trình độ đó không? Khi làm nhân viên ở phòng hành chính-nhân
sự tôi đã gặp một số phản ứng mạnh mẽ của các bác tài khi nộp hồ sơ vào công ty và ngồi
đánh máy, họ đã hỏi tôi những câu như “Tôi là tài xế tại sao tôi lại phải làm thế này, sao
không hỏi những vấn đề về luật giao thông?” Đây chính là bài học kinh nghiệm lớn cho
tôi mà tôi muốn chia sẻ. Đó chính là sự linh động của phương thức tuyển dụng.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty
Bất kỳ một công việc gì, một qui trình nào cũng đều có những yếu tố làm ảnh hưởng
đến công việc hoặc qui trình đó. Nhưng làm thế nào để hạn chế một cách tốt nhất các ảnh
hưởng của những yếu tố khách quan và chủ quan có thể có ảnh hưởng đến công việc của

Page 39
công ty là một nghệ thuật điều phối của các cấp lãnh đạo của công ty. Đối với qui trình
tuyển dụng nhân sự, thì các nhân tố ảnh hưởng đó là:
2.3.1 Nhân tố chủ quan
 Sự hấp dẫn của công việc: công ty An Phú có các vị trí cần tuyển như nhân viên
hành chính nhân sự, nhân viên kinh doanh, thư ký kinh doanh, nhân viên Marketing, trợ
lý giám đốc, tạp vụ, tài xế… thì với mặt bằng chung của lực lượng lao động hiện nay,
công việc với chức danh trợ lý giám đốc, nhân viên Marketing sẽ thu hút được nhiều ứng
viên hơn. Nhưng, các chức danh đó công ty không thể tuyển từ nguồn ứng viên đại trà
như hiện nay, vì những vị trí đó các ứng viên thật sự bản lĩnh hầu hết đều có việc làm ổn
định hoặc chưa ra trường đã có công ty chừa sẵn vị trí đó. Vậy những vị trí như nhân viên
văn phòng có thực sự thu hút được nguồn ứng viên dự tuyển hay không?
 Sự hấp dẫn của công ty: một thương hiệu khi đọc tên mà ai cũng biết, ít nhất biết
được đó là sản phẩm gì; một công ty khi đọc tên mà ai cũng biết, ít nhất biết được công ty
đó chuyên về lĩnh vực nào…gọi là tên thương hiệu được phổ biến đến công chúng, đến
thương trường. Chẳng hạn, chỉ cần nói tên Công ty Kinh Đô chắc hẳn ai cũng biết đó là
thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng, và công ty đó chuyên về sản xuất bánh kẹo. Hay nói đến
New World thì ai cũng biết đó là khách sạn cấp 5 sao nổi tiểng nhất thành phố Hồ Chí
Minh…đó là những mặt hàng nổi tiếng chung, còn những mặt hàng riêng mà chỉ có các
công ty cạnh tranh cùng một mặt hàng mới biết được thì một cái tên được nhiều người
trong ngành biết đến cũng là một sự hấp dẫn của chính công ty. Nhân viên thích đi làm ở
những nới được nhiều người biết đến hơn, đó cũng là một phần thể hiện bản thân của họ.
Vậy, yếu tố ảnh hưởng này có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng không? Câu trả lời là
Có!
 Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần không nhỏ trong việc
làm tăng uy tín cá nhân cho công ty. Một công ty với phần văn hóa được xem trọng, trước
hết là nền tảng cho các nhân viên của công ty đó và là niềm tự hào của công ty trước các
đối thủ cạnh tranh. Và đó cũng là một lợi thế cho việc tuyển dụng nhân viên, nhân viên sẽ

Page 40
có cảm giác tự hào hơn khi làm việc trong môi trường lành mạnh giàu văn hóa và được
kính trọng. Kim chỉ nam trong kinh doanh của công ty là hợp tác đôi bên cùng có lợi,
công ty không muốn có bất cứ một phương hại nào đến khách hàng, tất cả đi đến thống
nhất cao nhất là sự thỏa thuận và hài lòng lẫn nhau.
2.3.2 Nhân tố khách quan
 Tình hình thị trường lao động trong nước: nguồn lực cho thị trường lao động rất
dồi dào nhưng để tuyển được người thật sự giỏi và phục vụ tốt cho doanh nghiệp không
phải là chuyện dễ làm. Có những trường hợp, số lượng xin việc rất nhiều nhưng số lượng
phù hợp với công việc thật sự là rất ít, đến khi sàng lọc xong thì không còn ai đạt tiêu
chuẩn, hoặc đi đạt chuẩn rồi thì ứng viên ấy đã được tuyển vào làm ở các công ty khác
(có thể là đối thủ cạnh tranh).
 Đối thủ cạnh tranh: tuyển nhân viên kinh doanh thì không quá khó, nhưng cái khó
ở đây là tuyển được các ứng viên đã làm quen với ngành nghề thẻ cào – mặt hàng truyển
thống của công ty. Đối với những ứng viên đã từng đi làm trong thị trường ngành hàng
này, chúng ta sẽ có cái lợi là có thêm những khách hàng cũ của nhân viên đó, giúp ích cho
quá trình tìm kiếm nguồn khách hàng. Nhưng, công ty chúng ta thấy được việc đó thì
chắc chắn những công ty cạnh tranh cũng ngành hàng cũng muốn như vậy. Nếu như các
yếu tố về lương bổng, chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh tốt hơn cũng ảnh hưởng
đến nguồn nhân lực của mình cũng như các ứng viên đang dự tuyển.
 Chính sách nhà nước: nếu như ngành nghề nào phát triển thì số lượng ứng viên của
ngành nghê đó sẽ tăng lên và ngược lại. Điều này nằm ngoài dự đoán của nhà quản lý,
công ty cũng cần có những chính sách hợp lý hơn để hạn chế các ảnh hưởng của nhân tố
này gây ra.
2.4. đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Thiết Bị An Phú
* Ưu điểm

Page 41
Sử dụng triệt để các mối quan hệ trong công ty để tìm kiếm người xin việc do đó đã giảm
đáng kể chi phí cho hoạt động tuyển dụng. Thực tế những người này được tuyển vào đều
đạt được kết quả và yêu cầu công việc của công ty.
- Công tác tuyển mộ của công ty đã thu hút đươc nhiều ứng viên tham gia dự tuyển. Điều
này góp phần làm phong phú nguồn tuyển, có được những ngừơi lao động thực sự có
trình độ tay nghề. Những người đựoc tuyển là những người có tuổi đời còn khá trẻ. Họ là
những người có sức khỏe, có trình độ chịu đựợc áp lực công việc.
- Những năm gần đây công ty làm ăn ngày càng có lãi và tiền lương của công nhân viên
ngày một tăng điều đó nói lên rằng công tác tuyển dụng của công ty qua các năm đã tuyển
dụng được những người phù hợp với yêu cầu và có khả năng hoàn thành công việc tốt.
- Số lượng lao động tuyển mới của công ty hàng năm về cơ bản đều đáp ứng được yêu
cầu của công việc, góp phần giảm thời gian và chi phí đào tạo lại của công ty.
- Công ty có áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành. Điều này tạo cơ hội việc
làm cho con em cán bộ công nhân, viên chức, giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không
khí thuận lợi đoàn kết trong công việc.
* Nhược điểm
- Thứ nhất đối với nguồn tuyển dụng. đến 30 % số người được tuyển là qua sự giới thiệu
của cán bộ trong công ty. Điều này có thể dẫn đến việc tuyển người đó vào làm là do vị nể
mà tuyển chứ thực tình người đó có thể không đáp ứng được yêu cầu của công việc
- Thứ hai làà do công ty xác định nguồn tuyển mộ chính là trong công ty điều này có thể
làm cho công ty khó thay đổi phương cách làm việc, không tìm ra được nhân tố mới để
đột phá.
- Thứ ba là công tác tuyển dụng của công ty tuy chất lượng tuyển dụng lao động ngày
càng nâng cao nhưng vẫn có một số lao động sau khi được tuyển phải đào tạo lại mới đáp
ứng được công việc. Khi đó, công ty mất thời gian và chi phí đào tạo lại, phản ánh sự
chưa thành công trong công tác tuyển dụng

Page 42
- Số người được tuyển vào công ty phần lớn đã gắn bó với công ty nhưng vẫn có một số
người không thực hiện được yêu cầu công việc của công ty và họ sớm chia tay với công
ty.
- Trong quá trình sàng lọc, lựa chọn ứng viên đôi khi gặp khó khăn trong đánh giá trình
độ chuyên môn tay nghề cũng như năng lực sở trường của từng ứng viên. Phương pháp
thu hút ứng viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như đăng thông baó tuyển
dụng trên các phương tiện báo, đài, Internet, hôi chợ việc làm…Chưa áp dụngnhững
phương pháp hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như:
: Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học, tuyển dụng người tài từ các công ty khác
trong ngành, tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực. Điều này hạn chê
khả năng thu hút ứng viên từ môt số nguồn khác có chất lượng cao
- Công ty cũng chưa có các hình thức phỏng vấn đa dạng để áp dụng trong các trường hợp
khác nhau. Không phải tất cả các ứng viên đều phải trải qua các bứơc tuyển dụng. Mà có
những ứng viên chỉ trải qua một vài khâu rồi tuyển chính thức luôn. Nếu ứng viên đó thực
sự giỏi thì điều đó là tốt.

Page 43
CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ AN PHÚ

Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú, 9 điểm.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú, 9 điểm.doc

Similar to Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú, 9 điểm.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Tuyển dụng và một số vấn đề cơ bản tại Công ty Thiết Bị An Phú, 9 điểm.doc