Makalah ini membahas tentang manajemen kinerja sumber daya manusia dan penggunaan Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM perusahaan. Bab pertama membahas tentang pengertian kinerja SDM, jenis-jenis penilaian kinerja, unsur-unsur dan faktor-faktor penilaian kinerja. Bab kedua menjelaskan tentang Human Resource Scorecard sebagai alat untuk mengukur peran SDM yang selama ini dianggap tidak terukur terhadap pencapaian

1. MAKALAH
MANAJEMEN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai tugas mata kuliah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi yang diampu oleh bapak Ade Fauji, SE., MM.
Disusun oleh :
Nama : Ayu lestari (11140533)
Kelas : 7O-MSDM
Ruangan : B.1.1
Hari/Tgl : Senin, 22 Januari 2018
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2017

2. i
KATAPENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Berkat rahmat dan hidayah-Nya
lah, kami diberikan kesehatan dan kesempatan sehingga dapat menyusun makalah ini. Makalah
ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
yang diampu oleh bapak Ade Fauji, SE., MM.
Tersusunnya makalah ini tidak lepas dari bantuan semua pihak, maka selayaknya kami
mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan dan
motivasinya dalam penyusunan makalah ini. Namun sebagai manusia biasa yang tidak luput
dari kesalahan, kami menyadari sepenuhnaya bahwa dalam penulisan makalah ini masih
banyak kekeliruan dan kekurangan. Oleh karena itu, kami sebagai penulis makalah ini
mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi perbaikan makalah ini. Semoga
makalah ini bermanfaat bagi kita semua.
Serang, 10 November 2017
Ayu Lestari

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………………………………………… i
DAFTAR ISI ................................................................ ii
ISI
BAB 1 KINERJA SDM ………………………………………… 1
BAB 2 HR SCORE CARD …………………………………………... 6
BAB 3 MOTIVASI DAB KEPUASAN KERJA …...............……….. 19
BAB 4 KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM .............……….. 46
BAB 5 KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM ............……….. 55
BAB 6 KONSEP AUDIT KINERJA …..................................……….. 58
BAB 7 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA …....................……….. 69
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………. 77

4. 1
BAB 1
KINERJA SDM
Pendahuluan
Menurut Sastrohadiwiryo (2002:231), Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang
dilakukan menajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara
membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian/deksripsi pekerjaan dalam suatu periode
tertentu yang biasanya setiap akhir tahun.
Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing tenaga kerja dalam
mengembangkan kualitas kerja, pembinaan selanjutnya, tindakan perbaikan atas pekerjaan
yang kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan, serta untuk keperluan yang berhubungan
dengan masalah ketenagakerjaan lainnya. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya
dilakukan oleh manajemen/penyelia yang hirarkinya langsung diatas tenaga kerja yang
bersangkutan atau manajemen/penyelia yang ditunjuk untuk itu.
Menurut Handoko (2000:125), penilaian kinerja adalah proses melalui dimana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dalam
meningkatkan prestasi kerja karyawan seorang pemimpin dapat melakukannya dengan
memotivasi bawahannya. Seorang pemimpin tidak hanya bertujuan untuk mencapai
keuntungannya sendiri, tetapi karena ia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi.
Kinerja merupakan sistem yang memuat pengelolaan kinerja satuan kerja hingga ke
individu dalam suatu organisasi atau institusi. Proses pengelolaan ini dapat diintegrasikan
dalam sistem Business Iltelligent untuk tujuan menggambarkan penyelarasan beban tugas antar
bagian dan menilai kinerja setiap bagian dalam mencapai target yang ditetapkan untuk setiap
tahun berjalan.
Landasan utama dalam penyelenggaraan penilaian kinerja yang efektif adalah kesadaran
bahwa keberhasilannya paling tidak dipengaruhi oleh masalah prosedur dan proses maupun
jenis bentuk atau system pencatatan standar yang digunakan.
Selain dapat digunakan sebagai standar dalam penentuan tinggi rendahnya kompensasi
serta administrasi bagi tenaga kerja. Menurut Sastrohadiwiryo (2002 : 233), penilaian kinerja
dilakukan dengan tujuan sebagai berikut:
1. Sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan pengembangan jangka panjang
bagi perusahaan yang bersangkutan.
2. Nasehat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan.

5. 2
3. Alat untuk memberikan umpan balik (feed back) yang mendorong kearah kemajuan dan
kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi para tenaga kerja.
4. Salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seorang pemegang tugas dan
pekerjaan.
5. Landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada bidang ketenagakerjaan, baik
promosi, mutasi, maupun kegiatan ketenagakerjaan lainnya.
Jenis-Jenis Kinerja
Menurut Rivai (2005:233) ada beberapa jenis penilaian kinerja yaitu:
1. Penilaian hanya oleh atasan
a. Cepat dan langsung
b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi
2. Penilaian oleh kelompok lini
Atasan dan atasan bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai
a. Objektivitas lebih akurat disbanding kalau hanya oleh atasan sendiri
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3. Penilaian oleh kelompaok staf
Atasan meminta satu atau lebih individu untuk memusyawarah dengan atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
a. Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar.
4. Penilaian melalui keputusan komite
Sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggungjawab tidak lagi
mengambil keputusan akhir, hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
a. Memperluas pertimbangan yang ekstrem
b. Memperlemah integritas manajer yang bertanggungjawab
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan
Sama seperti pada kelompok staf, namun dalam hal ini melibatkan wakil dan pimpinan
pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen
a. Membawa satu pikiran yang tetap kedalam satu penilaian lintas sector yang besar.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat
a. Mungkin terlalu subjektif
b. Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

6. 3
Unsur-Unsur Kinerja
Menurut Siswanto (1987:194), pada umumnya unsur-unsur yang perlu diadakan
penilaian dalam proses penilaian pelaksanaan pekerjaan antara lain:
1. Kesetiaan
Kesetiaan yang dimaksud adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan, dan
mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggungjawab. Tekad dan
kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengan sikap dan tingkah laku tenaga kerja yang
bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari serta dalam perbuatan dan melaksanakan tugas dan
pekerjaan yang diemban kepadanya. Kesetiaan tenaga kerja terhadap perusahaan sangat
berhubungan dengan pengabdiannya. Pengabdian yang dimaksud adalah sumbangan pikiran
dan tenaga yang ikhlas dengan mengutamakan kepentingan publik di atas kepentingan pribadi.
2. Prestasi Kerja
Yang dimaksud dengan prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja
dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi
kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, dan
kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan.
3. Tanggung Jawab
Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan
pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta
berani memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.
4. Keta’atan
Ketaatan adalah kesanggupan seseorang tenaga kerja untuk mentaati segala ketentuan,
peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati perintah
kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak
melanggar larangan yang telah ditentukan oleh perusahaan maupun pemerintah, baik secara
tertulis maupun tidak tertulis.
5. Kejujuran
Kejujuran adalah ketulusan hati seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan
serta kemampuan tidak menyalahkangunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya.
6. Kerjasama
Kerjasama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang
lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditentukan, sehingga mencapai
daya guna dan hasil guna yang sebesar besarnya.

7. 4
7. Prakarsa
Prakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah-
langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas
pokok tanpa mununggu perintah dan bimbingan dari manajemen lininya.
8. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja untuk meyakinkan
orang lain (tenaga kerja lain) sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan
tugas pokok. Penilaian unsure kepemimpinan bagi tenaga kerja sebenarnya khusus
diperuntukkan bagi tenaga kerja yang mempunyai jabatan dalam perusahaan, baik Top
Management, Middle Management maupun Lower Management
Faktor Penilaian Kinerja
Faktor-faktor penilaian kinerja adalah aspek yang diukur dalam proses penilaian kinerja
individu. Menurut Casco dalam Handoko Kartjantoro, 2004, umumnya factor penilaian terdiri
dari empat unsure utama, yaitu:
1. Hasil kerja, yaitu keberhasilan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan.
2. Prilaku, yaitu aspek tindak tanduk pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
3. Kompetensi, yaitu kemahiran atau penguasaan pegawai terhadap tuntutan tugas dan jabatan.
4. Potensi, yaitu pengamatan terhadap kemampuan pegawai dimasa depan.
Aspek penting dalam penilaian kinerja adalah factor-faktor penilaian itu sendiri. Ada
beberapa prinsip dalam memilih factor-faktor yang menjadi penilaian yaitu:
1. Relevance, yaitu harus ada kesesuaian antara factor-faktor penilaian dengan tujuan sistem
penilaian.
2. Acceptability, yaitu dapat diterima atau disepakati pegawai.
3. Reliability, yaitu factor penilai harus dapat dipercaya dan diukur karayawan.
4. Sensitivity, yaitu dapat membedakan kinerja yang baik dan kinerja yang buruk.
5. Practicaliity, yaitu mudah dipahami dan diterapkan.
Menurut Gibson yang dikutip oleh Ilyas (1999:57) untuk mencapai kinerja yang baik ada
tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja yaitu: Pertama, variabel
individu, yang meliputi: Kemampuan dan keterampilan; Latar belakang keluarga, tingkat
sosial, pengalaman, umur, etnis, jenis kelamin; Kedua, variabel organisasi, yang mencakup
antara lain: Sumber daya; Kepemimpinan; Imbalan; Struktur; Desain pekerjaan; Ketiga,
variabel psikologis, yang meliputi: Presepsi; Sikap; Kepribadian; Belajar; Motivasi.

8. 5
Disamping factor-faktor tersebut diatas, penilaian kinerja didasarkan pada indicator
sebagai berikuti:
1. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang tercapai berdasarkan syarat-syarat yang telah
ditetapkan.
2. Quantity of work, yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang telah
ditentukan.
3. Job Knowledge, yaitu pemahaman pegawai mengenai prosedur atau tata cara kerja serta
informasi teknis tentang pekerjaan.
4. Dependability, yaitu kemampuan untuk diandalkan khususnya dalam bekerja atau kemampuan
menyelesaikan pekerjaan secara tepat sesuai dengan waktu yang ditentukan.
5. Adaptability, yaitu kemampuan beradaptasi atau kemampuan menanggapi kondisi dan
perubahan yang terjadi di tempat kerja.
6. Initiative, yaitu upaya untuk melakukan hal-hal baru berkaitan dengan pekerjaan.
7. Creative, yaitu kemampuan memunculkan gagasan baru atau ide-ide baru berkaitan dengan
pekerjaan.
8. Problem solving, Problem solving, yaitu kemampuan dalam melakukan tindakan-tindakan
untuk menjelaskan persoalan-persoalan yang timbul
9. Attendence, yaitu hal-hal yang berkaitan dengan absensi atau sering tidaknya karyawan
meninggalkan pekerjaan.
10. Cooperation, yaitu kesediaan pegawai untuk bekerjasama dan berpartisifasi dengan pegawai
lainnya baik secara vertical maupun horizontal di dalam atau di luar pekerjaan.

9. 6
BAB 2.
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan
atau Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan
dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih
menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga)
dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang
strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian
sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.

10. 7
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi
key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan
pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang
bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu
pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi
dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah
membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi
mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai
sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.

11. 8
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran

12. 9
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan,
hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan
sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal
Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan
menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih
perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu
membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat
mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya
proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard

13. 10
(Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable.
Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis
Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan
yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang

14. 11
semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4
(empat) perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif
tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity).
Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan
pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait
dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu:
Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya
dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number
of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number
of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint,
Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis
perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh:
ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi.
Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang
paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh
perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk
menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif
internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan Number of New
Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di

15. 12
ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang
terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran
pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada
perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk
dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak
informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan
perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah
peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of
Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea, Number of
Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan Revenue per
Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan
program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program
yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk
penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi
sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel,
grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode
tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan
untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya
perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

16. 13
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP.
SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard
di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-masing
supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya.
Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk
kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer
yang menjadi atasan langsungnya.

17. 14
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen
pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada
bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan
kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil
input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian
manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen
dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai
perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi
Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan
dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang
ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan
terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana
kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang
akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat
mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan
kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai
pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk
masing-masing supervisor.

18. 15
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan
pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan
sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam
perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard
perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan
dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi
strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan
investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan
yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan
penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur
kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah
sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai
sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC,
yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang
disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam
scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis
berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan.
Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan
mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard
perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran
seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif

19. 16
pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal.
Pencapaian sasaran dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya
sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan
perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena
dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang
dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f Ukuran
Perspektif Keuangan
Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company
image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk
melakukan proses pengembangan produk di samping
melakukan operasi yang efektif
Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia
yang akan memiliki informasi tentang data EP (Eksplorasi
dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan legal secara
hukum
Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin kerahasiaan
data
Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-
perusahaan internasional yang selama ini menguasai data
nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel
perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya dengan
memberlakukan kebijakan yang menunjang misi serta
sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu
membawa visi, misi, dan tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment Index

20. 17
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu
menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu
diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah
ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis
di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5 (lima)
ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment,
dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada
tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan dan keadaan
keuangan saat ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan
jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa
baru. perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai
tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data
Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai
dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di
bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-
Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran
perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui
optimalisasi sumber dan penggunaan dana.

21. 18
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni
perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar
menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan
pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan
perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk
mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya.
Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa
saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih kepada produk
lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan
pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran
yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi
perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk
membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang
dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka
perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut.
Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran
yang relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time Delivery
Service, Solved Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu
perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam tiga
perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan memfokuskan
pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar
bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. Ukuran-ukuran
ini merupakan syarat penting dan strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan
memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan
untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction
Index, dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk
perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang
dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat
ditambahkan untuk mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam
rencana bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan
karyawan dalam perusahaan.

22. 19
BAB 3
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
(EMPLOYEE MOTIVATION AND JOB SATISFACTION)
A. Peran Motivasi dalam Kinerja
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang menghasilkan,
mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan sebagai Motivasi.Dimana, hasil
dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari bagaimana seorang individu bersikap dalam
kehidupannya sehari-hari. Besarnya motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan baik
dan benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap pekerjaan
tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan
benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu, ia dapat dikatakan tidak memiliki motivasi
terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan suatu
pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang memiliki kemampuan
dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan motivasi yang besar untuk dapat
melakukan pekerjaan tersebut. Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang
memiliki kemampuan yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu
tersebut dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat baik, tetapi
mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa memahami
bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami kekuatan untuk
menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya—yaitu ,dengan mengembangkan
teori motivasi yang layak. Ada banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk
mengelompokkan, atau mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di
sini adalah sederhana dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai
sekarang tidak ada satu metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari motivasi
didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan dasar
manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu adalah penentu
penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan karakteristik kepribadian adalah variabel

23. 20
perbedaan individu yang tidak dapat diamati secara langsung; mereka disimpulkan dari
perilaku yang diamati.
B. Teori DisposisionalMotivasi Kerja
Teori Disposisional motivasi mengidentifikasi karakteristik individu sebagai sumber
dari kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan, dan mengatur usaha yang dikeluarkan
oleh perilaku tertentu. Need Theories, didasarkan pada premis bahwa orang-orang
mengerahkan upaya dalam perilaku yang memungkinkan mereka untuk mengisi kekurangan
dalam kehidupan mereka, hal ini membuat jumlah terbesar dari teori ini. Sejauh ini, pernyataan
teoritis yang paling terkenal untuk kategori ini adalah teori Abraham Maslow (Maslow Needs
Hierarchy).
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Maslow adalah seorang psikolog klinis. Berdasarkan pengalamannya sebagai seorang
dokter, ia mempostulatkan bahwa seseorang memiliki suatu set umum lima kebutuhan yang
dapat diatur dalam sebuah hierarki penting. Kebutuhan yang paling dasar, salah satu yang harus
dipenuhi pertama kali, adalah kebutuhan psikologis; ini diikuti oleh pentingnya kebutuhan
keamanan, sosial, dan harga diri.Di bagian atas hirarki adalah kebutuhan yang dipostulatkan
pemenuhan diri (self-fulfillment).
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.Seseorang baru memulai mungkin bekerja untuk
membayar uang pendidikan dan menyediakan makanan dan tempat tinggal (memenuhi
kebutuhan fisiologis dan keamanan).Ia akan diharapkan untuk bekerja keras untuk kenaikan
gaji karena ini akan membantu memenuhi kebutuhan tersebut secara lebih lengkap. Orang lain
mungkin akan bekerja terutama untuk persahabatan dan rasa memiliki (kebutuhan sosial), dan
kenaikan gaji bukanlah suatu motivasi.
Teori Maslow memungkinkan untuk variasi dimana orang-orang berdiri di atas hirarki,
tapi untuk menerapkan teori dalam suasana kerja telah berfokus hampir secara eksklusif pada
tingkat atas pemenuhan kebutuhan (self-actualization). Keyakinannya adalah bahwa seseorang
akan mengerahkan usaha lebih banyak dalam pekerjaan akan terasa menarik dan menantang
dan memungkinkan mereka secara pribadi telah mengontrol.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang lalu.Itu adalah
penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya

24. 21
mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara
praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga
Maslow" telah sangat influental.
2. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar). Kebutuhan
ini—Existence (E), Relatedness (R), dan Growth (G)—pada dasarnya adalah pengaturan
kembali hierarki Maslow, tetapi rigid ordering hirarkinya itu bukan bagian dari ERG Theory.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara
terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi)
kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret. Karyawan tidak dapat memenuhi kebutuhan
pertumbuhan dirinya pada pekerjannya mungkin menyudahi untuk melakukan itu lebih baik
jika tetap bekerja dan memenuhi kebutuhan sosial yang lebih rendah.
3. Teori Dua Faktor Herzberg
Teori motivasi dua-faktor Herzberg didasarkan pada pembagian hirarki Maslow
menjadi kebutuhan atas dan bawah. Menurut Herzberg, hanya kondisi yang memungkinkan
orang untuk mengisi kebutuhan tingkat atas untuk penghargaan dan aktualisasi diri yang dapat
meningkatkan motivasi kerja. Sebuah organisasi harus memungkinkan karyawan untuk
memenuhi kebutuhan tingkat bawah melalui kerja sehingga dapat mencegah mereka
meninggalkan organisasi, tapi mampu memenuhi kebutuhan tersebut tidak mempengaruhi
motivasi kerja mereka.

25. 22
Dalam teori dua faktor, kondisi kerja yang memungkinkan orang untuk memenuhi
kebutuhan tingkat atas disebut motivator. Di antara faktor-faktor motivator yang diidentifikasi
oleh Herzberg adalah pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, kesempatan untuk maju, dan
ketertarikan bekerja.Faktor-faktor ini, menurut teori, mempengaruhi kepuasan kerja dan
mengarah kepada motivasi kerja yang lebih besar.Kondisi yang relevan dengan kebutuhan
tingkat rendah meliputi jenis pengawasan, kebijakan perusahaan, hubungan dengan rekan
kerja, kondisi kerja fisik, dan pembayaran.
Oldham dan Hackam mengidentifikasi apa yang mereka yakini adalah lima
karakteristik dasar (disebut inti dimensi) dari pekerjaan:
1 Skill Variety
Pekerjaan yang memerlukan berbagai keterampilan yang berbeda adalah lebih berarti daripada
yang hanya memerlukan satu keterampilan.
2 Task Identity
Pekerjaan yang merupakan keseluruhan karya dari pekerjaan adalah lebih berarti daripada yang
terdiri dari beberapa bagian dari seluruh pekerjaan.
3 Task Significance.
Pekerjaan yang memiliki kepentingan dididentifikasi oleh orang lain adalah lebih berarti
dibandingkan mereka yang tidak.
4 Otonomi
Pekerjaan yang memungkinkan kemerdekaan seseorang, kebebasan, dan otoritas pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan adalah lebih berarti daripada mereka yang
tidak.
5 Job Feedback
Pekerjaan yang menyediakan umpan balik tetap mengenai kinerja karyawan adalah lebih
berarti daripada mereka yang tidak.
Lima dimensi inti (faktor motivator dalam teori Herzberg) yang berteori untuk
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan dengan menciptakan tiga keadaan psikologis kritis
dalam benak pemegang pekerjaan.Skill variety, task identity, dan task significance
berkontribusi untuk mengalami kebermaknaan dalam pekerjaan, keyakinan bahwa salah satu
pekerjaan adalah penting dan berharga.Otonomi diyakini mengarah pada tanggung jawab atas
hasil kerja, dan umpan balik untuk pengetahuan atau hasil bagi individu yang bersangkutan.
Hubungan ini terlihat pada model karakteristik pekerjaan

26. 23
4. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Kebutuhan pencapaian (n'Ach) adalah hipotesis menjadi kebutuhan belajar yang baik
atau tidak dikembangkan di masa kanak-kanak. Menurut McClelland (1961), orang-orang
dengan kebutuhan untuk pencapaian akan lebih berupaya untuk bekerja dibanding dengan
orang tanpa kebutuhan ini (hal-hal lain dianggap sama). Hal ini memotivasi keinginan untuk
pencapaian seimbang terhadap keinginan untuk menghindari kegagalan, bagaimanapun,
perilaku dapat diarahkan pada tujuan-tujuan perantara, bukan kesulitan tinggi.
Sebuah fitur unik dari teori n'Ach motivasi kerja adalah hipotesis bahwa orang-orang
yang memiliki level rendah dari kebutuhan ini dapat dilatih untuk mengembangkan hal itu.
Atau, hal itu mungkin berkembang dalam konteks kerja sebagai orang mengalami pencapaian
manfaat secara langsung.Dalam salah satu studi terkenal perwakilan reservasi telepon airline,
misalnya, motivasi berprestasi yang ditemukan berhubungan dengan kinerja empat hingga
delapan bulan setelah pelatihan, tapi tidak dalam tiga bulan pertama di tempat kerja.
Kebutuhan pencapaian teori motivasi kerja telah lebih sukses dari sudut pandang
empiris daripada teori-teori kebutuhan yang didasarkan pada hipotesis Maslow. Tampaknya
ada hubungan antara mengukur kebutuhan dan perilaku kerja tertentu, dan ini tetap menjadi
area yang cukup aktif bagi penelitian psikologi I/O.
5. Kepribadian dan Motivasi
Kemajuan konseptual dan empiris dalam studi kepribadian telah menjadikan test
kepribadian sebagai salah satu cara menyaring dan menyeleksi karyawan. Jika tes ini berlaku
untuk seleksi dalam beberapa situasi, maka kepribadian berhubungan pada performa kerja
dalam situasi ini.Beberapa penelitan menyarankan kemungkinan yang menarik. Pertama, traits
yang spesifik seperti kewaspadaan ( e.g, Barrick & Mount, 1991) dan disiplin diri (e.g,
McHenry, Hough, Toquam, Hanson, & ashworth, 1990) telah menemukan hubungan positif
antara performa kerja dengan pekerjaannya. Kedua, peneliti telah menemukan beberapa
variable tipe kepribadian individu yang berbeda (seperti self-awareness yang tinggi) yang
diasosiasikan dengan Self Regulation yang baik akan mempengaruhi individu dalam
menyelesaikan tugasnya (e.g, Campion & Lord, 1982; Kuhl, 1985). Ketiga, kesulitan tujuan
yang ditetapkan individu untuk diri mereka sendiri mungkin berhubungan dengan ciri-ciri
kepribadian tertentu (e.g, Gellatly, 1996).Terakhir, seperti yang telah dijelaskan oleh Kanfer
(1994), beberapa peneliti mulai mengeksplorasi hubungan antara variabel kepribadian dan
mengolah informasi kognitif karena mempengaruhi kinerja tugas yang kompleks.
Memang terlalu dini untuk berbicara tentang teori kepribadian motivasi yang
sebenarnya, tetapi literatur pada subjek menjelaskan bahwa kepribadian dapat menambahkan

27. 24
sesuatu yang baru pada kemampuan psikolog I/O untuk memprediksi perbedaan dalam upaya
bahwa seseorang berusaha dalam perilaku kerja yang efektif.
C. Teori Kognitif Motivasi Kerja
Dari perspektif kognitif, motivasi adalah pilihan sadar dibuat atas dasar proses
pengambilan keputusan yang kompleksuntuk menimbang alternatif, biaya, manfaat, dan
kemungkinan untuk mencapai hasil yang diinginkan.Toeri kognitif motivasi tidak mendapat
tempat yang signifikan dalam literature psikolog I/O sampai pada tahun 1960-an.
1. General Expectancy Theory
General Expectancy Theory didasarkan pada premis bahwa hal itu adalah harapan
bahwa upaya yang diberikan dalam kegiatan tertentu akan mengakibatkan hasil yang
diinginkan yang menentukan motivasi. General Expectancy Theory adalah teori harapan
dimana individu berharap bahwa usaha yang dilakukannya akan membawa hasil dan bisa
meningkatkan motivasinya. Ada empat variabel yang berinteraksi dalam sebuah mode
perkalian untuk menghasilkan tingkat usaha tertentu.
1. Effort-performance ecpectancy. Harapan ini adalah keyakinan bahwa usaha akan melunasi
dalam tingkat kinerja yang diinginkan. Hal ini diungkapkan dalam pernyataan resmi sebagai
kemungkinan mulai dari nol sampai 1,00. Probabilitas ini sangat dipengaruhi oleh, persepsi
orang terhadap keterampilan dan pengetahuan pekerjaannya, harapan orang lain dan dukungan
yang diberikan oleh kondisi kerja, rekan kerja, dan variabel lingkungan lainnya. Usaha akan
dibayar pada level performa yang diinginkan
2. Performance-outcome expectancy. Ini adalah konsep probabilitas mirip denganeffort-
performance expectancy, tetapi performance oucome expectancy ini mencerminkan keyakinan
bahwa kinerja akan diikuti oleh tujuan tertentu, atau level pertama, yaitu outcomes. Outcomes
ini meliputi segalanya mulai dari meningkatkan promosi, dan rasa keberhasilan atas
pengakuan, lebih banyak pekerjaan, dan waktu kerja yang lebih lama. Harapan-harapan sebagai
mana hasil ini cenderung mengikuti tingkat kinerja tertentu tergantung pada tingkat yang cukup
tentang apa yang telah terjadi kepada individu dan kepada orang lain di masa lalu. Harapan
bahwa usaha yang dilakukan individu akan memabawa kepada outcomes yang baik.
3. Instrumentality.. Instrumentality merujuk pada kegunaan dari satu perilaku atau outcome untuk
mencapai sesuatu yang lain yang dinilai; ini merefleksikan bahwa ada hubungan antara dua
hal. Seorang individu yang percaya bahwa ada hubungan yang kuat antara tingkat usahanya di
tempat kerja dan jumlah uang yang ia dapat membuat personal efffort merasakan memiliki nilai
instrumental yang tinggi (kegunaan) untuk mencapai level pertama dari pekerjaan (uang).

28. 25
Nilai instrumental ini sangat relevan untuk mancapi level kedua dari pekerjaan. Bonus
(outcome level pertama) dapat meningkatkan status sosial di lingkungan tempat tinggalnya
(outcome level kedua) dengan bergabung ke klub yang prestisius, misalnya.
4. Value. Baik outcomes level pertama dan outcomes level kedua memiliki nilai-nilai terkait
(kadang-kadang disebut valensi), sebuah variabel yang merefleksikan bagaimana menariknya
outcomes bagi individu. Kenaikan (hasil tingkat pertama) yang berlangsung dengan promosi
dapat memiliki nilai positif yang tinggi karena itu merupakan instrumen yang bernilai positif
dalam mencapai tingkat kedua hasil bagi karyawan, seperti standar hidup yang lebih baik.
Tetapi promosi jabatan ini juga memiliki nilai yang negatif, yaitu ketika jam kerja mulai
bertambah lama ynag mengakibatkan waktu untuk luang individu semakin berkurang.
Bersama-sama, effort-performance ecpectancy, performance-outcome expectancydan values
ditempatkan pada outcome level pertama dan outcome level keduadimana usaha merupakan
nilai instrumental untuk menentukan motivasi.
2. Balance Theory : Adams’s Equity Theory
Pemikiran dasar dibalik teori kognitif dari motivasi kerja yang disebut teori
keseimbangan adalah apa yang kebanyakan orang berusaha untuk menyeimbangkan antara
usaha dan hasilnya. Versi yang paling bagus dari pendekatan motivasi ini adalah Teori Equity
dari Adam (1963, 1965). Menurut Adam, orang membandingkan output dan input mereka
dengan orang lain. Outcome termasuk pembayaran, status dan tingkat pekerjaan. Input yang
penting adalah skill, pengetahuan, pengalaman, lama bekerja, dan pendidikan.
Perbandingannya seperti ini:
Self-outcomes Other’s outcomes
Self-inputs Other’s inputs
Jika karyawan bisa mengganti kata versus dengan kata equal (seimbang), inilah yang disebut
keadilan dan teori memprediksikan bahwa individu ini akan melanjutkan tingkat pekerjaanya
dan performanya.
Menurut teori Inequity, suatu perasaan tidak seimbang akan outcomes dan inputs diri
relative terhadap orang lain membawa keseimbangan kembali. Tabel dibawah menunjukkan
penambahan usaha yang diprediksi oleh teori dibawah kondisi tidak adil dijelaskan dalam
jumlah pembayaran untuk pekerjaan.

29. 26
Prediksi Teori Keseimbangan akan Respon Karyawan dengan Pembayaran yang Tidak
Adil
Underpayment Overpayment
Hourly Payment Subjek yang dibayar kurang dari
jam kerja akan menghasilkan
kualitas rendah daripada yang
dibayar sesuai
Subjek yang dibayar lebih dari jam
kerja akan menghasilkan ouput
dengan kulaitas tinggi daripada
yang dibayar sesuai
Piece-Rate
Payment
Subjek yang dibayar kurang dari
perbagian akan menghasilkan
banyak barang kualitas rendah..
Subjek yang dibayar lebih akan
menghasilkan lebih sedikit barang
berkualitas yang lebih tinggi
Dua kondisi yang tidak seimbang muncul dalam table. Pembayaran yang
kurang (underpayment) adalah kondisi dimana payment diterima kurang dari produksi. Teori
Equity memprediksikan bahwa kuantitas dan kualitas atau keduanya akan menurun, tergantung
dari basis pembayaran. Sebaliknya kelebihan pembayaran (overpayment) adalah
ketidakseimbangan situasi dimana outcomes diterima lebih dari kontribusinya. Dalam kasus
ini, teori tersebut memprediksi bahwa kuantitas atau kualitas akan meningkat.
Tidak semua yang tidak mampu membenarkan ketidakseimbangan kompensasi yang
diterima dalam situasi pekerjaan meninggalkan pekerjaan mereka. Beberapa tidak mampu,
beberapa sepertinya tidak sensitif dengan ketidakseimbangan. Sementara banyak orang akan
mengatakan mereka lebih suka dunia dimana orang diperlakukan adil, ada beberapa orang yang
percaya meraka harus ada relative dari pada orang lain.
Procedural justice adalah istilah digunakan untuk menjelaskan kejujuran dari proses
dimana keputusan dari sebuah tindakan diambil. Persepsi prosedur yang curang sering
membuat orang merasa bermusuhan dan marah.
Ada banyak aktvitas organisasi dimana prinsip procedural yang adil bisa diaplikasikan.
Diantaranya yang penting adalah seleksi (termasuk seleksi untuk naik pangkat), penilaian
performa, menentukan gaji dan bonus, serta pengaturan performa standar.
3. Locke’s Goal Setting Theory
Pendapat bahwa prilaku manusia memiliki tujuan adalah pusat prinsip dari goal-setting
yang muncul untuk motivasi: orang men-set tujuan untuk mereka sendiri dan mereka
termotivasi untuk bekerja menuju tujuan mereka karena mendapatkannya merupakan
penghargaan. Aplikasi terkenal dari gagasan ini adalah Locke (1968), yang mengatakan bahwa

30. 27
orang yang men-set diri mereka sendiri untuk tujuan yang tinggi menggunakan lebih banyak
usaha dan melakukannya lebih baik.
Ada banyak laboratorium penelitian untuk mendukung hipotesis bahwa tujuan yang
lebih sulit lebih diasosiasikan dengan penampilan yang lebih baik dari pada tujuan yang mudah.
Lapangan penelitian juga suportif, terutama dengan proporsi dari tujuan mereka sendiri adalah
kritis untuk motivasi dan tujuan yang spesifik dan cukup sulit lebih efektif daripada perintah
samar seperti “lakukan yang terbaik”. Dalam penelitian ini, mungkin untuk mengidentifikasi
beberapa komponen untuk meningkatkan motivasi pekerja. 5 prinsip tersebut sebagai berikut :
1. Tujuannya harus lebih spesifik. Tujuan spesifik membuat orang lebih mengerti apa yang
dibutuhkan.
2. Tujuannya harus berada diantara level kesulitan sedang hingga tinggi. Secara keseluruhan,
penelitian mendukung ide bahwa tujuan yang lebih sulit membuat penampilan lebih baik
daripada tujuan biasa.
3. Karyawan harus menerima tujuan. Maksudnya dia harus mau berusaha untuk mencapainya.
4. Karyawan harus menerima umpan balik tentang kemajuannya sehubungan dengan tujuannya.
Umpan balik membantu kemajuan seseorang dengan mengidentifikasi bahwa usaha lebih
diperlukan.
5. Tujuan yang di-set bisa lebih parsitipatif untuk mencapai tujuan. Berpartisipasi dalam mencapai
tujuan membantu seseorang mengerti apa yang diharapkan darinya.
Psikolog I/O dan yang lainnya terus mengikuti perhatian aktif dalam mengatur tujuan
sebagai motivasi yang berpengaruh, tidak seperti teori kognitif lainnya. 5 prinsip dasar akan
terus dikembangkan, tetapi penelitian sekarang lebih focus pada bagaimana dan kenapa
pengaturan tujuan berhasil daripada apa yang dilakukannya.
D. Model Penguatan Motivasi Kerja
Pendekatan penguatan motivasi tidak dikembangkan sebagai teori motivasi. Pada
kenyataannya, itu bukan teori sama sekali, tapi satu set prinsip-prinsip yang berkaitan dengan
perilaku hasil. Prinsip-prinsip ini telah ditarik dari data akumulasi awalnya dalam perilaku
belajar dari pengaturan laboratorium.Sebagai pendekatan motivasi untuk bekerja, model terdiri
dari ekstrapolasi penguatan belajar prinsip dengan perilaku orang di tempat kerja.Tiga dari
prinsip-prinsip ini merupakan kepentingan utama.
1 Orang-orang terus melakukan hal-hal yang memiliki hasil yang memuaskan. Hadiah
memperkuat kemungkinan bahwa mereka akan mengulangi perilaku mereka.

31. 28
2 Orang menghindari melakukan hal-hal yang mengakibatkan hukuman. Hukuman mengurangi
kemungkinan bahwa perilaku berikut akan terjadi lagi.
3 Orang-orang akhirnya berhenti melakukan hal-hal yang tidak menguntungkan atau
menghasilkan hukuman. Perilaku yang memiliki hasil yang netral akan hilang cepat atau
lambat.
Diterapkan untuk motivasi kerja, penguatan prinsip di tempat kerja adalah fungsi usaha
langsung sejauh mana hubungan antara pekerjaan dan perilaku reward telah dibangun dan
diperkuat. Jika Anda bekerja keras dan melakukan apa yang diharapkan telah dihargai lebih
dari mereka telah dihukum atau diabaikan, seorang individu akan terus melanjutkan perilaku
tersebut. Jika, di sisi lain, hasil dari upaya kerja telah dihukum dalam beberapa cara bagi
perorangan, perusahaan akan berkurang. Usaha kerja juga berkurang, tapi lebih secara
bertahap, ketika ternyata tidak dihargai atau dihukum.
Sebuah pendekatan penguatan murni motivasi yang didasarkan pada efek bahwa penguatan
dari lingkungan memiliki usaha kerja—yaitu, extrinsic reinforcement. Penguatan ini
disediakan oleh informal reward, misalnya pujian atau pengakuan, sama baiknya oleh reward
organisasi formal, misalnya, bonus, tugas kerja menarik, kantor yang lebih besar, atau promosi.
Kebanyakan psikolog I/O yakin bahwa intrinsic reinforcement (reward yang ”diberi” untuk
dirinya sendiri, misalnya rasa bangga dan perasaan prestasi) yang juga penting untuk motivasi
kerja; beberapa orang yakin itu relatif lebih penting.
1. Jadwal Penguatan
Hal ini tidak praktis untuk menilai setiap peristiwa dan setiap upaya perilaku yang
diinginkan pada bagian dari setiap karyawan dalam organisasi setiap kali itu terjadi, dan tidak
diperlukan. Waktu studi penghargaan (dari jadwal penguatan, dalam bahasa psikologi)
menunjukkan bahwa perilaku akan berlangsung untuk waktu yang cukup lama jika hanya
sesekali diperkuat. Ada empat jadwal penguatan dasar. Jadwal tetap secara konsisten hadir,
baik setelah periode tertentu, dalam kasus yang disebut jadwal interval tetap, atau setelah
perilaku tertentu, dalam hal ini disebut rasio tetap (setelah setiap 100 unit produksi, misalnya
).
Berdasarkan jadwal variabel penguatan, penghargaan diberikan kepada interval yang
berbeda. Jika perilaku independen interval (karyawan menerima "baik dilakukan" setiap kali
bos akan berpikir), jadwal itu disebut interval. Jika penghargaan variabel datang setelah
berbagai jumlah perilaku, disebut jadwal rasio variabel.
Data dari ribuan percobaan tidak meninggalkan keraguan bahwa tingkat kinerja
tertinggi dari setiap perilaku jangka panjang diperoleh melalui penggunaan jadwal variabel

32. 29
rasio.Sesekali pola penguatan dalam interval tak terduga dengan mudah sesuai dengan kendala
dari organisasi modern yang sibuk, setidaknya sejauh sebagai perilaku yang bersangkutan
dengan penguat informal.
Sistem penghargaan formal adalah sebuah organisasi yang berbeda sama sekali. Sebuah
perusahaan di mana gaji kadang-kadang datang hari terpisah dan kadang-kadang bulan terpisah
dan karyawan tidak pernah tahu kapan harus mengharapkan (penguatan intermiten) akan tidak
mungkin untuk eksis dengan waktu lama. Masalah praktis tidak menjadi perhatian untuk
memperkuat model.Namun, titik penting adalah bahwa harus ada penguatan perilaku kerja
yang diinginkan jika Anda ingin melanjutkan.Sebuah tinjauan penelitian tentang jadwal
penguatan dan diskusi tentang beberapa isu utama yang terlibat ditemukan di Latham dan
Huber (1992).
2. Penelitian Terhadap Model Penguatan
Model adalah harapan masyarakat ke depan. Pentingnya mengetahui hal yang terjadi di
masa lalu berguna hanya sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi keyakinan tentang apa
yang akan terjadi di masa depan.
Penguatan model diilustrasikan dalam Gambar 6-4 menggunakan kinerja sebagai
contoh, tetapi ditekankan bahwa model ini didirikan dalam konteks yang sangat berbeda. Untuk
memperoleh bukti untuk validitas dari model motivasi kerja, maka perlu menentukan apa yang
menjadi prinsip-prinsip generalisasi perilaku-perilaku dalam organisasi. Contoh yang paling
terkenal seperti tes kasus Emery Air Freight ("Pada Air Freight Emery," 1973). Di antara
aplikasi lain dari prinsip-prinsip ini, penguatan program yang positif untuk mendorong
karyawan mengambil keuntungan penuh pada setiap pengiriman kontainer Emery
menyelamatkan lebih dari setengah juta dolar per tahun (penghematan yang signifikan pada
saat itu).
Sebagian besar penelitian di lapangan pada penguatan model telah digunakan sebagai
subjek dari penjual. Luthans, Paul, dan Baker (1981) melaporkan peningkatan yang signifikan
dalam kinerja penjualan ritel dalam tiga aspek sementara dengan membayar petugas kuliah cuti
dan tunjangan lainnya dibuat tergantung pada kinerja mereka. Sebuah penurunan yang
signifikan dalam ketidakhadiran di antara mata pelajaran juga diamati. Kesimpulan yang sama
dicapai oleh Casey (1989), 18 eksperimen terakhir seperti dalam bidang penjualan.
Pengaturan kerja lainnya yang sering digunakan dalam studi model memperkuat
industri jasa makanan. Dalam salah satu penelitian terhadap tiga restoran tradisional, dilakukan
pengubahan metode dengan membayar server dari upah per jam pada sistem tergantung pada

33. 30
nilai dolar makanan penjualan meningkat, baik produktivitas dan pendapatan per jam kerja
(George & Hopkins, 1989).
Tidak setiap penelitian mencapai hasil yang positif dan signifikan, juga tidak selalu
praktis (atau bahkan dianjurkan) untuk mengambil rute ini untuk meningkatkan motivasi dalam
sebuah organisasi. Tidak ada keraguan, bagaimanapun, prinsip-prinsip yang berasal dari
pembelajaran laboratorium berlaku untuk perilaku orang dalam pengaturan kerja.
Banyak penelitian penguatan positif kontemporer dalam pengaturan organisasi
diarahkan lebih ke arah menemukan apa insentif (reward yang dijanjikan) yang paling efektif
dengan kategori pekerja tertentu dibandingkan untuk menunjukkan penghargaan pekerjaan.
Psikolog juga membuat pertanyaan dan masalah yang terkait dengan penggunaan efektif
prinsip penguatan positif untuk penggunaan tim kerja menjadi semakin populer. Evolusi
memikirkan insentif di tempat kerja ditinjau oleh Peach dan Gelatik (1992).
Psikolog dan orang lain yang mempelajari perilaku orang di tempat kerja tahu bahwa
penguatan positif dapat meningkatkan usaha kerja. Banyak manajer yang besar (dengan atau
tanpa bantuan psikolog) juga menghargai nilai manfaat, tetapi masalah penyediaan insentif
yang efektif dalam iklim keuangan yang ketat dapat mengganggu.Apa yang bisa menawarkan
manajer agar tidak melanggar anggaran? Contoh-contoh berikut alternatif kreatif dijelaskan
dalam berbagai bisnis yang berorientasi publikasi.
o Sebuah ruang parkir di depan pintu selama satu bulan
o Tiket film gratis
o Mobil pinjaman prestise wakil presiden untuk akhir pekan
o Gratis layanan rumah jika karyawan membayar untuk bahan
o Sebuah cuti yang dibayar sampai satu bulan bekerja untuk sebuah pilihan karyawan organisasi
nirlaba.
Dengan penguatan model, review laporan terkemuka kekuatan teoritis telah
berlangsung. Secara konseptual, teori motivasi tidak saling eksklusif, mereka hanya
berbeda.Kemungkinannya adalah semua motivasi kerja yang relevan.
Dengan tidak adanya keunggulan yang nyata untuk satu psikolog teori, dan lain-lain
banyak tertarik pada motivasi kerja mengarahkan energi mereka terhadap koordinasi dan
mengintegrasikan pendekatan yang ada.Konsisten dengan semangat ini, non-partisan
presentasi dari beberapa implikasi praktis dari teori organisasi motivasi membawa berbagai
aplikasi seperti diskusi tentang teori motivasi.

34. 31
E. Penerapkan Implikasi dari Teori Motivasi
Topik motivasi memberikan kesempatan yang baik untuk menggambarkan premis.
Implikasinya diterapkan memimpin teknik motivasi teori disajikan tidak disajikan sebagai
motivasi, tetapi sebagai satu set mengenai hipotesis terpadu meningkatkan tingkat keseluruhan
motivasi karyawan organisasi meskipun terkoordinasi manajemen sumber daya manusia dan
kebijakan.
1. Hipotesis Berdasarkan Teori Disposisional
Ada tidak ada melarikan diri dari kenyataan bahwa biaya kebutuhan buruk teori
motivasi sebagai sebuah teori, dan teori kepribadian motivasi belum berkembang dengan baik.
Namun demikian, teori disposisional motivasi sebagai sebuah kelompok masih
memiliki setidaknya tiga implikasi penting bagi upaya untuk meningkatkan karyawan.
1 Seleksi, penempatan, dan promosi praktek yang mencakup kebutuhan diri di diagnosa
pelamar dan karyawan dalam prosess pengambilan keputusan akan memiliki efek positif pada
keseluruhan usaha karyawan dalam sebuah organisasi.
Apapun tempat khusus mereka, memerlukan teori untuk menawarkan petunjuk tentang
apa yang kelompok orang temukan cukup untuk menguntungkan terhadap usaha langsung.
Sampai-sampai orang bisa dihargai di muka kemungkinan bahwa pekerjaan tertentu akan
memberi mereka kesempatan untuk memenuhi apa yang mereka lihat sebagai kebutuhan
mereka sendiri, beberapa individu / pekerjaan / perbedaan organisasi dapat dihindari .Tingkat
keseluruhan usaha dalam organisasi dapat diharapkan meningkat karena jumlah ketidak
sesuaian menurun.
2 Mendesain pekerjaan dan desain ulang strategi untuk membuat pekerjaan lebih menarik dan
menantang akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan usaha karyawan dalam
organisasi.
Mencoba untuk merancang pekerjaan untuk memenuhi atas dipostulasikan level tidak
perlu selalu praktis, juga tidak selalu diperlukan.
Orang-orang berbeda dalam apa yang mereka inginkan dari situasi pekerjaan.
Namun, kebijakan desain atau desain ulang pekerjaan layak untuk menjadi lebih
menarik dan menantang kesempatan untuk melakukannya muncul, mereka akan menawarkan
lingkup yang lebih bagi karyawan yang ingin pekerjaan
Namun demikian, kebijakan merancang atau mendesain ulang pekerjaan yang layak
untuk menjadi lebih menarik dan menantang, mereka berkesempatan untuk
melakukannya dimana akan menimbulkan penawaran lingkup yang lebih bagi karyawan yang
menginginkan pekerjaan.

35. 32
3 Penggunaan tes skrining yang divalidasi yang mengukur faktor kepribadian tempat kerja
berhubungan dengan kebiasaan kerja yang diinginkan akan memiliki efek positif pada tingkat
keseluruhan upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Kepribadian dengan pendekatan yang relatif baru untuk motivasi sebagai wilayah
formal studi dan sampai saat ini belum menghasilkan setiap temuan mengejutkan.
Kebanyakan orang akan menebak bahwa seseorang yang biasanya sangat berhati-hati
akan bekerja lebih keras dari siapa pun yang tidak.
2. Hipotesis Berdasarkan Teori Harapan Umum
Kesulitan penelitian disajikan oleh teori Harapan motivasi kerja tidak mengubah fakta
bahwa pendekatan ini kaya akan implikasi untuk mempengaruhi upaya karyawan
4 Seleksi, penempatan, dan promosi praktek-praktek yang sesuai dengan kemampuan atau
pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan dengan persyaratan pekerjaan akan memiliki
efek positif pada tingkat keseluruhan usaha karyawan dalam organisasi.
Klarifikasi peran bahwa kemampuan bermain di motivasi merupakan salah satu
kontribusi yang lebih penting yang dibuat oleh teori harapan.Kuncinya terletak pada upaya-
harapan kinerja.Sebuah harapan yang rendah berarti berlaku: "Bahkan jika saya mengerahkan
upaya substansial, tidak mungkin bahwa saya dapat melakukan dengan standar yang diperlukan
untuk menerima hasil saya menghargai" dalam banyak kasus, kemudian, "kurangnya motivasi"
mungkin mencerminkan keyakinan bahwa usaha tidak akan mengkompensasi kekurangan
yang dirasakan dalam kemampuan.Kemungkinan ini mengarah langsung ke hipotesis
berikutnya.
5 Sebuah program pelatihan kerja formal akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan
upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Pelatihan berkaitan dengan motivasi dalam beberapa cara. Motivasi karyawan baru
sering tinggi pada awalnya, dan kualitas pelatihan baik dapat memperkuat atau mengurangi
motivasi ini.Selain itu, upaya-kinerja harapan Konsep dari teori harapan motivasi menunjukkan
bahwa kepercayaan yang diperoleh selama pelatihan dapat menjadi pengaruh penting pada
upaya yang dimasukkan ke dalam tugas pekerjaan.Kurangnya kepercayaan karyawan mampu
melakukan pekerjaan juga dapat mempengaruhi usaha nya di mana "apa gunanya" mode
dijelaskan diawal.Tak seorangpun yang suka melihat dirinya terlihat tidak cakap di depan
orang lain, dan kurangnya usaha adalah salah satu cara seseorang untuk dapat mempertahankan
diri terhadap kemungkinan ini.Sikap disampaikan adalah: "saya bisa melakukannya jika saya
mencoba, tapi siapa yang peduli?"

36. 33
6 Nyaman dan sesuai kondisi kerja fisik dan alat-alat yang memadai, alat bantu kerja, informasi,
dan sumber daya lain akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan upaya karyawan
dalam suatu organisasi.
Jika ada satu set variabel yang cenderung diabaikan secara konsisten oleh mereka
tertarik pada motivasi, yang ditemukan di Lingkungan fisik. Upaya-kinerja teori harapan
konsep titik harapan umum penting untuk memastikan bahwa lingkungan mendukung upaya
karyawan.Sebuah "Apa gunanya?"Sikap dapat dipupuk oleh kesadaran bahwa kondisi
membuatnya mencapai kinerja yang diinginkan mungkin juga oleh kurangnya kemampuan
atau pelatihan. Diantara kondisi tekanan waktu yang tidak realistis, kurangnya ruang atau
privasi, alat bantu kerja yang tidak memadai atau usang, dan informasi yang tidak memadai,
pekerja , bahan baku, atau sumber daya lain untuk melakukan pekerjaan dengan benar.
7 Sebuah sistem penilaian kinerja yang baik akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan
karyawan dalam sebuah organisasi.
Penilaian kinerja, seperti pelatihan, memiliki sejumlah hubungan dengan
motivasi.Yang paling jelas adalah bahwa kemungkinan mendapatkan evaluasi yang baik dapat
berfungsi sebagai aktif untuk melakukan dengan baik, dan menerima evaluasi yang baik dapat
menjadi bala bantuan positif.Untuk upaya dengan yang dicapai. Harapan teori motivasi juga
menunjukkan bahwa penilaian kinerja merupakan sumber informasi relatif penting terhadap
komponen harapan upaya-kinerja teori. Jika semua keluar-upaya yang diikuti secara teratur
dengan evaluasi kinerja rata-rata, misalnya, usaha-kinerja harapan individu dan tingkat
motivasi mungkin menurunkan.
Selain memberikan informasi tentang upaya-harapan kinerja, penilaian kinerja juga
memberikan informasi tentang instrumental dari kinerja pekerjaan untuk mencapai hasil yang
berharga.Kinerja hasil penilaian sering didasarkan pada organisasi yang mengalokasikan
penghargaan seperti promosi kenaikan gaji dan peluang karir yang diinginkan.Jika karena
alasan tertentu, penilaian kinerja metode yang digunakan tidak membuat perbedaan yang
berarti antara tingkat kinerja individu, hubungan penting rusak.
Untuk kinerja yang baik dianggap sebagai instrumen untuk mencapai manfaat
organisasi, harus melihat dan mengakui sebagai kinerja yang baik. Jika Tidak, maka teori
harapan umum memprediksi motivasi kerja akan berkurang. Prediksi ini didukung oleh teori
keseimbangan kognitif motivasi juga. Karyawan yang melihat bahwa orang lain yang bekerja
kurang keras atau kurang efektif menerima penghargaan yang sama dapat menangani
ketidaksetaraan ini dirasakan dengan mengurangi usaha mereka sendiri.

37. 34
3. Hipotesis Berdasarkan Penetapan Tujuan
Salah satu implikasi penetapan tujuan pendekatan motivasi untuk bekerja telah dibahas.
8 Tujuan yang jelas yang dapat diukur lebih efektif daripada kabur-lakukan-anda terbaik-
instruksi dalam meningkatkan keseluruhan upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Tujuan yang jelas dinyatakan dalam sedemikian rupa sehingga orang bisa tahu kapan
mereka telah terpenuhi membantu untuk mengatur dan mengarahkan upaya
mereka,kebanyakan orang hanya merasa gampang untuk bekerja keras ketika mereka tahu apa
yang mereka coba untuk melengkapinya.Tetapi kejelasan bukanlah satu-satunya masalah
kesulitan tujuan tetapi juga memainkan aturan dalam motivasi.
9 Tujuan pekerjaan yang cukup sulit untuk menantang akan memiliki efek positif pada tingkat
keseluruhan upaya karyawan dalam sebuah organisasi
Hipotesis 9 tidak sesuai, karena ada setidaknya satu ketidaksepakatan teoritis utama
tentang hubungan antara kesulitan tujuan dan motivasi.
Banyak penyelidikan telah menemukan bahwa tujuan yang sulit cenderung lebih efektif
untuk meningkatkan usaha kerja.
Di sisi lain, kebutuhan untuk penelitian tentang prestasi menunjukkan bahwa upaya
yang lebih besar akan dimasukkan ke tujuan yang tidak terlalu mudah juga tidak begitu sulit
untuk dianggap sebagai tercapai.
Kedua teori dan penelitan yang relevan, bagaimanapun, berada dalam kesepakatan
bahwa tujuan sangat mudah tidak merangsang upaya peningkatan.
4. Hipotesis Berdasarkan Model Penguatan
Karena prinsip dasar dari model penguatan adalah bahwa orang mengerahkan upaya
dalam perilaku yang telah rewarted, implikasi dari model ini untuk motivasi harus dilakukan
secara eksklusif dengan imbalan.
10 Hadiah untuk perilaku yang diinginkan akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan
upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Prinsip yang diinginkan penghargaan perilaku kerja tampaknya kebutuhan hampir
terlalu jelas dinyatakan, tapi psikolog I / O yang mencoba untuk membantu memecahkan
masalah bisnis organisasi kerja sering dipacu oleh sejauh mana perilaku kerja yang diinginkan
oleh manajemen diabaikan.Ini benar perilaku seperti ketepatan waktu, membantu orang lain,
perilaku kreatif, kehadiran diandalkan, dan kepatuhan terhadap aturan, peraturan, dan prosedur
operasi standar, serta kinerja pekerjaan.Mengabaikan perilaku kerja yang diinginkan bukanlah
satu-satunya cara di mana organisasi sering gagal untuk mengikuti prinsip-prinsip paling dasar

38. 35
penguatan.Hal ini juga tidak jarang untuk menemukan karyawan yang dihargai atas perilaku
yang tidak diinginkan.
5. Concluding Remarks
Hipotesis tentang cara meningkatkan upaya karyawan, atau motivasi, yang ditetapkan
di sini diambil secara langsung dari literatur teoritis dan penelitian tentang motivasi kerja.
Pada tingkat terapan, motivasi dapat dilihat sebagai strategi untuk mengambil jangka panjang,
pendekatan proaktif motivasi dengan menggabungkan apa yang diketahui tentang subjek ini ke
fungsi yang sedang berlangsung dari sebuah organisasi. dampak motivasi dari strategi dapat
diuraikan secara bertahap, tetapi juga akan menjadi kumulatif. Semakin besar koordinasi dan
integrasi kegiatan yang relevan sehubungan dengan implikasi motivasi mereka, semakin besar
dampak yang seharusnya terjadi.
F. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah sebuah sikap, yang secara hipotetis membangun – sama halnya
seperti motivasi dan kebutuhan – hal yang tidak dapat diamati, tapi yang ada tidaknya diyakini
berhubungan dengan pola perilaku tertentu. Singkatnya, seseorang yang merasa puas dalam
bekerja akan lebih menyukai pekerjaannya. Darimanakah kepuasan kerja itu muncul dan
bagaimana cara mengukurnya? Apakah ada hubungan antara kepuasan kerja dan variabel
pribadi tertentu, seperti jenis kelamin, umur, dan pendidikan?Apa kepuasan kerja
mempengaruhi perilaku kerja individu dan aspek lain dari hidupnya?
1. Arti dan Pengukuran Kepuasan Kerja
Psikolog organisasi industri telah meneliti tentang kepuasan kerja dalam 60 tahun
terakhir, yang merupakan salah satu topik tunggal yang paling ekstensif diteliti di lapangan.
Meskipun penelitian mengenai teori kepuasan kerja - apa penyebabnya dan bagaimana
prosesnya - belum dikembangkan, namun hal ini sudah pernah ada yang meneliti sebelumnya.
Dengan tidak adanya landasan teoritis yang memadai untuk penelitian kepuasan
pekerjaan, Psikolog Industri dan Organisasi lebih mengandalkan definisi operasional dari
konsep ini. Secara praktis, kepuasan kerja didefinisikan dengan cara bagaimana kepuasan kerja
itu sendiri diukur. Ada perbedaan pendapat tentang pengukuran ini, namun terdapat instrumen
yang paling cocok dalam beberapa kategori dasar.Tiga di antaranya - kepuasan kerja sebagai
(1) sebuah konsep global, (2) sebuah aspek, dan (3) fungsi dari kebutuhan yang terpenuhi.
Dalam semua kasus, kepuasan kerja diukur dengan cara kuesioner self-report.
Dalam penelitian Psikologi Industri dan Organisasi, tingkat kepuasan kerja seseorang
diukur dari self-report mereka, namun sayangnya hal ini sangat sulit karena tidak ada cara
untuk mengukurnya begitu pula dengan tingkat akurasinya, karena self-report ini mungkin

39. 36
tidak menggambarkan bagaimana perasaan responden yang sebenarnya. Kita akan berpikir
bahwa kurangnya kehadiran karyawan di tempat kerja menunjukkan kurangnnya tingkat
kepuasan kerjanya, kesimpulan ini tentu tidak bisa dijadikan dasar. Setiap kesimpulan tentang
penelitian yang bertuliskan "Kepuasan kerja berkorelasi dengan ..." selalu berarti "skor pada
ukuran kepuasan kerja yang digunakan dalam penelitian ini berkorelasi dengan ..."
Kepuasan Kerja sebagai Konsep Global
Kepuasan kerja digambarkan sebagai evaluasi positif dari situasi pekerjaan tertentu.Ini
menyiratkan semacam ringkasan psikologi dari semua hal yang disukai dan tidak disukai dari
aspek pekerjaan, dan ini pada kenyataannya telah lama menjadi pendekatan umum untuk
mengukur kepuasan kerja. Pertanyaannya adalah "secara keseluruhan, seberapa puaskah Anda
dengan pekerjaan yang Anda lakukan - akankah Anda mengatakan bahwa Anda sangat puas,
cukup puas, agak puas, atau sangat puas?" (Vecchio, 1980, hal 481. )
Kuisioner mengenai kepuasaan dalam pekerjaan memiliki kelebihan dan
kekurangan.Selain karena biaya yang murah, skor yang didapat dapat diolah dengan mudah
dan cepat. Hal ini tentu juga akan memudahkan para subjek penelitian, karena memungkinkan
mereka untuk berperilaku secara alami – dengan menggabungkan aspek situasi pekerjaan
mereka sebagaimana biasanya mereka memikirkan pekerjaannya (Ironson, Smith, Brannick &
Gibson, 1989). Namun, kuisioner mengenai kepuasan kerja ini tentu memiliki kekurangan,
salah satunya adalah responden mungkin bisa memiliki jawaban yang berbeda berdasakan
interpretasi mereka terhadap pekerjaan, misalnya beberapa responden bisa menjawab
berdasarkan gaji, beberapa dasar dari sifat pekerjaan, sebagian atas dasar iklim sosial
organisasi, dan sebagainya.
Salah satu cara untuk meyakinkan bahwa subyek menjawab pertanyaan tentang
kepuasan kerja dari kerangka acuan yang sama adalah dengan memberi mereka sedikit
pengarahan. Sebuah kepuasan kerja kuesioner yang dikembangkan oleh Andrew dan Withey
(1976) menggabungkan nilai dari (a) satu respon secara global untuk suatu pekerjaan dan (b)
empat pertanyaan tentang aspek tertentu (rekan kerja, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja fisik,
dan alat-alat kerja) ke (c) satu skor kepuasan pekerjaan. Skor pada kuesioner ini memiliki
korelasi yang signifikan dengan sejumlah perilaku kerja serta nilai dari ukuran kepuasan kerja.
Kepuasan Kerja sebagai Sebuah Aspek
Dimensi lain dalam mengukur kepuasan kerja adalah, kepuasan kerja sebagai sebuah
aspek. Maksudnya adalah pengkuran dilakukan berdasarkan pada asumsi bahwa kepuasan
karyawan dengan berbagai aspek situasi pekerjaan dapat bervariasi secara independen dan
harus diukur secara terpisah. Dibawa ke batas, pendekatan faceted akan untuk mengukur

40. 37
kepuasan kerja dengan tugas yang individu lakukan pada pekerjaannya (Taber & Alliger,
1995), tetapi untuk pendekatan ini masih belum berlaku secara luas, karena itu masih sulit
untuk dijadikan landasan (Roznowski & Haniseh, 1990 ).
Sebagian besar peneliti yang memandang kepuasan kerja sebagai konsep aspek, tertarik
pada aspek pekerjaan, yang membagi antara tugas dan pekerjaan. Contoh aspek tersebut
meliputi beban kerja, keamanan kerja, kompensasi, kondisi kerja, status dan prestise kerja,
pengertian rekan kerja, kebijakan evaluasi kinerja perusahaan, praktek manajemen umum, sub-
ordinat pengawas hubungan, otonomi dan tanggung jawab pada pekerjaan, peluang untuk
menggunakan pengetahuan dan keterampilan, serta kesempatan untuk mengembangkan karir.
Semua komponen yang tercatat telah digunakan dalam penelitian Psikologi Industri
Organisasi, itu cukup bisa digunakan untuk pengukuran kepuasan kerja yang bervariasi.Jumlah
aspek yang diukur bervariasi juga, pilihan tertentu dari jumlah dan jenis aspek untuk mengukur
biasanya tergantung pada pertanyaan penelitian.Jika seorang Psikolog Industri Organisasi
hanya tertarik pada hubungan antara turnover (pergantian) dan kepuasan karyawan dengan
pengawasan dalam organisasi, misalnya, tentang kepuasan karyawan dengan gaji atau rekan
kerja.Bahkan jika kepentingan penelitian cukup spesifik, tidak perlu untuk setiap penyidik
membangun skala komponen spesifik pada setiap studi kepuasan kerja.Sebaliknya, itu adalah
praktek yang umum dalam kasus tersebut dengan hanya menggunakan sebagian (satu atau lebih
sub-skala) dari skala yang telah dibuat. Salah satu yang paling populer dari variabel multifaset
adalah Job Descriptive Index (Indeks Job Deskriptif) (Smith, Kendall & Hulim, 1969)
Job Descriptive Index (JDI) adalah skala dari lima aspek yang digunakan untuk
mengukur kepuasan atau ketidakpuasan dengan pekerjaan, supervisi, upah, kesempatan
promosi, dan rekan kerja. Instrumen terdiri dari serangkaian kata yang bersifat deskriptif atau
frase yang relevan dengan masing-masing dari lima aspek pekerjaan. (skala yang dibuat oleh
The Andrews dan Withey juga mengukur lima aspek, tetapi hanya satu pertanyaan yang ditanya
pada masing-masing). Responden diminta untuk menjawab ya, tidak, atau tidak tahu / tidak
dapat memutuskan.
JDI telah digunakan dan dikembangkan selama 35 tahun belakangan.Oleh karena itu
hasil penelitian dapat dipercaya kapabilitiasnya dan penerapannya pada kelompok demografis
yang berbeda (seperti kulit hitam/ kulit putih, laki-laki/ perempuan, manajer/ non manajer)
dapat digunakan secara luas.Namun disamping itu, beberapa peneliti juga mempertanyakan
mengenai prosedur penilaian serta terdapat juga kelemahan dalam mengidentifikasi secara
statistik. Bentuk skala telah dikembangkan untuk menanggapi kritik-kritik pengukuran

41. 38
tersebut, tetapi masalah yang lebih mendasar adalah apakah JDI dapat mengukur apa yang
ingin diukur.
JDI adalah sebuah deskripsi dari situasi pekerjaan.Perasaan seseorang tentang
bagaimana deskripsi -sejauh mana itu dievaluasi sebagai kepribadian memuaskan atau tidak
memuaskan - harus disimpulkan dari deskripsi ini. Dalam skor JDI, diasumsikan bahwa
jawaban dari “ya” untuk pertanyaan “apakah Anda merasa buntu dalam bekerja?”
menunjukkan adanya ketidakpuasan kerja. Meskipun seseorang merasa buntu dengan
pekerjaannya, mungkin saja individu tersebut tidak mempermasalahkan hal ini. Dengan
demikian, asumsi setiap orang diharapkan sama dalam memandang suatu situasi pekerjaan agar
JDI dapat benar-benar digunakan secara akurat
Sebuah aspek kepuasan kerja lebih mudah dievaluasi daripada JDI (Smith, 1976).
Kuesioner berisi delapan aspek pekerjaan, lima diantaranya dari JDI (pekerjaan dibagi menjadi
dua aspek - jenis dan jumlah) ditambah kondisi kerja fisik dan perusahaan itu sendiri.
Pertanyaan berikut adalah contoh dari skala rekan kerja.
Bagaimana Anda umumnya merasa tentang karyawan yang bekerja dengan Anda?
1. Sangat tidak puas
2. Agak tidak puas
3. Baik puas atau tidak puas
4. Agak puas
5. Sangat puas
Jika pertanyaan ini dibandingkan dengan JDI, jelas bahwa seseorang lebih mudah
untuk menunjukkan bagaimana menurutnya tentang aspek pekerjaan dengan Index of
Organizational Reaction (Indeks Reaksi Organisasi). Disamping itu, masih belum ada cara
untuk mengetahui betapa pentingnya aspek kepuasan kerja bagi seorang individu.
Kepuasan Kerja sebagai Kebutuhan yang Terpenuhi
Sebuah pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak bergantung pada
asumsi bahwa semua orang merasakan hal yang sama tentang berbagai aspek pekerjaan
dikembangkan oleh Porter dan dilaporkan dalam serangkaian studi dimulai pada tahun 1961.
Kuesioner asli yang dibuat oleh Porter, didasarkan pada teori kebutuhan motivasi, terdiri dari
15 pernyataan yang berkaitan dengan otonomi keamanan, harga diri, sosial, dan kebutuhan
aktualisasi diri. Berdasarkan kebutuhan mereka masing-masing dan bagaimana persepsi
mengenai pekerjaan, setiap responden menjawab tiga pertanyaan tentang pernyataan masing-
masing

42. 39
1. Berapa banyak yang ada sekarang?
2. Berapa banyak harus ada?
3. Seberapa penting ini bagi saya?
Berdasarkan tanggapan terhadap pertanyaan mengenai pemenuhan kebutuhan di tempat
kerja, kepuasan kerja diukur dengan perbedaan antara "berapa banyak yang ada sekarang?"Dan
"berapa banyak yang harus berada di sana?" semakin kecil perbedaan, semakin besar kepuasan.
Skor yang terpisah dihitung untuk masing-masing dari lima kategori kebutuhan. Pertanyaan
"seberapa pentingkah hal ini bagi saya?" memberi peneliti ukuran secara relatif dari masing-
masing kebutuhan untuk setiap responden.Untuk kembali ke contoh sebelumnya, seseorang
mungkin memiliki rekan kerja yang kurang memuaskan, tapi ini aspek kondisi kerja mungkin
tidak begitu penting baginya yang tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
Kuesioner Porter sulit untuk skor relatif pada penghitungan lain, dan ini mungkin salah
satu alasan bahwa pendekatan perbedaan kebutuhan untuk mengukur kepuasan kerja
menghilang hampir seluruhnya dari literatur psikologi Industri Organisasi dalam beberapa
tahun. Namun demikian banyak yang merekomendasikan hal ini, karena bagi Porter
individualitas dari pendekatan ini, bersama dengan gagasan bahwa kepuasan kerja adalah
relatif. Rice, McFarlin, dan Bannett (1989)-pun setuju. Berdasarkan riset mereka sendiri serta
dari literatur, para penulis menyimpulkan bahwa perbedaan-keinginan menambah signifikansi
terhadap pengukuran dan pemahaman tentang kepuasan kerja yang "akan sulit untuk
membenarkan setiap teori kepuasan yang tidak memiliki beberapa mekanisme untuk
menggabungkan konsep perbedaan "
Masalah dalam Mengukur Kepuasan Kerja
Hampir semua penelitian kepuasan kerja didasarkan pada langkah-langkah kuesioner
kepuasan kerja.Mengingat bahwa kepuasan kerja merupakan fenomena individu dan bersifat
subjektif, ini mungkin adalah pengukuran yang paling tepat.Hal ini penting, namun
keterbatasan metode ini terdapat pada data dalam penelitian kepuasan kerja.permasalahannya
berkaitan dengan akurasi jawaban reponden.
Bahkan jika responden sengaja memberikan jawaban yang menyesatkan, sejumlah
variabel dapat mempengaruhi sejauh mana mereka memahami pertanyaan dan sejauh mana
mereka bersedia untuk berterus terang dalam jawaban mereka terhadap kuesioner kepuasan
kerja. Faktor-faktor yang ditinjau oleh Giles dan Feild (1978), diantarnya adalah responden
diminta untuk mengidentifikasi diri mereka (CV), dan di manakah kuesioner diberikan (di
rumah, di tempat kerja, di kantor)

43. 40
Dalam studi mereka, Giles dan Feild menemukan bahwa skor kepuasan pekerjaan juga
dipengaruhi secara signifikan oleh hal yang sensitif.Dalam konteks ini, item sensitivitas
mengacu pada tingkat kekhawatiran responden pada hal sensitif bagaimana mereka menjawab
pertanyaan itu.Misalnya item tentang kondisi kerja yang umumnya memilki sensitivitas
rendah, sedangkan yang menyangkut pengawasan memiliki sensitivitas tinggi. Berdasarkan
analisis mereka, para penulis menyimpulkan bahwa kuesioner dengan pertanyaan
depersonalized lebih mungkin untuk mendapatkan tanggapan jujur daripada pertanyaan dari
orang tertentu (seperti supervisor) sebagai fokus.
Faktor-faktor yang dibuat oleh Giles dan Feild meningkatkan kesalahan pengukuran
kepuasan kerja dalam meningkatkan perbedaan antara pernyataan "benar" dari kepuasan kerja
dan perkiraan yang diperoleh melalui kuesioner. Akan bertambah salah ketika respon individu
digabungkan atau dibandingkan dalam beberapa cara.
Masalah yang dijelaskan tidak spesifik pada pengukuran kepuasan kerja, untuk yang
lebih besar atau lebih kecil, akan mengganggu semua kuesioner berbasis penyelidikan.
Kesalahan pengukuran yang berkaitan dengan bentuk penelitian tidak bisa dihilangkan, tetapi
ada langkah-langkah tertentu yang dapat diambil untuk mengurangi itu. Ini termasuk
menggunakan kuesioner dengan tingkat kepercayaannya tidak diragukan lagi, pengujian
petunjuk untuk kejelasan, subjek menjamin anonimitas, dan menggunakan ukuran sampel
cukup besar untuk menganggap bahwa respons bisa didistribusikan secara acak
2. Kejadian dan Parameter Kepuasan Kerja
Sejauh mana karyawan organisasi secara umum puas atau tidak puas dengan pekerjaan
mereka adalah pertanyaan yang telah ditangani oleh survei lokal dan nasional secara berkala
selama bertahun-tahun. Sebagian besar survei bergantung pada ukuran single-item global
kepuasan kerja, dan kebanyakan menemukan orang-orang yang relatif lebih puas dibandingkan
yang tidak puas. Tetapi angka ini rata-rata berbasis (biasanya) pada ratusan bahkan sampai
ribuan subjek.
Siapa yang puas?
Pertanyaan tentang kemungkinan adanya perbedaan kepuasan kerja antara
subkelompok dari berbagai karyawan (seperti pria / wanita, tua / muda, dan full-time / part-
time) telah diteliti berkali-kali. Salah satu temuan yang lebih konsisten dalam penelitian
korelasi positif antara usia dan kepuasan kerja, yaitu kepuasan kerja cenderung berbanding
lurus dengan usia karyawan. Penelitian lebih baru bahkan membuka kemungkinan bahwa
bagaimanpun kesimpulan ini terlalu sederhana. Contohnya disediakan oleh data pada Gambar
6-7 (hal: 218).

44. 41
Figur tersebut menyajikan hasil dari sebuah studi yang menemukan kepuasan kerja
yang bervariasi, baik atas dan ke bawah, selama kehidupan kerja individu. Kepuasan dalam
kelompok usia 20-an menurun karena perbedaan antara ideal dan realitas ( "reality shock")
mengenai kerja dan pekerjaan tertentu membuat mereka jatuh. Sebagai individu yang
menyesuaikan dengan kenyataan ini dan mulai untuk mencapai tujuan-tujuan karir,
meningkatkan kepuasan dan pada akhirnya mencapai puncaknya terkadang pada usia akhir 30-
an hingga awal 40-an. Mengikuti suatu "krisis karir pertengahan” yang sering terjadi di tengah-
tengah hingga akhir 40-an. Kepuasan dihidupkan kembali sebagai krisis ini diselesaikan, tapi
itu mulai menurun lagi saat individu mempersiapkan untuk pensiun ( "preretirement").
Data dalam figur menawarkan sebuah contoh yang sangat baik dari peringatan yang
berlaku untuk menarik kesimpulan dari data correlational. Jika grafik adalah gambaran yang
akurat tentang realitas, kesimpulan yang sangat berbeda dapat ditarik tentang kepuasan kerja
dan usia, tergantung pada distribusi usia yang sebenarnya dari sampel. Memang, kemudian
penelitian mendukung hipotesis bahwa hubungan antara usia dan kepuasan kerja bukan linear
yang langsung tetapi mungkin dikelola oleh sejumlah variabel.
Dasar perbedaan kepuasan kerja antara pria dan wanita adalah kemungkinan lain yang
telah lama menarik psikolog I/O. Beberapa peneliti telah melaporkan satu jenis kelamin
(biasanya wanita) untuk menjadi lebih puas daripada yang lain, tetapi tidak ada perbedaan yang
dapat diandalkan dalam kepuasan kerja karena jenis kelamin telah muncul dari garis
penyelidikan ini ketika diperiksa secara keseluruhan. Sumber kepuasan kerja bagi laki-laki dan
perempuan adalah kondisi kerja dan outcomes yang mereka anggap secara pribadi adalah
menguntungkan.Ini berbeda dari satu orang ke yang berikutnya, tetapi mereka tidak lagi dapat
diramalkan oleh jenis kelamin berbeda, jika mereka pernah melakukannya.
Kepribadian dan Kepuasan Kerja
Perbedaan pencaarian kepuasan kerja diantara kelompok masyarakat luas
didefinisikan berdasarkan beberapa karakteristik deskriptif yang dapat diamati, seperti usia
atau jenis kelamin yang secara keseluruhan tidak semua yang produktif, karena dari hasil
penelitian karakteristik tersebut jalurnya semakin lama semakin jauh dari sebelumnya. Seiring
dengan kemunculan variabel kepribadian pada bidang yang lain, banyak peneliti yang beralih
perhatiannya pada peran yang memungkinkan bahwa kepribadian bermain dalam kepuasan
kerja. Hipotesis dasar dari penelitian ini adalah bahwa manusia memiliki sifat-sifat yang stabil
yang mempengaruhi mereka untuk menjadi puas atau tidak puas dengan pekerjaan tanpa
memperhatikan situasi kerja yang sebenarnya.

45. 42
Para Psikolog menyebut kecenderungan umum dimana untuk merespon lingkungan
seseorang dengan perasaan positif sebagai “positive affectivity” atau efektivitas positif dan
kecenderungan untuk merespon secara negatif yang disebut sebagai “negative affectivity”.
Darimana kecenderungan tersebut berasal? Seperti karakteristik kepribadian lainnya,
kecenderungan tersebut berkembang dari adanya interaksi sifat fisik dan psikologis yang
diturunkan sejalan dengan pengalaman hidup. Dan seperti karakteristik kepribadian lainnya,
karakteristik ini tidak selalu mengikuti aturan perilaku.Kebanyakan orang berperilaku “keluar
dari karakter” dari waktu ke waktu, tergantung pada keadaan. Jika tingkat kebahagiaan seorang
individu secara umum merupakan faktor penting dalam kepuasan kerja, masuk akal untuk
bertanya-tanya apakah ada korelasi positif antara kepuasa kerja dengan kepuasan dalam
kehidupan pada umumnya.
3. Kepuasan Kerja dan Kepuasan Hidup
Hubungan antara kepuasan kerja dengan kepuasan kerja akhir-akhir ini sering
dipermasalahkan.karena itu banyak peneliti yang tertarik seperti Kabanoff yang meneliti
tentang persamaan dan perbedaan antara kepuasan hidup dengan kepuasan kerja.Penelitian ini
gagal karena tidak adanya bukti-bukti yang mendukung. Peneliti-peneliti yang lain juga
meneliti hal yang sama seperti Kabanoff tetapi mereka juga mengalami kegagalan. Timbullah
pertanyaan mengapa sangat sulit meneliti hubungan antara kepuasan kerja dengan kepuasan
hidup.Penyebab utamanya adalah karena setiap individu berbeda, dan perbedaan ini memiliki
lingkup yang sangat luas. Misalnya, untuk meningkatkann kepuasan kerja seseorang bisa
merombak ruang kerjanya yang bagi orang lain belum tantu akan berdampak sama.
Penelitian selanjutnya memunculkan teori bahwa kepuasan kerja seseorang dipengaruhi
oleh cara berpikir terhadap pekerjaanya yang secara alami akan mempengaruhi perasaannya
dalam melakukan pekerjaan. Perasaan senang yang terbentuk akan membawa kenyamanan
dalam bekerja sehingga hasilnya akan sempurna yang kemudian membawa kepuasan seseorang
itu dalam bekerja. kepuasan kerja juga dapat dinilai dari bagaimana hubungan antara individu
dalam organisasi.
Alasan kedua dalam menanggapi ketidakjelasan hubungan antara kepuasan kerja dan
kepuasan hidup mungkin karena keadaan sekarang tidak sesederhana keadaan yang
dulu.Penelitian terbaru menyebutkan bahwa keduanya memiliki hubungan timbal balik. Hal
inilah yang menimbulkan komplikasi dalam suatu organisasi, sehingga terjadi penggabungan
antara individu yang mengerti keluarga dengan yang mengerti pekerjaan.