Nama : Muhamad Afif kelas : 7N-msdm tugas makalah 1

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan untuk memperoleh nilai tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi yang diampu oleh bapak Ade Fauji,SE,,MM
Disusun oleh :
Muhamad Afif
11150598
7N-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Asalamualikum warahmatullahi wabarakatuh
Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya
kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta
salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad
SAW yang kita nanti natikan syafa’atnya di akhirat nanti.
Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik
itu berupa sehar fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk
menyelesaikan pembuatan makalah sebagai tugas akhir dari mata kuliah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi.
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih
banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis
mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini
nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Demikian, dan apabila terdapat
banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak khususnya kepada guru
Bahasa Indonesia kami Bapak Tanjun yang telah membimbing kami dalam menulis
makalah ini.
Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.
Serang, 25 November 2018
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PEGANTAR
DAFTAR ISI
ISI
BAB 1 PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
B. RUMUSAN MASALAH
C. TUJUAN PENULISAN
BAB 2 PEMBAHASAN
A. Pengertian fungsievaluasi kinerjasdm
B. Human resource(Lingkungan kinerjasdm)
C. Motivasi dan kepuasan kerja
D. Mengelolapotensi kecerdasan dan emosionalsdm
E. Membangun kapasitasdan kompetensisdm
F. Konsep auditkinerja dan pelaksanaan auditkinerja
BAB 3 PENUTUP
KESIPULAN
SARAN
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia dalam
organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak
tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yang ada pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan,karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat
sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yg memberi
kompensasi baik.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola
secara pantas, gaji dapat menyeakan karyawan mengurangi upaya mereka untuk
mencari pekerjaan alternatif.
Tidak sedikit diperusahaan swasta maupu negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada,
pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi . Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerja nya menurun dan pada akhirrnya harus
mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti ini lah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahan swasta, evaluasi
kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efesiensi perubahan,
motifasi para aparatur serta melakukan pengawasan perbaikan.
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud kinerja SDM ??
2. Fungsi apa ajah yang ada didalam evaluasi kinerja SDM ??
3. Bagaimana jenis-jenis nya ??
4. Apa kegunaan evaluasi kinerja SDM ??
C. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui apa pengertian evaluasi kinerja sdm
2. Untuk mengetahui fungsi apa saja yang ada dalam evaluasi kinerja sdm

5. BAB 2
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
Terdapat dua aspek yang harus menjadi pembahasan dalam Penilaian Kinerja
Karyawan yaitu kinerja karyawan itu sendiri dan feedback yang ditujukan untuk
pengembangan karyawan. Proses penilaian kinerja karyawan dimulai dari penentuan
tujuan/target dari kinerja yang diiringi dengan pengamatan. Kemudian saat dan setelah
pekerjaan dilaksanakan dilakukanlah evaluasi yang disusul dengan promosi
berdasarkan hasil evaluasi berupa insentif maupun peningkatan posisi.
Selain aspek dan proses umum tersebut terdapat usur-unsur yang melekat di dalam
penilaian kinerja karyawan yang perlu diketahui. Unsur-unsur tersebut diantaranya :
Penilaian kinerja karyawan harus diukur dan dikomparasikan sesuai dengan target dan
standar yang telah ditetapkan.
Pemberian Reward bagi karyawan yang memberikan kontribusi lebih.
Menganalisa dan Mengidentifikasi kebutuhan karyawan akan training pengembangan
baik di waktu sekarang maupun di masa datang.
Penentuan target dan standar untuk waktu yang akan datang.
Pada umumnya unsur penilaian kinerja tersebut tidak hanya berlaku untuk karyawan.
Contoh penilaian kinerja yang lain adalah penilaian kinerja guru pada lembaga
pendidikan untuk meningkatkan kualitas pengajar. Sehingga unsur-unsur tersebut
dalam arti luas dapat diterapkan pada lembaga apapun selain perusahaan nirlaba
maupun organisasi pemerintah.
 Pengertian Penilaian Kinerja
Sebelum membahas terlalu jauh mengenai penilaian kinerja karyawan sebaiknya kita
mengetahui definisi penilaian kinerja itu sendiri. Penilaian kinerja memiliki berbagai
definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli. Berikut pengertian penilaian kinerja
yang dipaparkan oleh para ahli :
Mathis dan Jackson. Penilaian kinerja adalah proses evaluasi terhadap karyawan dalam
melakukan pekerjaan yang dikomparasikan dengan standar yang dilanjutkan dengan
memberi informasi tersebut pada karyawan. Penilaian kinerja sering disebut juga

6. dengan pemberian peringkat pada karyawan melalui peninjauan, evaluasi, dan
penilaian hasil kerja.
Hasibuan menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah aktivitas bagi para manajer
untuk melakukan evaluasi terhadap tingkah laku berprestasi para karyawan yang
dilanjutkan dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya. Hal yang berkaitan dengan
penilaian kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran, leadership, teamwork, dedikasi
dan partisipasi.
Mondy dan Noe. Definisi penilaian kinerja yaitu tinjauan formal serta proses evaluasi
kinerja karyawan maupun kinerja tim.
Handoko. Penilaian kinerja adalah cara untuk mengukur segala kontribusi pada setiap
karyawan di dalam organisasi. Nilai yang paling penting dalam penilaian kinerja ini
yaitu terkait dengan penetapan tingkat kontribusi karyawan dengan kinerja yang
dilakukan pada penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja adalah penilaian terhadap
hasil kerja individu/karyawan yang dihasilkan yang dibandingkan dengan standar yang
ada baik kualitas maupun kuantitas yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja
karyawan memang seharusnya diterapkan untuk mengetahui kualitas kinerja karyawan
dan untuk memotivasi karyawan agar lebih produktif. Penilaian kinerja karyawan ini
juga mampu bermanfaat bagi organisasi/perusahaan dalam menentukan keputusan di
masa mendatang.
 Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Secara Umum
Penilaian kinerja karyawan memiliki beberapa tujuan yang harus dicapai. Rivai
mengemukakan tujuan penilaian kinerja secara umum yaitu sebagai berikut :
Melakukan peninjauan terhadap kinerja karyawan di masa lalu.
Mendapatkan data yang sesuai fakta dan sistematis dalam menetapkan nilai dari suatu
pekerjaan.
Mengidentifikasi kemampuan organisasi.
Menganalisa kemampuan karyawan secara individual.
Menyusun sasaran di masa mendatang.
Melihat prestasi dari kinerja karyawan secara realistis.
Mendapatkan keadilan dalam sistem pemberian upah dan gaji yang diterapkan di dalam
organisasi.
Memperoleh data untuk menetapkan struktur pengupahan dan penggajian yang sesuai
dengan pemberlakuakn secara umum.

7. Membantu pihak manajemen dalam melakukan pengukuran dan pengawasan secara
lebih akurat terhadap biaya yang digunakan oleh perusahaan.
Memungkinkan manajemen dalam melakukan negosiasi secara rasional dan obyektif
dengan sarikat pekerja maupun secara langsung dengan karyawan.
Membuat kerangka berpikir dan standar dalam pelaksanaan peninjauan yang dilakukan
berkala pada sistem pemberian upah dan gaji.
Mengarahkan pihak manajemen agar bersikap obyektif dalam memperlakukan
karyawan sesuai dengan prinsip organisasi.
Menjadi acuan organisasi dalam mempromosikan, memutasi, memindahkan, dan
meningkatkan kualitas karyawan.
Memperjelas kembali tugas utama, fungsi, wewenang, dan tanggung jawab serta satuan
kerja di dalam organisasi. Hal tersebut jika dilaksanakan sesuai dengan aturan dan
berjalan baik akan memberikan manfaat bagi organisasi khususnya untuk menghindari
overlaping pada pemberian tugas/program/kegiatan dalam organisasi.
Meminimalisir keluhan karyawan yang berakibat banyaknya karyawan yang resign.
Dengan adanya penilaian kinerja karyawan maka karyawan akan merasa diperhatikan
dan dihargai dalam setiap kinerjanya.
Menyelaraskan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis sehingga pergerakan
dalam sebuah organisasi khususnya organisasi nirlaba selalu sesuai dengan tujuan
usaha.
Mengidentifikasi pelatihan apa yang diperlukan oleh karyawan.
Contoh: penilaian kinerja karyawan
 Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai manfaat bagi kedua
pihak yaitu organisasi maupun karyawan. Berikut penilaian kinerja karyawan yang
perlu diketahui :
Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu pekerjaan.
Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan adanya
feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.
Menghargai setiap kontribusi.
Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.

8. Artikel Terkait Artikel Terkait
Pengertian Kompensasi, Jenis-Jenis, Tujuan, dan Pengaruhnya Berbagai Pendekatan
Kepemimpinan dalam Organisasi
Kelompok Kerja Organisasi dan Komunikasi Organisasi Pengertian Pengendalian
Terlengkap : Tujuan, Jenis, Cara
-Proses Penilaian Kinerja Karyawan
Pada penerapannya, penilaian kinerja memiliki berbagai tahapan yang harus dilakukan.
Hal ini dikarenakan penilaian kinerja merupakan suatu proses yang selalu kontinyu dan
tidak bersifat temporer. Adapun proses penilaian kinerja terhadap karyawan adalah
sebagai berikut :
-Analisis Pekerjaan
Hal yang dilakukan pertama kali dalam penilaian kinerja karyawan adalah melakukan
analisis pekerjaan. Proses analisis ini dapat dimulai dari analisis jabatan/posisi. Dengan
mengetahui posisi seorang karyawan maka akan lebih mudah menjabarkan jenis
pekerjannnya, tanggung jawab yang diemban, kondisi kerja, dan berbagai program dan
kegiatan yang dilakukan. Analisis pekerjaan ini sangatlah penting dalam penilaian
kinerja karena menjadi dasar bagi penentuan standar dan evaluasi. Dan dalam
menganalisis pekerjaan sangat dibutuhkan sistem informasi manajemen yang baik.
-Standar kinerja
Penentuan standar kinerja digunakan untuk mengkomparasikan antara hasil kerja
karyawan dengan standar yang telah ditetapkan. Melalui perbandingan ini maka dapat
diidentifikasi apakah kinerja karyawan sudah sesuai dengan target yang diinginkan atau
tidak. Dalam hal ini standar kinerja harus ditulis secara spesifik dan mudah dipahami,
realistis, dan terukur.
-Sistem Penilaian Kinerja
Secara umum terdapat empat sistem atau metode penilaian kinerja karyawan. Pertama
adalah Behaviour Appraisal System atau penilaian kinerja yang didasarkan atas
penilaian tingkah laku. Kedua, Personel/Performer Appraisal System atau penilaian
kinerja yang didasarkan atas ciri dan sifat individu karyawan. Ketiga, Result-Oriented
Appraisal System atau penilaian kinerja berdasarkan hasil kerja. Keempat, Contingency
Appraisal System atau penilaian kinerja atas dasar kombinasi beberapa unsur : ciri,
sifat, tingkah laku, dan hasil kerja. Contoh penilaian kinerja karyawan sebenarnya
mudah ditemukan pada perusahaan yang sudah settle secara manajemen dan masing-
masing perusahaan memiliki metode penilaian kinerja tersendiri.

9. B. HUMAN RESOURCE SCORE LINGKUNGAN KINERJA SDM
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran
dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful
dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba
mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja
untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi,
menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan
hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya
adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi
lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan
SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001)
mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang
mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik
memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR
Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam implementasi
strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi
karyawan).

10. 4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan
sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus
sudah terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh
lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan,
mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang
telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology
yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran
tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM
dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi
tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan
kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun
rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan
perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara
efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses
rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut
dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi
membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.

11. Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin
sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM
dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di
departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan
menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi
perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang
untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh
SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja
organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing
dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan
dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)
antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari
pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari
pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal
terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari
fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.

12. Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator
critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer),
Internal Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth)
dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer
administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang
dipilih perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka
perusahaan mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik
sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya
proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance
scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang
lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate.
Dari strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis
Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan
karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang
baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi
kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang
maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada
logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif untuk pengukuran kinerja
perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif
tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on
Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang
lain.

13. Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan
pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan
saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas
sangat terkait dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam
perspektif finansial yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment,
dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk
baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut.
Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran
sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation
Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer
Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of Customer, Number of New
Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis perusahaan,
yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh:
ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi.
Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi
yang paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan
diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan
dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi
proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang
dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint dan Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran
di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas
sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan
infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni
perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Ketiadaan kategori
kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada perusahaan ini dapat
menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing
dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi
mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan

14. perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah
peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of
Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea,
Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan
Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan program
aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program
yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus
untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua
fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa
tabel, grafik, maupun diagram.
2) Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada
periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian
kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi
ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara
berkesinambungan.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen
SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk

15. menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan
kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di
perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data,
masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci
pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor
tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan
beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta
dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced
Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan
jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke
loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah
distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard
maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian manajer tersebut mengirimkan
laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer)
manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang
telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini
diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja
perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang
terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram
yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat
perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau
tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai
rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan
kerja periode yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang
dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.

16. Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap
pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja
yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat
sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan
diperluas untuk masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan
diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya
dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya
diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan
menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan
kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan
kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis,
menyelaraskan program dengan investasi, serta membangun sistem umpan balik.
Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi
perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada
perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih
baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan
Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap
sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC,
yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah
sukses menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama
seperti yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran
seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari
total ukuran di dalam scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran
yang bersifat non finansial.[2]

17. Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran
strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang
sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa
membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat
disimpulkan bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika
dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan
Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk meningkatkan kapasitas internal
sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala
strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam
perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam
perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian
yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena
dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk
unggul yang dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agarMerefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f
Ukuran
Perspektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses
pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang akan memiliki
informasi tentang data EP (Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan
legal secara hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin kerahasiaan data

18. 7. Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-perusahaan internasional
yang selama ini menguasai data nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel perusahaan untuk
meningkatkan kapasitasnya dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang misi
serta sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu membawa visi, misi, dan
tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment Index
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif
Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)

19. delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu menjelaskan
strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu
diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada
sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi
ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5 (lima)
ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability,
Investment, dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial
bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun
depan dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan
dalam menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal
ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk
mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. perusahaan juga
berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat
pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar
sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue
from Data Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang
relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan
dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran
yang lain yaitu Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment
juga sudah sesuai dengan sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan
kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan
dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni
perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan
pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat
ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI
yang menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer.
KPI ini digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau
jasa untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum
berarti positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk
perusahaan beralih kepada produk lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi
pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk
menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur
peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Untuk

20. memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu
perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka
perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target
tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran
yang relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time
Delivery Service, Solved Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product
Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu
perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam
tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan
memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber
daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh
perusahaan. Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis untuk
perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk
direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori
ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, dan Number of
Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga
KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga
perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk
mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis
perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan
karyawan dalam perusahaan.
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis
atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu
tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan
antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja
adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad
(2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja.

21. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan
peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau
reaktif. Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan
kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan
berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan
menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya
motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya ata tawaran dari
lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu
faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan
tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong
perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja
bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan
finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia
dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi
mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan
memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi
kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum
terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima
seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para
individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu
pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut
berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun
yang menentukan kepuasan kerja adalah :

22. 1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam
bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan
promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai
yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh
keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan
kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat
kerja, keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu
fungsi personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain
itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi
memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan
bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
2.2. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha
untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat
mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan
ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak
lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara
fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia
kerja maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.

23. 3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal,
sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor
eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan
untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan
berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada
tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan
berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian
yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya
mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di
antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun,
"segitiga Maslow" telah sangat influental.
https://encrypted-
tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQ6FVq5bFP4IrkUyEh4l1sCLNEIThX4SPT2Nvw
IlbjsESe7J3XE
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini
merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain
yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang
bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) àmerupakan
kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan
mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari
kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara
terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh
lagi) kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg

24. Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut
yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi
kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur,
perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja,
atasan dengan bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan
atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu
sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator
yang meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab
(responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan berkembang (the
possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar
pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk
berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran
menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada
jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan
yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff
tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan
antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa
maksud-maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari
motivasi kerja. Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan
dan betapa banyak upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)

25. (2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha
mencapai tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang
ditentukan begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu
dalam dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila
terdapat ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan
baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat
menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan
mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif
akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
 Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai
atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan
untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak
atau tidak
D. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DALAM EMOSIONAL SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu
adanya cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa

26. dikembangkan ke dalam potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu
potensi intelektual atau intelectual quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi
emosional atau emosional quotinet (EQ) dan potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi
yang bersumber dari karsa, adalah potensi ketahanmalangan atau adversity quotient
(AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu
pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan
(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu
hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri
sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan
berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang
mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan
emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam
lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan
ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi,
menerima dan membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan
emosional sehingga dapat meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey
juga memberikan definisi dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama
yaitu, kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain.
Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud
dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu,
tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu
kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para
ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu

27. pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi
sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut
dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui,
menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan
menerapkan secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen
yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut
dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri
yang tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan
emosional akan menyediakan pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang
diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi
yang tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri,
memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina
hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam
dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri,
memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri
yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada
pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda

28. kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan
emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan
menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat
efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain,
mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya,
serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik
ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan
sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk
mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja
sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca
dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan
emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan
perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam
menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang
termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur
dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report
yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi

29. a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan
segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan
kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses
kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan,
kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam
memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi
khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang
melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi
salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan
jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa
mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.

30. 7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur
dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan
kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
E. MEMBANGUN KAPASITAS DAN KOMPETENSI SDM
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika
perusahaan memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias
pegawainya, sehingga dapat diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi.
Secara umum hal ini dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan
SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut

31. Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour
(Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi
adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut
perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah
karena adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada
tempat atau jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah
kerennya The Right Man on The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan
serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses
rekruitmen, pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi,
maupun sistem renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut,
dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah
informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap
individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/
organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang
telah ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan
dengan orang lain., seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan
memimpin, dan kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan
keteknisan yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan
pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu
fokus pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah
perusahaan/ organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan
diharapkan di awal waktu, dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja
yang berkualitas kepada karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.

32. Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan
tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan
sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat
memiliki standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan
dalam perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan
dengan kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan,
hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara
pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi
kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling
baik.
6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai
acuan sebuah kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum
yang telah ditetapkan.

33. F. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAANAUDITKINJERJA
Definisi Audit Kerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan “kinerja”. Audit
menurut Arens adalah kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi terhadap bukti-bukti
yang dilakukan oleh yang kompeten dan independen untuk menentukan dan
melaporkan tingkat kesesuaian antara kondisi yang ditemukan dan kriteria yang
ditetapkan. Sedangkan menurut Stephen P Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi
terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah
ditetapkan bersama. Di pihak lain. Ayuha menjelaskan, “Perfomance is the way of job or
task is done by an individual, a group of organization”. Dari kedua definisi tersebut,
terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada dua hal yaitu proses dan hasil yang
dicapai. Definisi yang cukup komprehensif diberikan oleh Malan, Fountain, Arrowsmith,
dan Lockridge (1984), sebagai berikut.
“Perfomance auditing is a systematic process of objectively obtaining dan evaluating
evidence regarding the performance of an organization, program, function, or activity.
Evaluation is made in terms of its economy and efficiency of operations, effectiveness in
achieving of desire results, and compliance with relevan policies, law, and regulations,
for the purposes of ascertaining the degree of correspondence between performance
and established criteria and communicating the results to interest the users. The
performance audit function provides an independent, third-party review of
management’s performance and the degree to which the perfomanced of audited entity
meets pre-stated expectation”. [“Audit kinerja merupakan suatu proses sistematis
dalam mendapatkan dan mengevaluasi bukti yang secara objektif atas suatu kinerja
organisasi, program, fungsi, atau kegiatan. Evaluasi dilakukan bedasarkan aspek
ekonomi dan efisiensi operasi, efektivitas dalam mencapai hasil yang diinginkan, serta
kepatuhan terhadap peraturan, hukum, dan kebijakan yang terkait. Tujuan dari evaluasi
adalah untuk mengetahui tingkat keterkaitan antara kinerja dan kriteria yang
ditetapkan serta mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
Fungsi dari audit kinerja ialah memberikan review dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.”]
Selanjutnya, Pasal 4 ayat (3) UU No 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan
dan Tanggung Jawab Keuangan Negara, mendefinisikan audit kinerja sebagai audit atas
pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan
efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Kemudian, bedasarkan PP No. 60 Tahun
2008 tentang SPIP mendefinisikan audit kinerja sebagai audit atas pengelolaan
keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pemerintah yang terdiri
atas aspek kehematan, efisiensi, dan efektivitas. Dari berbagai definisi di atas dapat
disimpulkan bahwa audit kinerja adalah audit yang dilakukan secara objektif dan

34. sistematis terhadap berbagai bukti untuk menilai kinerja entitas yang diaudit dalam hal
ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Pentingnya Audit Kerja
1. Pemerintah Bagi pemerintah, audit kinerja dapat menjadi ukuran penilaian dan
perbaikan atas 3E (ekonomi, efektivitas, dan efisiensi) dari program kegiatan
pemerintah dan pelayanan publik.
2. Legislatif & Masyarakat Memberikan informasi independen apakah uang negara
digunakan secara 3E serta mendukung pengawasan dan pengambilan keputusan oleh
legislatif.
3. BPK
Melakukan peningkatkan kematangan organisasi dan nilai BPK di masyarakat,
meningkatkan motivasi pemeriksa, dan mendorong kreativitas dan pembelajaran.
Lebih lanjut, audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai kewajaran
laporan keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur pemerintahan
terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku. Disamping itu, audit sektor
publik juga memeriksa dan menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta
keefektifan dari semua pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah.
Dengan demikian, bila kualitas audit kinerja sektor publik rendah, akan mengakibatkan
risiko tuntutan hukum (legitimasi) terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul
kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai ketidakberesan. Sehubungan dengan itulah,
audit kinerja memegang peran yang sangat esensial dalam suatu organisasi atau
lembaga yang berkaitan dengan dana masyarakat.
Audit Kinerja untuk Akuntabilitas Publik
Akuntabilitas publik meliputi :
1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum (accountability for probity and
legality)
2. Akuntabilitas proses (process accountability)
3. Akuntabilitas program (program accountability)
4. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
Akuntabilitas Publik tidak bisa dipisahkan dari prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan
yang baik (Good Governance). Salah satu tata kelola yang baik ialah dengan adanya
kinerja yang baik. Kinerja inilah dapat diidentifikasi dan dievaluasi melalui audit
kinerja. Oleh sebab itu, audit kinerja sangat diperlukan dalam akuntabilitas publik,
terutama dalam hal menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu kementerian atau
lembaga pemerintah dan memastikan sesuai atau tidaknya sasaran kegiatan yang

35. menggunakan anggaran dan transparansi dalam pelaksanaannya. Pada sektor publik,
audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas berupa peningkatan
pertanggungjawaban manajemen kepada lembaga perwakilan, pengembangan bentuk-
bentuk laporan akuntabilitas, perbaikan indikator kinerja, perbaikan perbandingan
kinerja antara organisasi sejenis yang diperiksa, serta penyajian informasi yang lebih
jelas dan normatif.
Keterkaitan Audit Kinerja dengan Manajemen Keuangan
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh pihak auditor internal atau auditor eksternal
yang profesional dan kompeten sehingga menjamin objektivitas hasil audit. Dalam
melaksanakan audit kinerja penting bagi auditor untuk memiliki pengetahuan yang
memadai tentang pengelolaan terhadap hasil-hasil, khususnya sistem perencanaan,
penganggaran dan sistem pengindikator kinerja yang dimiliki atau melekat pada suatu
instansi pemerintah, yang mana informasi ini dipegang oleh manajemen keuangan.
Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen yang
mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar organisasi dan memahami sejarah serta
kondis operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem
pengendalian, laporan keuangan, sistem informasi, pegawai dan pelaksanaan
adminsistratif.
BAB 3
PENUTUP

36. KESIMPULAN
Peilaia kiera memanag dapat diguakan seagai bahan pertimbangan pemberian
imbala/kopensasi. Peilaia kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatiahan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kinerja organisasi dapat optimal. Penilaia kinerja juga dapat digunakan untuk menilai
apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja
dapat membantu menejer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan dikeluarkan dari organisasi.
SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau orgaisasi perlu diadakan evaluasi kinerja yang
optial agar tidak teradi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara
langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa
tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai
DAFTAR ISI
https://jurnalmanajemen.com/penilaian-kinerja-karyawan/
http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-dalam.html
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html
http://putusuardiana.blogspot.com/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html

37. http://pakarkinerja.com/cara-membangun-sistem-manajemen-sdm-berbasis-
kompetensi/
https://maulana-accounting.blogspot.com/2016/12/makalah-audit-kinerja-pada-
sektor-publik.html