2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami serahkan kepada Allah Swt yang telah mengutus Rasul – rasul Nya, karena
berkat rahmat dari-NYA saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul MANAJEMEN
STRATEGIK dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang
apa yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber.
Saya mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan bekal ilmu dan
membimbing saya dalam mata kuliah Manajemen Strategik .
Akhirnya saya menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan, karena itu tanggapan
dan bimbingan dari dosen khususnya, dari para pembaca umunya sangat saya harapkan demi
kesempurnaan tulisan ini di masa yang akan datang. Atas semua tanggapan dan bimingan yang
ikhlas terlebih dahulu saya ucapkan terimakasih.
Penulis
3. 3
i
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar .………………………………………………………............................. 2
Daftar Isi ...……………………………………………………………............................ 3
Bab I Pendahuluan
A. Latar Belakang …………………………………………………………........... 5
B. Rumusan Masalah ……...………………………………………………...........5
C. Maksud dan Tujuan Penulisan ...………………………....................................5
D. Manfata penulisan ……………………………………………………………. 6
E. Metode Penulisan ...............................................................................................6
4. 4
Bab II Pembahasan
A. Pengertian manajemen stratejik………………………………………….… 7
B. pengertian visi misi dan tujuan perusahaan …….…………........................ 13
C. model deskriptif manajemen stratejik .......................................................... 15
D. pengembangan kemampuan konsep metode kasus dan audit ...................... 25
E. Manajer stratejik .......................................................................................... 33
F. Lingkungan external dan internal ................................................................ 36
Bab III penutup
A. kesimpulan.....................................................................…………………………….46
B. saran...............................................................................................................………..47
Daftar Pustaka ………………………………………………………………………………..48
BAB I
5. 5
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen
strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang
perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana
strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya
yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian manajemen strategi?
2. visi misi tujuan dan sasaran?
3. Model deskriptif manajemen stratejik?
4. Pengembangan kemampuan konsep audit strategik?
5. Manajer strategik?
6. Lingkungan external dan internal ?
D. Maksud dan Tujuan Penulisan
6. 6
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Stratejik
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen
Strategi bagi Perusahaan.
E. Manfaat Penulisan
1. Dapat menambah wawasan bagi pembaca.
2. Menambah pengetahuan dalam pengetahuan manajemen stratejik
3. Setelah membaca makalah ini di harapkan kita mampu menelaah juga memahami tentang
pentingnya ilmu manajemen dalam kehidupan sehari-hari
F. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan oleh penulis dalam penulisan Makalah ini adalah metode
kepustakaan. Dimana metode kepustakaan dilaksanakan dengan mencari bahan dari sumber-
sumber yang menunjang dan berkaitan dengan materi dari makalah ini seperti mempelajari buku-
buku, browsing internet dan sumber lain untuk mendapatkan data untuk pembuatan makalah ini.
BAB II
7. 7
PEMBAHASA
A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK
Manajemen adalah proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan, seperti perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan untuk
menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan SDM dan sumber
daya lainnya. Sedangkan, strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-
tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh
pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai
tujuan.
Adapun keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, yakni :
a. Ketrampilan konseptual (conceptional skill)
top manager harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi
kemajuan organisasi yang kemudian dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk
mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja
yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan.
b. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)
Manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan
berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Dengan
komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai
dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan.
c. Keterampilan teknis (technical skill)
Keterampilan ini merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan
teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya
menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
8. 8
Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar
yang perlu dimiliki manajer, yaitu:
a. Keterampilan manajemen waktu, keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang
manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana.
b. Keterampilan membuat keputusan, kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan
menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah
yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top
manager).
Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan:
· mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk
menyelesaikannya.
· mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap
paling baik.
· mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan
mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.
2. Perencana strategi
a. Pejabat eksekutif kepala
b. Presiden
c. Pemilik
d. Ketua dewan direksi
e. Direktur eksekutif
f. Penasehat
g. Dekan
h. Atau wirausahawan
3. Tingkatan Strategi
a Enterprise Strategy
9. 9
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di
luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain
seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi
enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan
dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa
organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap
tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b. Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang
meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Bagaimana misi itu dijalankan, hal ini
memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang selayaknya juga
disiapkan oleh setiap organisasi.
c. Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat.
Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan
sebagainya untuk memperoleh keuntungan stratejik yang sekaligus mampu menunjang
berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d. Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain.
· Strategi functional ekonomi, mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi
hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, berkaitan dengan keuangan, pemasaran,
sumber daya, penelitian dan pengembangan.
· Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning,
organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating,
decision making, representing, dan integrating.
· Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan
yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J.
Salusu, p 101, 1996).
10. 10
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap
pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut
kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan”
organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996).
4. Model manajemen strategi
a. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa datang
yang ingin diwujudkan oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas
sampai yang paling bawah. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi mudah
dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.
b. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan
lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis
lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan
eksternal berada di luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal,
pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam juga perlu
dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai
dengan situasi dan kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya
kelemahan dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain itu, perusahaan
perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif.
c. Analisis Pilihan Strategi
Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi. Namun,
para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi
berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antar-situasi. Namun ada sejumlah
strategi yang sudah umum diketahui, dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai
bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi
11. 11
generic. Dari bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah
satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara
tertentu.
d. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang
memerlukan tahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum
diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan
secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini
mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
e. Strategi Fungsional
Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-baginya ke dalam
berbagai sasaran jangka pendek, misalnya dalam jangka waktu tahunan, secara
berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran jangka
pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungisonal yang sifatnya operasional.
Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang fungsional
dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian
yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas
agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi
bidang fungsional lainnya. Dalam organisasi perusahaan yang konvesional, bidang-bidang
fungsional utamanya adalah bidang keuangan, SDM, produksi dan operasi, serta bidang
pemasaran.
f. Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi
Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan,
strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak efektif bila tidak
didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk
mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan
kebijakan perusahaan. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin
bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada
rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang. Jika hasil evaluasi pekerjaan
12. 12
diketahui bahwa ada faktor X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari rencana
yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain yang sifatnya
uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang
Tujuan Manajemen Strategi
Menurut Suwandiyanto (2010:02), terdapat empat tujuan manajemen strategi, yaitu:
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dalam hal ini, manajer
strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan
organisasi/perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk
pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak. Organisasi/perusahaan harus
mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak
perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses atau
gagalnya perusahaan.
3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata. Manajemen strategi
memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan
pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir mereka
secara perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas. Tanggung jawab seorang manajer
bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan
tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan
sesuatu secara lebih baik dan efektif.
5. Model Manajemen Strategi
6. Manajemen strategi berawal dari mengidentifikasi visi organisasi yang sudah ada, misi,
tujuan, dan strategi adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi
sekarang perusahaan dan kondisi dapat menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin
mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi,bahkan jika
unsur-unsur ini tidak sadar dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan.
Proses dan Tahapan Manajemen Strategi
David (2011:6) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu :
13. 13
a. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah tahap awal pada manajemen strategi, yang mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan
strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
b. Implementasi Strategi (Strategy Implemented)
Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya sesudah perumusan strategi yang ditetapkan.
Penerapan strategi ini memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam
mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya,
merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan,
mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan
kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
c. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat membutuhkan
untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik; Evaluasi strategi adalah alat utama
untuk memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan penilaian atau melakukan
proses evaluasi strategi. Dalam penilaian strategi terdapat tiga aktivitas penilaian yang mendasar,
yaitu: Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi
saat ini, Pengukuran kinerja, dan 3). Pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi sangat
diperlukan oleh suatu perusahaan karena strategi yang berhasil untuk saat ini tidak selalu berhasil
untuk di masa yang akan datang
B. Pengertian visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan - Apabila seorang manajer atau pemilik
bisnis akan mendirikan usaha atau bisnis tentunya harus mempunyai tujuan yang jelas
didirikannya perusahaan tersebut. Selain mempunyai tujuan yang jelas, anda juga harus
menetapkan sasaran yang akan nantinya akan dibidik serta usaha yang didirikannya. Dengan
demikian, maka akan jelas terlihat lebih jelas arah dari usaha tersebut yang nantinya akan
dijalankan. Untuk dapat mendirikan sebuah perusahaan yang baik, maka sejak pertama kali
didirikan haruslah mempunyai visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan secara jelas. Namun
14. 14
sebelum anda menentukan hal penting tersebut, terlebih dahulu anda harus memahami pengertian
visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan agar nantinya mampu menjadikan perusahaan yang
anda miliki berkembang dan berjalan dengan baik. Tim dari manajemen yaitu bertugas
memimpin suatu organisasi perusahaan dengan kata-kata serta perbuatan, dan harus mampu
menyatukan seluruh stafnya. Dalam mendirikan suatu organisasi atau perusahaan anda perlu
melibatkan visi, misi, sasaran dan juga tujuan. Ada baiknya sebelum menetukan visi, misi,
sasaran dan tujuan terlebih dahulu memahami perbedaannya.
Bagi anda yang belum paham akan pengertian visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan maka
anda harus menyimak artikel ini terlebih dahulu, karena akan dijelaskan satu persatu. Yang
pertama akan dibahas mengenai visi,
Pengertian Visi dalam Perusahaan
Visi yaitu merupakan suatu imajinasi atau gambaran mengenai cara yang akan ditempuh sebuah
organisasi atau perusahaan akan seperti apa dimasa yang akan datang. Visi dapat juga disebut
sebagai pandangan jangka panjang, selain itu visi tidak hanya digunakan dalam sebuah
organisasi atau perusahaan tapi dapat juga diterapkan pada individu. Bayangkan gambaran
perusahaan anda dimasa depan akan menjadi seperti apa kemudian deskripsikan saja karena dari
situlah visi terbentuk. Kebanyakan visi membahas hal-hal seperti, bentuk usaha dimasa yang
akan datang, cita-cita yang nantinya ingin dicapai oleh perusahaan, arah serta strategi bisnis yang
mesti dilakukan dalam mengembangkan usaha. Tidak lupa juga wawasan yang menjadi tolak
ukur arah perkembangan usaha.
Pengertian Misi dalam Perusahaan
Selanjutnya ada Misi, Misi merupakan usaha yang dilakukan untuk dapat mewujudkan visi.
Berkaitan dengan hal-hal yang harus dicapai oleh perusahaan dan misi juga merupakan bentuk
penjabaran apa yang harus dilakukan untuk mengembangkan visi perusahaan. Singkatnya bahwa
misi merupakan strategi dari visi. Dalam misi mengandung hal-hal sebagai berikut, langkah-
langkah yang harus dilakukan suatu organisasi, alasan mengapa bisnis tersebut haruslah
15. 15
berkembang dan juga cara-cara untuk mewujudkannya. Dalam sebuah organisasi atau
perusahaan misi sangat diperlukan dengan alasan untuk menginspirasi serta memotivasi
karyawan, membantu dalam membuat keputusan sehari-hari dan lainnya. Misi dibuat harus
secara jelas, menunjukan tindakan yang akan dilakukan dan apa yang hendak dicapai, harus
dibuat dalam bentuk kalimat tindakan.
Bila tadi kita sudah membahas visi dan misi dari pembahasan kita mengenai pengertian visi,
misi, sasaran dan tujuan perusahaan, selanjutnya yaitu akan kita bahas mengenai Sasaran.
C. MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGIK
1. Pengertian Proses Manajemen Strategik
Manajemen strategis merupakan suatu proses yang dinamik karena ia berlangsung terus menerus
dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin
perubahan dimasa depan. Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya ialah karena kondisi
yang dihadapi oleh satu organisasi, baik yang sifatnya internal maupun eksternal selalu berubah-
ubah pula.
Dengan perkataan lain strategi manajemen dimaksudkan agar organisasi menjadi satuan yang
mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil adalah organisasi yang
tingkat evektifitasnya dan produktivitasnya makin lama makin tinggi. Hanya dengan
demikianlah tujuan dan berbagai sasarannya dapat tercapai dengan hasil yang memuaskan.
Proses Manajemen Strategik adalah proses enam langkah yang memandu perencanaan,
implementasi dan evaluasi strategi. Walaupun empat langkah yang pertama menjelaskan
perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi juga sama pentingnya. Bahkan
strategi terbaik pun dapat saja gagl bila manajemen tidak mengimplementasikan atau
mengevaluasinya secara layak.
Sedangkan menurut Ismail Solihin dalam bukunya “Pengantar Manajemen” Proses manajemen
strategi antara lain sebagai berikut :
16. 16
2.2. Tahap Manajemen Strategik
1. Tahap Strategy formulation (perencanaan)
Proses ini mencangkup dari mulai penentuan tujuan hingga penyusunan strategi.
Pada tahap ini perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan perusahaan serta
merumuskan strategi yng sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. Misi dan tujuan perusahaan
dapat mengalami perubahan sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Perusahaan
yang melakukan perubahan secara radikal (radical change) dapat mengubah visi, misi, tujuan
perusahaan sesuai dengan strategi yang dipilih oleh pimpinan perusahaan.
2. Tahap Strategi Implementation (pelaksanaan)
Proses ini mencangkup implementasi yang dijalankan berdasarkan strategi yang dipilih dan juga
pengendalian atas implementasi yang dilakukan.
Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimplementasikan dengan baik
apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kegiatan dalam bentuk
program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber daya yang memadai yang
telah dituangkan dalam bentuk anggaran (butget) yang akan mendukung setiap program. Selain
itu perusahaan harus mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan implementasi
strategi yang telah dipilih perusahaan.
3. Tahap Evaluation and Control
Pada tahap evaluasi perusahaan akan membandingkan kinerja aktual (actual performance) yang
dicapai perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi perusahaan
dalam melakukan pengendalian, yakni apakah kesenjangan yang terjadi antara actual
performance dengan standard performance masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan
17. 17
antara kinerja aktual dengan kinerja stantdar sudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu
dilakukan tindakan koreksi.
Hasil evaluasi dan pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik (feedback) bagi
perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah
langkah proses manajemen strategis mulai dari formulasi, implementasi, hingga sampai ke tahap
evaluasi dan pengendal
2.3 Lingkungan Internal
Merupakan hal yang berkaitan secara langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi dan
mempengaruhi langsung terhadap setiap program dan kebijakan organisasi . Beberapa pihak
yang termasuk dalam lingkungan internal organisasi adalah :
a. Pemilik Organisasi, adalah para pemilik yang menyertakan modal, ide, ataupun berdasarkan
ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik organisasi.
b. Tim Manajemen, adalah orang-orang yang ditunjuk sebagai pengelola organisasi dalam
aktivitas sehari-hari.
c. Para anggota atau para pekerja, adalah orang yang bekerja sebagai karyawan pada perusahaan.
d. Sumber daya perusahaan lainnya seperti bahan baku, keuangan, termasuk informasi.
2.4. Lingkungan Eksternal
Merupakan berbagai hal yang berada diluar orgamnisasi yang turut mempengaruhi jalannya
organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan eskternal terbagi menjadi
dua yaitu lingkungan mikro dan makro.
Lingkungan Mikro perusahaan terdiri dari :
18. 18
a. Pelanggan, adalah mereka yang secara langsung menggunakan barang dan jasa yang
dihasilkan perusahaan.
b. Pesaing, adalah organisasi lain yang menjalankan bisnis yang sama dengan bisnisyang kita
jalankan
c. Pemasok, adalah perusahaan atau organisasi lain yang menyediakan bahan baku bagi
perusahaan kita.
d. Partner strategi, adalah perusahaan lain yang menjalankan bisnis berbeda dengan perusahaan
kita, tetapi secara menjadi mitra dalam menjalankan bisnis yang saling menguntungkan.
Lingkugan Makro perusahaan terbagi dua yaitu lingkungan local dan internasional. Termasuk
kedalam lingkungan local adalah :
a. Pembuat peraturan, adalah pihak-pihak yang menciptakan peraturan agar kegiatan bisnis adil
dan aman bagi semua pihak.
b. Pemerintah, adalah pihak yang atas legitimasi politik tertentu disuatu negara, diangkat dan
bertugas untuk mewujudkan masyarakat kearah yang lebih baik.
c. Masyarakat, adalah keseluruhan pihak yang terkait baik secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan.
Lingkungan Internasional merupakan lingkungan yang lebih luas dari sebuah negara yang akan
mempengaruhi perusahaan terutama perusahaan yang melakukan kegiatan bisnis internasional.
Ciri-ciri utama organisasi berkinerja tinggi, antara lain sebagai berikut :
1. Mempunyai arah dan tujuan yang jelas untuk ditempuh.
Arah tersebut tercermin pada visi yang dimiliki oleh para menejer dalam organisasi tentang mau
kemana organisasi akan dibawa dimasa depan dan mengapa. Para manejer dalam organisasi
memiliki kebaranian dalam mengambil resiko dan tidak ragu-ragu meninggalkan cara kerja,
metoda, teknik,kultur lama apabila dipandang bahwa hal-hal tersebut tidak sesuai lagi dengan
hal-hal yang tidak sesuai dengan tuntunan internal dan eksternal yang baru.
2. Didalam organisasi tersedia tenaga-tenaga berpengetahuan dan keterampilan tinggi disertai
oleh semangat kewirausahaan.
19. 19
Dalam hal ini seorang menejer sangat peka terhadap kebutuhan dan perilaku para pengguna
produk yang dihasilkannya dalam rangka untuk memahami kecendrungan-kecendrungan yang
terjadi dipasaran. Serta harus cekatan dalam memanfaatkan setiap peluang yang timbul.
3. Para menejer membuat komitmen yang kuat pada suatu rencana aksi strategik, yaitu rencana
aksi yang diharapkan membuahkan keuntungan finansial yang memuaskan dan yang
menempatkan organisasi pada posisi bersaing yang dapat diandalkan.
4. Orientasi suatu perusahaan berkinerja tinggi adalah “hasil” dan memiliki kesadaran yang
tinggi tentang pentingnya efektifitas dan produktivitas yang meningkat.
5. Kesediaan membuat komitmen yang mendalam pada strategi yang telah ditentukan dan
berupaya bersama seluruh komponen organisasi lainnya agar strategi dapat membuahkan hasil
yang diharapkan.
Jadi, kesimpulannya adalah bahwa menejer yang efektif dan berhasil adalah mereka yang
mampu berperan selaku penentu strategi yang tangguh, wirausahawan yang handal dan
pemimpin yang efektifmbagi para bawahanny
Menurut Sondang P.Siagian dalam bukunya manajemen stratejik, Proses manajemen stratejik
terdiri dari berbagai tahap, diantaranya ada duabelas tahap yang dilalui dalam proses manajemen
stratejik, yaitu:
a) Perumusan misi organisasi/perusahaan
Bagi suatu organisasi atau perusahaan penentu misi sangat penting karena misi itu bukan hanya
sangat mendasar sifatnya, akan tetapi membuat organisasi memiliki jati diri yang khas. Dengan
kata lain misilah yang membedakan suatu organisasi dari suatu organisasi yang sejenis, dalam
arti bergerak dalam bidang bisnis yang serupa.
b) Penentuan profil organisasi
Setiap organisasi menghadapi keterbatasan kemampuan meyediakan dan memperoleh sumber-
sumber yang diperlukannya, baik dalam arti dana, sarana, prasarana, waktu dan tenaga kerja.
Profil dimaksudkan menggambarkan kuantitas dan kualitas berbagai sumbar yang dapat dikuasai
untuk dimanfaatkan dalam rangka pelaksanaan strategi yang ditentukan.
20. 20
Hasil analisis tersebut menggambarkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan organisasi yang
bersangkutan. Dengan demikian jelas bahwa profil organisasi memperkuat identitas yang telah
dinyatakan dalam misi.
c) Analisis dan pilihan stratejik
Dalam melakukan analisis tentang berbagai kemungkinan yang terjadi menejer mutlak perlu
melakukan penyaringan yang cermat sehingga terlihat perbedaan nyata antara kemungkinan
sebagai peluang dan kemungkinan yang diinginkan. Jika proses tersebut dilalui dengan tepat,
hasilnya ialah suatu pilihan yang sifatnya stratejik. Suatu pilihan stratejik harus bermuara pada
penggabungan antara sasaran jangka panjang dan strategi dasar organisasi yang pada gilirannya
menempatkan perusahaan pada posisi yang optimal dalam menghadapi lingkungannya dalam
rangka mengemban misi yang telah ditetapkan sebelumnya.
d) Penetapan sasaran jangka panjang
Pada umumnya suatu atau berbagai sasaran dapat dikatakan bersifat jangka panjang apabila
cakupan kurun waktunya “multi tahun”. agar mempunyai makna operasional yang dipahami oleh
semua orang dalam organisasi, manajemen puncak harus mennyatakan secara jelas apa yang
ingin dicapai oleh perusahaan dalamsatu kurun waktu tertentu dimasa yang akan datang, karena
itulah yang dimaksud dengan sasaran. Pencapaian sasaran melibatkan berbagai unsur perusahaan
seperti tingkst keuntungan, deviden bagi para pemilik modal, keunggulan kompetitif,
kepemimpinan dalam memanfaatkan teknologi yang berkembang pesat, tingkat produktivitas,
hubungan yang serasi dengan para karyawan,pengembangan karyawan dan tanggung jawab
sosial perusahaan.
e) Penentuan stratejik induk
Stratejik induk ialah suatu pernyataan oleh manajemen puncak tentang cara-cara yang akan
digunakan dimasa depan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan. Berbagai cara
tersebut maksudnya adalah berbagai pendekatan yang akan digunakan dalam menjalankan roda
organisasi yang semuanya dikaitkan dangan pencapaian sasaran, karena dengan demikian
diperoleh suatu jaminan bahwa organisasi akan mampu tidak hanya mempertahankan
eksistensinya, akan tetapi juga terus tumbuh
f) Penentuan stratejik operasional
21. 21
Satu hal yang menonjol dalam strategi operasional ialah rencana dan program kerja yang
dinyatakan dalam bentuk anggaran.
g) Penentuan sasaran jangka pendek, seperti sasaran tahunan
Sasaran jangka panjang suatu organisasi atau perusahaan memerlukan kongretisasi. Salah satu
cara melakukan kongretilasi itu ialah dengan melakukan periodisasi, antara lain dengan
menetapkan sasaran tahunan
h) Perumusan kebijaksanaan
Yang dimaksud dengan kebijaksanaan ialah suatu prosedur operasional yang baku yang di dalam
bahasa inggris dikenal dengan istilah Standard Operating Prosedures”(SOP). Maksud
ditetapkannya prosedur yang baku tersebut ialah untuk meningatkan efektifitas kerja para
menejer yang diharapkan memusatkan erhatian pada operasionalisasi misi dan strategi dasar
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran baik jangka panjang maupun
jangka pendek karena telah dibkali dengan cara dan pendekatan yang tepat digunakan dalam
mengambil keputusan rutin.
i) Pelembagaan strategi
Pelembagaan membuat hal-hal menjadi mendarah daging disemua tingkat, kalangan dan
komponen organisasi yang bersangkutan. Pelembagaan tidak terjadi dengan sendirinya,
melainkan harus melakukan secara terprogram dan berkelanjutan. Dalam kelembagaan tersebut
harus memiliki tiga unsur organisasi yang mutlak perlu mendapatkan sorotan perhatian yaitu:
struktur organisasi, gaya kepemimpinan serta kultur organisasi.
j) Penciptaan sistem pengawasan
Mengawasi berarti mengamatu dan memantau dengan berbagai cara seperti pengamatan
langsung kegiatan-kegiatan operasional dilapangan, membaca laporan dan berbagai cara lainnya,
sementara berbagai kegiatan operasional sedang berlangsung. Maksiudnya adalah untuk
mengetahui apakah dalam pelaksanaan terdapat penyimpangan disengaja atau tidak dari rencana
dan program yang telah ditentukan sebalumnya. Para pakar sering menekankan bahwa
pengawasan diperlukan bukan sebagai cermin ketidak percayaan manajer kepada para
bawahannya, melainkan karena manusia memang tidak sempurna dan oleh karenanya mungkin
saja berbuat kesalahan atau kekhilafan. Dengan disiplin ketekunan dan kehati-hatian yang tinggi
sekalipun bisa saja terjadi penyimpangan dari rencana yang telah ditentukan sebelumnya. Karena
22. 22
itulah sering ditekankan bahwa pengawasan yang efektif seyogiyanya ditujukan pada sistem
yang berlaku dan tidak serta merta pada manusiannya.
k) Penciptaan sistem penilaian
Penilaian sebagai upaya sadar untuk membandingkan hasil yang seharusnya dicapai dengan hasil
yang nyatanya dicapai dalam rangka pencapaian tujuan suatu organisasi. Penilaian menjadi
sangat penting karena dari penilaian itu tiga hal dapat terliht, yaitu sasaran dapat terlampaui,
hasil yang diperoleh sama denga sasaran yang telah ditetapkan atau sasaran tidak tercapai.
l) Penciptaan sistem umpan balik
Dalam setiap dan semua jenis kegiatan yang berlangsung dalam organisasi sangat diperlukan
yang namanya umpan balik. Karena dengan adanya umpan balik manajemen puncak
memperoleh pengetahuan dan informasi tentang segi-segi keberhasilan maupun
kekurangberhasilannya, atau bahkan kegagalannya. Sekaligus dapat diketahui faktor-faktor
penyebabnya yang pda gilirannya dimanfaatkan dalam melakukan proses manajemen stratejik
berikutnya.
2. Lingkungan eksternal
Lingkungan Eksternal adalah Faktor-Faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi
pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan.
Lingkungan Eksternal dapat dibagi menjadi Lingkungan Jauh, Lingkungan Industri dan
Lingkungan operasi
1. Lingkungan Jauh adalah lingkungan atas faktor-faktor yang berasal dari luar biasanya tidak
terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan
Lingkungan Jauh terdiri dari faktor ekonomi, hukum, politik, sosial budaya, dan demografi
Faktor Ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan
beroperasi.
A. Faktor Hukum
Lingkungan hukum dan pemerintah tidak dapat dipungkiri memberikan iklim yang kondusif bagi
perkembangan bisnis karena peraturan-peraturan berlaku akan sangat berpengaruh dalam
operasional perusahaan.
23. 23
B. Faktor Politik
Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan utama dari manajer dalam merumuskan
strategi perusahaan.
C. Faktor Sosial Budaya
Lingkungan sosial merupakan interaksi antar manusia . lingkungan sosial mempunyai pengaruh
penting bagi jalannya suatu bisnis. Perubahan lingkungan sosial dapat berpengaruh keputusan
investasi atau tidak disuatu lokasi.
D. Lingkungan Demografi
Lingkungan demografi merupakan faktor yang sangat penting bagi pebisnis. Karateristik
populasi dan perubahannya setiap waktu dapat memberikan gambaran umum tentang potensi
pasar .
2. Lingkungan Industri
Lingkungan Industri adalah kondisi umum persaingan yang mempengaruhi seluruh bisnis yang
menyediakan produk atau jasa serupa
Kekuatan-kekuatan yang membentuk persaingan industri
A. Ancaman pendatang
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru,sebagai usaha untuk
mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah dan sulitnya memasuki suatu industri
• Skala Ekonomi ( economies of scala )
• Differensiasi Produk ( proprietary product difference )
• Identitas Merek ( brand identity)
• Kebutuhan Modal ( capital requirement)
B. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral
kekuatan persaingan.
Intensitas persaingan tergantung oleh beberapa faktor
• Pertumbuhan industri ( industry growth )
• Biaya tetap dan biaya penyimpanan ( fixed and strange cost )
• Biaya pengalihan ( switching cost )
• Konsentrasi dan keseimbangan ( concentrate and balance)
C. Ancaman barang substitusi
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama
dari produk lain., dengan kata lain barang subsitusi dapat menggantikan produk sejenis.
Ancaman barang subsitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut
24. 24
• Harga relatif dalam kinerja barang substitusi ( relative price performance of substitutes)
• Biaya pengalihan ke produk lain ( swithing cost )
• Kecendrungan pembeli untuk mensubtitusikan ( buyer prospensity to substitusi )
D. Daya Tawar Pembeli/konsumen
Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga.
Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan tawar pembeli
• Pangsa pembeli yang besar
• Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil
• Tidak atau minimnya differensiasi produk.
• Banyaknya produk subsitusi.
E. Daya Tawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau
menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli.
Faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar pemasok
• Industri pemasok didominasi hanya sedikit perusahaan
• Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subsitusi
• Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok
• Produk pemasok didiferensiasi.
3. Lingkungan OperasLingkungan operasi adalah faktor-faktor dalam situasi kompetitif langsung
yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan .
Lingkungan Operasi biasanya lebih dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan
dibandingkan dengan lingkungan jauh. Dengan demikian perusahaan dapat lebih proaktif dalam
menangani lingkungan operasi dibandingkan dengan menangani lingkungan yang jauh.
Lingkungan operasi di pengaruhi beberapa faktor :
A. Posisi Kompetitif
Penilaian atas posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki peluang perusahaan untuk
mendesain strategi yang mengoptimalkan peluang lingkungannya.
B. Profil Pelanggan.
Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan
manajer perusahaan untuk merencanakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam
ukuran pasar dan alokasi sumber daya.
C. Pemasok.
Suatu perusahaan mengandalkan secara teratur pemasok untuk mendapatkan dukungan
keuangan, jasa, bahkan bahan baku karena sangat penting perusahaan untuk memiliki hubungan
yang berkelanjutan dengan pemasok.
25. 25
D. Kreditor
Penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi evaluasi yang akurat atas
lingkungan operasi perusahaan.
3. Lingkungan internal
Pengertian lingkungan internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar
batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan
perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan
eksternal dan lingkungan internal.Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam
internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan
betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan internal:
Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).
Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi
perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
D. PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KONSEP: METODE KASUS DAN AUDIT
STRATEGIK
Kemampuan Konsep dalam Bisnis Audit (AUDIT MANAJEMEN)
Bagian akhir dari komponen manajemen strategik adalah evaluasi kinerja organisasi. Komponen
ini memberikan feed-back kepada pengambil keputusan mengenai apakah semua rencana kerja
dapat diimplementasikan sesuai rencana, atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.
Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan (auditee)
untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan
risiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beroperasi secara efisien. Dengan
demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan manajemen akan berfokus pada bagaimana sebaiknya unit tersebut dikelola.
26. 26
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada prosedur
perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
1. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan akan
bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu dilakukan
secara professional. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal
berikut ini.
1. Usulan dan pengenalan.
2. Survei pendahuluan.
3. Penelaahan yang lebih rinci.
4. Pengujian detail.
5. Mengembangkan dan menelaah temuan audit.
6. Pelaporan.
7. Tindak lanjut setelah audit.
Usulan dan Pengenalan. Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan
sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor
dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau
fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus mendapatkan dan menelaah
informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan,
struktur organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga
dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi-potensi masalah yang mungkin ada.
Survei Pendahuluan. Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas
yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk
memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama fase ini adalah untuk memperoleh pandangan
umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
Penelaahan yang Lebih Rinci. Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi,
selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendesain
program kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk
menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
Pengujian Detail. Pada fase ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian
manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci, misalnya, dapat diarahkan terhadap:
v Apakah sasaran dan tujuan dalam anggaran telah diotorisasi?
v Apakah informasi yang ada bagi manajemen telah dimanfaatkan?
27. 27
v Apakah aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan?
Pengembangan dan Penelaahan Temuan Audit. Dalam menilai kinerja operasional, pertama-
tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian.
Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit
agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang memadai.
Pelaporan. Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan
manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau
temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan
untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah
akan bermanfaat.
Tindak Lanjut Setelah Audit. Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan
bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan.
Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan
mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Aktivitas sebagai Subjek Pemeriksaan
Setiap perusahaan mempunyai cara sendiri untuk melakukan operasinya. Berikut adalah
beberapa aktivitas utama yang umum dilakukan yang dapat dijadikan subjek pemeriksaan
manajemen. Contoh-contoh pertanyaan yang hendaknya dijawab melalui audit untuk setiap area
fungsional perusahaan menurut Fred R. David disajikan berikut ini.
Manajemen dan SDM
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
2. Apakah sasaran dan tujuan perusahaan telah ditentukan dan dikomunikasikan dengan
baik?
3. Apakah para manajer dipilih secara objektif?
4. Apakah para manajer mendelegasikan wewenang secara baik?
5. Apakah struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
6. Apakah job descriptions dan job specifications bagi para pekerja jelas?
7. Apakah para karyawan memiliki moral yang baik untuk bekerja?
8. Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?
9. Apakah pelaksanaan reward dan mekanisme pengawasannya efektif?
Pemasaran
1. Apakah segmentasi pasar perusahaan telah sesuai?
2. Apakah posisi perusahaan di antara para pesaing telah berada pada posisi yang baik?
3. Apakah pangsa pasar produk perusahaan meningkat?
28. 28
4. Apakah saluran distribusi telah memuaskan dan biaya yang dikeluarkan telah efektif?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melaksanakan penelitian pasar?
7. Apakah kualitas produk dan pelayanan baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan diberikan harga yang telah sesuai?
9. Apakah promosi, iklan, dan publikasi yang ada telah efektif?
10. Apakah rencana pemasaran berikut biayanya efektif?
11. Apakah para manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang cukup?
Keuangan
1. Apakah kondisi keuangan perusahaan diketahui secara cermat?
2. Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka pendek jika diperlukan?
3. Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka panjang melalui utang dan/atau equity?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur mengenai capital budgeting-nya efektif?
6. Apakah kebijakan dividend payout-nya logis?
7. Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan pemegang
sahamnya?
8. Apakah para manajer keuangan perusahaan bekerja secara professional?
Produksi
1. Apakah para pemasok dapat diandalkan?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor-kantornya dalam kondisi yang baik?
3. Apakah kebijakan pengawasan dan prosedur persediaan sudah efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan letak pasarnya strategis?
6. Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi?
Penelitian dan Pengembangan
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas-fasilitas tersebut sesuai
dengan kebutuhan?
2. Jika menggunakan R&D di luar perusahaan, apakah pembiayaannya efektif?
3. Apakah personel R&D telah memenuhi syarat yang ditetapkan?
4. Apakah sumber daya R&D telah dialokasikan dengan efektif?
5. Apakah manajemen informasi dan sistem komputernya sesuai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit-unit organisasi lainnya sudah efektif?
7. Apakah produk-produk yang ada sekarang memiliki daya saing dari sisi teknologi?
Sistem Informasi
1. Apakah seluruh manajer yang ada dalam perusahaan menggunakan sistem informasi
dalam membuat keputusan?
29. 29
2. Apakah di perusahaan ada pejabat yang menjabat sebagai Chief Information Officer atau
Director of Information Systems?
3. Apakah data di dalam sistem informasi selalu diperbarui secara berkesinambungan?
4. Apakah para manajer fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan bagi sistem
informasi?
5. Apakah password (kata kunci) untuk memasuki sistem informasi perusahaan sudah
efektif?
6. Apakah para ahli strategi perusahaan familiar pada sistem informasi perusahaan pesaing?
7. Apakah sistem informasinya user-friendly?
8. Apakah pemakai sistem informasi mengerti tentang manfaat informasi itu bagi
perusahaan?
9. Apakah workshop untuk pelatihan komputer diberikan kepada pemakai sistem informasi
tersebut?
10. Apakah sistem informasi secara berkesinambungan terus ditingkatkan kualitas isinya dan
ke-user-friendly-annya?
Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang
penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe
strategi yang dimaksud adalah:
v Strategi SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success
factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga
dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap
paling baik.
Untuk lebih jelasnya, tabel di bawah ini kiranya dapat membantu pembaca untuk lebih
memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST, dan WT. Tiap strategi
dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam
rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif yang ada pada kolom Resultant Strategy.
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
1. Modal kerja yang
berlebih (kekuatan
internal)
+ 40% pertumbuhan
tahunan (peluang
eksternal)
= Mengakuisisi
2. Kapasitas produksi
tidak cukup (kelemahan
+ Dua pesaing utama telah
keluar/mundur (peluang
= Horizontal integration
melalui pembelian fasilitas
30. 30
internal) eksternal) pesaing
3. Kemampuan tinggi di
bidang R&D (kekuatan
internal
+ Berkurangnya jumlah
orang dewasa-muda
(ancaman eksternal)
= Mengembangkan produk
baru untuk orang dewasa
yang lebih tua
4. Moral pekerja yang
rendah (kelemahan
internal)
+ Aktifitas persatuan
pekerja yang kuat
(ancaman eksternal)
= Mengembangkan paket
baru untuk kesejahteraan
pekerja
Catatan: Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO, WO, ST, WT.
Penjelasan:
Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan
berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh
karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak
ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-
peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-
kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala
perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya
kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat
elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity),
tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini
(weakness).
Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi
WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang
memiliki kompetensi.
Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti
bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi
ST adalah ketika perusahaan Texas Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil
denda Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk
semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing
yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang
merupakan ancaman besar bagi perusahaan Texas Instrument.
Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan
pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi
yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi
seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation.
31. 31
Days Inn Motel, misalnya, bangkrut pada akhir tahun 1991. Saat itu modal usaha perusahaan
sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang dilakukan oleh jaringan
motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat Days Inn Motel tidak berdaya.
Kerangka Kerja
Representasi skematis dari matriks TOWS dapat dilihat pada bagan di bawah ini. Matriks TOWS
terdiri dari Sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors, empat sel untuk strategi dan
satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO,
WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S,
W, O, dan T.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun
melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WT.
Kosong (leave blank) Strengths-S1.
2.
3. Catatlah kekuatan-
4. kekuatan internal
5. perusahaan
6.
Weaknesses-W1.
2.
3. Catatlah kelemahan-
4. kelemahan internal
5. perusahaan
6.
Opportunities-O1.
2.
3. Catatlah peluang-
Strategi SO1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
Strategi WO1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
32. 32
4. peluang eksternal
5. yang ada
6.
4. meraih keuntungan
5. dari peluang yang ada
6.
4. kelemahan dengan
5. memanfaatkan keuntungan
6. dari peluang yang ada
Threats-T1.
2.
3. Catatlah ancaman-
4. ancaman eksternal
5. yang ada
6.
Strategi ST1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. menghindari ancaman
5.
6.
Strategi WT1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
4. kelemahan dan menghindari
5. ancaman
6.
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah untuk
membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan di dalam
TOWS Matrix.
Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi bisnis garmen sebagai berikut:
Strength (S)1. Pertumbuhan
sales tinggi
2. Kinerja keuangan sangat baik
3. Harga saham di bursa naik
tinggi
4. Manajemen baik
5. Kualitas produk baik
Weakness 1. Ketergantungan
bahan baku
2. Jaringan distribusi
internasional kurang
3. Pangsa pasar masih kecil
4. Upaya pemasaran belum
optimal
5. Kapasitas produksi masih
kecil
Opportunities (O)1.
Pertumbuhan pasar yang baik
2. Trend ekspor meningkat
3. Pelanggan setia di luar negeri
4. Apresiasi US$
Strategi SO1. Pertahankan &
tingkatkan kualitas dan
pelayanan untuk
mempertahankan pelanggan
setia luar negeri
2. Pengembangan pasar ke
negara nonkuota
Strategi WO1. Integrasi ke
hulu
2. Peningkatan kualitas
produksi
3. Menambah jaringan
distribusi dan pemasaran
internasional
33. 33
3. Pengembangan produk untuk
mengikuti selera pasar
(orientasi pasar)
Threats (T)1. Persaingan ketat
2. Hambatan perdagangan
internasional
3. Kepercayaan luar negeri
4. Pasokan bahan baku
5. Pemulihan ekonomi dalam
negeri
Strategi ST1. Substitusi bahan
baku
2. Tingkatkan daya saing
melalui efisiensi dan kualitas
3. Tingkatkan kredibilitas
melalui pemenuhan semua
kebutuhan ekspor dan aturan
main internasional
Strategi WT1. Tingkatkan
pangsa pasar untuk
meningkatkan kuota impor
2. Optimalkan kapasitas atau
lakukan sub-kontrak
3. Joint venture di luar negeri
E. MANAJER STRATEJIK
PERILAKU ORGANISASI
Menurut Stephen P. Robbins-Timothy A.Judge (2011:10), Perilaku organisasi
(organizational behavior) adalah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh
individu, kelompok dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan
ilmu pengetahuan guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi. Perilaku organisasi
merupakan bidang studi yang nyata untuk dipelajari dengan berbagai macam bentuk
pengetahuan. Sedangkan menurut I Made Bagus dan Fachrudin, perilaku organisasi hakikatnya
adalah hasil-hasil interaksi antara individu-individu dalam organisasinya. Sehingga untuk
34. 34
memahami perilaku dahulu sebaiknya diketahui terlebih dahulu individu-individu sebagai
pendukung organisasi tersebut.
Dilihat dari kedua definisi di atas, maka dapat kita artikan bahwa perilaku organisasi
merupakan suatu studi dan bentuk implementasi yang dilakukan oleh individu sehingga
menimbulkan pengaruh serta interaksi dalam suatu wadah organisasi. Perilaku manusia adalah
sebagai suatu fungsi dari interaksi antara person atau individu dengan lingkungannya. Perilaku
manusia berbeda satu sama lain, dan perilakunya adalah ditentukan oleh masing-masing
lingkungannya yang memang berbeda. Organisasi merupakan wadah yang memungkinkan
masyarakat dapat meraih hasil yang sebelumnya tidak dapat dicapai oleh individu secara sendiri-
sendiri.
Perilaku organisasi akan selalu berhubungan dengan pekerjaan dan situasi lingkungan
maka akan banyak perilaku yang saling berkaitan pula seperti tugas, kerja, kehadiran,
perpindahan pekerjaan, produktivitas, penampilan manusia dan manajemen. Perilaku organisasi
mengajarkan tiga faktor penentu perilaku dalam organisasi yaitu individu, kelompok dan
struktur. Selain itu, perilaku organisasi menerapkan ilmu pengetahuan yang diperoleh tentang
individu, kelompok dan pengaruh dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi
bekerja lebih efektif. Perilaku organisasi mencakup beberapa topik inti dari motivasi, perilaku
dan kekuatan pemimpin, komunikasi antarpersonal, struktur dan proses kelompok, pembelajaran,
persepsi dan pengembangan sikap, proses perubahan, konflik, rancangan kerja dan stres kerja.
Semua perilaku individu pada dasarnya dibentuk oleh kepribadian dan pengalamannya.
Kelima variabel tingkat individual tersebut adalah karakteristik biografis, kemampuan,
kepribadian, determinan kepribadian dan pembelajaran. Faktor-faktor yang menyebabkan suatu
kelompok lebih sukses daripada kelompok lain adalah karena kemampuan anggota kelompok,
ukuran kelompok, tingkat konflik dan tekanan internal pada anggota untuk menyesuaikan diri
pada norma kelompok. Adapun dasarnya yakni, kondisi eksternal kelompok, sumber daya
anggota, sumber kelompok, proses kelompok, tugas-tugas kelompok, kinerja dan kepuasan serta
teori psikologi. Adapun bentuk-bentuk kelompok yang ada yaitu kelompok primer, kelompok
formal dan informal, kelompok terbuka dan tertutup serta kelompom referensi.
35. 35
Menurut Robbins (2011:6), “Pengertian strategi dalam konteks organisasi adalah
penetapan berbagai tujuan dan sasaran jangka panjang yang bersifat mendasar bagi sebuah
organisasi, yang dilanjutkan dengan penetapan rencana aktivitas dan pengalokasian sumber daya
yang diperlukan guna mencapai berbagai sasaran tersebut. Ada empat dimensi pokok yang
terkandung dalam strategi, yaitu inovasi, diferensiasi pasar, jagkauan dan pengendalian biaya.
Terdapat 3 jenis-jenis tingkatan strategi yaitu strategi korporat, strategi level bisnis dan
strategi level fungsional. Dalam pengelolaan organisasi dilakukan dengan penyusuanan
serangkaian strategi berdasarkan keempat perspektif, yakni strategi finansial, pelanggan, proses
internal serta learning and growth. Jika keempat perspektif tersebut dijalankan secara seimbang
maka organisasi dapat mengejar berbagai sasaran jangka pendek tanpa mengabaikan tujuan
jangka panjang. Strategi organisasi dapat berjalan dengan baik juga salah satu tugas penting bagi
seorang manajer puncak, karena tugas umum dari seorang manajer puncak adalah mampu
memanfaatkan tingkat efektivitas dan efisiensi dalam waktu tertentu.
Tujuan strategi organisasi adalah keadaan yang ingin dicapai oleh seseorang sekelompok
orang atau suatu organisasi yang merupakan titik akhir dari usaha jangka panjang orang,
kelompok orang atau organisasi yang bersangkutan. Sasaran strategi organisasi adalah hal-hal
yang ingin dicapai dalam jangka pendek.
Dasar-dasar daya tarik antar orang untuk membentuk sebuah organisasi yaitu,
kesempatan untuk berinteraksi, status, kesamaan latar belakang, kesamaan sikap, pemuasan
kebutuhan, tujuan kelompok dan alasan ekonomis. Asumsi dasar tentang sifat manusia menurut
ilmu perilaku organisasi modern adalah manusia mempunyai keunikan dalam perilaku hal yang
terarah dan dalam banyak hal menunjukkan sebagai sasaran yang tidak teratur.
Dengan demikian, perilaku organisasi menyediakan banyak tantangan sekaligus peluang
bagi para manajer, bagaimana meningkatkan keahlian manajer dalam menangkap peluang dan
dari perilaku organisai yang menghargai perbedaan namun memberi kontribusi bagi manjaer.
Sejumlah disiplin yang dapat memberi kontribusi pada peningkatan kapasitas manajer seperti
antropologi, psikologi dan sosiologi.
36. 36
F. LINGKUNGAN EXTERNAL DAN INTERNAL
Pengertian lingkungan internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar
batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan
perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam
internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan
betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan internal:
Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi
perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
Analisis Internal (The Internal Assessment )
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi
sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain
itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan
yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan
kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the functional areas of business
37. 37
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Research and development
7. Computer information system
8. Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:
1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan
maupun amsyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan
budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
5. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal
perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat
diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan
pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa
kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan
harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi
menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan,
dan pemeliharaan mesin/peralatan.
Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.
38. 38
Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli
produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga,
jalur distribusi, dan promosi.
Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk
yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan
pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur
pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan
proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan,
pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan
keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan
mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti perusahaan yang
mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti sebagai akar
pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya adalah bisnis. Dengan
kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi, perusahaan akan mampu
membentuk nilai optimal bagi konsumen maupun perusahaan, memposisikan diri secara khas
atas pesaing, kemampuan memperluas pasar, dan antisipasi proaktif terhadap perusahaan.
Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern
Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu dievaluasi
secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategi y.a.d.
Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson (1997:238-230),
mencakup:
1. Pemasaran
2. Keuangan dan Akunting
3. Produksi, Operasi dan Teknik
39. 39
4. Personalia
5. Manajemen Mutu
6. Sistem Informasi
7. Organisasi dan Manajemen Umum
8. Layanan
9. Pengembangan Teknologi
10. Manajemen Sumberdaya Manusia
11. Logistik kedalam
Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
1. Membandingkan kinerja dengan masa lalu
2. Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri
Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)
ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.
WT strategi merupakan taktik defensi yang langsung dimaksudkan untuk mengurangi kelemahan
dan menghindari tantangan lingkungan.
Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam penentuan pengambilan
suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai kondisi serta dampaknya menjadi
hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.
40. 40
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan sebelumnya
betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak ditempuh, dapat di
kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh”
2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”
Lingkungan Eksternal Yang “ Jauh”
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-faktor yang
bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi operasional yang
dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses
manajerial dan operasional dalam organisasi ( perusahaan) tersebut. Faktor-faktor lingkungan
eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa faktor yaitu :
1. Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi
Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam pengambilan suatu kebijakan/
keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana suatu
perusahaan bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan dan
dipertimbangkan dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :
v Perkembangan global di bidang ekonomi
v Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
v Kehadiran korporasi multinasional
v “Kejutan” di bidang energi,dan
v Pendanaan .
b. Faktor-faktor Politik
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara lain berarti
adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan kekuatan dan
pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di lingkungan mana ia bergerak,
termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para politisi dan
para negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat
hidup rakyat banyak, serta penentuan kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem
tertentu yang diambil oleh para pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu.
Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara lain ialah bahwa
kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala di selenggarakan pemilihan umum
yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk menentukan pilihan kekuatan sosial yang
akan dipercaya untuk menjalankan roda pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari
pemilihan umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :
1. Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang kendali
41. 41
pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya, atau,
2. Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan negara
untuk periode berikutnya.
Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik, tentunya penting pula
untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor politik yang timbul secara regional,
bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai
implikasi yang harus diperhitungkan terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik.
Contohnya seperti hal-hal yang menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing,
pemanfaatan teknologi, kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta persyaratan
mutu produk yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan internasional .
c. Faktor-faktor Sosial
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok
masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat penting untuk di sadari
oleh para pengambil keputusan. stratejik. Berbagai faktor seperti keyakinan, system nilai yang
dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi sosial yang selalu
berubah-ubah menjadi suatu hal penting yang harus di respon sedemikian rupa oleh para
pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun
mengendalikan resiko usaha yang terjadi. Perubahan yang terjadi dalam lingkungan masyarakat
tercermin dalam beberapa hal diantaranya:
a. Pandangan tentang pemanfaatan waktu senggang.
b. Gaya memilih dan menggunakan busana.
c. Penggunaan produk yang sedang “trendy”
d. Bahan bacaan yang disenangi
e. Bentuk hiburan yang diminati
f. Pola interaksi dalam keluarga,seperti antara suami dan istri, orang tua dan anak-anaknya.
g. Preferensi sekolah dan bidang ilmu yang ditekuni.
h. Makna kehidupan kekaryaan.
Berbagai implikasi daloam bidang social yang ada kaitannya dengan manajemen strategic
terlihat pada lima hal yaitu :
1) Pendidikan
2) Fakto kultur
3) Konfigurasi ketenagakerjaan
4) Faktor demografi
5) Etos kerja sebagai faktor sosial.
d. Faktor Teknologi
Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah,
sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan menetapkan teknologi mana yang tepat
untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di lakukan.
Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan besar bagi kemajuan
serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil keputusan stratejik
semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung semakin meluas dan
meliputi makin banyak segi dan proses organisasional. Namun orientasi terhadap kecanggihan
teknologi harus di imbangi dengan kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di
42. 42
dukung SDM yang tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal .
Justru terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi usaha tersebut
e. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal yang Turut Berpengaruh
Manajemen stratejik dalam suatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam bidang mana
perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut berpengaruh terhadap
jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal dalam kondisi industri yang harus dikenali
dan diperhitungkan, yaitu:
a. Ancaman dari para pendatang baru
b. Faktor Pemasok
c. Faktor Pembeli
d. Faktor Produksi
e. Faktor Persaingan
Faktor Lingkungan Eksternal Yang ”Dekat”
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada operasionalisasi
berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat tersebut bukan hanya karena
adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi juga berkaitan dengan peluang yang
dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan sumber dana dan sumber daya yang diperlukan
dan dalam memasarkan produk yang dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan
eksternal yang ”dekat” pada umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi oleh
perusahaan yang bersangkutan.
Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam pengambilan suatu
keputusan adalah sebagai berikut :
1. Kedudukan Kompetitif Perusahaan
Dalam kondisi dan iklim persaingan,suatu perusahaan perlu melakukan analisis tentang
kedudukannya dalam suatu percaturan usaha. Untuk mengetahui kedudukan kompetitif
suatu perusahaan, dapat dikaji dan di analisis dengan menggunakan pendekatan
”SWOT”. Dengan mengetahui berbagai hasil analisa tersebut para pengambil keputusan
(Top Manajement) harus mampu menentukan kebijkan yang bertujuan untuk
mengembangkan usahanya.
b. Profil para Pelanggan
Para pengambil keputusan stratejik perlu mengetahui profil yang tepat tentang para
pelanggan terutama para calon pengguna produk yang dihasilkan. Para pakar
menekankan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh pada profil para konsumen yang
perlu dikenali dan dianalisis antara lain ialah
1. Faktor Geografi
2. Faktor Demografi
3. Faktor Psikografi.
Jika dilihat secara sepintas, faktor ini tidak mempunyai kaitan dengan cara-cara yang
seyogianya ditempuh oleh para pengambil keputusan stratejik dalam suatu perusahaan.
Secara langusng memang tidak, akan tetapi tetap penting untuk dikenali karena faktor-
faktor tersebut pasti berpengaruh pada perilaku mereka dalam memuaskan berbagai
kebutuhan dan kepentingannya, yang pada gilirannya tercermin pada cara-cara mereka
43. 43
memuaskan berbagai kebutuhan mereka, termasuk cara mereka mengambil keputusan
membeli suatu produk atau tidak.
c. Perilaku Pembeli
Pada umumnya, para pembeli suatu produk tertentu pasti menggunakan berbagai
pertimbangan dalam membeli/ tidak membeli suatu produk. Pertimbangan antar pembeli
yang satu dengan yang lain juga tentunya berbeda. Apakah karena produk itu bersifat
primer, sekunder maupun tersier bagi mereka, atau hanya karena adanya gaya hidup
ataupun pertimbangan lain yang membuat mereka membutuhkan barang/jasa tersebut.
Yang jelas di sini bahwa perilaku para pembeli tidak pernah konsisten dan beragam.
Inkonsisten itulah yang menjadi salah satu penyebab utama mengapa profil para
pembeli——— dan calon pembeli—-perlu dikenali dengan baik oleh para pengambil
keputusan/perusahaan.
d. Faktor Pemasok
Posisi para pemasok memiliki peran penting sebagai salah satu faktor eksternal yang
mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan satu sektor industri, khususnya sektor di
mana satu perusahaan bergerak. Selain sebagai faktor eksternal yang ”Jauh”, faktor ini
juga masuk dalam faktor lingkungan eksternal ’Dekat” mengingat pengenalan terhadap
faktor ini memiliki dampak langsung terhadap pengelolaan suatu perusahaan. Tidak dapat
dipungkiri bahwa para manajer dalam suatu perusahaan mutlak perlu menumbuhkan dan
memelihara hubungan khusus yang didasarkan pada saling mempercayai dengan para
pemasok bahan mentah atau bahan baku yang diperlukan oleh perusahaan.
e. Faktor Penyandang Dana
Penyandang dana sangat penting dikenali sebagai faktor lingkungan eksternal yang
”dekat” sebab dampaknya yang bersifat langsung. Hubungan dengan pihak penyandang
dana pun perlu ditumbuhkan, dikembangkan, dan dipelihara atas dasar saling percaya.
Pengenalan terhadap penyandang dana adalah jawaban atas beberapa permasalahan yang
muncul sepert:
1. Penilaian harga saham perusahaan secara tepat.
2. persepsi yang digunakan para penyandang dana terkait dengan kredibilitas perusahaan
peminjam.
3. Informasi yang tepat tentang situasi permodalan perusahaan
4. persyaratan peminjaman yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam guna
meraih keuntungan pada tingkat yang wajar.
5. sikap dan kebijakan para penyandang dana tenatng kemungkinan perpanjangan masa
waktu pinjaman.
6. tingkat suku bunga yang dikenakan atas kredit.
f. Situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan
Sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting dan paling mennetukan dalam
berhasil tidkanya suatu organisasi, termsuk organisasi bisnis, pencapaian tujuan dan
sasarannya, terutama dalam hal organisasi yang bergerak dalam iklim yang sangat
kompetitif. Betapa pun pentingnya perhatian yang harus diberikan oleh para pengambil
keputusan stratejik pada unsur-unsur yang lain, perhatian terbesar tetap harus diberikan
kepada unsur manusia dalam suatu organisasi/ bisnis.
Dalam suatu organisasi, semua proses manajeman sumber daya manusia harus ditempuh
secara benar dan tepat dimana kesemuanya itu berangkat dari pengakuan dan
penghargaan atas harkat dan martabat manusia. Adapun proses sumber daya manusia
44. 44
yang menyangkut perencanaan ketenagakerjaan meliputi :
1. Penciptaan dan pemeliharaan sistem informasi sumber daya manusia,
2. Rekrutmen,
3. Seleksi,
4. Orientasi dan penempatan,
5. Sistem imbalan,
6. Pendidikan dan pelatihan,
7. Perencanaan dan pengembangan karier,
8. Pemutusan hubungan kerja,
9. Pemeliharaan hubungan industrial,dan
10. Pemensiunan.
Langkah-langkah yang diambil dalam proses manajeman sumber daya manusia
merupakan faktor internal dan mungkin tidak tepat untuk dibahs sebagai bagian dari
pengenalan lingkungan eksternal yang ”dekat. Akan tetapi, pengambilan langkah-langkah
tersebut secara tepat mutlah perlu dilakukan, mengingat beberpa implikasi yang
melandasinya:
a. mampu menghasilkan tenaga kerja yang profesional dalam bidangnya, baik dari segi
pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat dan minat, dan intelektualitas sehinggan
mampu membangun reputasi perusahaan yang lebih bona fide dan mampu bersaing
dengan perusahaan-perusahaan alinnya.
b. Langkah –langkah tersebut lebih menjamin perusahaan untuk tetap mempertahankan
tenaga kerja yang secara kulaitatif memenuhi persyaratan yang telah ditentukan, sehingga
para karyawan memiliki sikap positif terhadap perusahaan karena tingkat kepuasan kerja
yang tinggi.
c. Dengan adanya langkah-langkah tersebut, hakikat pasaran tenaga kerja dikenali dengan
baik dan dengan segera jugadapat menentukan sumber-sumber tenaga kerja mana yang
harus mendapat perhatian utama dalam penggarapannya.
B. Peramalan Lingkungan
Para pengambil keputusan stratejik perlu memiliki dan mengembangkan keterampilan
dalam memperkirakan dan meramalkan perubahan-perubahan yang akan terjadi pada
lingkungan eksternalnya. Ketrampilan yang dimaksud berkaitan erat dengan kemampuan
memanfaatkan peluang dan mengenali berbagai kendala yang diperkirakan akan
dihadapi. Untuk melakukan hal tersebut langkah-langkah yang perlu diambil antara lain
adalah :
1. Memilih berbagai variabel yang bersifat kritikal bagi perusahaan
2. Menyeleksi sumber-sumber penting dari informasi tentang lingkungan
3. Memahami dan menilai berbagai pendekatan dan teknik peramalan
4. Mengintegrasikan hasil peramalan ke dalam proses manajemen
5. Memantau aspek-aspek kritikal dari pengelolaan peramalan.
Tanggung jawab untuk mengambil langkah-langkah tersebut merupakan tanggung jawab
manajemen puncak dalam suatu perusahaan, meskipun para manajer pada tingkat yang
lebih rendah perlu pula dilibatkan.Perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang harus
diantisipasi dan diramalkan menyangkut berbagai segi bisnis, pendekatan dan teknis yang
digunakan pun harus mencakup aspek ekonomi, politik, sosial, teknologi dan bahkan juga
45. 45
keperilakuan..
Pengenalan berbagai faktor lingkungan eksternal yang ”Jauh” dan ”Dekat” dalam
lingkungan industri tertentu secara tepat pada intinya diinkorporasikan pada keseluruhan
upaya dalam menciptakan citra atau profil perusahaan.
46. 46
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka
Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an.
Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya
dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan
komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi. Kelemahan
perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang
pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya
pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an
muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan pola
berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti
pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan.
Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih
didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
o Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki
atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi
pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai
persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi,
terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek:
Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
o Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna
semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar
masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing
dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan
kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
o Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan
bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
o Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih dengan
menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan eksternal
bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat meningkatkan
keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
47. 47
o Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama keunggulan
bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan
rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang
melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan
rencana tersebut.
3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen Strategik,
strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan
dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi
lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada analisis sehingga dalam
penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/
fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan
pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang
dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan
kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
B. Saran
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran Manajemen
Perusahaan.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena
masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen strategi
dalam suatu perusahaan.
