詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會、50 vu;6xup6銷售

1. 企業問題分析
與
診斷能力提昇
詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 管理顧問
管理顧問為接受過特殊訓練且具有相
當專業資格的人所提供給的諮詢服務
以客觀獨立態度幫助客戶確認經營管理
上的問題，分析問題，建議解決方案，
並提供協助，執行此解決方案。

3. 企業經營診斷意義
• 對企業的經營管理情況進行全面的調查分
析，找出企業存在的管理問題
• 根據企業存在的問題進行判斷與原因分析
• 提出相應的解決及改善方案，更進一步指
導企業組織改進方案的實施。
了過錯知現今預未來

4. 管理顧問知識
知性的知識(know what)
• 一種理性存在的認知知識，主要內涵為說
明事物現象的原理、原則、因果關係，以
及解決問題的方法、程序。
經驗的知識(know how)
• 是感性主觀的體驗知識，是一種經由實踐
過程中對於事物現象的理解，但這種理解
尚無法以理性的原則或程序來描述，而是
以一種內隱的感覺與技能形式存在。

5. 系統知識(know why)
• 知識體系是以系統結構方式存在，除了包括大量
的知性知識與經驗知識，還有將這些知識以關聯
方式相互整合起來的問題導向式的系統知識，也
可稱為因果關連的系統知識。
智識能力(intellectual capability)
• 當系統知識庫內容越豐富，這種直覺性專業判斷
為一種know unknown的智識能力
• 這種能力的養成除了與系統知識庫的豐富程度有
關之外，還與對於外部環境資訊掌握的敏銳程度
及人格素質有關。

6. 管理顧問知識
知識創新(know more)
• 這種建構在研究者系統知識庫的基礎，經
由歸納、推論、演譯、實驗而形成新知識
的過程，通稱為知識創新
• 可以稱為是一種know more 的智識能力。

7. 管理顧問知識
• 進行「轉換」，是指對知識、資訊，以及
所觀察到的事物，進行「編碼、解碼、演
繹、歸納、類化、聯想、抽象化、隱喻與
類比、組合排序」等動作的能力。
• 「輸入輸出」，則包括在其「轉換」機制
下，有效聽、讀、說、寫的能力。

8. 管理顧問知識
• 聰明的人做分析，有智慧的人做
• 見山是山，見水是水-見山不是山，見水
不是水，見山還是山，見水還是水-一修
• 知其所然---
• 摸著石頭過河-「做中學」、「學中做」
• 上醫醫國

9. 專家與生手的解題對照
專家生手
大量而豐富的認知結構有限而貧乏的認知結構
認知結構間具有高度聯結認知結構聯結不良零亂鬆散
解題前以大量時間認知問題花大量時間找尋與執行解題策略
發展複雜的問題心像發展相當浮淺的問題心像
由已知資訊經由策略發現未知資訊由未知資訊逆向解題
認知結構中具有豐富的解題歷程知
識
認知結構中具少量的解題歷程知識
解題策略的步驟多已被自動化解題策略的步驟多未自動化
由於高效率，解題快速效率偏低，解題速度遲緩
細心地監控解題策略與進度對解題策略與進度監控不良
非常正確地獲取適當的解答不十分正確地獲取適當的解答
能彈性地適應與原策略不相容的新
知
不大能適應與原策略不相容的新知

10. 顧問專家學習途徑

11. 企業經營與管理診斷應具之觀念
1.企業診斷需藉助經營分析與資料。
2.企業營運系系統性之互動關係、企業診斷
應採整體觀。
3.企業診斷須知覺環境變化。
4.為防範於未然、企業診斷應顧及前瞻性。

12. 企業經營診斷之內容與可能方向
經營管理診斷
產業發展環境管理模式方法經營願景企圖
團隊組織共識企業發展背景核心競爭能力
生產作業診斷
工廠作業管理製程技術改善生產計劃控制
品質水準體系資材採購管理附加價值創出
行銷管理診斷
行銷組合策略行銷技巧運用市場競爭策略
銷售能力分析產品規劃管理促販廣告應用
人力資源診斷
人力開發評估訓練升遷學習生涯規劃發展
績效指標評量領導統御協調組織價值導向
研發管理診斷
市場情報搜集研發策略制訂資源能力整合
設計審查控制技術移轉標準研發精神績效
財務管理診斷
普會成會管會內控內稽財報財務五力分析
資產資金管理預算控制執行部門績效分析
資訊管理診斷
電腦技術應用資訊整合能力資料價值效益
系統選擇發展網路行銷應用服務品質提昇

13. 企
業
診
斷
個
案
分
析
流
程

14. 圖2-2

15. 圖2-4

16. 諮詢輔導重點-以台灣為例
對象階段輔導顧問顧問服務
弱勢
創業
蘊釀期
陪伴輔導
邀請提供創業體驗商品的在地商家擔任創業
體驗輔導顧問，在為期2個月的過程中，進場
訪視協助體驗者實際操作，針對體驗者遭遇
之問題提供諮詢輔導。
a. 針對參訓學員且有意願創業者，提
供產業及貸款諮詢輔導，讓學員更了
解自己想創行業的產業脈動以及相關
政府創業貸款資源，以利創業之路可
更加順遂。
一
般
貸款輔導
主要提供創業前期創業計畫書撰寫輔導，協
助申請政府貸款。
創業前期：對於創業前期的學員，除
協助其產業分析與市場定位外（產業
輔導）另搭配經營管理顧問協助產、
銷、人、發、財等管理制度的訂定及
執行。
創業前
期
產業輔導
主要以主要以餐飲、批發零售、教育服務、
手工藝品、數位內容、進口貿易等項目(其他
類型陸續洽邀中)，依學員所提供之表件評估
適當之協助。
創業成長期：在經歷了創業醞釀及前
期之後，創業也慢慢步上軌道，這時
所面臨的困難也漸漸的移轉至經營管
理層面，由於經營管理問題多元乃區
分為7大類主題，由經營管理顧問進
場輔導。
募
資
輔
導
創業
成長期
經營管理
輔導
歸納7大模組：行銷推展計畫、設計開發、改
良產品或產品包裝改善、，改善生產製作或
服務流程標準化、健全財務會計及稅務制度、
公司法、專利、商標等法務協助、人員管理
以及其他，依實際需求進場輔導。
創業穩定期：當企業進入了穩定期之
後，主要以經營輔導或募資為主，協
助企業再創高峰。
創業
穩定期
針對菁英企業導入輔導
顧問協助募資。

17. 管理顧問進行的程序
1. 進入
1.1 首先與客戶接觸
1.2 初期問題診斷
1.3 任務規劃
1.4 提交建議給客戶

18. 2. 診斷
2.1 現況掌握
2.2 現況分析與歸納
2.3 詳細問題調查

19. 3. 行動規劃
3.1 發展解決方案
3.2 評估解決方案
3.3 提交建議
3.4 規劃執行細節

20. 4. 執行
4.1 協助執行
4.2 調整建議案
4.3 訓練

21. 5. 終止
5.1 評估
5.2 結案報告
5.3 設定承諾
5.4 追蹤計劃
5.5 顧問結束

22. 準備功課
• 企業經營診斷者對於探討之企業個案必須
詳加研析，並收集相關之資料後，以便進
行企業經營診斷個案背景分析及現況描述，
並對企業經營診斷個案有一個全面整體的
瞭解。

23. 企業診斷之類別
一.綜合診斷二.專門診斷
(一).營運特性診斷
(三).企業功能診斷
˙收益性診斷˙行銷功能(流程)診斷
˙安定性診斷˙生產功能(流程)診斷
˙活動性診斷˙採購功能(流程)診斷
˙成長性診斷˙人事功能(流程)診斷
˙生產力診斷˙財務功能(流程)診斷
(二).基本管理診斷˙R&D功能(流程)診斷
˙環境診斷
˙經營者診斷
˙策略診斷
˙計畫診斷
˙組織診斷
˙經營均衡診斷

24. 產業環境與公司狀況瞭解進行之步驟
(一) 企業個案相關資料之收集與詳讀
(二) 已收集資料之分析及印證
(三) 資料之歸納及整理
(四) 企業個案背景分析及現況描述

25. 資料收集
1.產業背景
2.公司背景
3.公司組織及人力資源管理
4.公司之產品及生產管理
5.公司之技術及研發管理
6.公司之行銷及業務管理
7.公司之財務及預算管理
8.公司之資訊管理
9.公司之整體綜合個案瞭解摘要

26. 收集資料種類
總體經營環境考慮資料項目
人口統計環境人口數量、地理分佈及密度、成長率、遷移率、出生率、結婚率、死亡率、年齡結
構、種族結構、宗教結構、教育結構、所得結構、家庭結構、職業結構。
自然環境原料、礦產、水力、自然資源、數量、分佈能源、環境污染及保護、氣候、溫度溼
度、地形、河川、道路。
經濟環境國民所得、經濟成長率、利率、匯率、通貨膨脹率、失業水準、貨幣供給量、進出
口總值、儲蓄率、外匯存底、產業結構、投資環境、經濟循環、資本市場、貨幣市
場、工資水準、關稅。
科技環境新產品、新科技、專利權、研發趨勢、技術移轉、創新、新材質、新功能、自動化、
改良人工智慧、生化工程、科技管制、創造性破壞、電腦、DNA、資訊、ERP、CRM、
SCM。
政治法律環境政治穩定性、政黨發展、民主化程度、國際組織參與、外交關係、遊說、稅法、公
平交易法、鼓勵投資法令、環保法令、行業規範法令、商標法、專利法、稅制、消
費者保護法令。
社會文化核心文化、次文化、價值觀、信念、規範、生命觀、生活型態、消費習性、家庭觀
念、社會階級、參考群體、宗教信仰、族群協同、風俗習慣、語言、色彩、禁忌、
流行。

27. 診斷「問題」之觀念性定義
圖4-1

28. 問題冰山結構
現象(可感覺可衡量)
嚴重時是否要進行緊急處置
一次因(近因) 治標
二次因
N次因(根因)
治本
冰山是長久的時間
由下而上累積而成
初步問題分析
細步問題分析

29. 除濕機要因分析-冰山圖
公司在北部地區除濕機
市場佔有率下降
賣場陳列不佳+5
北部客訴抱怨太多+4
促銷活動太少+2
供貨太慢+0
價格不具競爭力+0
新機種開發週期太長–2
北部業務人員流動率高–2
北部缺少直營太賣場-6
矯正問題
治標問題
過渡現象
治本問題

30. 問題時間序列類型
過去現在未來
原因導向目標導向
已發生型問題
探索型問題
開發、預防
預測未來問題
強化、改善
探索、解決
經營層
管理層
基層

31. 問題種類
已發生(現狀導向型):
(1).感覺型問題:不良品過多、機器故障太高。
(2).摸索型問題:存貨週轉率太低、銷貨成本太高。
未發生(未來導向型):
(1).目標型問題:何降低不良率? 降低銷貨成本?
(2).創意型問題:新產品開發、新市場開創。
(3).新技巧型問題:自動化生產模式、e 化管理。

32. 問題的要素
• 1.現狀：問題目前的狀態，包括主體的情
況和問題客體的情況。
• 2.期望與目標：預期達到的理想狀態。
• 3.現狀和期望的差異：為問題核心。
• 4.待解決：因存在差異故期望未獲滿足。
問題解決者需要嘗試查找背後原因，並提
出解釋問題的原因或者解決問題的方案，
以期解決問題。此為解決問題的動機。

33. 事的問題與解決
五現主義
現場、現實、現物、現作、現查
改善的精神
止於至善

34. 問題思考具有五種能力
• 敏銳力(觀察) ：對問題或環境的敏感度。有些人
敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，
很快會感覺出來。
• 系統力(整合) ：就是能夠從多角度、多方位思考
同一個問題。
• 流暢力(創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠
提出很多觀念或新點子，來解決問題。
• 獨創力(創意) ：能夠想到別人所想不到的新觀念
能力，也就是見解與其他人不同。
• 精進力(創變) ：在新觀念上不斷地使之構想更完
整，講求「精益求精」的精神

35. 思考的分類
分析性(邏輯力) 開創性(想像力)
分析性的思考是凝聚性的，在思
考的過程中思考的範圍會是越來
越狹窄，直到發現一個獨一無二
的答案，或少數幾個可以進一步
分析和付諸實行的構想
開創性的思考是開展性的，它由
對問題的描述開始，開展出許許
多多解決問題的方法。解決的方
法可以多元思考的
思考手法：
收斂性/凝聚性思考
縱向思考
思考手法：
發散性/開展性思考
橫向思考

36. 思考邏輯
問題
已發生
(現狀導向)
未發生
(未來導向)
對策事實原因激發創意方案
可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之
為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生
問題的原因，再針對原因下對策。
未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以
要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的
解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。

37. 養成積極創新的習慣
全
腦
思
考
大腦的左半球
1.數學
2.語文
3.邏輯
4.分析
5.推理
6.其他類似活動
大腦的右半球
1.想像力
2.美學
3.音樂
4.創意
5.夢想
6.其他類似活動

38. 問題解決的重要能力
蒐集並分析數據、證據的能力
確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改
善目標、落實問題的持續改善
whatwhatwhat
追根究底的能力
分析原因、『原因問題』、分析問題的深層結構
whywhywhy
設定目標的能力
設定具激勵效果之目標
創意思考的能力
研擬對策、『目的手段』展開
howhowhow

39. 決策判斷能力
了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的標
準，了解對策達成目標的可能性
整合資源的能力
擬定各項執行與配合計畫，人、事、時、地、物等
資源的協調
團隊運作的能力
保持冷靜客觀的態度

40. 解題策略的流程
．現況分析－確定是否有發生問題
．原因分析－尋求原因
．對策分析－原因消除
．決策分析－選擇方案
．再發防止－避免問題發生

41. 選擇問題
• 對解決問題有控制權
• 對問題的解決具影響力
• 兩者皆無

42. 42
階段I 階段II 階段III 階段IV 階段V
Define Measure Action Improve Control
提昇目標
下個目標
．問題是什麼?
．這問題對企
業的影響是
什麼?
．目前狀況如
何？
．問題的結構
是什麼?
．問題最重要
的原因是什
麼?
．如何達成目
標?
．如何得知問
題以改善?
．如何預防再
發?
問題分析原因分析決策分析

43. 43
以５Ｗ３Ｈ法來陳述問題：
１．ＷＨＡＴ＝發生什麼事？
２．ＷＨＥＮ＝何時發生？
３．ＷＨＯ＝發生對象（人）？
４．ＷＨＩＣＨ＝發生對象（事、物）？
５．ＷＨＥＲＥ＝ 在何地發生？
６．ＨＯＷ＝如何發生？
７．ＨＯＷ ＭＡＮＹ＝發生次數或數量？
８．ＨＯＷ ＭＵＣＨ＝損失或影響評估？
『人、事、時、地、物』以及『如何』

44. ５Ｍ１Ｅ法來進行細部分析
１．Ｍｅｎ（人）
２．Ｍａｃｈｉｎｅ（機器）
３．Ｍａｔｅｒｉａｌ（材料）
４．Ｍｅｔｈｏｄ（方法）
５．Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（測量）
６．Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ（環境）
44

45. 改善營收
縮減營業費用
營運績效
增
加
毛
利
降低存貨成本
擴
大
營
業
額
避免高毛率商品缺貨
掌握主力商品
商品虧損防止
降低採購成本
運用商品組合
垂直整合
預防降價損失
掌握暢銷商品
適當價格帶
陳列最適化
魅力商品結構
有效促銷活動
提昇客單價
決促
定銷
有費
效用
提之
昇生
勞產
動力
經之
營固
顧定
客化
部之
門提
效升
率
防商
止品
特滯
賣留
提昇
陳生
列產
力
商之
品固
迴定
轉化
率
滯銷
品

46. 原因分析
• 為什麼是問題
• 問題的影響
• 現況的掌握
• 這個問題是什麼樣的結構
• 這個問題最重要原因是什麼

47. 解決問題的策略
嘗試錯誤(trial and error)
• 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的
解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤
的方式以尋求解答。
• 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從中逐
漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加有助於解
題的步驟，直到問題得到解決為止。

48. 解決問題的策略
啟示法(heuristic)
• 藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組合
以快速便捷地解決問題
• 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面
借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便
捷的解題途徑

49. 解決問題的策略
領悟(insight)
• 是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識到
問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、豁然
開朗的一種解題歷程。
• 孵化效應(incubation effect)指在試圖解決問題的
歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力、
使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題

50. 決策分析
• 達成目標有那些解決方案
• 最有效最省資源對策方案是什麼
• 問題解決的目的
• 決策限制
• 決策評估
• 決策障礙(風險評估)

51. 執行解決方案/衡量
• 目標的種類
• 設定目標
• 擬定對策
• 如何實施對策方案？
• 我們如何得知問題已改善？
• 訂定行動計劃

52. 再發防止/控制
• 如何預防問題再發生？
• 效果確認
• 再發防止
– 尋找某項計劃、方案或作業上的弱點
– 在弱點中找出可能不利的影響，甚至必須立即
採取行動的特定潛在問題
– 找出原因及可能防止的方法
– 若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變

53. 目標設定
• 1.過去資料--------過去 參考一年以上過去
紀錄制定合理目標
• 2.現況數據--------現在 若為新製程或新產
品無過去資料可看可由現在往前推3~6個月
紀錄制定合理目標
• 3.組織要求--------未來 公司希望做到什麼
程度要求
• 4.客戶需求--------客戶 客戶要求我們做到
什麼程度
• 5.標竿資料--------其他 類似的產業做到多
好的程度希望我們也能做到

54. 目標設定SMART
S：Specific--------特定的
M：Measurable---可衡量的
A：Achievable----可達成的
R：Relevant-------有相關的
T：Time Bound----具時效性的

55. 影響問題解決的要素
知識
發現問題分析問題解決問題
地位經驗

56. 個人問題意識的認知-水
冰山的存在是問題嗎？

57. 問題核心
1.熱氣球的科學家
2.瞎子打球

58. 問題？
還在抓破頭皮想問題嗎？
有時放棄問題，才能直接破題
一修和尚的答案

59. 決策程序模組：見、識、謀、斷
• 見：問題徵候發掘＋問題意識形成
– 潛在刺激vs. 有效刺激
• 識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題
– 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟(直覺)
• 謀：候選案產生(資源配)＋後果預測(狀態態)
– 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰
• 斷：評價(價值觀運用)＋取捨(抉擇準則運用)
– 價值的意義、價值觀的形成；不同的抉擇準則
理解
問題
解決
問題

60. 日本7-11分析與解決問題四步驟
1.收集並
分析：情報
2.大膽提出
創新：假設
3.進行執行：
檢驗
4.執行後：
觀察結果並調整
來自每天一萬店POS銷售情報
發現問題、發現商機
直觀感覺
POS數據科學化
突破創新
對策方案研訂
趕快規劃執行
觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調
整改善，直到對為止

61. 以團隊小組解決問題的導向
1.工作小組
成立
6.解決方案創造4.情報分析
7.解決分案
評估與整合
2.目的
與目標設立3.情報收集
5.問題原因發現
8.解決對策決定9.工作小組
解散歸隊

62. 分析方法
客戶成長率
百分比因果關係
前因後果關聯

64. 補充講義

65. 企業診斷的重點
一.採取重點及集中原則
80/20原則—ABC原則—柏拉圖現象
二.顧及問題之互動性
三.分辨癥候(Symptom/Effect)及根因(Causes)
四.注意系統化原則
逐漸細緻化(Breakdown)
抽象化與概念化(Abstraction/Conceptualization)
五.重視比較分析原則
縱斷面分析(Time Series)
橫斷面分析(Cross Section)
˙定量與定性分析

66. 診斷者之立場
一.嚴守「中立者」角色，不宜介入企業內部人
事，傾軋徒失客觀立場。
二.顧問角色在於「諮詢」及「建議」，而非決
策，不宜逾越本分。
三.蒐集資料多方查證，以免被各種資料或受訪意
見矇蔽事實。
四.經營管理改善乃須長期努力，非「外部顧問」
短期診斷所能完全達成，受聘時應表明立場。

67. 企業經營分析(1)
一.經營分析的意義
就企業經營所表現出之財務資料或數量性資
料加以分析以判斷經營之成果
二.經營分析的限制
˙僅重點表達非全部
˙項目間彼此具互動關係
˙非專業人士不易了解
˙各利益關係人需求重點不同
˙長短期立場的衝突

68. 企業經營分析(2)
三.經營分析的範圍
(一).收益性和損益性狀況之分析
(二).流動性和資金運用狀況之分析
(三).生產性和附加價值之分析
四.經營分析之基本工具
(一).財務報表：三表
(二).成本管理會計:Regular and Ad hoc
Report.

69. 企業經營外在壓力來源
市場︰全球化競爭、勞動化人口的改變、強有力
與多變的消費者
技術︰快與多變的技術創新與過時、資訊過量(電
腦科技IT)、電子商務(電腦科技IT)
社會︰社會責任、政府法規之新設與廢除、政府
預算津貼之減少、職業倫理的改變與多元

70. 診斷及輔導手法
• 診斷
• 提案
• 輔導合約討論
• 輔導
• 檢討與調整
望、聞、問、切

71. 診斷
• 融合QC手法及顧問輔導之經驗，發展出具
體之診斷步驟、方法，及提供詳細之診斷
報告。
• 可選擇全面性或單一機能之診斷。

72. 提案
• 充分考慮企業現況及未來需求進行解析。
• 集合內部不同專長顧問群之集體智慧，同
時提出迫切性的對策及中長期之發展對策。

73. A、經營診斷要點
一、經營理念、目標與策略
(一)經營理念
1、最高經營指導原則
2、獨特的企業文化
3、員工對經營理念的共識
(二)經營目標與執行策略
1、長中短期經營計畫及目標
2、決定企業經營目標的過程
3、制定策略的過程與方法
4、各部門目標與經營目標的關連性
5、目標與實施結果的比較

74. 二、組織與運作
(一)組織功能與職責
1、組織架構之適當性
2、各部門責任的明確性及適當性
3、各階層的授權情形
4、對外部專家及幕僚的重視程度
(二)制度與規章
1、制度與規章的合理性
2、制度與規章的完整性
3、制度與規章的執行情形
(三)溝通與協調
1、縱向的溝通情形
2、橫向部門間的協調情形
(四)組織運作彈性
1、組織配合環境變動與經營需求而調整的情形
2、委員會或任務編組

75. 三、人力發展與運用
(一)人力計畫
1、人力需求之規劃與執行情形
2、人力結構之分析與改善
(二)人力培訓
1、階層別、機能別、能力別之教育訓練計
畫與實施情形
2、訓練設施與經費之適當性
3、員工之品質意識
(三)人力運用
1、人才任用、升遷、考核制度之適當性
2、員工前程規劃與輪調制度之實施情形

76. (四)激勵措施
1、促進員工團隊精神及向心力活動之辦理情形
2、團結圈活動之推行狀況與績效
3、提案制度之推行狀況與績效
4、獎勵制度實施情形
5、員工福利辦理情形
(五)勞資關係
1、勞資關係之促進情形
2、勞資糾紛之記錄與處理
(六)工業安全與衛生
1、工廠佈置與作業環境之安全衛生狀況
2、勞工安全與衛生有關活動之計畫與實施狀況
3、工業安全與衛生法令之執行情形
4、三年來工業災害與處理情形

77. 四、資訊管理與運用
(一)外部資訊之蒐集、分析及運用
1、經營環境變動資訊
2、產業動向資訊
3、主要競爭對手的產品特性及品質資訊
4、供應商資訊
5、客戶資訊
(二)內部資訊之蒐集、分析及運用
1、新產品開發資訊
2、製造品質資訊
3、成本控制資訊
4、生產管制資訊
5、物料、倉儲、運輸資訊
6、產品識別與追溯資訊
7、人力資源資訊
8、其它管理資訊

78. 五、研究發展
(一)研發單位之設置與投資
1、研發單位之設置與人力、設備之充份性
2、三年來研究發展的投資佔營業額比例之成長情形
(二)研究計畫之訂定
1、計定中、長、短期研究發展的過程與方法
(三)專案管理
1、研究發展專案的執行與管制
2、與企業外研究發展單位之合作情形
(四)具體成果
1、新產品商品化的實績與製程技術改善的實例
2、獲得專利的項目
3、研究發展對建立自有品牌的貢獻

79. 六、品質保證
(一)標準化
1、標準化制度的建立
2、完備的品質標準
3、產品品質標準之優越性
(二)設計品質
1、產品開發品保體系的建立
2、可靠度工程之進行情形
3、設計之審查
(三)進料品質
1、進料品質保證制度與執行情形
2、協力廠商之評鑑、協助與輔導
3、最近三年來進料品質與交期之改進情形

80. (四)製程品質
1、大量生產前之試作與改進情形
2、操作標準與執行情形
3、製程管制之實施情形
4、製程能力之分析與應用
5、成品檢驗之實施情形
6、不合格品之管制
(五)儲運品質
1、倉儲運輸之實體設備
2、倉儲運輸之管理措施
(六)製造設備保養維護
1、設備之保養維護、校正制度及執行情形
2、設備更新計畫

81. (七)檢驗儀器設備及檢驗制度
1、充份之檢驗設備
2、檢校管理
(八)自動化與合理化
1、生產設備之自動化程度
2、檢驗設備之自動化
3、防誤措施之推行情形
4、應用自動化於品質改善之實例
(九)品質稽核
1、品質稽核政策與目標
2、品質稽核之組織與程序
3、品質稽核之運作

82. 七、顧客服務品質
(一)顧客服務體系
1、顧客服務體系之建立
2、合約審查
3、顧客服務之組織
4、顧客服務規劃與控制
(二)顧客需求之蒐集、分析與處理
1、顧客需求之調查與分析
2、顧客服務之作法
3、顧客服務的稽核
(三)顧客滿意度之衡量
1、顧客滿意度之調查
2、顧客滿意度之評估與改善措施

83. 八、社會責任
(一)環境保護
1、廢污水、廢棄物、廢氣、噪音等污染之
管制與防治
2、廠區環境品質之提升
(二)社會關係
1、對一般社會公益活動之支持與參與
2、與教育、學術機構之連繫與交流
(三)消費者權益
1、消費者溝通管道之建立
2、廣告、標示之真實性與教育性
3、產品責任制度與推行狀況

84. 九、全面品管績效
(一)品質改進
1、品質改進措施
2、品質改進衡量
(二)經營成果
1、成長率
2、獲利率
3、週轉率
(三)品質榮譽
1、榮獲國內外獎證之實績
2、其他優良事蹟與特殊榮譽
(四)自有品牌與形象之建立
1、品牌與形象建立之作法
2、自有品牌與形象之實績

85. B、行銷診斷
數量型診斷八大重點之名稱、目的及標準指標
重點人體部位名稱目的標準指標
第一重點肺部位
營業活動力(銷貨收入/ 營業
人數)
檢查營業人員的銷貨貢獻力
愈高愈好↑
第二重點腿部位
行銷生產力((銷管費用+廣告
促銷費用) / 銷貨數量)
檢查每一個售出的產品需要花費多
少行銷費用(包括時間成本)
愈低愈好↓
第三重點胃部位
銷貨額經常利益率((經常利益
/ 銷貨收入)x100%)
檢查銷售利潤佔總銷貨額的比重愈高愈好↑
第四重點肝臟部位
銷貨額營業利益率((營業利益
/ 銷貨收入)x100%)
檢查營業收益性及成長性
愈高愈好↑
第五重點小腦部位
損益平衡點操作率((損益平衡
點銷貨額/ 銷貨收入)x100%)
檢查賺賠之間的關鍵界線
愈低愈好↓
第六重點心臟部位
營業安全邊際率((銷貨收入-
損益平衡點銷貨額) / 銷貨收
入x100%)
檢查生意的好壞對於公司經營及生
存的影響
愈高愈好↑
第七重點腎臟
貨款回收率((現金收款+應收
票據) / 應收帳款x100%)
檢查帳款轉成現金的狀況
愈高愈好↑
第八重點腸部位
存貨週轉次((銷貨收入/ 存貨
金額)x100%)
檢查商品在市場競爭的強弱程度及
商品存貨周轉的快慢速度
愈高愈好↑
註：損益平衡點=固定費用/ (1-(變動費用/ 銷貨收入))
存貨金額=(期初存貨金額+期末存貨金額) / 2

86. 行銷診斷分析雷達圖
營業活動力
行銷生產力
銷售額經常利
益率
銷貨額營業利
益率
存貨週轉率
貨款回收率
營業安全邊際率
藍
紅
差
基準
損益平衡點操
作率
綠
黃
黑
白
劣
佳
優

87. 經營分析雷達圖表收益性
藍
紅
綠
黃
黑
白
劣
佳
優
差
基準
固定長期
適合率
自有資本
構成比率
活存比率
流動比率
利息
負擔率
固定資產
週轉率
總資本
週轉率
流動資產
週轉率
盤存資產
週轉率
賒賣帳
週轉率
總資本
利益率
銷貨額
總利益率
銷貨額營
業利益率
銷貨額
純利益率
自有資本
純利益率
銷貨額對
管銷費率
每人平均
銷貨額
每人平均
純附加
價值
勞工
設備率
薪資
分配率
薪資水準(月平
均)
銷貨額
成長率
附加價值
成長率
人員
增加率
總資本
增加率
純利益
增加率
成
長
性
生
產
性
活動性安定性