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2 9(40)問題分析與解決
1.
問題分析與解決 問題分析與解決 課程目標 本課程之教學目標在於有系統的介紹解決問題的步驟,培養公務人 員對問題的敏銳覺察力及主動發現問題,並藉由理性思考途徑,診斷問 題原因,同時學習如何循序漸進的分析問題,擬定解決對策及執行對策。 課程內容亦提供整體性問題思考方式與解決架構,並以實際案例的介紹 說明解決問題之議題,以提升公務人員個人分析及解決問題的能力及技 巧,課程重點說明如下: 一、問題意義與類型:介紹問題的定義及類型,瞭解問題的意義,以及 瞭解目前處在 一種問題類型,才能執行正確的解決課題。哪 二、解決問題能力說明:介紹公務人員解決問題應具備的能力,包括專 業知識與技能、追根究底的能力、設定目標的能力、創意思考的能力、 決策判斷的能力、整合資源的能力與團隊運作的能力,以作為公務 人員養成問題分析與解決能力的參考。 三、解決問題步驟說明:提供政策分析過程中問題建構的階段,包括確 認問題、原因分析、對策擬定、決策分析、執行對策、評估與追蹤等 6個階段。 四、解決問題工具說明:在解決問題的每個階段提供簡單的、常用的分析 工具,例如腦力激盪法、多問「為什麼」思考法、6W2H1E法、80/20 法則、程度分類法、團體評估法、特性要因圖、檢核表、決策樹法、決策 矩陣分析法等,以提升公務人員解決問題的技巧。 2-9-1
2.
課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 學習能力指標 一、具有引發問題意識的能力,並提升對問題敏銳覺察的能力。 二、具有理性批判思考與創意思考能力,並能適切研判問題,提出創意 性解決方法。 三、具有問題分析與解決的專業智能,對政策問題進行邏輯思考及系統 思考的能力,提出最好的解決對策。 四、能運用適切的問題解決之方法與工具(如:問題解決導向、資料蒐集、 分析方法與對策擬定等),制定高品質之政策。 五、具有決策分析的能力,並具有政策評估與追蹤的能力,有效的推動 政策。 課程重點摘要 問題分析與解決的技巧是各級政府機關所屬公務人員日常公務中必 備的技能之一,適用的範圍也相當廣泛。由於民主化過程及環境的變化, 身為公務人員要時時刻刻提醒自己,民 對公部門要求的忍受區域越來眾 越小。因此公務人員所面臨的問題,比過去更多樣、更劇烈、更快速、更複 雜。所以,再增進個人解決問題的技能與知識,並智慧地應用,確有其 必要性。 在日常的工作當中,我們每天所面臨的問題種類、型態也不相同, 身為公務人員應具備引發問題意識的思維,須對現狀的作法,持有「為 什麼」、「為何會這樣」的想法,因此本課程特就問題意義與類型加以說明, 並進一步提出公務人員解決問題應具備的能力,包括專業知識與技能、 追根究底的能力、設定目標的能力、創意思考的能力、決策判斷的能力、整 合資源的能力與團隊運作的能力,以為公務人員養成問題分析與解決能 2-9-2
3.
問題分析與解決 力的參考。 本課程特提供政策分析過程中問題建構的階段,包括確認問題、原 因分析、對策擬定、決策分析、執行對策、評估與追蹤等6個階段,並且在 每個階段中提供簡單的、常用的分析工具,例如在確認問題階段,可使 用腦力激盪法、多問「為什麼」思考法、6W2H1E法、80/20法則、程度分類 法與團體評估法來確認問題;在原因分析階段,常用的工具包括特性要 因圖(向右魚骨圖)、檢核表;在對策擬定階段,可利用向左魚骨圖來 找出解決問題的對策,並利用決策樹、決策矩陣分析法來進行決策分析; 最後,在策略執行階段運用SWOT分析法來進行可行方案的推動策略分 析,並繪製甘特圖,作為計畫進度控管的依據。 2-9-3
4.
課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 壹、問題的意義與類型 一、問題的定義 在我們的日常生活中一定會遇到各式各樣的問題。從個人 層面來看,每個人每天每分每秒都有事尚待解決,例如要買 什麼汽車?兒女的教育、夫妻的關係等,隨時隨地都要做判斷 與處理。從組織與社會來看,財稅、人事、全民健保、教育、社會 治安、交通、經濟等,各式各樣的事,根本無法逐一列舉窮盡。 公務人員來到機關上班更要處理更多複雜的問題,例如遇到 民 集體環保抗爭、申訴陳情案件、舉辦大型活動的規劃或是眾 長官臨時交辦的事項等,每天總是會層出不窮的出現。因此在 環境快速變動的時代,民 對公部門產生問題的忍受程度越眾 來越小,「問題解決」能力成為每個人都應具備的基本能力, 任何人都必須具備足
的創造思考能力與問題解決技巧,才夠 能在這個快速變遷的社會中生存,所以,培養公務人員問題 解決的能力成為一個不容忽視的課題。 凱普納(C. H. Kepner)和崔果(B. B. Tregoe)認為人是 喜歡解決問題的。組織內的人享受成功所帶來的報償,也享受 成功的過程。無論 在組織中的階層為何,只要有下列您 4個條 件存在的話,任何人不只樂於接受問題,而且會主動尋求解 決問題的機會: (一)他們必須具有解決其職務上問題所需的技巧。 (二)使用這些技巧,必須能使他們體驗到成功。 (三)他們在成功解決問題之後,必須受到獎賞。 (四)他們必須不怕失敗。 2-9-4
5.
問題分析與解決 反之,如果人們不知道如何來解決問題;如果他們在嘗 試解決問題之後,不能體驗到成功;如果他們感到他們的努 力並沒有受到賞識;如果他們察覺到一事不做或推卸責任, 反而比較安全,他們便會規避需要解決問題的情況。 那麼,「問題」究竟是什麼 ?問題乃是因為過去某個時呢 間所存在的某一原因,造成現在所顯現出來的可見影響 (visible effect)。我們必須將所觀察到的這些影響,與其確實 的原因相互關連。如此,才能確知我們所採取的是正確的行動, 可以矯正這個問題,並使其不再發生。 心理學將問題(problem)定義為「個人在有目的、待追求 而尚未找到適當手段時,所感覺到的心理困境」,因此問題的 大、小、有、無就成為因人而異的主觀認知與感受。吳定教授指 稱:「問題係當事人覺得期望價
、目標或情況與實際所獲得值 或期望可獲得的價 、目標或情況間存在顯著差距,覺得有縮值 短差距需要所形成的一種情境」。簡言之,只要會阻礙事情進 行的,都算是問題,當實際狀態與理想狀態之間產生落差時, 就是有了問題,而且落差越大,問題的強度也就越大。理想狀 態就是應然、理當應有的狀態,而實際狀態就是實然、實際表 現的狀態,差距就是指尚有努力的空間。 問題是一種資訊、訊號,以有形或無形的方式予以揭露, 不是每個人都能察覺到的,因此要靠問題意識來提升對問題 的敏銳察覺能力。解決問題時,不可缺乏問題意識。即使我們 觀察完全相同的事務,如果沒有問題意識,那麼所決定的反 應,就會有不同的結果。 2-9-5
6.
課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 但是要注意的是,有時你認定的「問題」其實只是表象, 並不一定就是讓現狀不符合期待的關鍵所在,因為問題本質 認識不清,大家就會急病亂投醫,結果「藥到命除」。問題定義 不清楚,大家就會推卸責任,這不是我的問題,那是你的問 題。例如,民國九十四年發生的邱小妹人球事件,被仁愛醫院, 推到臺中梧棲童綜合醫院,延誤5小時,最後不治死亡的過程。 事件的發生僅僅是醫師的問題 ?還是家暴問題?還是社會嗎 問題?所以必須找出造成問題的關鍵,才能對症下藥,準確 處理。 二、問題的類型 「官先事」是指為人民服務的公務人員要先學會做事,面 對不同類別的事,就採取不同的方式來處理。一般而言,有了 問題,才須作決策,而問題的類型會影響決策。所以,依問題 的結構來分類,可將問題分為結構性問題與非結構性問題。所 謂結構性問題係指問題本身是非常清晰的,可遵循一套思維 流程,得到期望的結果,例如定期舉辦的主管交接活動規劃 的工作;相對的,非結構性問題指問題本身界定不 清楚,夠 決策思考的準則與結果之間的關係並不固定明確,而有賴大 量的人工判斷。而每一個決策者因為知識與經驗的不同,會有 不同的判斷,因此相同的問題可能產生不同的決策結果。例如 行政院組織改造,單位之間組織合併的問題,就會有許多判 斷與見仁見智的問題產生。另外,一般人會覺得事情出「問題」 了,都是因為事件的現狀與心中的期待出現落差,而且落差 越大,問題就越大。所以我們可依問題發生落差的時間點,將 2-9-6
7.
問題分析與解決 問題分成下列三種: (一)問題已經發生,又稱恢復原狀型:指現狀與期待之間 已經出現明顯的落差,解決的目標就是「恢復原狀」。對 一個問題解決者而言,在工作和日常生活當中,最常 到恢復原狀型問題,處理起來也是最容易。就像是已碰 經感冒了,只要治好感冒,讓身體回到原本健康的狀 態即可解決。問題既然已經發生,當務之急就是先找到 是 裡出錯,然後進行止血,防止情況繼續惡化下去。哪 不過止血只是「治標」,要讓一切回歸到正常,仍必須 分析為什麼會發生問題,找出癥結,研究解決預防之 道,才是「治本」。例如,邀請某專家至單位演講,活動 舉行當日因天候不佳、特別來賓臨時缺席、器材設備突 然秀逗,任何小意外都能讓活動無法進行,這時候大 家要做的不是急著追究原因、歸咎責任,首要目標是 「恢復原狀」,讓活動按照預期順利進行,再找出活動 聯繫不清楚的原因,並加強負責人籌辦活動的專業能 力,擬定活動洽談的正式公文,預防往後再發生活動 開天窗。因此,解決恢復原狀型問題時,基本課題就是 要「分析原因」,也就是分析為何現狀與原狀會產生落 差。找出真正的原因之後,在恢復原狀的同時,還要為 維持現狀採取適切的解決策略,也就是因應策略。根據 問題的不同,因應策略又細分為緊急處置、根本處置, 防止復發等課題領域。 (二)問題近在眼前,又稱防患未然型:可預見將會面臨狀 2-9-7
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 況,現狀還沒有脫離期待 的範圍,為了避免發生問值 題,解決目標就是要做好預防措施。與其等事情發生, 才慌張處理,不如事先做好準備,才能做出適切的因 應。解決防患未然型問題時,通常有4個必須考慮的處 理步驟,分別是假設不良狀態、誘因分析、預防策略和 發生問題時的因應策略。就像已經預見金融風暴會帶來 衝擊,所以及早做出因應措施以避免發生困境,就是 對付「防患未然型」問題的方法,這類型問題雖不需要 急著立刻解決,可是如果不解決,最後多半會出事, 所以為了避免出現我們不想要的局面,就先設想 些哪 情況會導致「不幸」,再針對這些情況提出預防措施及 發生問題時的因應策略。例如,每年夏天,在颱風還沒 有來到臺灣之前,政府部門擔心颱風會造成災害(假 設不良狀態),颱風可能帶來豪雨、引發土石流(誘因 分析),所以進入颱風季節時,政府都會先確認各地 的排水狀況、修剪路樹及宣導防颱,並成立應變小組 (預防策略)。但即使已經做了這些,每當有超級颱風 時還是會出現災情,所以政府單位仍需先安排好緊急 救援機制,緊急疏散居民、派送救援物資、醫療照護身 心創傷民
等(發生問題時的因應策略)。眾 (三)沒有迫切的危機,又稱追求理想型:指眼前沒有任何 危機,但目標是希望現況變得更好。有時候眼前並沒有 出現危機,即使不做任何改變,事情也能順利進行下 去,但企圖心會驅使我們進步,希望狀況要比現況更 2-9-8
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問題分析與解決 好,因而產生「問題」,這時的解決之道就是「實踐理 想」。追求理想型問題最重要的課題是定位理想。訂得太 高,或許沒有盡力就放棄了;訂得太低,無法激發出 挑戰精神。因此,面對追求理想型問題有3大課題需要 做到,分別是資源盤點、選定理想與實施策略。資源盤 點指確認自己的實力,瞭解優缺點各是什麼;選定理 想就是要決定想要達成的目標;而實施策略要排定達 成目標的順序。例如,被美國時代雜誌評為2012年「百 大人物」第一名的林書豪,他在瞬間成名後仍然不停歇 的加強鍛練球技,就是希望能在NBA有更好的表現、成 為更神奇的球員。同樣的,公務人員要有競爭力,除了 擁有更好的專業能力外,更要學習進修讓自己變成「變 得更好」,而想要學習有確實符合期待的成效,就要先 思考清楚,自己處在 一種問題類型,才能執行正確哪 的解決課題。 最後,當問題牽涉不只一方時,當問題雙方立場不同時, 對問題的認知也會不一樣,工作上就經常可見不同部門對於 問題會有不同的解讀,政府單位在處理國家政策時更是如此。 例如,2009年時,莫拉克颱風帶來豪雨引發土石流,淹沒了 高雄縣甲仙 小林村,失去家園的村民一直希望在原地重建鄉
, 讓生活「恢復原狀」。然而對政府來說,如何建立一個可以「防 患未然」,安然度過風災的新村落,才是真正做到保障人民生 命財產安全的做法,面對同樣的問題,人民與政府的立場不 同,就會出現如此南轅北轍的認定。 2-9-9
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 貳、解決問題的能力 能力(ability)是指個人勝任工作中不同任務的能力,可分為 心智能力與肢體能力。心智能力係指個人的記憶力、判斷力、觀察力、 想像力、創造力、整合力等。肢體能力係指個人在肢體上擁有的體力, 例如爆發力、負荷力、 曲力、持久力、平衡力、協調力等。每個人的扭 心智能力與肢體能力與他人都不全然相同,但是都能以其為基礎 透過學習與經驗而互相增強並綜合運作。 一、專業知識與技能 解決問題的首要條件在於專業知識與技能,表現於外即 為解決方案的良窳與解決問題的效率。各種領域均有其專業知 識與技能,它的結構與過程嚴謹有一定的階層與體系,所以 個人面對問題能否辨明問題的類別與深淺,有賴於其個人在 該問題上的專業水準。例如,毒飲料中的塑化劑在檢驗過程中 未被察覺的諸多原因,也可能是化學檢驗知識與技能不足所 致。如果公務人員具備良好的專業知識與技能,則可以提升蒐 集與分析數據、證據的能力,並有助於定義問題、確認問題的 結構、明確問題改善目標,以及落實問題的持續改善。 二、追根究底的能力 追根究底就是不斷的察究問題到底,也就是探究事務或 事情的最終道理,分析問題的深層結構。利用5個why方式, 不斷的追問why?why?why?藉由一直 探來分析原因,直查 到覓得真實、根本的問題為止。初始能發現的問題,就是應然 與實然的差距,稱為注意力的發揮、發現二者間的差距是區辨 力的結果,持續不斷地探討why?與why?是持久力的展現, 2-9-10
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問題分析與解決 瞭解問題的重要性而克服萬難直到成功為止是個人意志力與 工作精神及倫理道德的表現。例如塑化劑在檢驗儀器上,出現 不尋常的訊息(訊號、圖形等),檢驗人員能敏銳察覺而發現 它的存在並持續不斷地追究它,就是有優秀的專業知識與技 能,優秀的心智與體能更有主動、積極、熱誠的工作精神與道 德,方得以有如此令人敬佩與感謝的成果。 三、設定目標的能力 係指要設定具激勵效果的目標。個人或組織在設定目標完 成時,表示已經決定了方向與指標。所謂方向係泛指行事之意 義與大方針,而目標多屬可量化或鮮明具體的指標。就個人而 言,目標可定義為「個人試著去完成的事」或「它是一個行動或 一系列行動的最終宗旨」。應用目標管理(management by objectives, MBO)的方式可設定目標,而其過程係包括決策 之參與,目標之設立與回饋系統。訂定目標可以將人的注意力 著重在與目標相關的重要事務上;同時,可以引起行為之動 機,也顯示選擇性的知覺,可以調節努力的程度;並在目標 設定的範圍內,可以激發個人的持續力,能長期工作與克服 困難;在設定目標之後會產生策略與行動的計畫使之付諸實 施執行,而不落於空談、空想。 四、創意思考的能力 創意思考就是無中生有、有中生妙,最適合運用在研擬對 策階段。個人的創意行為具有高度的認知成份與實際展現的能 力。創意思考方式可分為垂直式與水平式的思考方式二種。「垂 直式思考」乃係一種邏輯式思考,講究思考的嚴謹順序、邏輯 2-9-11
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 推理的合理性。「水平式思考」則是一種發散式思考,從少數意 念或問題出發,往各種可能的方向自由聯想,因而各種想法 一直往外擴散,沒有止盡、沒有界限。兩種思考方式相互運用, 並不存在任何矛盾。水平思考有利於產生新點子和方法,提供 更多的選擇,以提升垂直思考的效率。而垂直思考則有利於發 展水平思考所衍生出來的點子,以倍增水平思考的能力。藉由 增進創意思考的技術、專業知識與技能以及個人內在的激勵, 可提升個人決策的創造力。 五、決策判斷的能力 決策判斷能力可以幫助瞭解對策可能產生的正、負面影響 明確決策的標準,瞭解對策達成目標的可能性。做決策是解決 問 題 的
一 種 手 段 , 一 般 有 程 序 性 的 決 策 ( programmed decision)與非程序性的決策(nonprogrammed decision)二種。 所謂程序性的決策是指針對例行的事務、機械性的問題,明確 程序與結構性問題等可以利用作業研究、數理分析、電腦模型 等方式來處理,又可稱為垂直式思考(vertical thinking),是 在已知的學術上嚴格遵循既有的步驟與架構。所謂非程序性的 決策是新奇與無結構的決策,決策者要靠判斷力、直覺與創造 力來解決問題,又稱為水平式思考(lateral thinking),是跳 脫既有的框架,從其他各種角度來探求解決問題的決策。 六、整合資源的能力 整合資源的能力係指擬定各項執行與配合計畫,包含人、 事、時、地、物等資源協調的能力。每個人在智力與體力上,均 不相同而各有長短,因此身心發展的方式與結果也不相同。當 2-9-12
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問題分析與解決 面對問題解決時,首要的專業知識與技能也各不相同。當面臨 問題解決時會整合其個人所有的知識與技能,例如瞭解國際 貿易與各國文化、風俗習慣就能使交易更順利,所以把各種知 識加以整合運用,就是整合個人資源的智慧表現。團隊的資源 亦屬有限,在面臨問題時,也要借助外部資源的力量,而外 部支援包括專業知識與技能的指導、及時與充分的資訊、技術 的協助、人力的支援、資金的提供、管理上的診斷等。沒有一個 組織或個人可以擁有絕對無限的資源與能力來處理所面對的 問題,因此社會的各種組織與個人的支援係必要且適切的互 動。以塑化劑的化驗工作塞車而言,如能借助各大院校之化學 系與工研院等機構的分工協助,就不易有塞車狀況。因此,在 問題解決的過程中,能藉相關部門與學術單位、協會、學會或 各種公益團體的協助,也是整合外部的資源。 七、團隊運作的能力 團隊運作的能力係指澈底落實計畫、實施、 核、行動循環查 (plan、do、check、action,PDCA)的能力。個人的才智與體力 畢竟有限,所謂獨木難 大局,團結力量大。團結就是合作,撐 合作就是一群有相關的人,凝聚所有的資源共同面對某項問 題。合作在運作時,每個隊員均須瞭解,成敗榮辱與共,依據 個人之專長、經驗、能力來安排工作;同時,將工作中不同專 業、不同時段、不同項目等細節事項規劃得妥善而不紊亂;讓 團隊中的每個成員各盡其力、盡力把自己的工作做好,也要 盡力幫助別人;而且成員之間的互動在態度上相互尊重、在問 題上集思廣益、在情緒上互相支持;最後,在分工合作的過程 2-9-13
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 中,掌握不同的階段應進行之事務與人員分配等。 參、解決問題的步驟 公務人員在遇到問題時,必須建立一套共同的運作模式,先 瞭解問題的現象,以確認問題根源,進行原因分析,擬訂對策與 決策,最後進行追蹤、控制,亦即透過PDCA,以提升服務、流程、 環境與管理的品質。提供政策分析過程中問題建構的階段可分成下 列幾個階段: 第一階段 確認問題 解決問題的原點在於「發現問題的存在」。當我們每天為例 行公事忙得團團轉時,其實很難察覺問題的存在。不過,當發 現期待的狀況與現況之間的落差越趨明顯,任誰都能輕易察 覺,而一旦問題演變到這個階段,往往很難收拾。因此,最好 在初期階段、事態尚未擴大時就發現問題。發掘問題、認識問題 必須有敏銳的觀察力去察覺有無偏差,一旦發現偏差就使用 「擴散—收歛」的觀念。擴散思考就是必須想到「什麼是與問題 有關的事實」,透過自由聯想不斷地提出相關的問題,然後再 用收歛思考,進一步蒐集有關事實的資料,澈底找出「何者為 重點」。以民國100年5月發生的塑化劑飲料風暴,係臺南市政 府衛生局一位資深技正在執行中央的監控偽劣減肥藥專案時, 檢驗過程中出現了異常,發現了問題,再做更多分析,才讓 添加了塑化劑30年的飲料現形。 問題發生時,首要的工作絕對不是趕快找解決方案,而 是先靜下來檢視「 裡有問題」、「問題是什麼」,確認問題的性哪 2-9-14
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問題分析與解決 質與內容,才能明白要做什麼決策,以及有沒有必要做這個 決策。因此,在確認問題時要懂得靈活運用收歛思考與擴散思 考,在發想時會先用擴散思考激發各種可能性,再用收歛思 考去分析判斷,最後找出最可能的問題來處理。弄清楚問題的 本質,同時也在訓練我們的擴散思考能力,將有助於往後遇 到問題時,能快速找出期望的理想狀態。因此,想要藉由思考 何者才是真正的問題來提升擴散思考力,主要的簡單方法有 腦力激盪法、多問「為什麼」思考法與6W2H1E法。再者,當一 群人利用擴散思考想出了一堆的問題,要如何篩選問題和評 估 個問題最為重要,較常用的收歛思考工具是哪 80/20法則、 程度分類法與團體評估法。 (一)腦力激盪法(請參閱創新思考與管理講義)。 (二)多問「為什麼」思考法:就像5個why一樣,一直追問為 什麼,即使覺得答案已經很顯而易見了,仍然可以繼 續「鑽牛角尖」,問得愈多會讓事件的面貌更清楚,當 然有助於釐清問題。例如:臺灣根據警政署的統計,近 年來酒駕肇事件數逐年提高,酒駕死亡人數,更佔交 通事故死亡人數的15%以上,為何無法杜絕酒駕問題? 經圖1分析,刑責太輕或是造成酒駕的主因,但如 果多問當事人幾句話就會知道,應酬和不放心車子也 是他們酒駕開車的原因之一。 2-9-15
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 圖1 無法杜絕酒駕問題分析 (三)6W2H1E法:所謂的6W2H1E就是:Why(為何發生)、 What(發生何事)、Where(在何處發生)、When(何 時發生)、Who(誰引起的)、Whom(何人受影響)、 How(如何發生)、How much(多少預算)、Effect (效果)。面對問題時,利用這8個疑問詞來分析問題, 幫助我們從不同的角度切入,即使其中有些答案早在 意料之中,但在問的過程中還是有可能得到不同的啟 發。 例如:臺北市文林苑都更案,自101年3月28日凌 晨拆除王家後,至今持續延燒,爭議問題無法解決, 我們利用6W2H1E法來分析士林文林苑都更案的爭議。 1. Why(為何發生):都更設計不符住戶期待的結果。 2.
What(發生何事):住戶拒絕配合都更計畫。 無法杜絕 酒駕問題 應酬習慣改 不掉 不怕被罰 不放心車子 沒開回家 就是要邊喝酒邊談生意 不喝就是不給面子 刑責太輕 罰錢就可以不被關 治安不好怕被偷 若有損傷,維修費太貴 2-9-16
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問題分析與解決 3. Where(在何處發生):臺北市士林區的一處老舊社 區。 4. When(何時發生):都更計畫開始於2007年,2012 年出現爭議。 5.
Who(誰引起的):住戶6代都居住在當地,建商為 樂揚建設。 6. Whom(何人受影響):拒絕都更的王家、都更同意 戶以及政府的公信力。 7. How(如何發生):住戶不願拆遷,遭政府強行拆 除。 8. How much(多少預算):爭議事件引發的社會成本。 9. Effect(效果):事件仍未明朗,應持續進行多方溝 通協調,政府亦需審慎檢討未來的執行策略。 由上述分析可知,「住戶不願拆遷,遭政府強行拆 除」,是目前看似都更問題的所在,但若從「Why為何發 生」的角度去看就會發現「都更設計不符住戶期待的結 果」才是主因,但住戶的期待是什麼 ?應進行更深入呢 的分析探討。 (四)80/20法則:又稱為柏拉圖法則,用以描述財富不均 的狀況,也就是20%的人口掌握80%的財富。就確認問 題而言,是一種收歛思考的工具,指決策者在分析問 題時,必須剝開事物的層層表象,找出20%足以影響 決策的關鍵問題和所追求的主要目標,如此就能有80 %做出好決策的效果。簡言之,柏拉圖就是用來表達重 2-9-17
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 要的少數,有用的多數的一種圖示。其分析的主要目的 在於集中關鍵問題,將有限資源做最大效益的事。 (五)程度分類法:指將所有找出的問題分成3類來打分數, 可以快速淘汰掉最不適用的問題,讓你把注意力集中 在最好的想法,再從中找出最適當的做法。 例如:政府已經表明不禁止進口瘦肉精的肉品, 由表1可知,要求政府禁止進口的提案得0分,自己注 意還比較可行,不如想想看可以如何避免買到或吃到 含有瘦肉精的牛肉。 表1 如何避免吃到含有瘦肉精的牛肉 提案 不會成功 0分 看起來還 不錯1分 看 起
來 很棒2分 要求政府禁止進口瘦肉精伕品 自己注意不要買到或吃到 少吃肉臟類就好 限制畜牧業者不可使用瘦肉精 (六)團體評估法:當參與的成員較多,經擴散思考後得到 大量的點子,而這些點子等待評估找出最重要時,就 可以請參與的人員把自己最喜歡的點子寫在紙條上, 進行秘密投票,再依得票數的高低開始討論所有點子。 2-9-18
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問題分析與解決 第二階段 原因分析 問題經過問題確認後,就要知道問題產生的原因,才能 對症下藥。分析就是將混沌的現實區分為有意義的群集後,闡 明其相互關係的一種作業。如果你在問題的掌握上糊里糊塗, 就無法抓到問題的本質和真正的原因。問題產生的原因可能錯 綜複雜、千頭萬緒,我們要能 從中理出頭緒,抓出關鍵性的夠 因素,包括根本的結構性問題,也包括最後一根稻草─真正 的導火線。 分析原因時,需要關鍵性的證據而不是意見,不要把意 見與證據混為一談,千萬不要只在表面上看問題。例如說,民 國100年3月6日臺中市阿拉夜店發生大火,造成9死12傷。據報 載:這家夜店在臺中市相當知名,有人稱呼這家夜店叫做「傑 克丹尼」,夜店發生大火,外傳是因為猛男秀表演時,男舞者 拿著特別設計的LED火炬,揮動火炬時不慎引燃屋頂的泡棉。 就如監察院最後針對臺中市政府都市發展局、經濟發展局及消 防局三位首長作出彈劾,
認為問題就解決了 ?美國的職您 嗎 棒和職籃,球隊的戰績若不理想,最經常被撤換的往往是總 教練,但結果 ?所以,當我們要分析問題產生的原因時,呢 一定要深入而澈底的把所有可能的原因都想一遍,極可能原 因是多重而互相牽連的。 原因分析的過程仍是擴張與收斂的觀念。分析時要想更多 藉由擴散思考來激發創造力。擴張思考仍然以腦力激盪法來進 行,收斂思考以特性要因圖來歸納。特性要因分析圖是將問題 的一切要因,根據因果關係,加以詳細的整理,透過要因圖 2-9-19
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 容易發現改善一切重要因素的道理。本階段的結果是要將明確 的事實,以定量的方式或作成圖形表示出來,並重複運用資 料分析的技巧,將問題系統區隔到最小的地步。另外,對於經 常發生的問題或數據性之問題也可用檢核表來找原因。在原因 分析階段可運用的工具包括特性要因圖(向右魚骨圖)與檢 核表: (一)向右魚骨圖說明(請參考方案管理與習作) 例如, 的局長認為公文辦理時效過於緩慢,要您 求 針對這個問題進行診斷找出原因,
利用特性要您 您 因分析圖(向右魚骨圖)進行問題原因分析,如圖2所 示: 圖2 向右魚骨圖示例 2-9-20
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問題分析與解決 繪製魚骨圖應該注意的事項: 1. 繪製魚骨圖要把握腦力激盪的原則,讓所有成員表 達心聲。 2. 要因的敘述要以名詞加形容詞來說明。 3.
大要因是否足 及設定的方向正確。夠 4. 主要要因的決定,中要因及其下階之小要因不可同 時選定。 5. 列出要因應給予層別化。 6. 繪製魚骨圖,重點應放在「為何有這種原因」,並且 依照6W2H1E的方法逐一列出。 (二)檢核表(check sheet) 檢核表是一種簡便分析法,可 出現場或部門什查 麼問題最多。它是以淺顯明確的表格來檢核工作事項是 否完成或記錄某些特定的事件所發生的次數,以防止 工作有所延遲或遺漏,並可瞭解管制的狀態是否標準 與穩定。檢核表是將欲達成的工作事項與目標全部列出 來,其主要的功能在於避免疏忽與失誤,力求工作任 務之圓滿達成。例如, 負責辦理校長交接典禮的活動您 , 為確保活動過程中的順暢,應將活動過程的項目列在 檢核表,在活動舉行之前進行檢核,以找出問題原因 並予以改善(如表2)。 2-9-21
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-9-22
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問題分析與解決 表2 校長交接活動檢核表 檢核項目 負責人 檢
結果查 符合 待改進 1.參加典禮貴賓邀請卡是否印製 2.各處室工作分配是否已完成 3.司儀人選是否已確認 4.移交清冊是否已完成 5.退休卸任校長紀念品已準備 6.交接典禮會場 置佈 7.新任校長印信 8.校長宣誓用誓詞準備 9.退休、新任校長代表致詞已確認 主管: 檢核人: 檢核日期: 第三階段 對策擬訂 在對策擬定階段決策者應多思考,儘量尋求解決問題之 可行方案。如果備選的方案愈多,可以選擇的範圍愈廣,愈可 能得到最佳的結果。假設一個決策問題之可行方案很多,而決 策者只有想到二、三個方案加以分析,則所選擇的方案雖然是 所考慮方案中的最優者,但是未必是解決該問題的最佳方案。 因此,應該嘗試著對可能的備選方案列出其優缺點,要花多 少經費?多少人力?再對可能的方法作最佳的選擇,並且確 認這樣的對策方法不會產生其他副作用。 2-9-23
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 在「對策擬訂」階段中,最重要的是運用向左魚骨圖協助 對策擬訂。同時運用創造性思考來協助思考如何產生可能的解 決方案。 (一)向左魚骨圖說明(請參考方案管理與習作) 依上述有關公文辦理時效過於緩慢案例,如圖3。 圖3 向左魚骨圖示例 (二)向左魚骨圖分析的步驟: 1.問題解決的對策:向左魚骨圖最左端標註為問題解 決的對策。 2.可能解決問題的替選方案:利用腦力激盪法找出解 決對應問題的替選方案。 3.替選方案可行對策:再找出每一替選方案的可行對 策。 2-9-24
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問題分析與解決 第四階段 決策分析 決策分析是一套系統化的程序,建構於我們在進行選擇 時所使用的思考模式。當決策者尋求可達成目標之各種方案後, 應用決策分析的方法加以分析比較,使決策者能充分瞭解並 權衡各種方案的利弊得失及可能遭受風險的程度,而做明智 的選擇。分析的結果並可協助判斷應否進一步蒐集資訊以降低 風險。在對策評估時,針對治標或治本對策,儘可能地將其需 求量化,以利找到對策,亦可作為評比、表決等決策分析用。 決策分析階段主要的工具有決策矩陣分析法與決策樹法二種。 (一)決策矩陣分析法 當對問題原因與各種影響因素有所瞭解後,可以 透過向左魚骨圖發展出可能的解決方案。接著當抉擇要 採用何種方案時,關鍵在於避免只憑直覺判斷,而在 時間與預算等資源有限的情況下,須找出最佳的可行 方案,此時可利用「決策矩陣分析法」,列出每種方案 的評比標準,並設定權重,藉由給分的方式,挑出得 分最高方案。 決策矩陣分析法說明(請參考方案管理與習作) 決策矩陣分析法主要的步驟是先選對策,再列出 衡量準則與權重,並針對每個對策逐一評分,最後依 據「加權總分」得分的高低,以排定可行對策的優先順 序,總分最高者列為優先可行對策。或是回饋修正前述 步驟,例如修正可行對策的評分或各種準則的權重, 或甚至可產生更多的可行對策,直到找出大家認為最 2-9-25
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 佳對策為止。決策矩陣的示例如表3。 表3 決策矩陣示例 衡量準則 準則1
準則2 準則3 準則4 得分 排序 權重 1 對 策 方 案 對策甲 對策乙 對策丙 對策丁 (二)決策樹法 決策樹法主要是用在風險的情況下,以圖形來說 明對策制定與選擇的過程。決策分析的基本理念是以決 策圖表達問題的全貌,然後藉由決策圖完成分析的工 作。因此,在決策分析階段,協助我們陳述問題、評估 方案的方法是繪製樹狀決策圖,又稱為決策樹。決策樹 係指決策者列出決策點(問題)的各種可能方案及每 一方案的狀況、機率 、可能報酬,據以計算每一方案值 的期望 來制定決策。所以決策樹的原則,是把層層選值 項及機率展開後,選擇「最有利對策」。 決策樹的繪製是由左端向右端進行,圖中以「決策 點」列示各種可供選擇的方案,另以「機會點」列示可能 發生的各種情況及機率。完成決策圖之結構後,我們需 要評量各種可能情況發生的機率大小。機率分成客觀與 2-9-26
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問題分析與解決 主觀兩種,客觀機率的產生限於那些有相對次數的結 果,並以隨機過程解釋的事件,例如,投擲銅板出現 正面的機率是0.5,然而許多問題已超過客觀機率的範 圍,針對並未重複發生的事件,要獲得某一決策有關 的資訊,最好的方法之一就是應用有經驗人士的主觀 機率,使用決策領域的專業知識來幫助我們做判斷及 評估。透過決策圖我們列出各種可能的情況與發生機率, 然後判斷各種情況的結果,並用分數表達效用之高低, 最後將各種情況之機率與效用相乘,即為期望 ,依值 期望 選出分數最高者,即為最佳方案。值 例如,為推升國內經濟動能,行政院最近舉行跨 部會議,討論外勞政策是否鬆
,經濟部支持適度的綁 放 外勞比例。如果以決策樹圖來進行分析時,面臨兩寬 種決策方案,即「提高外勞比例」與「不提高外勞比例」。 當決定是否提高外勞比例時,政府必須再考量國內經 濟未來可能之情境,經專家判斷景氣復甦機率為0.4; 景氣衰退機率為0.6。以「提高外勞比例」一方案來看, 如能刺激廠商投資,造成景氣復甦,則可促進國內經 濟發展,帶來效益為4千億。反之,增加外勞比例後, 如果國內經濟持續緊縮,勞動力需求降低,外勞必然 會排擠本國人工作機會的損失為2千億。對於「不提高外 勞比例」一案,如果景氣復甦,國內勞動力不足,廠商 找不到工人的損失為3千億。反之,如果經濟持續衰退, 則沒有勞動力過剩的問題,政府無需處理勞工團體抗 2-9-27
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 爭的成本節省將1千億。以決策樹法進行決策如圖4所示, 由圖中可知,「提高外勞比例」的期望 為:(值 0.4×$4 千億)+(0.6×-$2千億)=0.4千億。「不提高外勞比 例」的期望
為:(值 0.4×-$3千億)+(0.6×$1千億) =-0.6千億。經比較後,應選擇「提高外勞比例」方案較 為有利。 圖4 決策樹圖示例 另外,高階公務人員每天需要面對許多決策的選 擇,而這些決策又涉及未來不確定狀況的處理,因此 如何從不可預知或看不見的不確定性,經由決策圖有 條理的分析,逐漸成為可以預知或感受到的不確定性, 必然可以降低決策的風險。決策樹法在實務上的運用, 例如臺灣地區幾乎每年都會遭受颱風侵襲,造成相當 大的財物損失甚至人員傷亡。氣象局發布颱風警報後, 各縣市政府就面對翌日是否宣 停止上班上課的決策佈 , 2-9-28 提高 外勞 比例 景 氣 衰 退 ( 機 率 0.6) 效益4千億 效益-2千億(損失) 提高 不提高 景 氣 復 甦 ( 機 率 0.4) 景氣衰退(機率0.6) 效 益 -3 千 億 ( 損 失) 效益1千億 0.4千億 -0.6千億 景 氣 復 甦 ( 機 率 0.4)
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問題分析與解決 如果主管要求 提出建議以供其決策參考時,可用決您 策圖加以表達。由圖5我們可以看出這種決策非常重要, 影響層面廣泛,有導致錯誤的可能性,不可不慎。 圖5 是否宣布停止上班上課決策圖 第五階段
執行對策 在選定方案後,最重要的是要能有效地執行,如果未能 有效地執行,任何良好的決策都是空談,因此執行力是問題 分析與解決課題中,極為重要的一環。在大型決策中,要有效 執行所抉擇的方案,必須規劃所需的經費與人力,並設計執 行步驟,以確保工作品質。重要決策常會影響他人的既得利益 而遭到反對,因此,事前做好充分的溝通、協調與宣導,以化 解阻力,也是執行階段的重要工作。 通常在執行對策的過程中,當面對環境快速變化,機關 必須時時檢驗可行對策是否適合新的環境,換言之,環境的 宣布停止上班上課 宣布照常上班 颱風仍強 颱風轉弱 颱風轉強 颱風仍弱 措施得宜,減輕災 害 浪費人力資源,引 發工商界質疑 措施不當,災害嚴 重,引起大 質疑眾 措施得宜 2-9-29
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 變動會逼迫組織對策的改變。因此,在執行對策的階段中,可 運用SWOT分析可行方案的推動策略,就策略規劃而言,SW OT分析方法是一個很有效率的工具,結構清晰簡單,經由S WOT方法有助於進行可行對策推動策略的分析。SWOT分析工 具概念與步驟如下: (一)SWOT概念說明 SWOT分析法把環境中的機會(opportunity)、威 脅(threat)、及組織的優勢(strength)、劣勢(weakne ss)組合起來,目的在分析組織具有的優缺點,及環 境中存在的機會與威脅,共同集合後去構思組織的策 略,以增加對策方案的成功機會,另一方面也降低對 機構的負面影響。SWOT分析的運用非常廣泛,可藉以 分析老人福利產業、新移民教育策略,甚至戶政事務所 推動服務行銷計畫都可以運用SWOT分析來剖析當前 面臨的內外部環境。通常優勢與劣勢分析運用於內部環 境的分析,而機會與威脅則運用於外部環境的分析。 1.優勢:優勢指對於環境、對人們、對公共關係知覺的 資源與能力。例如組織是否掌握關鍵資源?最擅長什 麼?最適合做什麼?我們要如何做才能做到最好? 2.劣勢:任何特定優勢的缺乏,都可被視為劣勢。例如 組織的資源或潛力是否顯示最不擅長什麼領域?什 麼障礙是防止我們發展的因素?什麼可能被改進? 什麼應該被避免? 3.機會:對外部環境的分析有助於發展新的成長契機。 2-9-30
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問題分析與解決 例如我們好的機會在那裡?例如顧客尚未被滿足的 需求、新科技的問世、法規鬆 、政府政策、經濟狀況綁 等。 4.威脅:外在環境的變遷也可能對企業構成威脅,例 如消費者偏好改變、替代產品出現、新法規、貿易障礙 增加等。 (二)SWOT的應用與執行步驟 應用SWOT的第一步是評估組織的優勢、劣勢、機 會和威脅,以及分析者應針對利弊得失設計相關的策 略加以應對。其步驟說明如下: 1.描述組織面對的外部環境。 2.確認影響組織的外部因素,含機會與威脅。 3.檢視組織內部的優勢與弱勢。 4.利用SWOT分析架構研擬可行策略。 5.進行策略選擇。 其中步驟五利用SWOT的分析架構,將組織所面 對的優勢、劣勢、機會和威脅四項因素進行配對,可以 得到SWOT策略配對表(如表4),說明如下: 1.SO策略:利用存在的那些機會,配合公司的優勢, 積極創造利基,亦即「攻擊策略」,將優勢與機會達 到最大化效果。 2.ST策略:組織雖擁有優勢條件,但卻受限於外在環 境的威脅,使其優勢難以發揮,此時便採取「迂迴策 略」,一方面利用本身的有利條件來排除外在環境的 2-9-31
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 衝擊及障礙。 3.WO策略:此策略是利用外部機會來改善本身的劣勢, 正是所謂的「因勢利導策略」。 4.WT策略:減少劣勢,避免威脅。組織一方面處於弱 勢條件,一方面又遇到若干不利其發展的威脅,此 時便應該採取「靜止策略」,也就是先維持現況,不 使情勢繼續惡化,將外部威脅與內部劣勢降至最低。 表4 SWOT策略配對表 內部環境 優勢(Strength) 劣勢(Weakness) 外 部 環 境 機會 (Opportunity ) SO:攻擊策略
WO:因勢利導策略 威脅 (Threat) ST:迂迴策略 WT:靜止策略 第六階段 評估與追蹤 在評估方面,行政人員應將監督的評估結果,提供給管 理階層作為判斷決策的參考,以決定何時該採取行動,何時 不須要採取行動,並應 看目標是否已達成、是否還有需要改查 進之處,如目標未能達成,須回到原因分析的階段再開始。同 時要評估所採用的對策是否有效?如果對策無效,再進一步 探討是否係方案執行不力,如果你執行不力那就檢討為何未 2-9-32
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問題分析與解決 執行?或是選擇錯誤對策,並就必須回到適當的問題分析與 解決的階段,重新分析。 在執行追蹤與進度管控方面,有賴於決策者在執行過程 中,設定適當的檢核點,檢核點的劃分可依時間(例如每週 定期檢 )或流程(例如每完成一階段工作,就進行檢 )查
查 , 需視問題解決的需求為何,一旦發現偏離原訂計畫,就必須 立即改正。在掌握解決問題的時間進程時可使用「甘特圖」,定 期或不定期檢討執行狀況。如果目標已經達成,就可把解決方 案融入日常作業中,將其標準化,以防止問題再現。 肆、結論 生活與工作情境的快速變遷與更新,公務人員所面對的問題 越來越多元、複雜,使得問題分析與解決成為這個世代重要的課題。 在傳統的問題解決方式,當問題發生後就開始找出問題,然後決 策者依地位、經驗、感覺與知識做出解決對策來解決問題,最後的 結果並未真正地解決問題。而有效地解決問題方式,是當問題發生 時便開始尋找原因,努力探索原因,基於事實的思索,不斷地詢 問「為什麼?為什麼?」直到問題現象消失,這才是真正的解決問 題。 臺灣公務人員基於長期教育制度的養成,習於被動式地接受 知識,形成「思索—自我批判—不發言」的自我設限習慣,這些習 性成為問題分析與解決的困境。因此,我們提供一套完整的有效問 題解決的模式,包括確認問題、原因分析、對策擬定、決策分析、執 行對策、評估與追蹤等6個階段,並且在每個階段中提供簡單且常 2-9-33
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 用的分析工具,只要大家反覆練習,必能提升問題解決與分析的 能力與解決問題的品質。 伍、案例解析 一、案例一:少子化問題 (一)案例情境內容 衛生署日前指出,臺灣老人人口比率在民國106年 時將超過14%,步入高齡化社會。更 得注意的是,值 8 年後,亦即民國114年,老人人口就快速超過20%,達 超高齡社會。換言之,短短14年間,臺灣老人人口比率 就從101年的10.8%,快速增加到20%,屆時每5人就有 1人是老人,老化速度之快,世界第一。另外,經建會 發布的人口推估,受生育率逐年下滑,民國99年生育 率首度跌破1人,降至0.94人,不但創歷年新低,也是 全球最低。高齡化、少子化的臺灣社會,年輕人的負擔 愈來愈重。至民國112年起臺灣人口開始負成長,正式 結束人口紅利時期。目前臺灣的人口出生率及總生育率 在亞洲主要國家「吊車尾」,未來臺灣的競爭力可能敗 在「少子化」。有專家警告此種現象持續下去,將對未來 我國經濟發展、社會安定帶來極為嚴重的影響。請運用 問題解決與分析技巧,分析我國人口結構改變可能導 致那些社會問題?並提出可能的因應對策,以減緩少 子化帶來的衝擊。 (一)問題解析與對策: 1.
我國人口結構改變現象可能產生的問題 2-9-34
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問題分析與解決 (1)社會問題:少子化與高齡化可能導致國內勞動 人口銳減,形成勞工人力斷層,造成勞動力衰 退,且因年輕人負擔加重,導致老年照護與世 代衝突等問題。 (2)經濟問題:少子化造成人才萎縮導致生產力不 足,影響國家競爭力的提升;同時因為消費能 力降低影響消費市場,因而衝擊產業結構並影 響經濟發展。 (3)國家財政問題:進入超高齡社會,領退休金的 人口激增,工作人口卻減少,而且隨著社福支 出及醫療費用不斷增加,臺灣財政快速惡化。 (4)教育問題:少子化造成學生來源減少,學校可 能因招生不足而裁撤;師資需求減少,衍生流 浪教師問題。 2. 我國人口結構改變現象原因分析 (1)年輕人因失業多不敢結婚。 (2)教育水準提高,抱持獨身主義。 (3)育兒費用負擔大。 (4)政府沒有完整的托育政策。 3. 解決我國少子化與人口老化問題的對策 (1)利用優惠補助措施提高結婚率及生育率:例如 未成年子女免稅額、發放幼兒券等。 (2)建構完整的兒童教育與照護服務體系,加強生 育保健服務。 2-9-35
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 (3)開創友善家庭,兼顧育兒與就業的工作條件。 (4)建構平等、普及的育兒制度;以及生育及養育 的優質環境。 (5)尊重婚姻、家庭及養育子女的多元價 觀,並值 建立完善的生育者人權法規,促進婦女就業保 障,降低二度就業婦女 視。歧 (6)建立友善的高齡化環境,包括完善的醫療網絡、 成人教育機制、老人養護機構等。 二、案例二:降低車禍事件 (一)案例情境內容 余小姐考取公職,派赴臺北市政府交通局任職, 接受上級交待的一項任務。由於該市a路b段與w路y段成 T字交叉,又由於該路口多年來車禍頻頻,特請余小姐 主辦研判如何解決降低車禍事件計畫。 (二)問題解決步驟: 1.
確認問題:如何降低車禍事件。 2. 原因分析:余小姐請教交通隊先進同仁(專家)並 親自在不同時段作實地觀察與記錄之後,返回交通 隊再蒐集近3年來在該路口發生的100件車禍案件利 用「向右魚骨圖」分析歸納,發現行人不遵守號誌任 意穿越馬路及摩托車闖紅燈與違規左轉等為最主要 的事故原因。 3. 對策擬定:對上列主要原因,余小姐向長官報告後, 在長官的支持下邀請先進同仁與地方仕紳,就如何 2-9-36
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問題分析與解決 改善該路口車禍而舉行研討會,運用「腦力激盪法」 及「向左魚骨圖」將所有的提案記錄,找出解決對策。 4. 決策分析:按照重要性、可行性、優先性等3個決策準 則,將各項可行方案予以分類,利用「決策矩陣分析 法」,並排出優先順序與各項提案之優缺點及解決辦 法,選出最適的對策。 5. 執行對策:提報上級核定後,在長官與地方人士的 支持下終於完成降低該路口車禍事件的任務。 三、案例三:房屋政策的問題 (一)案例情境內容 營建署統計,代表民
購屋負擔的「房價所得比」眾 , 亦稱為「購屋痛苦指數」,2008年全國主要都會區的平 均比率約為6倍,2011年上揚為9倍多。這代表著原本民 不吃不喝眾 6年可以買一棟房屋,現在必須9年才買得 起。臺北市「房價所得比」飆漲更是驚人,2008年8倍,2 011年最高飆到16倍,民 只能望「殼」興歎。為了解決眾 高房價的問題,政府提出一連串的打房政策,中央銀 行率先推出「選擇性房貸管控措施」、管理銀行放款;財 政部接著鎖定投機客,祭出奢侈稅;立法院火速通過 「地政三法」,建立「不動產實價登錄」機制,讓房地產 交易資訊透明化。另外,營建署推出購屋貸款利息及租 屋補貼的「青年安心成家方案」。政府的房屋政策一方面 壓制房價,另一方又補貼房價,看似面面俱到,結果 2-9-37
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 卻兩面不討好。「高房價」仍是民怨之首,未來政府如何 抑制房價、擬訂合理的房市政策,實現「居住正義」,將 是施政的重頭戲。 (二)問題解決步驟: 1. 確認問題與原因分析:臺灣目前的房屋政策的問題 分析。 (1)降低生活品質:受薪階級每月要 負沈重的房揹 貸,影響其他開支,而降低生活品質。 (2)人為炒作、房價太高:投機客藉由炒房,賺取 高額的利潤,使得房價飆漲。 (3)影響經濟發展:消費者降低食、衣、住、行開支, 對產業的發展形成排擠效果。 (4)降低新生兒出生率:因為房價飆漲負擔沈重, 因而不敢生太多小孩。 (5)政出多門:居住正義五法推出有點急就章,加 上各項政府住宅政策未充分整合,導致政出多 門。 2.
可能的因應對策: (1)以量制價平衡市場:政府應增加住宅供給,例 如興辦只租不售的社會住宅等,保障青年及弱 勢者享有基本的居住權益。 (2)銀行緊縮政策:中央銀行推出「三縮政策」,亦 即遵守利率加碼、成數減少及取消 限期等,寬 減少投機商的銀行貸款,降低炒房的動能。 2-9-38
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問題分析與解決 (3)稅賦政策:祭出奢侈稅,減少投機客獲利空間, 採取不動產實價課稅,讓房地產交易透明化。 (4)政策統一:政策不宜政出多門,例如現有的 「現代住宅」、「青年住宅」宜加以整併。另外,現 有各種「住宅優惠貸款」,也應事權統一,設立 單一窗口,提供良好的服務。 四、案例四:食品安全的問題 (一)案例情境內容 近年來,隨著三聚 、瘦肉精、塑化劑的曝光,氰胺 食品安全事故頻出已經極大影響了公 對食品安全的眾 信心,談起食品安全往往是風聲鶴唳。2012年美牛進口、 本土豬禽含有瘦肉精的風波,愈滾愈大,整個肉品市 場都在拉警報,由美牛問題提升放大為整體全面的食 品安全問題。公
信任 後在短時間內便難於重建。眾 坍塌 甚至有部分人認為,食品安全問題目前已經到了最為 嚴峻的地步。民 不知所食用的產品那些是安全的,檢眾 驗單位亦無法提供正確的資訊,食品安全問題不斷擴 大。再加上檢驗人力不足,抽樣數量不 ,從衛生署到夠 環保署,涉及食品安全和毒化物管理的單位,人力和 經費都長期匱乏。到底誰在為我們的食品把關?請 分您 析食品安全事故可能導致 些社會問題?針對食品安哪 全引發的問題, 的因應對策為何?您 (二)問題分析與解決步驟: 2-9-39
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課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 1. 確認問題:針對食品安全引發的問題,如何提出改 善對策。 2. 食品安全事故可能導致的社會問題為: (1)民
健康問題:黑心食品的出現嚴重影響民眾 眾 的身體健康。 (2)產業經濟問題:食品安全事故造成消費者購買 意願下降,使得消費市場萎縮,將衝擊食品產 業並影響經濟的發展。 (3)國家形象問題:如塑化劑的問題使得MIT產品 國際市場信譽殆盡,銷售量慘趺,失去一個產 業的國際市場,失去供應鏈,失去消費者的信 心,市場形象的恢復相當困難。 (4)社會穩定問題:公 對食品安全有誤解,加劇眾 恐慌心理,引發食品的搶購與貯積,嚴重影響 社會的穩定性。 3. 針對食品安全事故所引發的問題,可能的因應對策: (1)道德重建:食品安全的問題都是非法添加,法 律不允許添加的東西,偏偏要加入,完全是違 法和違背道德的問題,因此應重建供應商的道 德素養。 (2)消費者補償:政府可考慮由下游食品廠商每年 就其銷售額,提撥一定比例成立「食品危害救 濟基金」,以避免消費者求無門。亦可進行產品 投保責任險。 2-9-40
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問題分析與解決 (3)食品的教育:包括對食品工業從業人員的專業 教育,以及對普通公 的大 教育。只有找到眾
眾 一個合適的認知方式,去主動瞭解食品科學, 才能擺脫現在每次出了什麼突發性事故以後, 被動性地去應對的狀態。 (4)食品GMP全面認證:政府應輔導廠商或提供貸 款將廠商完全納入GMP認證系統,針對完成認 證的企業給予稅賦優惠的獎勵。 (5)全面檢驗:針對中國進口的產品進行完整的檢 驗系統的建構,以保障民 的身體健康。眾 參考書目 1. 高杉尚孝,麥肯 問題分析與解決技巧鍚 ,大是文化有限公司,民102 年。 2. 國家文官培訓所,問題分析與解決,收錄於「94年度委任公務人員晉 升薦任官等訓練課程講義(第2單元)」,民94年。 3. 國家文官培訓所,問題分析與解決,收錄於「98年度警佐警察人員晉 升警正官等訓練課程講義(第2單元)」,民98年。 4. 張國棟,問題分析與解決,金屬工業研究發展中心內部講義,民100年。 5. 陳起熬,解決所有問題的思考技術,大樂文化有限公司,民101年。 6. 傅和彥、黃士滔,品質管理,前程企業管理有限公司,民89年。 7. 葉榮鵬、吳聯樹,品質管制,高立圖書有限公司,民89年。 2-9-41
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