1. 第一章 人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计
组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理
论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则
1.古典理论:以行政组织理论为依 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调
据,强调刚性 1.静态的,研究组织体
措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
制规章机构
2.近代理论:以行为科学为依据,强 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
调人的因素 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积
极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重
2.动态:加进了人的因 大问题)
3.现代理论:从行为科学中分离出 素,仍以理论为核心
来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则 (保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选
用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 企业集团
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 出现在横向合形成的企业 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 分公司是分支机构附属机构,无独 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司
立性无名称和章程
以母子公司为主体,通 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询
用于大型联合企业, 过产权关系和生产经营 委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,
3.形成三业机构系统(产品利润中心专业参谋机 每一单位负有模拟性 协作等种方式与众多企 提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务
构专业成本中心地区利润中心) 业法人组织共同组织的 公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务
盈亏责任 子公司是独立的法人企业需承担有 要计价结算,收取报酬.主要信息中心计量检测中心
限责任 经济联合体
科研开发中心等
4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 组成的临时性工作机构.
组织结构设计程序 部门结构不同模式选择 企业战略与组织结构关系
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 1.以工作和任务为中心 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
A.企业环境 2.企业规模 直线制直线职能制矩阵结构
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 优点明确性高度稳定性
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 规模较小环境变化不大采用 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 适用范围较小
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不 2.以成果为中心 (1)增大数量用直线制结构
同的相对独立的部门 事业部制模拟分析制 (2)扩大地区战略用直线职能制
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 优点:能了解自己又了解整体,高度 (3)纵向整合战略用事业部制)
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 稳定性较强适应性. (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用
3.以关系为中心
缺点是费用大,明确性不强,不能真
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性 正做到以成果为中心
较差

2. 企业组织结构变革程序 企业结构整合
一组织结构诊断 二实施结构变革 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合
三企业组 主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
1.组织结构调查(现状分析) 征兆
织结构评
资料:工作岗位说明书组织体系图 1.经营业绩下降 新建企业通过结构分析图表进行整合
价
管理业务流程图(业务程序业务岗 2.结构本身病症的显露 现有企业结构整合
位信息传递岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者
反映的只是正式组织关系,还深入个 方式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
别访问,印发组织问卷搜集各种情况 1.改良式2.爆破式3.计划式 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)
意见建议 阻力表现 结结构进行 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段
分析,考察
2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降
存在总是将
注意问题:
分析职能变化关键性职能分析职 2.调职离职人员增加 信息反馈实 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 施者,修正 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.
变革方案,
使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改
为以后调整
性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 变革作准备 4.先进行试点再逐步推广
3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.
时间影响面能力性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划
4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才
第二节企业人力资源规划的基本程序 制定HR规划的基本程序
规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为
狭义HR规划 广义HR规划 HR规划作用 企业HR规划的环境 HR规划的基本原则 预测准备资料.
3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结
1.人员配备计划 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求外部环境 1.确保HR需求的原则
合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.
(供给保障问题是解决
2.人员补充计划 2.员工薪酬激励 2.促进HR管理的开展 1.经济 2.人口 的核心问题)
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提
出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.
3.人同晋升计划 3.员工绩效管理 3.协调HR管理的各项计划3.科技 4.文化等 2.与内外环境相适应
4.其他计划(组织员工援 4.提HR资源的利用效率 内部环境 3.与战略目标相适应 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响
晋升内容含条件比 助劳动卫生安全生产职 5.使组织和个人发展目 1.行业特征 2.发展战略 规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,
率时间 业生涯) 3企业文化 4资源管理 4.保持适度流动性 给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相
标相一致
系统 关性.
企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 人力资源需求预测内容
1.人员配置（人员数量职务变动职务空缺填补办法等) 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)
2.需求(是困难最重要的,参考配置) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提. 2.企业HR存量与增量的预测
直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升内部调动) 模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求
4.人员培训(职前培训,弥补不足) 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 3.企业HR结构预测
5.HR费用计划(控制成本) 4.HR预测与人员规划的关系 4.企业特种HR预测
(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益
7.进行评估并提出对策
(3)保证HR与未来发展动态度适应

3. HR预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过
预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人 HR预测的局限性 影响HR需求预测的一般因素 HR预测的具体程序
才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)
对组织方面的优势 1.顾客需求的变化(市场需求) 一准备阶段
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 1.环境的不确定性 1.构建HR需求预测系统
2.生产需求3.劳动成本趋势
2.提高组织的竞争力 企业总体经济发展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统
3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 4.劳动生产率的变化趋势 2.预测环境与影响因素
2.企业内部的抵制
对人力资源管理的贡献 5.追加培训的需求 SWOT分析(优劣/机会威胁.
1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据 3.预测的代价高昂 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 竞争五要素分析法(新加入竞争者竞争策略自己产品替代品顾客群供应商)
8.方针政策 9.工作小时变化 10.
3.岗位分类(操作工技术工行政人员)
2.有助于调动员工的积极性 4.知识水平的限制 退休年龄变化 11.社会安全福利保
4.资料采集(数据采集用查问资料实地考察,数据初步处理)
障
二 预测阶段 三 编制人员需求计划 HR需求预测技术原理 HR需求对象指标与依据指标
1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性关系,称
和自然减员两部分. 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-
2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 函数关系,另一类为不确定关系,称
预测方法选择(定性定量)
3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 生产性部门按生产任务总量和劳动生产 相关关系.
4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 率,劳动定额及有关定员标准确定人员 1.惯性原理,由A+至A- 对象指标
5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 管理性职能部门按组织机构的设置 2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-, 指HR需求预测的对象,包括总和结构
作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 职责范围业务分工工作总量和工作 已知B+C+,得A+ 依据指标
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测 定额标准制定. 3.相似性原理:AB类似,已知A得B 指影响需求预测的变量因素.
HR需求预测的定性方法 HR需求预测的定量方法
1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比 3.趋势外推法 4.回归分析法
2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定 (1)先估一线生产人员-辅助人员 率法 是依据事物发展变化的因果关系来预测
的情况) 事物未来发展趋势,是研究变量间相互关
经营活动=HR数量×人均生产率 系的方法.又称回归模型预测法或因果
3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求
称时间序列法,运用
法.依据相关性原理
计算出关键 惯性原理,是预测HR
(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不变的 未来发展趋向和可能 5.经济计量模型法
业务指标,
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可 需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 这种配置是 达到某种水平的方 先将员需求量与影响需求量的主要
是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) 目前人均业务量×(1+生产率增长率) 完全合理 法.仅涉及HR中能够 因素之间的关系用数学形式表示,依
(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能 的,而且生 数量化的方向或那部 此模型预测,这种方法一般只在管理
简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生 产率不变, 分内容.其可靠性与 基础比较好的大公司用.
产率增长率进行精确估计 其应用范围 历史和现在资料时间
(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 趋势外推和回归分析都是经济计量
(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根 有较大局限 长短,以及外推时间 模型法,只是趋执最简单,其自量只
据 性. 的长短密切相关. 有时间变量,回归分析不考虑不同自
2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同
可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展 类别员工的需求差异 变量之间的相互影响,而经济计量综
状况,适合于对需求的长期趋势预测 合考虑多种因素.
6.灰色预测模型法 8.马尔可夫分析法 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5种) 10.计算机模型法 (4)劳动效率定员法
(1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 3.设备看管定额定员法 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业
本质也是经济计量模型 是通过观察企业内部人数找出过去人事 时间标准)/班平均体力劳动时间总和
法,既含有已知信息,又 变动的规律,由此推未来,既可以预测企
N=W/(q (1+R)) 看管定额=岗位作业时间标准/看管单台
人数=作业体力劳动时 平均耗费的体力劳动时间
含有未知或不确定信息 业HR需求,也可预测企业内部人员供给情 W任务总量,q定额标准,R 间总和/岗位作业时间 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额
系统 况,实际是一种转移概率矩阵. 标准 定员人数=计划需时开动设备台数/
生产率变动系数 (5)比例定员法
设备看管定额

4. 影响HR需求预测方法的因素
1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工需求.这种预测方法精确性有赖于两者之间关系的强度,
这种方法提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度.如果取决于多个解释变量,就采用多元回归分析法或经济计量模型法.
2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.
(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够
(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.
(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.
企业人力资源总量预测
人员总量需求预测方法:趋势外推法回归分析法灰色预测理论利用模型进行预测
专门技能人员总量预测方法
企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划
定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 3.回归分析
企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人
员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平
生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.
企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 2.管理人员接替模型
内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 内部供给预测方法 对提升受阻人员进行一对一的面就,
外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 深入交换意见,鼓励继续努力工作全
面提高自身素质;为他们提供更加宽
１．影响企业外部劳动力供给的因素1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状 1.人力资源信息库 松的发展空间,提供更多培训或深造
(1)地域性 (2)人口政策及人口现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 (1)技能清单(针对于一般员工) 机会,给他压重担,适当扩大工作范
(3)社会就业意识和择业爱好 整比例. 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 围让其承担更多更重的责任.
2.企业外部HR供给主要渠道 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 介绍员工技术能力责任学历 3.马尔可夫模型
1.大中专院校应届毕业生 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测 对员工工作表现提升准备条件等评价
是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动
2.复员转业军人 对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价规律,推测组织在未来人员供给情况.关
5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 键是确定转移概率,如果是固定的确定
3.失业人员 因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测. (2)管理才能清单 性,则运用较为简单
短缺现象采取措施:1.查明离职率高原
因,采取必要措措降低离职率;2.加大公
管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对 司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为
4.其他组织人员 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测. 业务主管.3.采用多种方式广开补充渠
象类型受到管理培训当前管理业绩等)
道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗
位空缺.
企业人力资源供需平衡
企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低.
供不应求的方法
1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工
最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.
供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞
争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

6. 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

8. 计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工

9. 第二章 招聘与配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建
测评的基本原理 员工素质测评类型
个体差异原理 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔型测评 2.诊断性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评
1.客观存在的 1.工作任务与工作内容差异 1.工作要求与员工素质 强调区分功能 以开发员工素质为目的
了解现状和查找根源为目的 又称鉴定性测评
2.既有先天的也有后天 2.工作权责差异 2.工作报酬与员工贡献 刚性强 哪些方面有优势与不足
内容或十分精细或全面广泛 范围广泛,总结性
3.不同工作对完成任务 3.员工与员工之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开 各项内容具体,概况性
3.不同的人做相同工作 有着不同要求 4.岗位与岗位之间 具有灵活性 为组织提供开发依据有较强的系统性
有着不同效果和效率 4.不同工作拥有相应素的人 结果要求有较高的信度
体现为分数或等级 用于需求层次的调查
在测评过程中提出开发建议 和效度
来承担
员工素质测评主要原则
1.客观和主观相结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合
目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较 素质是对人的德能识体的测评(表)
分解后有后果于提
手段方法选择 定量不完全 缺点是忽视原有基础和今后发展 绩效是种业绩实施,注重表
高准确性,但整体特
评判与解释结果 动是素质形成与发展过程中进行的测评 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高
征会被弱化
是有机结合过程 动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 低的事实证明.
员工素质测评量化的主要形式
一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化
对象的直接定量刻化 先定性描述再间接定量 先划分到几个类别中 先归类 先依据某在素质特 比顺序量化进一步,要求排列 存在倍数关 先选择某一
有明显的数量关系 没有明显的数量关系 每个对象只属于一个类别 给对象隶属程度赋值 征或标准,将所有素 有强弱大小先后 系,可在上两 中介变量,进
质测评对象两两比 种基础上进 统一性转化,
直接提示了特征 但具有质量或程度差异 每个对象不能同时属于两个 分类界限无法明确,或测评者 较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大小比 行,可进行差 对它们进行
实质量化 称之为形式量化 只是一种符号性无大小之分 认识模糊和无法把握 予相应的顺序数值. 较 异比例程度 同类同质的
先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 比较. 量化例
当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.
素质测评标准体系
一、标准体系的要素 二、测评标准体系的构成
标准 标度 标记 横向结构 纵向结构
指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 横向结构是基础,注重测评素质的完备性明 测评内容 测评目标 测评指标
1.量词式带有程度差异的 确性和独立性.
测评内容正确选择与
从内涵分为客观主 是素质测评目标操作的
2.等级式,用等级顺序明 结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素 规定是实现测评目的 是对测评内容筛选综合后的
观半客观半主观 产物,有的是测评内容点直接 表现形式
确的 从静态反映 从动态度角度 指一个人的 重要手段.
应于不同 素质与能力 步骤是先分析结构 筛选结果.
3.等级应该有顺序,最好 1.从所处的 水平综合表 找出值得测评因素, 测评内容是测评所指向
从形式分评语短句 有等距,一般等级数在5 标度的符 1.身体素质 环境条件 现 内容分析借助于内 具体对象与范围,测评
式设问提示式方向 以内 号表示,没
2.心理素质 2.内部环境 工作数量 容分析表进行.内 目标是对测评内容的明
指示式 有独立意 容分析表纵向列出 目标是内容的一种代表,通过
4.数量式标度,分连续区 义 指个人自身 工作质量 确规定,测评指标是对
所具备的素 工作效率 被客体的结构因素, 定性定量方法实现,一般采用 测评目标的具体分解.
评语式含一个以上变量 间型与离散点 横向列出每个结构 德尔非咨询,问卷调查与层次
词,常用模糊变量词. 5.定义式标准度,用许多 工作成果
3.外部指客观外界存在的,间 因素的不同层次不 分析多元分析相结方法.
字词规定标度范围与级
同方面,在中间表体 三、体系的类型
方向指示式可分测定式 接影响,包括工作性和组织背 群众威信
别
评定式 景 内具体列出测评的
6.综合式标准,用两种或更多 人才培养 效标和常模
内容点.

10. 品德测评法 知识测评 能力测评 企业员工素质测评的具体实施
1.FRC测评:借助计算贡辅助分析的考核 对人们掌握的知识量知
1.一般能力 4.综合分析
性方法,报告的方式可以是个别也可是集 识结构与知识水平的测
2.特殊能力 1.准备阶段 2.实施阶段(核心过程) 3.测评结果调整 测评结果
体问卷. 量
2.问卷法 3.创造力 1.收集必要的资料 2.组织测评小组 1.测评前的动员 1.引起的原因 1.结果描述
卢姆的六个层次:知识
3.投射技术 理解应用分析综合
4.学习能力
3.测评方案测定:
硬指标时间短,软指
体系和标准不明确
2.测评时间和环境的选择 数字和文字
确定测评对象范围和目的;设计审查员工素
评价 标时间长.时间选择 晕轮效应,近因误差感情效应 2.员工分类
质能力的指标和参照标准(减少误差),编制
最简是心理测 修订素质能力测评的参照标准. 在一周的中间,上午 参评人员训练不足 3.结果分析
起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内
容非结构性开发性,反应的自由性
验,具体应用 9:00左右 (要素分析
3.测评操作程序.(报 2.处理的方法(集中趋势离散趋
形式是笔试 4.选择合理的测评方法(效度公平程度实 综合分析曲
三个层次:记忆理解应用 告测评指导语具体操 势相关因素) 3.测评数
用性和成本) 线分析
作回收测评数据) 据处理
具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:
报告测评指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果是保密和处理,测评结果反馈.时
间应控制在5分钟以内
具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间
集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.
对员工进行分类的标准两种:
1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析方法
2.数学分类标准:按数学颁用数理统计方法进行的分类
要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析归纳分析对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图
第二节 面试的组织与实施
面试的内涵 面试的类型 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧
1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)非 1.形式丰富多样 1.充分准备 2.灵活提问
1.面试目的不明确2.面试标准不具体
2.是一个双向沟通的过程 结构化半结构化. 2.结构化成为主流 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求
3.面试具有明确的目的性 方式:单独小组 3.提问的弹性化4.内容不断扩展 4.面试问题设计不合理(直接让 5.进行阶段性总结
应聘者自己描述,多项式选择
4.面试是按照预先设计的程序进行的进程:一次性分阶段 式) 6.排除各种干扰
5.考官专业化 6.理论和方法不断发展 5.面试考官的偏见(首因效应对比 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思
5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性经验性
效应晕轮效应录用压力) 考 9.注意肢体语言沟通
面试的基本程序 员工招聘时注意问题
一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段四 面试的评价阶段
1.简历不代表本人
1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 2.工作经历比学历更重要
1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题 1.综合评价 2.面试结论 3.不要忽视求职者的个性特征
2.面试准备 2.提出面试问题 3.核心阶段:用行为性问 以公司岗位需求为前提,注意长 4.让应聘者更多地了解组织
题,与其他问题配合使 期发展潜力
3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 用. 2.面试结果反馈 5.给应聘者更多的表现机会
回顾整个面试过程,
4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 4.确认阶段:用开放性问 1.了解双方更具体要求 总结经验,为下一次 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
5.面试评分办法 2.确定面试评分表 题,尽量避免封闭性问题 2.合同签订3.对未被录用的反馈 做准备 7.关注特殊员工
4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项, 3.面试结果存档 8.慎重做决定
培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 行为性与开放性 9.面度考官注意自身的形象

11. 第二单元 结构化面试的组织与实施
类型 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六)
1.背景性 内涵1.是一种特殊的结构化面试 要素: 一构建选拔性素质模型 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表
2.知识性 2.基于关键胜任特征的行为性问题 1.情境 1.组建测评小组 1.将模型分解为一组选拔性素质, 四 培训考官,提高结构化的信度和效度
3.思维性 实质1.用过去的行为预测未来的行为 2.目标 2.从优秀任职人员先出一测验样本 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指
4.经验性 2.识别关键性工作要求 3.行动 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征2.请专家为指标设计一系列问题, 标标准题目的相将资背景信息
5.情境性 3.探测行为样本 4.结果 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 并进行修改完善,开成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定
6.压力性 假设前提:1.过去能预示其未来行为 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧
7.行为性 2.说和做是截危害不同两码事 建模型 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正.
五 结构化面试及评分
六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对乘下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小.
3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先
结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定.
群体决策法的组织与实施:1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求.
2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.
3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.
第三节 无领导小组讲座的组织与实施
评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总
作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.
无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,讨论
类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3步)
主题有无情境性 1.具有生动的人际互动效应 1.题目质量影响测评质量 一 前期准备 二 具体实施阶段
1.无情境性,用开放性问题 2.能产生互动 1.编制题目
2.对评价者和标准的要求较高 2.设计评分表 3.编制计时表 1.宣读指导语
1.提取特定的评价指标, 2.讨论阶段(发言内容发言的形式和特点
2.情境性 3.讨论过程真实易于评价
有针对性
4.对考官的培训 发言的影响)
3.应聘者表现易受同组 进行工作分 2.不能太多太复杂(表现能 5.选定场地,圆形 三 评价与总结 (1.参与程度 2.影响力 3.
其他成员影响 析选择具有
是否分配角色 4.难以掩饰自己的特点 力/分析能力/个性特征风 或方形,考官保持一 决策程度 4.任务完成情况 5.团队扭转和成
争论性的题 格) 定距离 员共鸣感)
材
1.不定角色 5.测评效率高 4.被评价者的行为角有 3.确定权重及所占分数, 6.确定讨论小组,同 讲座会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可
2.指定角色 伪装的或能性 根据优良中差分配分值 一岗位安排在同一组 进行讨论3.形成一个清晰完整的评价
无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程6点
称为冰山模型洋葱模型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 1.选择题目类型 2.编写初稿 3.调查可用性 5.试测
人的素质分三部分 思路是否清晰,新见解. 注意问题 4.向专家咨询 着重看题目的难度和平衡
态度动机价值知识技能外在行为 2.两难式(用于分析问题语言表达影响力) 1.团队合作 (心理学家测评专家部门主管) 性
取决因素1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题语言表达等) 开放式和实际操作无法引 2.广泛收集资料 咨询内容 6.反馈修改完善
2.被价者暴露的外在行为范围 4.资源争夺型(用于语言表达分析问 起争辩,一般选择排序型和 1.与HR部门沟通 1.题目是否与实际有联系,能否 参与者的意见
资源争夺型 2.与直接上级沟通 考察其能力 评分者的意见
设计题目给被价者足够表现空间,尽 题概括与总结发言积极性灵敏性
可能完整发挥自己能力,能够完全表 组织协调能力) 3.查询相关信息 2.安全是否能均衡 统计分析的结果,决定试测
现真实自我. 5.实际操作型(用于主动性合作能力) 3.题目是否需修改完善 的效果

14. 测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总
工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.

15. 第三章 培训与开发
培训规划概念
概念：是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目对象内容规模时间评估标
准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费用的预算等一系列工作的统一安排。
制定培训规划的要求 培训规划的主要内容 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题
1.系统性:设立到实施的程序和步骤保持统一性 1.培训目的 2.培训目标 1.培训需要求分析 2.工作岗位说明 1.制定培训总体目标(总体目标HR总体规划培训需求分析)
一致,可确保工作序进行,保证各项目之间的联系
及目标的一致性. 3.对象和内容 4.培训范围 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.确定具体项目的子目标
2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 5.培训规模 6.培训时间 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.分配培训资源
3.有效性:休现出可靠性针对性相关性高效性 7.培训地点 8.培训费用 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.进行综合平衡(投资与HR规划之间,正常生产与培训项目
4.普遍性:适应不同的工作任务对象培训需要. 9.培训方法 10教师 11.计划实施 9.试验验证 需求与师资来源与个人职业生涯规划项目与完成期限)
教学计划内容 教学计划设计原则 教学计划设备程序 我国常用的教学设计程序
是实施培训计划提高教学质量确保 1.适应性 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤) 1.确定教学目的 2.阐明教学目标
教学工作顺利进行,实现培训总目标
的具体执行性和操作性计划(主要依 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么教学程序使
2.针对性 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略
据行动方案) 用什么手段)
1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式3.最优化 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划
4.教学环节 5.时间安排 4.创新性(应有横向) 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正
培训课程的要素 培训课程设计的基本原则 培训课程设计的程序
1.课程目标(一般高级情感) 1.要符合企业和学员的要求 1.培训项目计划 2.培训课程分析 3.信息资料的收集 (3)满足学员时间方面需求
2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步 从内外部收集,咨询 (4)根据培训技能方面要
骤规范标准) (1)企业培训计划(整 A课程目标分析 求,确定内容难度时间组合
客户学员专家,借鉴
课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平) 体) 购买现成,改编教材,自编
和顺序(垂直)
学员任务目标 其他 教材
2.要符合成人学员的认知规律 内容从熟悉到不熟悉,
3.课程教材 4.教学模式 (2)课程系列计划 目标分析步骤为目标确 4.课程模块设计 由简到复,由易到难等
定,区分主次,进行可行 开始时可安排一些活动
5.教学策略 6.课程评价 性层次分析,主要含 5.课程内容确定 6.课程演练与试验
3.应体现企业培训功能的基本 (操作目标条件标准)
7.教学组织 8.课程时间 (3)培训课程计划 (1)使掌握生产技术技能 头脑风暴问卷调查
目标,进行HR开发
9.课程空间 10.培训教师 11.学员 B培训环境分析 (2)适应多样化学员背景 7.信息反馈与修订
课程内容选择的基本要求 课程内容制作注意事项 不同发展阶段采限不同培训内容
1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需 1.创业初期(营销公关能力沟通能力)
要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能 1.教材内容不能多而杂 5.教材应简洁直观按 2.发展期(中层管理能力观念技能)
力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职能力.是 统一格式
存在的前题,也是开发的内在动力.) 2.讲授的内容不必重复 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度)
2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 3.以提示重点要点强化认知 6.用教材制作清单进 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,
3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 4.阅读资料与课堂教材分开 行控制和核对 从货币资本转向人力资本提升.
培训中的印刷材料 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果

16. 1.工作任务表 2.岗位指南 3.学员手册 外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带全新理念2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成本低
1.强调课程重点 1.作出界定,进一步明确目标 4.培训者指南 3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度
2.提高学习的效果 2.有助于记忆,随时查阅 5.测验试卷 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍
3.关注信息的反馈 3.可代替培训减少时间,节约成本 外缺:1.缺乏了解加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高 3.受环境决定,不易提升
怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计
1.设计合适的培训手段2.开发培训教材的方法 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理
(1)课程内容和培训方法 (1教材应切合实际需要 1.理论加经验 1.高层:战略洞察决策 方式:研讨会报告会MBA 1.注重业务上
1.知识补充与更新
(2)学员的差异性 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 接班人:1.内部进行如开学习研讨会 2.提高经验知识技能
(3)学员的兴趣与动力 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 2.中层:沟通协调专业 2.技能开发 2.外部各种研讨班 3.适应变化环境
(4)评估手段的可行性 (4)能开发所能利用的 4.发现能解决和案例与资料 3.观念转变 3.学院进修5.三明治培养 4.深化宗旨使命信念
(5)设计视听材料 5.前沿问题和热情愿望 3.基层:技能计划能力 4.思维技巧 4.到子公司学习决策体验 5.培训个别作接班人
管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容
1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职 5.决策模拟竞赛 培训前
2.替补训练 1.换位思考 6.决策竞赛 作用 内容
优点:全力以赴,有 2.便于确认其适合工作岗位 7.角色扮演(常用)
优点:训练周密,增强积极 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估
性和主动性 针对性,效果好
8.敏感性训练( 人际 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度的评估
3.对不同问题有广泛了 关系训练,注重过程,不
缺点:前途渺茫,积极性 缺点:会对工作带来 解,并能上有资格的人担 是思想上而是感情上)
3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估
下降;垂头丧气;不传授 影响 任 9.跨文化管理训练(知
识/态度偏见/掌握技 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估
巧)
培训中 培训后
作用 内容 作用 内容
1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 1.培训目标达到情况评估
2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自 2.培训效果效益综合评估
3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 3.培训工作者的工作绩效评估
4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息
培训效果的形式
非正式 正式 建设性 总经性
主观性,对关系态度. 用于正式场合,高级管理者,特定群 用于培训结束时,正式客观的
用于培训过程中,以改进为主是非正式主观评体
不需要记录太多信息 体 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.
优:1.自然状态下观察,增加真实 优点:1.在数据和事实的基础上,有 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越
性与结论客观有效性 说服力 长频率越低,频率根据实际确定. 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.
2.方便易行,成本低 3. 2.以书面形式表现 可将评估结论与
不会造成压力 最初计划核对 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果
注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰
的.可通过小型座谈会
培训效果的步骤
一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 四培训项目成本收益分析 六及时反馈评估结果

17. 1.评估可行性分析 1.选择评估人员 产出与投入百分比 1.培训管理人员
1.在适当时收,预先确
是否交由,了解项目情况 2.选定评估对象 定的数据进度计划到位 2.高层领导者
2.确定评估的目的 3.建立培训数据库(硬和软数据) 3.受训员工
事前了解方案情况 4.选择培训评估形式 2.对数据进行分析,用 4.受训者直接主管
事中使方案确实实施 5.评估方式 趋中趋势,离中趋势,相 五撰写培训评估报告
事后继续还是中止,推广作出决策 6.确定方案和测试工具 关趋势
评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统的尺度和规范.
反应评估 学习评估 行为评估 结果评估
1.用于刚结束时 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 1.半年或一二年后的绩效评估
2.是最基本最普遍的 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率
3.采用问卷调查面谈 3.压力带来报名不积极 3.采用观察主管评价客户评同事评等 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划
观察综合座谈电话调 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员培训师地方经理,评体目标涉及培训应用领域,是很 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不
查 度有多大,难度是否合适,对工作行 重要的评估 完善,必须取得管理层合作否则拿不到数字,
4.主观评价,以偏概全 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 多因多果.
制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性.
相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性
1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致. 标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能
2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致 标准缺陷:指在评估培训交果时,无法衡量培训目标中强调的培训成果.
信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.
可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度
认知成果:基本原理程序步骤方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 技术成果:操作技巧技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样,第二和第三
情感成果:态度动机以及行为等,是第一层,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,员工流动率事故发生率
投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 项目收益与项目成本之百分比
培训效果评估方法 各类方法
定性评估方法 定量评估方法 问卷调查法(调查面广) 访谈法(调查面窄用开放式)
1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只是价值判断 1.明确要了解什么信息 1.明确采集信息
2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 作出数据解释,通过 2.设计访谈方案
3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 2.设计问卷(问卷顺序 ,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷 3.测试访谈方案
调查统计分析来发现
表达方式 开放式和封闭式,问卷实际内容 清晰明确,问卷的形式 )
4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准确性不强 与阐述行为规律. 4.全面实施
5.采用问卷调查访谈观察座谈 3.测试问卷 4.正式开展调查 5.进行资料分析.
5.进行资料分析编写调查信息报告
观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大培训效果对企业发展影响较大的项目. 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行
内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法 笔试法
操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.
撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观众整
体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 6.注意报告的文字表达与修饰.
撰写报告的步骤:1.导言(背景评估性质是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要

21. 第四章 绩效管理
第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法
绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.
效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.
考评方法的种类:
行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法)
结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法
综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法
合成考评法的含义和特点:1.考评是一个团队而不是某个员工 2.考评侧重点具有双重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工个人潜能
3.表格现实简单便于填写说明 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好满意不满意
日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制,对
企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法.
海尔的日清日结法: 严细和实恒,持"一个核心和三个原则",核心指市场不变的规律就是永远在变的法则.坚持闭环原则,比较分析原则,不断优化原则.
行为导向型考评方法 结果导向型考评方法
结构式叙述 强迫选择法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法)
1.主观性,简便易行 1.客观性 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法2.从事教学科研工作者 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业
程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,
实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人
2.受文字水平时间精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误优缺点 需聘请外部专家 机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目
标.
有强的适用性有效性与行为量表结合会 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用
3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛3.仅适用激发员工开发其技能
更好 工作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验
3.通过一段试行期开始正式执行新的劳 估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时
4.单一缺乏量化没有客观依据 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围小 定额或产量定额
动定额
综合型绩效考评方法
图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术
图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法 可因地制宜因人制宜设计更加 程序1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习
优点:适用范围广,涵盖品质行为结果 适用可行 目标型计划 例行性计划 问题型计划 检验其决策分析判断授权应变能力
2.自主式小组计论(关于组织变革发展人
具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 事决策薪酬福利)
与改进计划结合,具有更强的针
检验其人际关系合同领导能力语言表达
缺点:考评的信度和效度取决于项目的完整性和代表性 对性和适用性,有助于提高绩效 2.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率 影响力等
管理水平
3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏
极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥
6.个人报告(表达雄辩能力)
第二单元 绩效考评方法的应用

22. 主观上存在各种误差的偏误
主观性 片面性
分布误差 时间上 空间上
总体上 个体上 优先效应 近期效应 后继效应 晕轮效应
宽厚误差 苛严误差 集中趋势和 个人偏见 自我中心效应
是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合 中间倾向 亦称个人 对比偏差 相似偏差
1.标准过低 格或勉强合格) 偏差个人 也称记录 也称晕轮误
指根据下 效应,即 差,晕圈错
2.为缓和关系 1.评定标准过高 偏误 误,光环效
属最初的 根据下属最 在上一个 应.反映某
3.采用了主观性的方法 2.惩罚不服管理的人 信息,就是 近的信息, 考期内的 一个人格上
4.曾与被考者反复多次进行沟通 3.迫使有问题的员工辞 居中趋势,都 按自己的 按自己标准 以前期部 对全部表现 评价结果 的特征掩蔽
分代替全 作出总评 作为对本 了其他人格
5.护短心理 职或为减员作准备 属于一般水 有时有利 标准寻找 寻找其相同 上的特征,
期部分.出 价,就是以 考评期的
平,集中于中 于考评 不同进行 的方面进行 主要指凭着
6.对付出努力的员工进行鼓励或希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数 间水平或者说 人,有时 评定 评价 现以偏概 近代远 评所产的 某种成见或
的比例 全 作用和影 最初最近印
7.过于严格不利于激励员工 是平均水平 不利于
响. 象评定
8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执
9.对一贯优秀的,有失误也要保护 行评估标准
结晕轮误差纠正采用方法:1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得详细具体明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或
者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一.
第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计
指标体系设计的内容 指标体系设计的原则
适用不同对象范围的考评体系 不同性质指标构成的考评体系
1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 行为过程型 工作结果型 指标体系的建立是有效地组织绩
(1)按岗位实际承担者的性 效考评,实现企业绩效管理目标
(1)生产技术管理服务性组织 分实物和非实物
质和特点分管理和生产两 性格特征兴趣爱好记忆能 和要求的重要前提和基本保
(2)生产型以生产数量生产质量为 大类然后再细分 力语言表达思维判断理解 以反映员 如产品质量商品销售量定额 证.
考评指标,结合工作方式组织气氛. (2)按岗位在生产过程中地 想象逻辑思考综合分析计 工在劳动 完成程度等反映数量的指标
算自学注意力分配听写
组织管理独创见解和创新能 工作过程
位和作用划分为生产/技
(3)管理性及服务性着重整体素质工作 术/管理/服务等四大类 1.针对性原则
力专业知识操作技能进取 中的行为 产品品种合格率客户投诉率
效率出勤率工作方式组织气氛. 注意事项:在明确以上两点 精神思想政策水平人际关 表现 返修率等质量指标 2.科学性原则
情况下,应从人员品质工 系等
(4)科技型兼顾工作过程与工作成果 作行为产出结果三个方面 科研人员的指标 3.明确性原则
指标体系的设计方法

23. 1.要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.
2.问卷调查法
步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.
2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.
4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收
3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料
4.面谈法:1.个别面谈 2.座谈讨论法
5.经验总结法 6.头脑风暴法 (基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员
指标体系设计程序:1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整
考评标准的设计原则 考评种类 指标标准评分方法 考评标准量表的设计
1.定量准确(起止水平,差距明 综合等级 分解提问 单一要素 多种要素 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表
确合理采用等距式量表,等级
要有较全面 要求数量差
档次数量合理,控制3-9个) 1.自然数(直接记分,每个等 是建立在测评尺度为等距水平之上的 距在整个量
2.先进合理(具有超前性, 指考评指标 深和理解和
级只设一个自然数可采用百 1.简单相加法 2.系数相乘法 是一种最低 也称位次量表, 表阶梯上相 是最高的
内涵及外延 认识,将诸 的形式,也
能反映正常,多数70%-80% 分制,得到是绝对数值) 是在一个分类 同的,没有绝 量表有绝
等诸方面综 方面特征独
能达到) 3.连乘积法,不允许有零分,几个 称类别量 基础上或是在 对的零点
合,按顺序 立并列,对 对的零点,
表,没有序 一个变量上进 能最广泛地运
2.系数法(函数法和常数法, 指标之间是关联的
3.突出特点(各岗位的性和特点) 进行等级划 独立的特征 可作四则
分并指派一 采用一定的 列性等距性 行的分类,只具 用,根据效应
间接记分,只判断等级,最后 4.百分比系数法,是从系数法中派生出 可加性 有序列性 规律可以转换 运算.
4.简洁扼要(大众化语言,力求 定分值. 表达方式进 到另一个等距
简明扼要) 行提问. 统一汇总,得到是相对数值) 来的一种计分方法 量表上.
第三节关键绩效指标的设定与应用
关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来
的新的一管理模式和管理方法.
注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前事中事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈.
提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具.
意义 1.又是激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门结合,能诠释总体战略,是重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.
KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3.从构成看,前者通过
与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程
度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.
产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.
强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被
考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性.
KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值 2.采用KPI指标标准突出员工贡献率 3.明确KPI工作产出即增值指标的权重 4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.
选择关键绩效指标的原则 确定工作 BSC平衡计分卡 提取关键绩效指标的方法
1.整体性:应当一个完整的定量化行为化的. 产出的基 概念:是企业组 基本概念 1.目标分解法 2.关键分析法 3.标杆基准法
本原则 织战略要求而精
心设计的指标体

24. 确定工作
产出的基 概念:是企业组
本原则 织战略要求而精 1.核心战略管理执行工具(1)确定战略总目标和分目标 将自身与行业中领先最
2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值. 分析获得成功 具影响的最具竞争力的
心设计的指标体
3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性. 1.增值产出 系.是一种绩效 2.先进的绩效衡量工具 (2)进行业务价值树的决策分析 取得领先地位 作为基准.本行业领先
的关键因素,提 居于国内领先居于世
2.客户导向 管理的工具.有
4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及. 3.进行有效沟通的重要方式 (3)各项业务关键驱动因素分析 炼成功关键绩
四个不同角度: 界领先.有利于企业设
5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性 3.结果优先 财务客户内部流 4.是理念十分先进的游 a敏感性,找最有影响的 效模块. 定目标,明确方向,找出
戏规则,是一种规范化的 差距,确立重点,改进工
以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言. 4.设定权重 程学习与成长. 管理制度 b将滞后财务的和先行的非财务连接
作.
提取关键绩效指标程序和步骤
一、利用客户关系图分析工作产出 二、提取和设定绩效考 三、根据提取的关键 四、审核关键绩效指标和标准 五、修改和完善KPI
内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出 评的指标 指标设定考评标准 1.工作产出是否为最终产品 指标和标准
2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 用SPART提取,具体的可度量 区分指标和标准 2.多个考评者对同一个指标标准,结果 1.需要通过各种渠道采用
的可实现的现实的有时限的 是否具有可靠性和准确性. 有效手段,对相关数据资和
3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准
文字住处的采集,弄清他伞
KPI标准水平可作三方面 兵实际表现.有些可从直接
4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 指标主要可区分数量质量成本 区分:先进的平均的基 记录中,有些可通过抽样调
3.指标的总和是否可以解释被考评者
时取四种.数量指工作记录统计 本的.其中基本标准主要 查.
报表等,质量指合格率成品率 用于判断被考评者的绩 80%以的工作目标
优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识 等,成本指产品成本投资回报率 效是否能够满足企业基 2.应设定具有可操作性
2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 等,时限指供货及时性,供货周 本要求,主要用于决定一 4.指标和标准是否具有可操作性 的跟踪调查计划
3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会 期等 些非激励性的工资待遇. 3.还需要对这个计划作出
遗漏大的重要的项目
5.考评标准是否预留出可以超越的空间. 必要的检查
企业KPI指标标准体系的构建
一般可以没着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采用目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采用目标责任.
运用三种方法进行具体设计:1.依据平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计划指标
的精细筛选相结合. 2.根据不同部门所承担的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任的发生,偏重于对部门管理责任,而忽略各分到系统责任
的细化和落实. 3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部门管理责任,更多的是结果性指标,而缺乏驱动性指标对过程的描
述.
360度考评方法内涵:强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果行为过程努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评同级评价下级评
价客户评价自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位.
优点:1.具有全方位多角度 2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征 3.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总
体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平 4.采用匿名评价,保证结果的有效性. 5.充分尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气
氛,从而激发创新性. 6.加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7.促进员工个人发展.
缺点:1.侧重于综合评价,定性比重大. 2.信息来源方,并非一致 3.收集到的信息方法多,增加了成本 4.如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性.
互联网的360考评优点:1.克服地域性差导师 2.简化评价,降低复杂性 3.保持适时和动态性 4.降低成本 缺点:受公司网络化程度影响大,存在信息安全隐患.
360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评
(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划) 4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈) 5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价
应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.)
实施360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门的考评人员 2.应选择最佳时机 3.使用客观统计程序 4.防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏见偏好 7.对考评者个
别意见实施保密 8.目的不同内容不同

26. 晕轮效应

27. 比率量表

29. 第一节薪酬调查
第一单元薪酬市场调查
调查概念 指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息
正式 商业性专业性政府
方式
调查种类 非正式
主体 政府 行业 专业协会 企业家联合会 咨询公司 企业组织
1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础
调查作用
3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利控制劳动力成本,增加企业竞争力
三者的关系:1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系.
薪酬调查的过程
确定调查的目的 确定调查的范围 选择调查方式 统计分析 提交分析报告
1.明确目的要求和用途 1.企业 1.企业之间 1.数据排列 1.组织实施情况
2.整体水平调整 (同行同类基他相似同一类劳动力市场合乎一般) 2.中介机构 2.频率分析(平均工资) 2.数据分析政策分析
3.差距的调整 2.岗位(可比性最新的常见的) 3.社会公开 3.趋中趋势分析 (简单平 3.趋势分析状况分析
均加权平均中位数法)
4.晋升政策的调整 3.信息(基本工资支付年度其他奖金 4.调查问卷 4.市场状况对比分析
5.具体岗位水平的调整 股票期权或影子股票各种福利政策各方面) 4.离散分析 百分位四分位 5.薪酬水平
4.时间段(明确开始与截止时间) 5.回归分析 6.图表分析 6.制度调整的建议
第二单元 员工薪酬满意度调查
调查内容(8) 调查的程序 调查表的设计 对结果分析
1.对水平的结构比例 1.确定调查对象 精心设计,根据环境和条件 采用数据统计软件分析
2.差距决定因素 2.确定调查方式 进行必要的补充和修改 频率分析排序分析
3.对薪酬的调整 3.确定调查内容 相关分析
4.发放方式
5.工作本身工作环境
第二节 工作岗位分类

30. 职门:若干的职组的集合 职组:若干职系的岗位群 职系:性质相近的岗位构成的序例 岗级:同一职系中性质任务相近的岗位集合 岗等:性质不同相近的岗位
工作岗位分类的内涵
工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是横向分类,岗级岗等为纵向分级
岗位分类是岗位研究的重要组成部分,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类的重要前提,为岗位评价奠定了基础.
工作岗位分类的相关概念
岗位分级与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类
1.特殊性与一般性的关系 1.有相似之处但也有差别 1.品位指人,岗位指事,分类标准不同
2.职业分级为岗位起指导规范作用 2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等 2.分类依据不同
3.岗位分类为职业分类提供补充 3.岗位分级适用于其他企事业单位 3.适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位
3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,范围较广 品质适用工作变化大,工作效果不易量化,领导责任大,能
4.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性 发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作
5.岗位分类是最重要最复杂最难处理的,则分级难度不大
工作岗位横向分类的原则 岗位纵向分级的含义 生产与管理统一岗等的基本要求 工作岗位分类主要步骤
1.层次宜少不宜多,一般企业2个,复杂大型的不超过3个 在横向分类的基础上 1.充分考虑工作任务难易程度 1.先横向分级
2.生产岗位以劳动分工和协作确定 对同一职系的岗位划 2.考虑对员工行为激励的程度 2.再纵向分级归档
3.管理岗位以具体的职能划分 分的等级,并进行统 3.要体现企业工资管理的策略 3.根据分类结果制定岗位说明书
4.在分类粗细方面以实用为第一,大不超4,小不超10 一岗等的过程 4.建立企业岗位分类图表,说明配置状况
工作岗位横向分类的步骤与方法 工作岗位纵向分级的步骤与方法
横向分类的步骤 横向分类的方法 纵向分级的步骤 生产岗位纵向分级方法
1.由粗到细,先划分若干大类 1.按岗位承担者的性质和特点 1.按预定标准进行排序,划分岗级 1.采用点数法进行,选择岗位评价要素
2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较
2.职门内的岗位细分为职组,即中类 2.按岗位在企业的地位与作用 2.统一岗等 赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的)
3.职组内的岗位再细分为职系,即小类 3.按标准对各岗位打分,划分岗级
4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用
经验判断基本点数换算交叉岗位换算方法进行岗
等)
管理性岗位纵向分级的方法:
1.精简结构,加强定编定岗定员管理,对岗位进行科学设计与改进(考虑岗位的任务和地位,获取需要的信息,以职责和权力为条件)
2.对管理岗位进行科学的横向分类
3.为有效地完成划岗归级,评价要素项目分档要多,岗级数目也应多于生产岗位(一般为1.4至2.6倍)
4.在划岗归级后应统一列等,建立管理类技术业事务类等管理岗级之间对应的关系.
第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计