More Related Content Similar to 101.03 問題分析與解決-8 d-詹翔霖教授-實踐大學 Similar to 101.03 問題分析與解決-8 d-詹翔霖教授-實踐大學 (20) 101.03 問題分析與解決-8 d-詹翔霖教授-實踐大學1. 問題分析與解決
Ford 8D
K3 專用
實踐大學國貿系
詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
7. 問題分析的過程
對問題加以定義
• 在描述、分析和解決一項問題之前,首先必須對問題加以定義,定
義的方法可使用「偏離情況敘述」或「問題名稱」。
• 可從四方面來描述:問題確認、發生地點、時間與問題廣度。
描述問題
• 問題確認─我們所試圖要解釋的是什麼?
• 地點─我們在何處觀察到?
• 時間─什麼時候發生?
• 問題廣度─有多嚴重?範圍有多廣?
8. 問題分析的過程
綜合可能原因
• 從問題的四方面抽取關鍵資料,以便
綜合出可能的原因。
找出最可能原因
• 對每一個可能的原因,我們都要問:
「如果它是問題的真正原因,如何解
釋問題的每一個層面呢?」此真正原
因必須要能解釋偏離現象中的每一個
以及所有的層面。因為真正的原因,
9. 問題分析的過程
證明真正原因
• 證明一項可能的原因,就是證明它確
實產生了我們所觀察到的影響結果。
在大部分的問題情況中,證明是可能
的,至於證明的內容則依據狀況而定
。
• 問題分析技術,使我們能將有關問題
資料的蒐集及評估工作做得很好。但
此方法也有其限制,若我們無法追蹤
到解決問題所需的關鍵資料,這項問
10. Ford 8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines ,意思是 8 個人人
皆知解決問題的固定步驟。 原始是由 Ford 公司
,全球化品質管制及改善的必備方法,之後已成
為 QS9000/ ISO TS16949 、福特公司的特殊要
求。目前有些企業並非 FORD 的供應商或汽車
業的合作夥伴,也很喜歡用這個方便而有效的方
法解決品質問題,成為一個固定而有共識的標
準化問題解決步驟。
11. F8D 流程
D1. D2. N D4. D5. D6. D7. D8.
暫時
選定主題 描述問題 定義及驗 列出、選 執行永久 預防再發 反省、恭
措施
及 及 証真因或 定及驗証 對策及 和 賀團隊
建立團隊 掌握現況 界定課題 永久對策 效果確認 標準化 及規劃
Y 攻堅點 未來方向
D3.
執行及驗証
暫時對策或
防堵措施
12. PD C A 循環輪
儲存成公司之技術
偏差不能容許時採取處 水平展開
公司方針
置,首先採取緊急處置 ↓ 方
消除該現象,其次防止 部門方針 針
再發生 ( 消除原因 ) , ↓ 管
回饋到其次循環 部門方針 理
原因之追查 理 決定目標
↓ (1) 決 決定目標達成之方法
Q 對 策 決 決定目標達成時之評估基準
C ↓
改 效果確認
善 重點管理
↓ Action Plan
步 5W1H
標準化
驟 ( 處理 ) ( 計劃 )
Check Do
(3) 以 (1) 之之
( 調查 ) ( 實施 )
所定之評估基準
查核實施之結果
(2) 按計劃實施—維持管理
↓
目標→實施結果→差異 日常
管理
↓
管
理
13. PD C A 特點
☆Plan, Do, Check, Action
計劃,實施,效果確認,行動
☆ 企劃應完成的事情 =》實做,一有結果
=》 立即檢討,若有差異=》採取改善
行動 =》再接下一循環
☆ 四個步驟是一體的,連續的,由相同人
或單位所負責,否則常會導致無法銜接
☆ 問題點的改進,非全面性的改革
☆ 改善行動要有“ 有效性” 驗証
14. 問題解決程序簡表
當我們觀察到………
或發現………時
現 象 例如:
產品 O/S 的比例增高
確認並定義問題
WHAT, WHEN, WHERE
WHO, HOW, HOW MUCH
這現象是否正常?
跟標準或目標比較的差異 問 題 比客戶要求的標準低
( 偏離程度 ) ?
其差異是否不該在?
分析原因
WHY
為什麼會發生異常? 原 因 測試座清潔不良
設定改善目標
並形成解決方案
如何改善異常?
如何控制發生異常的原因?
對 策 專人定期清潔測試座
衡量、追蹤及控制改善成效 收集數據、驗證對策之有效
性及最佳清潔頻率
15. 描述現象及必要措施
D0
成立改善小組
D1
描述問題
D2
暫時性的對策實施及確認
D3
原因分析及証實
D4
永久改善行動效果確認
D5
D6 永久改善行動效果的對策實施及確認
避免再發生
D7
D8 完成
16. D 0 : S YMPTO M &
E ME N G E N C Y RE S PO N S E
AC TIO N
☆1. 描述問題的現象
☆2. 評估進行 8D 所需的需求
☆3. 採取緊急必要措施,保障客戶產品
17. D 1 : E S TAB LIS H TH E
TE AM ( 成立小組 )
☆1. 讓客戶瞭解我們非常地重視他們所反
應的問題
☆2. 強制組合不同部門的相關人員以有效
解決客戶所反應的問題
☆3. 所有成員共同承擔責任及後果,但不
要單兵作業,也不要寫 Paperwork
18. D 1 : E S TAB LIS H TH E
TE AM ( 成立小組 )
) 成員包括:
○ 最高指導員( CHAMPION)
- 一般為主管階層,對小組的進度有監督,支援及決策決定權力
○ 指導員( LEADER)
- 負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,指導員
需以其專業素養引導成員循8D格式找尋問題及解決方案
○ 一般成員( MEMBERS)
- 各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見
, (例: PE , PTE , WS , AE , QA…… 等相關人員 )
) 小組人員以 4~10 人為佳
19. D e fin e a Pro b le m
☆ 處理問題最重要的?
- 確認問題本身是不是問題?
- 看清楚問題的本質是什麼?
☆ 分清楚什麼是現象?什麼是真因?
☆ 這兩者之間有何差別?
21. D 2 : D E S C RIB E TH E
PRO B LE M ( 描述問題 ) 1 /2
∞ 以真實,可計算的數據詳細描述問題
∞WHO( 人 ) :發生問題的相關人員或班別
∞WHAT( 事、物 ) :發生問題的事及物
∞WHERE( 地 ) :
-事物發生的地點 ( 第一次發生,其他
發生地點,持續發生的地點 )
-事物本身發生問題的區域 ( 裏面,外
面,上面或下面… .)
22. D 2 : D E S C RIB E TH E
PRO B LE M ( 描述問題 ) 2/2
∞WHEN( 時 ) :第一次發生及隨後再出現的
時間
∞How Big/How Much :問題發生的影響程度
∞WHAT( 事、物 ) :發生問題的事及物
-例:尺寸,數目,趨勢, YIELD LOSS,
PPM, LRR…
23. D 3 : D e ve lo p
C o n tain m e n t Ac tio n ( 暫時
改善措施 )
∞ 客戶的產品在公司是 24 小時不分例假日連
續生產的
∞ 不能提供暫時管制措施,就得將產品 Hold
住或停止生產
∞D3 必需在進續 24 小時內提供給客戶
∞ 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查項目
,當站或檢驗站 100% 全檢
∞ 完成品全檢,以防同樣的 defect 再度外流
至客戶端
24. 暫時改善措施的施行
∞ 應立即採取措施保護產品品質
∞ 可以 P-D-C-A 循環的方法暫時,避免問題再
發生,直到永久改善行動完成為止就可以功
成身退
∞ 以
5W2H(WHY , WHAT , WHO , WHERE
, WHEN , HOW , HOW MANY) 的方法
才能落實執行
∞ 執行過程中要確認效果相同的問題不再出現
25. D 4 : D e fin e an d Ve rify th e Ro o t C au s e
( 原因分析及證實 )
∞ 以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可
能的原因 (POTENTIAL ROOT CAUSES)
∞ 以 5WHYS 深入追蹤直到分析出真正原因
(ROOT CAUSE) ,並追查出為何目前的系統
無法顯驗出此異常
∞ 儘可能以實際模擬的方式 + 數據圖表驗證
真正的原因
26. 把問題想像成一座冷山
現象
看得到的,可感覺,可測量
現在 why
問題 緊急處理
why
真因 一次因 治標對策
( 近因 ) ( 暫時 )
why
過去 真因
why
真因
真因 why
真因 n 次因 治本對策
( 遠因 ) ( 永久 )
30. D5 : Choose Permanent
Corrective Action(s)
◇ 針對 D4 所分析出的真正原因提出永久改善
行動的對策擬定
◇ 對策擬定的步驟有:
- 1. 說明思考解決的問題
- 2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成
- 3. 提出改善的構想:應用 5W2H 的方法
(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,
HOW MUCH)
31. D5 : Choose Permanent
Corrective Action(s)
- 4. 整理改善對策方案,詳細考慮各方案優
缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定
最佳方案
- 5. 以上對策方案,直呈請主管核定後據以
實施
33. D6 : Implement and Verify
Permanent Corrective
Action(s )
。永久改善行動的對策實施
。具體實施方案完成後,即須按決定的方案去實
施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限
制的期限內完成。
。在每一項的對策展開中,還是要依 P-D-C-A 的
旋轉,須收集數據隨時掌握實施動態,確認每
一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對
策,再重新執行。
34. D3 和 D6 的 PDCA 的差異
P P
D(D3) D(D6)
A(D3) A(D6)
C C
(D3) (D6)
過程較簡易 過程較複雜
EG.1. SHOTDOWN ( 模擬 + 中長期追蹤確認
2. 暫時加強檢驗水準 )
例:規範 SOP
37. 8D 問題分析與解決模式
• G8D 步驟如下:
• D1 :建立問題解決小組
• D2 :敘述問題
• D3 :執行並驗證暫時對策
• D4 :定義並驗證真正原因
• D5 :選擇並確認永久對策
• D6 :執行及驗證永久對策
• D7 :預防再發生
• D8 :團隊激勵肯定
38. 理性思考法運用的基本條件
• 1. 定義清楚,並能為最高管理層和所有參與者所了解及
接受。
• 2. 實用且有好處、與工作有關,很容易在日常生活中運
用。
• 3. 透過某些技術來引導,確保其作為實用工具的成功。
• 4. 四種思考模式成了組織作業的基本部分。
• 5. 給予獎勵及個人成就感,成為自動的思考及工作方式
。
• 6. 持續性的應用,展現決心。
• 7. 應用成果的監測與評估,回饋提供有關人士。
40. 問題解決能力
• 由上述架構可發現問題解決能力包含:
• 1. 問題發現力:能感知任何不尋常的現象,或和過去經驗
沒有『共振』的現象, 換句話說,感知『該有的現象,卻沒
發生,不該發生的現象,卻存在』。
• 2. 原因分析力:試著聯想(水平、類似 ...... )因果或作用
,關係或多元關係,如關係的包含性( inclusion )或排他性
( exclusion ),或性質變化的判斷、歸納。
• 3. 對策假設力:以過去的知識或經驗來進行取代、擴展、
重組、縮小、組合等推論,找出解決問題可能的方法或概念
。
• 4. 假設驗證力:驗證方法的可行性或概念發展的合理性。
• 5. 概念綜合力:將類似可行的方法或合理的概念,找出共
同的脈絡,整理,碰到類似狀況,可以省略原因分析、對策
假設及假設驗證,直接用驗證過的方法或概念來解決問題。