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績效評估與績效管理
Chapter 7
1. 了解績效評估與績效管理的意義、目的與
功能
2. 了解績效評估的角色、責任、規劃與執行
3. 學習各種績效評估的方法
4. 了解關鍵績效指標(KPI)的設計與應用
5. 了解360度回饋系統的觀點與應用
6. 學習如何避免績效評估偏誤
7. 學習有效的績效面談與方法
8. 了解如何進行績效改善與發展計畫
學習目標
2
• 績效評估(Performance appraisal)
– 對個別員工的工作表現所做的系統化回顧,用
以評估員工的工作效能。
– 依照員工工作態度、行為及結果,結構化衡量、
評估與影響的程序,可讓組織明確掌握生產力
的情況。
第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能
3
– 績效管理是一套有系統的管理活動過程,用來
建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的
共識,進而採行有效的員工管理方法,以提升
目標達成的可能性。
第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能
4
• 績效評估的目的 (表7-1)
第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能
5
對象
種類 企業 員工
評估性
作為員工職位決策的參
考依據,例如:獎金的
發放、薪水的調降等。
了解過往的工作績效、生
涯發展走向,具體獲知個
人優點與缺點。
發展性
了解員工的績效落差,
有助於訓練發展計劃的
擬定,以配合企業未來
發展目標之人力配置。
澄清職業生涯發展方向,
確認員工的自我發展潛能,
並作為未來職涯規劃之用。
• 績效評估的功能
– 運用績效評估,還可以將員工的行動與組織的策
略目標結合起來。
• 例如,有些公司的策略目標從生產導向轉型為顧客導
向,即將員工服務態度、服務品質列為重要的考核項
目,以引導員工的行為朝向公司努力的目標。
第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能
6
• 一、績效評估的角色與責任
– 主管
• 必須熟悉基本的評估方法,了解與避免可能損及評估
的問題,以及知道如何進行公平的評估。
– 人資人員
• 扮演政策擬定與顧問的角色,監督與控制評估過程,
以確保評估系統的有效運作。
– 員工
• 參與績效目標的訂定,進行自我評估後,再與主管討
論績效改進計畫或進行個人發展計畫。
第二節 績效評估的規劃與執行
7
• 二、績效評估的基本步驟
第二節 績效評估的規劃與執行
8
決定績
效評估
向度
蒐集情報
資料分類
與彙整
實際進行
評估
結果回饋與追
蹤
績效分配
• 一、特質取向
– 特質取向法(trait approach)偏重對於員工特質
及能力等工作投入的評估,如員工的工作潛能、
工作態度人際關係與溝通能力等。
– 常用於特質取向的評估方法包括評分量表法、
排序法、強迫分配法等。
第三節 績效評估的方法
9
– 評分量表法(rating scale method)
• 根據表格上的評估因素,分別使用「極差、差、普通、
佳、極佳」或「1,2,3,4,5」來表示等級。
• 表7-6
第三節 績效評估的方法
10
評分
評估項目
極差
1
差
2
普通
3
佳
4
極佳
5
附加說明
工作品質
工作數量
– 排序法(ranking method)
1. 簡單排序法 : 評估者依照某一屬性,將員工依最佳
到最差排列順序
2. 交叉排序法(alternation ranking method):
評估者要先列出待評分的部屬,首先選出最佳和最差
的員工,其次選出績效次佳員工及績效次差員工,依
此類推。
第三節 績效評估的方法
11
◦ 強迫分配法(forced distribution)
 將全數受評員工之工作表現進行比較與排序,依
照百分比呈現。常採用的比例通常為績效最高
10%、次高20%、中等績效40%、次低20%、績效
最低10%
第三節 績效評估的方法
12
• 二、行為取向(behavioral approach)
– 針對工作過程中員工的行為表現進行評估,包
含員工在工作時「做了些什麼」、「如何去做
的」,重點在過程而非結果。
– 常用於行為取向的評估方法包含重要事件法、
行為定錨量表法、行為觀察量表法等。
第三節 績效評估的方法
13
– 關鍵事例法(critical incident method)
• 評估者將受評估者重要與工作事蹟,記錄於評估資料
卡內,其內容可能是優秀或不良的表現,年度評估時
再將已經記錄下來的事例加以對照,並確定員工的工
作表現。
第三節 績效評估的方法
14
– 加註行為評分量表法(Behaviorally Anchored Rating
Scales, BARS)
• 針對工作行為進行評量,在量化的績效尺度上,加註
敘述性的績效評估標準,因而兼具有關鍵事例法與評
估尺度法的優點。
第三節 績效評估的方法
15
– 行為觀察量表法(Behavioral Observation Scales,
BOS)
• 評估者透過員工表現各種行為的頻率來評定工作績效,
適用於考察基層員工工作技能和工作表現。(詳見表
7-10)
第三節 績效評估的方法
16
姓名 職位名稱 職等 員工編
號
評估期間 年 月 日起至 年 月 日止
考核行為 從不 偶爾 有時 經常 總是
1.衣著整齊乾淨 1 2 3 4 5
2.正確擺放餐具 1 2 3 4 5
• 三、結果取向(results approach)
– 以工作的成果產出作為評估的重點,內容著眼
於「做出什麼結果」,而非行為。例如:降低
庫存量、存貨成本,提高業績成長率、精確的
處理客訴狀況。
第三節 績效評估的方法
17
– 目標管理法(Management by Objectives, MBO)
• 強調的是管理者與員工共同議定目標,並根據此目標
達成度評估員工績效。
第三節 績效評核的方法
18
設定組織目標 設定部門目標 討論部門目標
界定預期結果
(設定個人目標)
績效評估提供回饋
– 目標管理法(Management by Objectives, MBO)
• 設定工作目標的時候可以運用SMART原則。
第三節 績效評核的方法
19
SMART原則
Specific(目標具體)
Measurable(目標可衡量)
Attainable(可達成的)
Relevant(目標與職責相關)
Time bound(時效性)
– 目標管理法(Management by Objectives, MBO)
• 關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)
– 關鍵績效指標是指企業根據經營方向與策略所界定
出的量化管理指標,據以判定企業的經營績效。
– 關鍵績效指標使部門的主要任務予以明確化,針對
部門所屬人員的績效衡量指標,賦予明確的量化定
義,並將之作為績效考評的依據。
第三節 績效評核的方法
20
• 360度回饋(360-degree feedback)
– 360度回饋是以「全方位的觀點」進行人才評估,
即員工自己、上司、直接部屬、同事、甚至顧
客等,從各角度來評估員工的績效表現。
第四節 多元績效評估回饋制度
21
第四節 多元績效評估回饋制度
22
360度
回饋
自我評
估
其他主
管
同事
直屬主
管
客戶、
部屬
一級主
管、專
業主管
第五節 績效評估的問題與改進之道
23
• 一、績效評估時常見的偏誤
– 月暈效應(halo effect)
– 趨中傾向(centralization tendency)
– 初始偏誤(primacy error)
– 對比偏誤(contrast error)
– 寬鬆偏誤(leniency error)
– 嚴苛偏誤(strictness error)
• 二、績效評估的改進方法
1. 選擇正確的評估工具
2. 評估標準多元性
3. 全方位評定的多元性
4. 訂定出評估者的訓練計畫
5. 將評核性與發展性的功能分開施行
6. 事前制訂出考核標準與範圍
7. 評估制度的檢討與更新
第五節 績效評估的問題與改進之道
24
• 一、績效面談
– 透過面談的方式回饋給被評估者,上司與部屬檢討主要
的工作職責,了解過去一年的工作表現,以作為未來改
進的指引方針。討論的重點有:
1. 回饋與肯定
2. 改善與發展
3. 溝通與激勵
4. 公平與客觀
第六節 績效面談
25
• 二、如何促進有效的績效面談
1. 主管對部屬績效的了解
2. 具體而非原則性的要求
3. 注重部屬所表現的行為,而非人格特質。
4. 樂於讓員工參與訂定目標的過程。
第六節 績效面談
26
• 二、如何促進有效的績效面談
5. 強調被評估者可以經由努力來改善的地方。
6. 鼓勵部屬盡量尋求共識而非強制採行。
7. 分享經驗與資訊,多支持,少指導與命令。
8. 討論實際表現的行為,不臆測或指責被評估行
為背後的動機。
第六節 績效面談
27
• 一、績效改善計畫
1. 了解績效欠佳的原因
2. 找出績效欠佳的情況
3. 規劃行動計畫與解決
4. 執行行動計畫
5. 評估不佳原因是否解決
6. 重新找出解決方法
第七節 績效改善與發展計畫
28
• 二、個人發展計畫(Individual Development
Program, IDP)
– 個人發展計畫亦為績效發展計畫(Performance
Development Plan, PDP)的一種,其目的乃是讓
員工針對自身的職涯發展來重新規劃出適合自
己與組織的訓練目標,提升員工的工作能力、
知識與技巧,並發展職涯路途。
第七節 績效改善與發展計畫
29

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