年终薪酬与绩效管理关注点

1. 年终薪酬与绩效管理关注点
—由年终调薪与绩效的关系所想到的
太和顾问
太 问
2009年11月

2. 年底HR该如何将绩效与加薪有效结合
 以绩效考核得分为依据，绩效好的晋档
 结果被广泛认可吗？
 加底薪对职位职责和能力要求的影响处理好了吗？
 薪酬的外部竞争性是前提，薪酬的体系性是基础
 按部门绩效考核得分对应薪酬带宽中的薪等执行调薪
 底薪的基础或付薪理念明确吗？
底薪的基础或付薪理念明确吗
 有基于职位价值和带宽的薪酬体系吗？
 薪酬总量的增长是如何考虑的？
不是技术问题，而是有没有基础的问题

3. 薪酬管理方面的基础和关注点

4. 绩效好而加底薪的基础明确吗？
Market
（市场）
依据市场“价格”为相应的
技能、知识及经验付酬
与有关职位市 灵活性强的绩
Accountability Performance
场相应的薪酬 效驱动的薪酬
（职位）位 （业绩）
依据职位对组织的 依据员工的绩效
职位价值与职 基于个人能力
价值与影响而付酬 的报酬
高低付酬
业通道
Competencies and Values
（能力）
依据员工素质与能力付酬

5. 某公司薪酬设计口径确定
总薪酬
税前现金总收入
福利
固定现金收入 浮动现金收入
基本工资 绩效奖金 法定福利
岗位工资 补充福利
各类现金补贴

6. 薪酬整体竞争力明确

7. 职位薪酬竞争力明确

8. 员工在内部薪酬体系中的定位明确
350,000
300,000
250,000
250 000
200,000
150,000
100,000
50,000
-
Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

9. “绩效达标，薪酬晋档”对体系的要求
以岗位工资为基础，通过在其上设定带宽来体现“员工能力不同，薪酬不
同”薪酬理念，即为员工能力工资的确定作铺垫。
￥
45000
40000 举例
35000
30000
工资线
25000 e
20000 s2 d
a2 c
15000 b s1
10000
a
5000 a1
级别
0
a b c = 中位值变化 ， a1 - a2= 带宽范围， s1 - s2= 带
宽重叠
 根据职位等级所涉及的技能与职责的复杂程度不同 各职级的薪酬带宽也不同 窄幅适用于 般行政人员 稍宽幅
根据职位等级所涉及的技能与职责的复杂程度不同，各职级的薪酬带宽也不同。窄幅适用于一般行政人员，稍宽幅
度适用于专业技术人员，最宽幅度适用于管理人员。
 按照职级越高幅度/带宽越宽的原则，例如：可以设计一般员工层带宽为30％；主管层带宽为40％；经理层带宽为50
％；总监层幅度/带宽为60％。
 最小值 2 中位值 （2 + 带宽） 最大值 （1 带宽） 最小值
最小值=2×中位值÷（2 带宽），最大值=（1+ 带宽）×最小值。

10. 薪酬总额对“晋档还是晋级”提出要求
确定合理的薪酬线
新的薪酬线
1、根据公司人力资源战略
根据公司人力资源战略
和薪酬策略，选择公司新
的薪酬线紧压75分位线
2、逐步加大等级级差，加
大薪酬曲线陡度；
大薪酬曲线陡度

11. 薪酬调整的种类和方式
薪酬普调
公司将根据各地区和房地产行业的薪酬变化情况，结合公司的战略定位，适时对公司员工的总现
收 水平 行调 调 的参考 素 括薪酬 率 消费物价指数及公司的预算负担能力等
金收入水平进行调整。调整的参考因素还包括薪酬比率、消费物价指数及公司的预算负担能力等。
业绩调薪
公司根据员工年度业绩合同考核结果，并按照公司《业绩管理办法》的相关规定决定是否晋档调
薪。并于次年对员工按晋档后的标准调整该职位标准总薪资额度，固定工资和绩效工资均发生变化。
薪 员 位 薪资额 资 绩效 资
同级别职位变动调薪
1.同一薪酬级别的同类职位变动；
2.同一薪酬级别的跨职位类别变动。
职位晋升调薪
1.薪资水平已进入相应新职位的职级薪酬范围；
2.薪资水平未进入相应新职位的职级薪酬范围：
职位降级调薪
1.员工因公司业务需要；
2.员工因其他原因发生降等时。
初入职的新员工定薪
1.对于无相关工作经验者（包括应届毕业生）；
2.对于有相关经验者招聘员工；
3 对于市场较为稀缺的人才
3.对于市场较为稀缺的人才。

12. 绩效管理方面的基础和关注点

13. 获得广泛认可的绩效管理体系的特点
计划先行 计划工作应成为公司工作展开的重点及基础，并且计划也应围绕KPI指标的达
成而制定，因此计划是保证KPI结果的过程控制
指标的设计是紧紧围绕公司年度战略目标，对各中心及部门以“平衡计分卡”
指标为主
的思想分解出各项KPI进行考核
若岗位的性质或某些工作不适用KPI与计划考核，则以岗位职责评价为考核办
职责为辅
法，其考核基础依据“岗位说明书”
若KPI、计划和岗位职责评价都无法涉及的层面，设计例外事项考核作为补充，
例外补充
避免考核真空

14. 绩效管理的体系化

15. 绩效管理误区
将绩效考核等同于绩效管理
重考核，轻沟通
考核指标选择考虑不全面
绩效管理实施主题角色错位
绩效考核仅是一种奖惩工具

16. 现象呈现
现象一  谈考核的多于谈管理的
现象二  谈结果的多于谈过程的

17. 问题分析
出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现
代人力资源管理对两者的定义
绩效管理 绩效考核
绩效管理是员工和经理就绩效问题 绩效考核是对员工一段时间的工作
绩效考核 对 段时间的 作
所进行的双向沟通的一个过程。在这个 、绩效目标等进行考核，是前段时间
过程中，经理与员工在沟通的基础上， 的工作总结，同时考核结果为相关人
帮助员工定立绩效发展目标，然后通过
帮助员工定立绩效发展目标 然后通过 事决策（晋升、解雇、加薪、奖 ）
事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）
过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅 等提供依据
导，帮助员工不断实现绩效目标，在此
基础上，作为一段时间绩效的总结，经
理通过科学的手段和工具对员工的绩效
进行考核，确立员工的绩效等级，找出
员工绩效的不足，进而制定相应的改进
计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷
和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进
系统 手段

18. 问题分析
绩效管理与绩效考核之间的区别
绩效管理 绩效考核
 绩效管理是一个完整的系统
绩效管理是 个完整的系统  绩效考核只是绩效系统中的一部分
 绩效管理是一个过程，注重过程的管 绩效考核是一个阶段性的总结
理 
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和
绩效管理具有前瞻性 能帮助企业和 绩效考核则是回顾过去的一个阶段的
绩效考核则是回顾过去的 个阶段的
经理前瞻性地看待问题，有效规划企业 成果，不具备前瞻性
和员工的未来发展
 绩效考核只是考核一个手段
绩效管理有着完善的计划、监督和控
制的手段和方法
制的  绩效考核则只注重成绩的大小
 绩效管理注重能力的培养
绩效考核则使经理与员工站到了对立
绩效管 能建 经 与员 之间的绩
绩效管理能建立经理与员工之间的绩 的两面，距离越来越远，制造紧张的气
的两面 距离越来越远 制造紧张的气
效合作伙伴的关系 氛和关系

19. 我们的声音
组织目标
绩效计划：
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
时间 新绩效期间开始
绩效反馈与改进： 绩效实施与管理：
活动：主管就考核的结 绩效管理体系 活动：观察、记录、总结
果与员工讨论。
果与员工讨论 ，反馈、探讨和指导。
反馈 探讨和指导
时间：绩效期间结束时 时间：整个绩效期间
绩效考核：
活动：评估员工的绩效。
活动 评估员 的绩效
时间：绩效期间结束后
考核结果适用：
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、绩效工资发放
、培训

20. 绩效管理误区
将绩效考核等同于绩效管理
重考核，轻沟通
考核指标选择考虑不全面
绩效管理实施主题角色错位
绩效考核仅是一种奖惩工具

21. 现象呈现
现象
现象一  绩效目标上面说了算，员工照着做便是
绩效目标上面说了算 员工照着做便是
现象二  绩效目标一旦确定，便束之高阁
现象三  考核时仅打打勾、填填表了事
现象四
象  考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进计划
考 完就 大 该奖的奖该 的 考绩效的 计划

22. 问题分析
绩效计划 绩效管理与实施
沟通
绩效反馈与改进 绩效考核

23. 我们的声音
绩
效
管
理
循
持续沟通 环
系
统
如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，就好像一个
人的骨架不能很好的起到支撑作用一样，他是不可能
想着目标行进的，甚至会影响他的生命。

24. 将绩效考核等同于绩效管理
重考核，轻沟通
考核指标选择考虑不全面
绩效管理实施主题角色错位
绩效考核仅是一种奖惩工具

25. 现象呈现
现象
现象一  量化才好管理，没有量化就没有考核
量化才好管理 没有量化就没有考核
现象二  指标越细越好
现象三  指标应面面俱到
现象四
象  财务指标是关键
务指标 关

26. 绩效管理---考核指标设置
以办公室专业工作目标为例
序 完成 考核
工作内容 目 标
号 时间 分值
1 加大调查研究力度，及时发现新情况、新问题，
加大调查研究力度 及时发现新情况 新问题 调研工作有力度、有深度，为集团公
调研工作有力度 有深度 为集团公 全年 6
总结各类工作经验。 司领导决策提供依据。
2 认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲 全年 9
文稿起草准确、及时，保证质量。文
话稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转，
稿审核差错率为0，传阅完成率100%。
严格履行收文、发文规程。
严格履行收文 发文规程
3 全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督 集团公司文件、党政联席会议和行政 全年 6
查、督办工作。 事务会议决议事项督查、督办完成率
100%。
4 全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作。
全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作 会务组织周到、严密。
会务组织周到 严密 全年 6
… …………………… …………………… …… ……
15 完成集团公司领导交办的其它工作。 按要求完成 全年 10
考核内容多达15项，涵 最大分值不
盖了所有的部门职责 超过10分
•指标数量过多，超过了一般人能够牢固记忆的数量
指标选取 •对于工作量越大的部门，考核指标越多，往往演变成干的越多错的越多，
 不干事反而没有错的现象
•过多的指标使得单个指标对工作目标的指导功能弱化

27. 将绩效考核等同于绩效管理
重考核，轻沟通
关于指标
绩效管理实施主体角色错位
绩效考核仅是一种奖惩工具

28. 现象呈现
现象
现象一  “让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”，高管如是说。
“让人力资源部整 套考核体系出来就行了嘛” 高管如是说
现象二  “绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事”，中层如是说。
现象三  “考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着”，员工如是说。
现象四
象  “他们都不支持，那我们走走形式就行了”，人力资源部如是说。
他们都 支持 我们走走形式就行 资 部 说

29. 问题分析
绩效管理到底
谁来做
谁来做？
高管？ 人力资源部经理？
绩效管理
员工？ 直线经理？

30. 问题分析
绩效管理中的角色——高层领导
绩效管理是公司管理的一
个重大的改革举措，阻力
个重大的改革举措 阻力
绩效管理的赞助商与 和困难不可避免，当阻力
高层领导 支持者，推动绩效管 和困难出现的时候，总经
理向深入开展 理必须出面协调统一，排
除困难，推动绩效管理向
除困难 推动绩效管理向
深入开展

31. 问题分析
绩效管理中的角色——人力资源部经理
构建并不断更新绩效管理
人力资源部 绩效管理专家，公司 体系，设计绩效管理实施
经理 内部的绩效管理咨询 方案，提供有关绩效管理
顾问 的咨询，组织绩效管理的
实施

32. 问题分析
绩效管理中的角色——直线经理
执行绩效管理方案，并对
执行绩效管理方案 并对
绩效管理方案的执行 员工的绩效提高进行指导
直线经理 者，绩效管理中的主 ，同时对员工的绩效进行
体 考核与反馈，并帮助员工
制订绩效改进计划

33. 问题分析
绩效管理中的角色——员工
绩效管理的主人，绩 主动地为自己的绩效提高
员工 效产生的主要源泉， 努力，发现问题主动与主
绩效考核中的客体 管经理面谈沟通，寻求帮
助，不断锻炼与提高

34. 我们的声音
绩效管理需要全员参与，
而非某个部门某个岗位所
能完成的！！

35. 绩效考核中的微观角色
被评估人
公司的所有员工
评估人
承担管理职责的各级人员
评估监督人
被评估人的间接 级
被评估人的间接上级

36. 各个角色的关注重点——
被评估人 评估人 评估监督人
考核指标的可 考核指标的分 考核指标的公
完成性及考核
完成性 考核 解及完成的里
完成的 正合理性及考
性 考
过程的资源控 程碑，考核期 核过程指导
制 内的持续沟通

37. 将绩效考核等同于绩效管理
重考核，轻沟通
关于指标
绩效管理实施主题角色错位
绩效考核仅是一种奖惩工具

38. 问题分析
我们为什么要进行绩效管理？
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、
目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的
有效管理手段
有效管 手段 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈
工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进
被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体
工作方法和工作绩效的提升
工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整
（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的
依据与评判标准。

39. 问题分析
绩效考核结果的应用
用于薪酬的分配
和调整
绩效考核结果
用于员工的选拔 作为员工培训与
与职位的变动 发展的依据

40. 太和顾问
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重庆·
公司总部：
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