檔案下載/更多評析，盡在「傳統產業加值轉型推動平台」， http://tipo.stars.org.tw/Form02.aspx 摘要: 處於高度競爭環境中的現今企業要能在同業間佔有一席之地，且能永續經營者，其經營策略的應用必須奠基於實質的競爭優勢上。而企業的競爭優勢則通常有賴於新產品或服務的開發，以及企業流程的再造與持續改善，來創造或提升其附加價值所獲致的結果。而就企業流程改善方面而言， 國外有相當多的成功案例是透過六標準差(Six Sigma)管理系統的模式來改造其產品與流程。尤其是在美國，品質的改善與創新確實幫助了許多美國大型企業，包括摩托羅拉 (Motorola) 、奇異(General Electric)…等多家大型企業，這些大廠因透過六標準差專案改善，均獲致相當的成效，不但提高其產品品質與良率，亦大大地降低其營運成本，同時為貫徹其全面品質管理之使命，進而要求其供應商或協力廠商來共同推行，一起朝向高品質的目標邁進。....

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如何應用 6σ 技術於中小型製造業之流程改善
處於高度競爭環境中的現今企業要能在同業 間佔有一席之地，且能永續經營者，其經營策略的 應用必須奠基於實質的競爭優勢上。而企業的競爭 優勢則通常有賴於新產品或服務的開發，以及企業 流程的再造與持續改善，來創造或提升其附加價值 所獲致的結果。而就企業流程改善方面而言， 國 外有相 當 多的成功 案 例是透過 六 標準差 (Six Sigma, 6σ)管理系統的模式來改造其產品與流程。 尤其是在美國，品質的改善與創新確實幫助了許多 美 國 大 型企業 ，包 括摩托 羅拉 (Motorola) 、奇 異 (General Electric)…等多家大型企業，這些大廠因 透過 6σ 專案改善的推行，均獲致相當的成效，不 但提高其產品品質與良率，亦大大地降低其營運成 本，同時為貫徹其全面品質管理之使命，進而要求 其供應商或協力廠商來共同推行，一起朝向高品質 的目標邁進。
近幾年來，國內有部份企業亦接受顧客的上 述要求，製品之不良率要從幾個百分點降至多少 PPM(百萬分之幾)以下，然以大多數國內企業的品 質管理與控管能力而言，要達到 6σ 要求的品質水 準確實有相當大的困難度存在，尤其是國內為數 眾多的中小企業，無疑更是一大考驗與挑戰，其 主因在於中小企業之財力及人力資源遠不及大型 企業，且在導入 6σ 管理系統之初又必須投入相當 的教育訓練與製造費用。然面對顧客的要求與競爭 日愈激烈、售價節節調降的市場，對多數企業而 言，6σ的推行可視為 視為立即大幅度提昇效能
的「有系統專案改善方法」，本文藉由中小型製造 業的個案研究結果，以推 動 6σ 管理系統運作為觀 點，以定義-量測-分析-改 善-控制(DMAIC)為專案 流程改善步驟，提供一套 提高團隊合作精神、提 升員工素質及改善企業文 化；且讓數據能充分 顯示營運績效之持續改善制 度，以為本土中小型 製造業推動 6σ 管理系統之參 考依據。

2. 2
1. 引言
2. 6σ 的實施程序理論
企業在取得 ISO-9001 驗證後已建立良好的制
事實上 DMAIC 作業準則之目的在於竭力引導 核心問題流程的改善，所投入的多數瑣碎流程透過
度化基礎，對未來經營發展的促進已具有相當良好
的起點，應再持續朝永續經營快速邁進。而 6σ
「濾斗式」量測、分析與改善的去蕪存菁過程後， 僅存關鍵少 數流程進入 標準化作業 流程的控 制 。顯然 DMAIC 的影響力可展現於絕大多數的作 業流程上，而這些投入的關鍵流程一旦被分離出， 則可認定為改變流程的主要來源。
管理系統則為一套能為企業立即大量降低成本的
「有系統專案改善方法」，透過顧客的需求、產品 的市場定位及公司競爭力的分析，可找出關鍵性的 改善標的，不但能應用統計技術進行分析，找出真 正造成問題的原因所在，同時亦可應用品管技術來 改善造成問題的因素，且其改善成果亦能明確的運 用量化績效指標，清楚明白的衡量其改善效益。因 此當國內引進 6σ 管理系統時，許多遭 遇品質再提 升瓶頸的企業，無不熱切的期盼能獲得有效的協 助。然在此專案改善系統推行之前，若無 類似 ISO-9001 的建全品質控管制度與流程為基 礎，而 強行推動者，這要其能順利且有成效的推行 則恐 非易事。
DMAIC 準則所要求之成效在於控管計畫的鑑 定與執行，且為製程能力和關鍵流程投入的控制指 標。圖 2-1 所解釋與陳述的多數為 6σ 在 DMAIC 流程中所運用的重要工具，從多數瑣碎的流程到少 數必須的流程，於專案改善的「濾斗式」流程中， 所期望的結果即在於運用這些工具來預先規劃好 所投入的變數，使作業流程得以有效改善與控制。
定義Define
進入濾斗
瑣碎流程 的投入
․專案領域及限制
新專案
․領導階層認可
․流程規劃
控制Control
量測Measure
․文件建立
․原因及成效量測
․監控與管制
․加上資料的收集
․標準化
․量測系統分析
․轉換為作業流程
關鍵少數流程進入
改善Improve
分析Analyze
․確認解決
․失敗模式與成效分析
․引導改善
․多變量分析
․改善執行
․實驗設計
圖 2-1 DMAIC 工具及濾斗效果

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應有的基本認知、知識、統計工具及之推動組織之 後，隨即同時進行專案改善與綠帶、黑帶等種子人 員的培訓工作。由於推行 6σ 的前置準備工作、組 織內部共識的凝聚與氣氛的形成具有其必要性，故 願景(Visualize)、承諾(commit)與問題的定義是為 首要之任務，緊接著由各專案改善群組提出「6σ 專案改善計畫表」，定訂專案主題名稱、專案負責 人、功能單位、專案成員、專案之起始日期及專案 預定可完成日期等，經過盟主核准與顧問(外部黑 帶大師)認可後，即可依 6σ 管理系統之流程進行專 案改善，並於各過程中詳細記載各階段之起迄日 期、執行情況及結果。
3. 個案公司推動 6σ 之實際過程
就 C 公司及 S 公司而言，均為本土之中型製 造業，其 6σ 管理系統堆動之組織架構如圖 3-1 所 示，由其 6σ 堆動之組織架構可知其透過外部顧問 公司的協助來執行與推動。事實上，該兩家公司透 過 M 研究發展中心的輔導已有一年多的時間，這 期間已有第二波專案改善的完成，且具有相當的成 效，故其所推動之 6σ 管理系統過程應足以為其他 中小型製造業所借鏡，就其執行過程與步驟分述如 下：
3.1 6σ 管理系統之導入過程
3.2 DMAIC 執行過程
(1) 導入目標（從願景面開始著手…）
6σ 專案改善的專案選擇大致可從企業評估先著 手，並可由顧問公司派遣專人輔導，針對生產、行 銷、人力資源、研究發展及財務管理等五大組織功 能，進行七大浪費「修正(Correction)、生產過量 (Overproduction)、運搬(Movement)、動作(Motion)、 等待（Waiting）、存貨（Inventory）、處理（Processing） 等」之診斷，並透過改善群組的分組討論、參 觀 與觀摩其他公司或部門，找出問題徵結點或發展 機 會之所在，緊接著便是定義-量測-分析-改善-控 制 (DMAIC)改善流程的執行(如圖 3-2 所示）。
(2) 基礎建設（溝通計畫、人力資源發展…）
(3) 輔導方法（教育訓練與臨場專案輔導同步施 行）
(4) 專案選擇（由企業評估診斷開始）
(5) 專案 DMAIC 循環（專案計畫）
(6) 成果驗收（從財務、文化…等層面）
(7) 樣本移植與擴散（改變企業文化）
由於 C 及 S 兩家公司同時委由具有黑帶大師 顧問群的 M 研究發展中心來進行輔導與推行 6σ 管 理系統，借由教育訓練來培訓種子開始展開，有了
盟 主
（總經理）
外部黑帶大師
（顧問公司）
內部大黑帶
內部大黑帶
黑 帶 黑 帶 黑 帶
黑 帶 黑 帶 黑 帶
綠 綠 綠 綠 綠 綠
綠 綠 綠 綠 綠 綠
帶 帶 帶 帶 帶 帶
帶 帶 帶 帶 帶 帶
圖 3-1 C 公司及 S 公司推行 6σ 之組織結構

4. 4
區…等。
1. 投 入（Input）
事實上 6σ 適用於許多作業流程，如產品發 展、訂單排程、製造流程、品質控管、後勤支援、 行政體系、人力資源…等作業流程皆可執行。個案 公司之專案改善步驟首先為尋求改善機會，定義出 組織願景與承諾後、接著便是問題定義，依公司短 程目標定義出急待解決的方案為首批改善專案，並 規劃資源於優先改善之重點專案，其各階段之具體 改善流程與步驟如下所敘述。
2. 過 程 (Process)
回饋
定義願景 定義 量
與承諾 問題 測
( Feedback
3.2.1 定義(Define)
︶
控 改 分
3.2.1.1 定義願景(Visualize)
制 善 析
首先確認企業的願景與使命，除決策者擬定之 策略能與企業願景及使命密切的結合之外，並讓全 體員工參與 6σ 相關活動與教育訓練，借此凝聚全 員共識與提升向心力，使企業之執行功能與執行力 處於最佳化狀態，有關定義願景之具體執行步驟如 下所述：
3. 產 出（Output） 圖 3-2 IPO－DMAIC 的執行過程
(1) 專案描述：專案改善的摘要描述與説明。
(2) 問題/機會說明：專案現有的問題點及其未來發 展機會的說明…等。
投入(Input）：(1)未來願景；(2)改變的需求；(3)相 關策略；(4)有責任決策者…等。
(3) 目標說明（結果與指標）：現況為何? 具體想完 成什麼? 可衡量的目標為何? 預期可完成日 期…等。
過程(Process)：
1. 定義願景與承諾：(1)決策者接受策略，承諾改 變；(2)決策者提供資源並組跨功能小組；(3)小 組共同參與現況與未來的願景；(4)6σ 教育訓 練；(5)將願景轉化成目標、標的；(6)小組鑑別 目標，共同參與改變…等。
(4) 成本/效益：估算專案改善可能發生之成本與費 用，及其對組織可能產生的效益等。
3.2.1.2 定義承諾(Commit） 借由高階主管與決策 者的宣示與承諾，使 6σ
2. 定義問題：(1)決策者提供資源；(2)6σ 教育訓 練；(3)將願景轉化成目標、標的；(4)小組鑑別 目標，共同參與改變；(5)目標優先性，共同參 與改變；(6)專案小組成立…等。
系統的執行獲得強而有力的支持，順利取得各項資 源的提供。此外，經由全員的參與使員工能明確知 曉企業所訂之營運目標與願景，使 6σ 推行活動能 與企業願景結合，使專案改善所進行的各項變革更 易於執行。有關定義承諾的相關步驟敘述如下： (1) 資源需求：專案需要那些人完成它? 需要那些
3. 量測：(1)鑑別需要的資料；(2)資料取得；(3)量 測方法；(4)量測驗證…等。
4. 分析：(1)問題分析；(2)驗證問題；(3)規劃方法；
資源? 具體的標示出所需組員名單、應具備的 知識與技能、教育訓練需求、其它相關資源、 功能、預估成本及需求日期…等。
(4)解流程；(5)決定改善計畫…等。
5. 改善：(1)鑑別需要的資源；(2)細部改善計畫與 時程；(3)設計答案；(4)執行計畫；(5)監控「改 變」；(6)量測結果…等。
(2) 利益關係人：影響專案或受專案影響的有那些 人，具體標出功能單位、人員姓名及影響性質 內容…等。
6. 控制：(1)問題分析；(2)驗証問題；(3)規劃方法；
(4)解流程；(5)決定改善計畫…等。 產出 (Output）：(1) 承諾的決策者；(2) 承諾的、
合作的知識 團隊； (3) 鑑 別目標

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(3) 專案核准與啟動：專案內容經改善小組討論、
確認可行性後提出，經過盟主(Champion)、黑 帶大師(MBB)及財務(Finance)等相關單位核准 與審核後正式起動執行。
3.2.1.3 定義問題 關於定義問題方面之步驟，則在具 體的尋求改
善機會，定義問題之目標，透過專案改善群組的 6σ 活動，將有關資源優先規劃於重點改善專案，使專 案改善於 6σ 推行初期便能有顯著成效，其步驟如 下說明：
(1) 尋求改善機會：現行作業流程之缺點為何? 是 否有進行改善的必要?是否有機會進行改善?
(2) 定義問題目標：評估與預期問題點改善之目 標，及執行後可能獲得之成效。
(3) 規劃資源於重點優先執行之改善專案，以實現 顯著效果，鼓舞眾人肯定 6σ 管理系統之執行 力。
3.2.2 量測(Measure)
專案改善的量測首重於組員對量測方法、資料 取得方式與正確性的瞭解，所以必須能夠明確的說 明我們要用什麼來計算或衡量、如何進行衡量… 等，量測流程如下列各項之說明：
(1) 如何表達衡量或計算(衡量之項目及單位)。
(2) 如何進行衡量(程序)。
(3) 此衡量方式所需之新資料。
(4) 如何搜集新資料(例如搜集隨時間而產生之資 料)。
(5) 資料的來源：包括資料名稱、來源、數量/時間、 預估完成日期及負責人員等。
(6) σ 品質水準之計算（若專案改善未能及時完成， 則必須具體提出原因說明與改善之道）。
3.2.3 分析(Analyze)
透過分析步驟來分析及驗證目前狀況、指標 及問題點，找出根本原因後，並進一步進行方法的 規劃，在了解整個作業流程後，再來決定改善計 畫，其相關步驟如下敘述：
(1) 定義 AS-IS 模式(目前的狀況、現況的指標、
DE’s、UDE’s)：
a. AS-IS(現況)流程簡介。
b. 現況指標(Metrics)的明確說明。
c. 優點要因(Desirable Effects, DE’s)分析。
d. 缺點要因(Un desirable Effects, UNE’s)分析。
(2) 發展 TO-BE 形態(根本原因? 可能的答案? 改 善計畫?)：
a. 確認根本要因。
b. 擬定可能的解決方案。
c. 提出改善計畫。
3.2.4 改善(Improve)
改善步驟主要在於進行專案改善的設計與執 行，進而監控專案改善之執行進度，並依計畫定期 向管理階層主管(Sponsor)作報告，其步驟如下所 述：
(1) 確認所需要的資源。
(2) 提出細部的改善計畫與時程。
(3) 專案改善計畫之執行。
(4) 定期對管理階層主管進行報告(如每週、每月… 等)。
(5) 監控改善專案之進度（如改善執行之日期、進 度內容、執行狀況…等）。
3.2.5 控制(Control)與完成 專案經過一連串的定 義－量測－分析－改善
之後，最後階段便是改善績效的實現，除認同其改 善成效與所獲取的利益外，對於改善群組成員的辛 勞則論功行賞給予適當的獎勵。此外，後續績效維 持則有賴於作業流程的標準化，將改善成果之作業 流程納入 ISO-9000 的品質控管流程，並使改善過 程中所獲取之專業知識得以順利轉移，而其改善成 效亦得以持續維持，這不但符合 ISO 9000 國際標 準之精神，同時亦能與 ISO 9000 所重視的「持續 改善」連結，突破其改善成效不彰之瓶頸。其具體 執行步驟如下列各點所述：
(1) 控制與管理系統：用什麼方法維持專案效益? 如策略方針(Policies)、指標公佈(Metrics Posted) 及內部委員會管理功能的發揮…等。
(2) 結果：可量測與量化的結果為何? 公司實現的 效益為何?
(3) 將結果公佈周知…等。
(4) 知識的移轉：將改善結果之知識移轉給相關單

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位。
(5) 結案：確認專案改善已完成(包括資料名稱、來 源、數量/時間、完成日期及負責人員等)，並獲 得高階主管的滿意。
肆、6σ推動實務與理論之差異
個案公司於專案改善之執行過程中雖有顧問 公司的輔導與協助，執行面的困難與問題點經各改 善小組的腦力激盪、溝通與協調、取得高階主管的 支持後，亦大多能獲得解決或改善，但仍有一些瓶 頸與變數的存在。例如，當專案改善遇上企業流程 再造(BPR)的問題時，其所牽扯層面與範圍較為廣 泛時，往往需要跨功能單位的協助或共同執行，但 各單位間可能因立場、出發點的不同或人力資源的 不足，而導致意見相佐，在執行面的整合更是有其 困難度，當然新流程亦可能引發其它相關問題的產 生。或許舊有的流程該放棄，但新流程的改造與整 合對本土中小型製造業而言，往往費時耗日，導致 改善時程過長，執行成本過高而不了了之。此外， 如原先之商業流程是企業的競爭優勢來源，卻因必 須遷就 6σ 管理作業流程，則將反而喪失原有的獨 特競爭優勢。
由個案公司專案改善不成功的案例中，亦可窺 知其部份問題的形成與來源，除了是導入過程的失 敗外，其實真正原因亦可說部份來自於 6σ 管理系 統本身的限制(如財務、統計效益…等)，企業如未 能將改善議題轉換成投資報酬率(ROI)，並於專案 推動過程中，時時定期檢視 ROI 來體驗 6σ 執行成 效，則在未能排除無效率、降低製造成本及增加附 加價值的情況下，企業可能將無法體驗績效的產 出，而致 6σ 的變革改造難以持續。
就 6σ 的推動與執行而言，企業擁有明確的經 營理念與強烈的企圖心是決對必要的，S 公司因經 營團隊與高階主管的異動，且後續經營管理者急於 深入了解企業其他方面的營運情況，而未能將工作 重心擺放於 6σ 專案改善活動上，使該公司在缺乏 高階主管的強力支持與參與的情況下，而致專案改 善的推動頓失強力支持力量。在失去原有的衝勁與
活力情況下，終使部份 6σ 專案改善活動暫被擱置
而停滯不前。 此外，就人力資源發展角度而言，
企業須能體認於 6σ 管理系統的推動過程中，「人」 仍是最主要 的角色，除應予以適當的教育訓練與 培訓外，誘因導向管理仍是必要的，常言道「重 賞之下必有勇夫」，企業若未能明確訂有合理的獎 懲制度以為獎 勵或懲罰，以及與升遷管道連結，則 專案改善之支 持度與成效亦會因而大打折扣。中小 企業因受限於 組織財力與規模之影響，改善案規模 與效益自是無 法與大型企業相比擬，故其所能提供 的獎勵與晉升 管道亦是較為有限，在缺乏誘因導向 的實質鼓勵情 況下，如何讓全體員工積極參與各 項 6σ 專案改善 活動，實有賴於高階主管的高度管 理智慧，這亦是 個案公司(或大部份中小型製造 業)所共同存在的 問題。
伍、推動6σ之關鍵因素與效益
就個案公司而言，能否推動 6σ 成功且持續進 行，有三個基礎條件必須掌握。首先，企業必須有 基礎建設（Infrastructure），即具有一定的基礎作業 流程管理與作業記錄，如 ISO 9001、TQM…等， 否則無法提供完整的相關數據資料進行定義、量 測、分析與改善…等。其次，企業要有長期的發展 策略，擬定經營計畫(短、中、長期目標)，同時亦 能將 6σ 發展計畫納入(如大黑帶、黑帶及綠帶人員 的培訓企計畫…等)，由於 6σ 專案改善推動過程有 賴於由上而下全體員工的共同參與，如第一波專案 改善由經理級以上人員組成來推動（通常較具急迫 性，且其有改善案規模亦較為可觀），第二波則可 由課長級以 上人員組成 來持續執行 專案改善… 等。而在前一波的專案改善執行過程中，亦可能會 有節外生枝發現其它問題點存在的情況發生，爾後 便可針對這 些新問題點 來執行下一 波的持續改 善。此外，企業必須依 6σ 所設計之作業流程進行 專案改善，且掌權的大老闆必須能充分了解 6σ 管 理系統的功能，並給予強力支持與參與，否則 6σ 管理系統將難以長久的持續推動。6σ 管理系統對

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企業而言應是全面性的，且是由上而下的全員參
與。透過個案研究的探討與調查，值得注意的主要 關鍵因素有下列四項：
1. 組織必須有明確的營運方針與目標。
2. 最高主管對 6σ 必須充分了解，除強力支持外並 能參與相關活動。
3. 針對 6σ 管理系統建立健全的獎懲機制。
4. 與人力資源發展結合，建立建全的人力資源管 理制度。 此外，透過個案研究現場調查與實地 訪談的資料收集與整理，亦可推論及窺知國內 中小型製造業 推動 6σ 管理系統之主要目的與 效益如下列所示： 主要目的：
1. 短期（6 個月）－徹底解決現有問題，所佔比 例約為 70%。
2. 中期（1-2 年）－有效執行企業策略，所佔比 例約為 20%。
3. 長期（2-4 年）－成功改變企業文化，所佔比 例約為 10%。
主要效益：
1. 提升員工素質：透過集體的教育訓練培訓與顧 問公司的輔導，確實能有效的提升員工的正確 作業觀念與方法，並大大提升作業素質。
2. 改變企業文化：專案改善透過跨功能單位所組 成改善小組的團隊運作與努力，除了績效的產 出外，組織環境的學習與和諧氣氛亦同時會為 團隊協作精神所帶動，大大地改善整體企業文 化。
3. 財務效益：經由專案改善團隊的腦力激盪與改 善方案的執行，確實能為企業帶來實質的經營 效益(如縮短工時、降低不良率、降低營運作 業成本及提高顧客滿意度…等)。
陸、結論
企業可運用的資源是有限的，如何妥善的加以 利用，是企業經營者最大的責任與使命，如能確實 掌握 6σ 管理系統之關鍵成功因素與效益，則可透 過 DMAIC 專案改善工具與流程，將「分析資訊」
的趨勢形成為「處理異常」的經驗，進而獲取「專
案改善」的成果，避免將資源浪費在一而再、再而 三的「異常問題」處理上，並尋求內、外部績效持 續不斷的改善與成長，降低營運營成本，提升企業 競爭力，這才是 6σ 管理系統最終的目的。
參考文獻
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