問題反映與分析解決 實踐大學-K3-1-詹翔霖教授1
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- 1. 問題反映 與 分析解決 詹翔霖副教授 實踐國企系 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 問題背後的問題（ QBQ ） • 遇到難題時，解決問題能力弱的人往往束 手無策，陷入僵局無法突破；解決問題能 力強的人卻能夠想辦法突圍，進而完成任 務，甚至達到比預期更理想的成績。發現 問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解 決方案的思考力、對解決方案的執行力， 這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。
- 3. 鸚鵡為何不說話？ 老太太到寵物店買了一隻鸚鵡，想要教牠說說 話解悶。 • 第二天，她回到寵物店問老闆：「你賣的鸚鵡 一整天都沒講過一句話，牠怎麼了？」 老闆想一想告訴老太太：「可能是沒有東西給 牠玩，妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆 回了家。 • 第三天，她又回到店裡，抱怨鸚鵡還是不講話 。 • 老闆要她買鏡子，讓鸚鵡照鏡子以為有同伴， 就會開口講話
- 5. 見微知著 • 洞察一件事，就決定了未來 • 世界愈來愈複雜了，我們習以為常的生活逐漸改 變，這一代人的未來該何去何從？面對未來，舊 有的生活和工作型態不斷消失，穩定的日子不再 ，曾經熟知的世界面臨挑戰，每個問題都是全新 的，沒有人有完全一樣的答案。 • 人生，就從解決問題開始，從改變生活開始。 • 一個人只要從一個念頭開始，就能一點一滴地改 變社會，持續探索自我，發現世界，獲致更好的 人生解答。
- 6. 酋長的智慧酋長的智慧 • 有一位老人在過逝後留下遺囑，所擁有 的 17 隻駱駝， 1/2 分給老大， 1/3 分給 老二， 1/9 分給老三，因為他們分不清 楚，所以就請酋長幫忙，如果您是酋長 ，將會如何協助分配？
- 7. 管理知識 知性的知識 (know what) • 一種理性存在的認知知識，主要內涵為說 明事物現象的原理、原則、因果關係，以 及解決問題的方法、程序。 經驗的知識 (know how) • 是感性主觀的體驗知識，是一種經由實踐 過程中對於事物現象的理解，但這種理解 尚無法以理性的原則或程序來描述，而是 以一種內隱的感覺與技能形式存在。
- 8. 系統知識 (know why) • 知識體系是以系統結構方式存在，除了包括大量 的知性知識與經驗知識，還有將這些知識以關聯 方式相互整合起來的問題導向式的系統知識，也 可稱為因果關連的系統知識。 智識能力 (intellectual capability) • 當系統知識庫內容越豐富，這種直覺性專業判斷 為一種 know unknown 的智識能力 • 這種能力的養成除了與系統知識庫的豐富程度有 關之外，還與對於外部環境資訊掌握的敏銳程度 及人格素質有關。
- 9. 管理知識 知識創新 (know more) • 這種建構在研究者系統知識庫的基礎，經 由歸納、推論、演譯、實驗而形成新知識 的過程，通稱為知識創新 • 可以稱為是一種 know more 的智識能力。
- 11. 上醫醫國 • 有智慧的人做分析，有智慧的人做 • 見山是山，見水是水 - 見山不是山，見水 不是水，見山還是山，見水還是水 - 一修 • 知其所然 --- • 摸著石頭過河 - 「做中學」、「學中做」
- 13. 問題冰山結構 現象 ( 可感覺可衡 量 ) 嚴重時是否要進行緊急處置 一次因 ( 近 因 ) 治標 二次因 N 次因 ( 根 因 ) 治本 冰山是長久的時 間 由下而上累積而 成 初步問題分析 細步問題分析
- 14. 除濕機要因分析 - 冰山圖 公司在北部地區除濕機 市場佔有率下降 賣場陳列不佳 +5 北部客訴抱怨太多 +4 促銷活動太少 +2 供貨太慢 +0 價格不具競爭力 +0 新機種開發週期太長 – 2 北部業務人員流動率高 – 2 北部缺少直營太賣場 -6 矯正問題 治標問題 過渡現象 治本問題
- 15. 問題時間序列類型 過去 現在 未來 已發生型問題 探索型問題 預測未來問題 原因導向 目標導向 開發、預防 強化、改善 探索、解決 經營層 管理層 基層
- 16. 問題種類 已發生 ( 現狀導向型 ): (1). 感覺型問題 : 不良品過多、機器故障太高。 (2). 摸索型問題 : 存貨週轉率太低、銷貨成本太高 。 未發生 ( 未來導向型 ): (1). 目標型問題 : 何降低不良率 ? 降低銷貨成本 ? (2). 創意型問題 : 新產品開發、新市場開創。 (3). 新技巧型問題 : 自動化生產模式、 e 化管理。
- 17. 問題的要素 • 1. 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情 況和問題客體的情況。 • 2. 期望與目標：預期達到的理想狀態。 • 3. 現狀和期望的差異：為問題核心。 • 4. 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。 問題解決者需要嘗試查找背後原因，並提 出解釋問題的原因或者解決問題的方案， 以期解決問題。此為解決問題的動機。
- 19. 問題思考具有五種能力 • 敏銳力 ( 觀察 ) ：對問題或環境的敏感度。有些 人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方 ，很快會感覺出來。 • 系統力 ( 整合 ) ：就是能夠從多角度、多方位思 考同一個問題。 • 流暢力 ( 創意 ) ：這是指對同一個問題或看法能 夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 • 獨創力 ( 創意 ) ：能夠想到別人所想不到的新觀 念能力，也就是見解與其他人不同。 • 精進力 ( 創變 ) ：在新觀念上不斷地使之構想更 完整，講求「精益求精」的精神
- 20. 思考的分類 分析性 ( 邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 ) 分析性的思考是凝聚性的，在思 考的過程中思考的範圍會是越來 越狹窄，直到發現一個獨一無二 的答案，或少數幾個可以進一步 分析和付諸實行的構想 開創性的思考是開展性的，它由 對問題的描述開始，開展出許許 多多解決問題的方法。解決的方 法可以多元思考的 思考手法： 收斂性 / 凝聚性思考 縱向思考 思考手法： 發散性 / 開展性思考 橫向思考
- 21. 養成積極創新的習慣 全 腦 思 考 大腦的左半球 1. 數學 2. 語文 3. 邏輯 4. 分析 5. 推理 6. 其他類似活動 大腦的右半球 1. 想像力 2. 美學 3. 音樂 4. 創意 5. 夢想 6. 其他類似活動
- 22. 思考邏輯 問題 已發生 ( 現狀導向 ) 未發生 ( 未來導向 ) 事實對策 原因 創意激發 方案 可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之 為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生 問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以 要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的 解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。
- 24. 原因分析 • 為什麼是問題 • 問題的影響 • 現況的掌握 • 這個問題是什麼樣的結構 • 這個問題最重要原因是什麼
- 25. 原因的發掘 • 單一狀況 • 複雜狀況 – 方法 • 腦力激盪法 • 名目團體法 • 面談法 • 哥登法 • 連想法 • 查檢表法 – 利用以上方式收集意見， 再依照以下方法歸納 • 特性要因圖 • 系統圖 • KJ 法則 – 原因確認 – 確定治標與治本的原因之 後必須進行 ( 原因決定 )
- 26. 「問題」構成要素及其主要 / 次要因素 ．現狀掌握 數據收集、統計圖、查檢表 ．重點管理 柏拉圖、 80/20 法則 ．運用手法 腦力激盪法、名目團體法 ．意見整理 特性要因圖、系統圖、親和圖法
- 27. 決策分析 • 達成目標有那些解決方案 • 最有效最省資源對策方案是什麼 • 問題解決的目的 • 決策限制 • 決策評估 • 決策障礙 ( 風險評估 )
- 28. 執行解決方案 / 衡量 • 目標的種類 • 設定目標 • 擬定對策 • 如何實施對策方案？ • 我們如何得知問題已改善？ • 訂定行動計劃 – 甘特圖 – 網絡圖
- 29. 再發防止 / 控制 • 如何預防問題再發生？ • 效果確認 • 再發防止 – 尋找某項計劃、方案或作業上的弱點 – 在弱點中找出可能不利的影響，甚至必須立即 採取行動的特定潛在問題 – 找出原因及可能防止的方法 – 若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變
- 30. 目標設定 • 1. 過去資料 -------- 過去 參考一年以上 過去紀錄制定合理目標 • 2. 現況數據 -------- 現在 若為新製程或 新產品無過去資料可看可由現在往前推 3~6 個月紀錄制定合理目標 • 3. 組織要求 -------- 未來 公司希望做到 什麼程度要求 • 4. 客戶需求 -------- 客戶 客戶要求我們 做到什麼程度 • 5. 標竿資料 -------- 其他 類似的產業做 到多好的程度希望我們也能做到
- 33. • 日本最大的化妝品公司收到客 抱怨，買來的洗面 ，盒子裡戶 皂 面是空的，於是他們為了預防生 線再次發生這樣的事情，工產 程師便很「努力辛苦」的研發了一台：『Ｘ－光監視器』 去‧‧‧ 透視 一台出貨的香 盒，結果「漏裝」的都可檢 出來！每 皂 查 而同樣的問題也發生在 一家小公司，他們的解決方法是買一另 台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹 個香 盒，被吹每 皂 走的便是沒放香 的空盒皂 ‧‧‧
- 34. • 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 : • 在外太空低 無重力的 況下，太空人用的墨水筆寫不出字，於是他們花溫 狀 了一大筆錢，研發出一種在低 無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起溫 的成就！ 而俄國太空人就沒這樣的問題 ？嗎 當然有嘛， 猜猜他們是怎麼解決的 ？您 呢 俄國人改用鉛筆‧‧‧ 有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以 Work Hard 並不一定 有用；而是要 Work Smart ！？
- 35. 旅館重新整修內部，將客房數增為原先的 1.25 倍，但電梯數維持不變，房客因等待 時間增長而抱怨連連。 解決方案： 增加電梯數？ 加快電梯速度？ 電梯門加設鏡子？
- 37. 問題的區分 問題的類別 特 徵 舉 例 結構良好問題 (well-structured problems) 有良好的結構，解答 有清楚的參照標準 1+1=? 結構不良問題 (ill-structured problems) 缺乏良好的結構，指 引較少，答案也較不 明確 夫婦如何分 擔家務？ 爭論性問題 (controversial issues) 問題缺少良好的結構 該不該有死 刑？
- 39. 問題解決的基本步驟 1. 知覺問題：認識問題的存在 2. 界定問題：界定與描述問題的性質 3. 擬定策略：決定解題的策略 4. 解決問題：實際進行問題的解決 5. 策略檢討：檢討解題的得失
- 40. • 當一個問題的特性或結果受到一些要因 （原因）影響時，將這些要因加以整理， 成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖 形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨 ，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。 • 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa ）在日本推 廣使用，也被稱為「石川圖」 。 • 用途： 1. 整理問題。 2. 追查真正的原因。 3. 尋找對策。 特性要因圖特性要因圖
- 41. 原因型 特性要因圖 對策型 特性要因圖 魚頭方向 向右 向左 箭頭所指 問題 目的 魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段 如何發問 Why How
- 42. 特性要因圖製作過程要點特性要因圖製作過程要點 步驟 1. 決定評價特性 步驟 2. 列出大要因 步驟 3. 各大要因，分別記入中、小要 因 步驟 4. 圖選出重要要因 4 ~ 6 項 步驟 5. 記入必要的事項 步驟 6. 整理
- 43. 1. 決定問題或品質的特性 – 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。 2. 決定大要因 – 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向性 。 3. 決定中、小要因。 4. 決定影響問題點的主要原因。 5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。
- 44. • 腦力激盪。 1) 嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格禁止 貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。 2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天開的 點子都可提出，以突破傳統的束縛。 3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的可能 性也越高，因此儘量將自己的想法表達出來。 4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改與組 合刺激思考，產生新的創意與構想。
- 45. • 以事實為依據。 • 無因果關係者，予以剔除，不予分類。 • 多加利用過去蒐集的資料。 • 重點放在解決問題上，並依結果提出對策，依 5W2H 原則執行。 • 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。 – 大要因通常代表是一個具體方向。 – 中要因通常代表的是一個概念、想法。 – 小要因通常代表的是具體事件。 • 至少要有 4 根大骨、 3 根中骨及 2 根小骨。 – 一支特性要因圖就會有 24 個小要因，且這些要因都不 能重覆。
- 47. 特性要因圖 -- 不好吃的飯 為何飯 不好吃 人鍋子 方法 材料 男 不懂 已婚 經驗不足 女 30 次 電鍋不佳 三洋 大同 國際 瓦斯鍋 壓力鍋 生鍋 米不對 糯米蓬來米 當 期 蓬來米 上期水質 井水 自來水 礦泉水 火力不佳 大火 中火 木炭 5 ： 1 燃料不佳 時間 水米比 例不對 1 ： 1 蒸氣
- 48. 為 何 每 天 塞 車 至 少 一 小 時 ？ 尖峰時段尖峰時段 上下班時間 用餐時間 假日出門假日出門 出外旅遊多 車輛集中 特定節日出門特定節日出門 婚喪隊伍多 節日遊行多 加油隊伍長加油隊伍長 加油車輛多 購物商圈擁擠購物商圈擁擠 貨車任意卸貨 商圈街道狹小 等候停車隊伍長等候停車隊伍長 停車位過少 收費速度過慢 油管不 多夠 開車人數 加增開車人數 加增 生活品質提高生活品質提高 GDP 提高 虛榮心作祟 週休二日週休二日 休閒增加 活動地點多 開放進口 分期付款 車價降低車價降低 車禍多車禍多 駕駛人講手機 不守交通規則 違規停車違規停車 車位不夠 路況不佳路況不佳 道路施工 大卡車超載 貪一時之便 交通事故多交通事故多 出門時間不對出門時間不對車輛停靠不當車輛停靠不當
- 50. 魚骨式架構分析