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1. 問題分析與解決
Ford 8D
K3 專用
實踐大學國貿系
詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 教育經歷
政治大學科技管理研究所博士後
研究
現職
• 專欄作家
• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔
導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
• 三寶教育基金會委員長
• 文化大學國企系兼任副教授

3. 主要經歷
• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧 • 大陸國務院發展研究中心訪問教
問 授
• 經濟部企業經營管理顧問協會諮 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教
詢輔導顧問 授
• 經濟部中小企業處榮譽指導員 • 大葉大學企管、休管系副教授
• 公爵大飯店連鎖機構 - 經理 • 實踐大學國企系副教授
• SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理 • 高苑科技大學企管系助理教授
• 美國 NGH 催眠協會授證合格催 • 建國科技大學產學訓中心講座教
眠心理諮商師 授
• 漢來大飯店 - 餐飲部主管 • 日本產經協會 MTP 講師
• 行政院勞委會員工協助方案師 • 職訓局 3 C 核心職能講師
• 行政院勞委會社會專業社工訓練 • 中國生產力中心顧問師班授課講
師 師
• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問
• 幸福創業微利貸款計畫創業顧問
• 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團
顧問
• 台北市商業處創業人才培授課講
師

4. 著 作
• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08- 公司多元經營管理策略
• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作
• 2003.02- 產業知識管理運用
• 2007.11- 知識管理價值及運用機制
• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程
• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA 企業個案實務分析
• 2010.01- 共通核心職能課程實務
• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架
構
• 2011.10- 管理與人生【有聲書】
• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲

5. 問題解析
• 有系統的解決問題
• 問題解決能力是人人都應學習必
要的能力

6. 問題 = 期待水準 ( 目標 ) – 實績水準 ( 現
狀)

7. 作對的事
• 界定出一個好的問題等於是
解決了一半的問題
• 從各種現象中發現好的問題
情境，並界定出適當且可實
際進行研究的問題，便等於
是解決了一半的問題

8. 把事做對
• 歸結後可發現共同要素為：
• 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況
和問題客體的情況。
• 期望：預期達到的理想狀態。
• 現狀和期望的差異：為問題核心。
• 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。問
題解決者需要嘗試查找背後原因，並提出
解釋問題的原因或者解決問題的方案，以
期解決問題。此為解決問題的動機。

9. 問題分析的過程
對問題加以定義
描述問題
綜合可能原因
找出最可能原因
證明真正原因

10. 問題分析的過程
對問題加以定義
• 在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定
義的方法可使用「偏離情況敘述」或「問題名稱」。
• 可從四方面來描述：問題確認、發生地點、時間與問題廣度。
描述問題
• 問題確認─我們所試圖要解釋的是什麼？
• 地點─我們在何處觀察到？
• 時間─什麼時候發生？
• 問題廣度─有多嚴重？範圍有多廣？

11. 問題分析的過程
綜合可能原因
• 從問題的四方面抽取關鍵資料，以便
綜合出可能的原因。
找出最可能原因
• 對每一個可能的原因，我們都要問：
「如果它是問題的真正原因，如何解
釋問題的每一個層面呢？」此真正原
因必須要能解釋偏離現象中的每一個
以及所有的層面。因為真正的原因，

12. 問題分析的過程
證明真正原因
• 證明一項可能的原因，就是證明它確
實產生了我們所觀察到的影響結果。
在大部分的問題情況中，證明是可能
的，至於證明的內容則依據狀況而定
。
• 問題分析技術，使我們能將有關問題
資料的蒐集及評估工作做得很好。但
此方法也有其限制，若我們無法追蹤
到解決問題所需的關鍵資料，這項問

13. Ford 8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines ，意思是 8 個人人
皆知解決問題的固定步驟。 原始是由 Ford 公司
，全球化品質管制及改善的必備方法，之後已成
為 QS9000/ ISO TS16949 、福特公司的特殊要
求。目前有些企業並非 FORD 的供應商或汽車
業的合作夥伴，也很喜歡用這個方便而有效的方
法解決品質問題，成為一個固定而有共識的標
準化問題解決步驟。

14. F8D 流程
D1. D2. N D4. D5. D6. D7. D8.
暫時
選定主題 描述問題 定義及驗 列出、選 執行永久 預防再發 反省、恭
措施
及 及 証真因或 定及驗証 對策及 和 賀團隊
建立團隊 掌握現況 界定課題 永久對策 效果確認 標準化 及規劃
Y 攻堅點 未來方向
D3.
執行及驗証
暫時對策或
防堵措施

15. PD C A 循環輪
儲存成公司之技術
偏差不能容許時採取處 水平展開
公司方針
置，首先採取緊急處置 ↓ 方
消除該現象，其次防止 部門方針 針
再發生 ( 消除原因 ) ， ↓ 管
回饋到其次循環 部門方針 理
原因之追查 理 決定目標
↓ (1) 決 決定目標達成之方法
Ｑ 對 策 決 決定目標達成時之評估基準
Ｃ ↓
改 效果確認
善 重點管理
↓ Action Plan
步 5W1H
標準化
驟 ( 處理 ) ( 計劃 )
Check Do
(3) 以 (1) 之之
( 調查 ) ( 實施 )
所定之評估基準
查核實施之結果
(2) 按計劃實施—維持管理
↓
目標→實施結果→差異 日常
管理
↓
管
理

16. PD C A 特點
☆Plan, Do, Check, Action
計劃，實施，效果確認，行動
☆ 企劃應完成的事情 ＝》實做，一有結果
＝》 立即檢討，若有差異＝》採取改善
行動 ＝》再接下一循環
☆ 四個步驟是一體的，連續的，由相同人
或單位所負責，否則常會導致無法銜接
☆ 問題點的改進，非全面性的改革
☆ 改善行動要有“ 有效性” 驗証

17. 問題解決程序簡表
當我們觀察到………
或發現………時
現 象 例如：
產品 O/S 的比例增高
確認並定義問題
WHAT, WHEN, WHERE
WHO, HOW, HOW MUCH
這現象是否正常？
跟標準或目標比較的差異 問 題 比客戶要求的標準低
( 偏離程度 ) ？
其差異是否不該在？
分析原因
WHY
為什麼會發生異常？ 原 因 測試座清潔不良
設定改善目標
並形成解決方案
如何改善異常？
如何控制發生異常的原因？
對 策 專人定期清潔測試座
衡量、追蹤及控制改善成效 收集數據、驗證對策之有效
性及最佳清潔頻率

18. 描述現象及必要措施
D0
成立改善小組
D1
描述問題
D2
暫時性的對策實施及確認
D3
原因分析及証實
D4
永久改善行動效果確認
D5
D6 永久改善行動效果的對策實施及確認
避免再發生
D7
D8 完成

19. D 0 ： S YMPTO M &
E ME N G E N C Y RE S PO N S E
AC TIO N
☆1. 描述問題的現象
☆2. 評估進行 8D 所需的需求
☆3. 採取緊急必要措施，保障客戶產品

20. D 1 ： E S TAB LIS H TH E
TE AM ( 成立小組 )
☆1. 讓客戶瞭解我們非常地重視他們所反
應的問題
☆2. 強制組合不同部門的相關人員以有效
解決客戶所反應的問題
☆3. 所有成員共同承擔責任及後果，但不
要單兵作業，也不要寫 Paperwork

21. D 1 ： E S TAB LIS H TH E
TE AM ( 成立小組 )
) 成員包括：
○ 最高指導員（ CHAMPION)
- 一般為主管階層，對小組的進度有監督，支援及決策決定權力
○ 指導員（ LEADER)
- 負責協調，活動進行的引導，彙整小組的意見及決策並呈報，指導員
需以其專業素養引導成員循８Ｄ格式找尋問題及解決方案
○ 一般成員（ MEMBERS)
- 各部門相關人員，對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見
， （例： PE ， PTE ， WS ， AE ， QA…… 等相關人員 )
) 小組人員以 4~10 人為佳

22. D e fin e a Pro b le m
☆ 處理問題最重要的？
－ 確認問題本身是不是問題？
－ 看清楚問題的本質是什麼？
☆ 分清楚什麼是現象？什麼是真因？
☆ 這兩者之間有何差別？

23. 認清是系統問題或者是異常
☆ 系統
－所建構的系統含有潛在的問題點
－ 三班作業者會發生的問題
☆ 異常
－ 在不良水平突然跳躍起來的那一點
－ 只有某一班會發生，某一人有問題
☆ 因為兩者解決問題的手法不一樣？

24. D 2 ： D E S C RIB E TH E
PRO B LE M ( 描述問題 ) 1 /2
∞ 以真實，可計算的數據詳細描述問題
∞WHO( 人 ) ：發生問題的相關人員或班別
∞WHAT( 事、物 ) ：發生問題的事及物
∞WHERE( 地 ) ：
－事物發生的地點 ( 第一次發生，其他
發生地點，持續發生的地點 )
－事物本身發生問題的區域 ( 裏面，外
面，上面或下面… .)

25. D 2 ： D E S C RIB E TH E
PRO B LE M ( 描述問題 ) 2/2
∞WHEN( 時 ) ：第一次發生及隨後再出現的
時間
∞How Big/How Much ：問題發生的影響程度
∞WHAT( 事、物 ) ：發生問題的事及物
－例：尺寸，數目，趨勢， YIELD LOSS,
PPM, LRR…

26. D 3 ： D e ve lo p
C o n tain m e n t Ac tio n ( 暫時
改善措施 )
∞ 客戶的產品在公司是 24 小時不分例假日連
續生產的
∞ 不能提供暫時管制措施，就得將產品 Hold
住或停止生產
∞D3 必需在進續 24 小時內提供給客戶
∞ 常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查項目
，當站或檢驗站 100% 全檢
∞ 完成品全檢，以防同樣的 defect 再度外流
至客戶端

27. 暫時改善措施的施行
∞ 應立即採取措施保護產品品質
∞ 可以 P-D-C-A 循環的方法暫時，避免問題再
發生，直到永久改善行動完成為止就可以功
成身退
∞ 以
5W2H(WHY ， WHAT ， WHO ， WHERE
， WHEN ， HOW ， HOW MANY) 的方法
才能落實執行
∞ 執行過程中要確認效果相同的問題不再出現

28. D 4 ： D e fin e an d Ve rify th e Ro o t C au s e
( 原因分析及證實 )
∞ 以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可
能的原因 (POTENTIAL ROOT CAUSES)
∞ 以 5WHYS 深入追蹤直到分析出真正原因
(ROOT CAUSE) ，並追查出為何目前的系統
無法顯驗出此異常
∞ 儘可能以實際模擬的方式 + 數據圖表驗證
真正的原因

29. 把問題想像成一座冷山
現象
看得到的，可感覺，可測量
現在 why
問題 緊急處理
why
真因 一次因 治標對策
( 近因 ) ( 暫時 )
why
過去 真因
why
真因
真因 why
真因 n 次因 治本對策
( 遠因 ) ( 永久 )

30. 魚骨圖 ( 石川圖、特性要因圖 )
魚頭朝左找原因，魚頭朝右找對策

31. 魚骨圖 v.s. 系統圖

32. 系統圖法
• 對策展開型 • 要素分析型

33. D5 ： Choose Permanent
Corrective Action(s)
◇ 針對 D4 所分析出的真正原因提出永久改善
行動的對策擬定
◇ 對策擬定的步驟有：
－ 1. 說明思考解決的問題
－ 2. 決定思考完成的時間：決定一期間完成
－ 3. 提出改善的構想：應用 5W2H 的方法
(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,
HOW MUCH)

34. D5 ： Choose Permanent
Corrective Action(s)
－ 4. 整理改善對策方案，詳細考慮各方案優
缺點，再予過慮，評價，建立共識以決定
最佳方案
－ 5. 以上對策方案，直呈請主管核定後據以
實施

35. 效果確認需比較改善前後
。方法有：
－ 1. 推移圖
－ 2. 管制圖
。以統計方法驗証效果的顯著與不顯著
。收集數據驗證改善措施的成效。

36. D6 ： Implement and Verify
Permanent Corrective
Action(s )
。永久改善行動的對策實施
。具體實施方案完成後，即須按決定的方案去實
施每項改善案，並儘量以分工合作的方式在限
制的期限內完成。
。在每一項的對策展開中，還是要依 P-D-C-A 的
旋轉，須收集數據隨時掌握實施動態，確認每
一對策的效果，假如效果不佳時，亦可修定對
策，再重新執行。

37. D3 和 D6 的 PDCA 的差異
P P
D(D3) D(D6)
A(D3) A(D6)
C C
(D3) (D6)
過程較簡易 過程較複雜
EG.1. SHOTDOWN ( 模擬 + 中長期追蹤確認
2. 暫時加強檢驗水準 )
例：規範 SOP

38. D7 Prevent Recurrence
( 避免再發生 )
。修正管理系統
。將作業程序及製程標準化來避免此問題及其他
相關問題再發生。
。納入 FMEA 。

39. D8 ： Congratulations
大功告成

40. 8D 問題分析與解決模式
• G8D 步驟如下：
• D1 ：建立問題解決小組
• D2 ：敘述問題
• D3 ：執行並驗證暫時對策
• D4 ：定義並驗證真正原因
• D5 ：選擇並確認永久對策
• D6 ：執行及驗證永久對策
• D7 ：預防再發生
• D8 ：團隊激勵肯定

41. 理性思考法運用的基本條件
• 1. 定義清楚，並能為最高管理層和所有參與者所了解及
接受。
• 2. 實用且有好處、與工作有關，很容易在日常生活中運
用。
• 3. 透過某些技術來引導，確保其作為實用工具的成功。
• 4. 四種思考模式成了組織作業的基本部分。
• 5. 給予獎勵及個人成就感，成為自動的思考及工作方式
。
• 6. 持續性的應用，展現決心。
• 7. 應用成果的監測與評估，回饋提供有關人士。

42. 問題解決歷程基本架構
發現問題 問題原因分析 根據原因做可能對策
新問題 綜合概念整理 驗證對策

43. 問題解決能力
• 由上述架構可發現問題解決能力包含：
• 1. 問題發現力：能感知任何不尋常的現象，或和過去經驗
沒有『共振』的現象， 換句話說，感知『該有的現象，卻沒
發生，不該發生的現象，卻存在』。
• 2. 原因分析力：試著聯想（水平、類似 ...... ）因果或作用
，關係或多元關係，如關係的包含性（ inclusion ）或排他性
（ exclusion ），或性質變化的判斷、歸納。
• 3. 對策假設力：以過去的知識或經驗來進行取代、擴展、
重組、縮小、組合等推論，找出解決問題可能的方法或概念
。
• 4. 假設驗證力：驗證方法的可行性或概念發展的合理性。
• 5. 概念綜合力：將類似可行的方法或合理的概念，找出共
同的脈絡，整理，碰到類似狀況，可以省略原因分析、對策
假設及假設驗證，直接用驗證過的方法或概念來解決問題。

44. 問題解決具備條件
• 對問題的感知
• 能分析問題因素的構成
• 能選對問題解決的方法
• 對知識性問題具有相當
的相關知識來解決

45. 止於至善
• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天
• 致知 下
• 修身
明明德