QM-006-Building a Learning Organization

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QM-006-Building a Learning Organization

  1. 1. Building a Learning Organization HBR on Knowledge Management David A. Garvin 報告者 : 潘建忠 , 吳國瑞 , 古德興
  2. 2. Executive Summary <ul><li>持續改善計畫的崛起 </li></ul><ul><li>改善率偏低導致失敗 </li></ul><ul><li>體認學習的重要性 - 人與公司 </li></ul><ul><li>學習型組織的三大課題 </li></ul><ul><ul><li>Meaning ( 意義 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Management ( 管理 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Measurement ( 評估方法 ) </li></ul></ul>
  3. 3. Executive Summary <ul><li>M eaning ( 意義 ) </li></ul><ul><ul><li>紮實且易應用的學習型組織定義 </li></ul></ul><ul><li>M anagement ( 管理 ) </li></ul><ul><ul><li>明確可行的指導方針 </li></ul></ul><ul><li>M easurement ( 評估 ) </li></ul><ul><ul><li>評估組織學習的速率與成效 </li></ul></ul>
  4. 4. Executive Summary <ul><li>學習型組織 </li></ul><ul><ul><li>五大主要活動 </li></ul></ul><ul><ul><li>系統化的解決問題 </li></ul></ul><ul><ul><li>新方法的試驗 </li></ul></ul><ul><ul><li>由過去的經驗學習 </li></ul></ul><ul><ul><li>學習他人最佳的作法 </li></ul></ul><ul><ul><li>快速有效傳播知識於整個組織 </li></ul></ul>
  5. 5. Executive Summary <ul><li>管理必須仰賴有效的評估 </li></ul><ul><ul><li>評估要項 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>具體可見的改善 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>認知上的 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>行為上的 </li></ul></ul></ul>
  6. 6. Executive Summary <ul><li>學習型組織非一蹴可及的 </li></ul><ul><ul><li>成功來自於謹慎的耕耘與投入,以及逐漸累積與持續發展的管理程序 </li></ul></ul><ul><ul><li>首要工作為培養一個有助於學習的環境 </li></ul></ul>
  7. 7. 學習的重要性 <ul><li>持續改善計畫 ~ 取得優勢 </li></ul><ul><li>掌握事實:” 要持續改善、須努力學習 ” </li></ul><ul><li>學習新事物 </li></ul><ul><li>新產品引進、新製程設計 </li></ul><ul><li>新角度、改變舊作法 </li></ul>
  8. 8. Learning and improvement <ul><li>學習與持續改進的關聯性 </li></ul><ul><li>學者的參與與鼓吹 </li></ul><ul><ul><li>learning organizations ( 學習型組織 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Knowledge-creating companies ( 知識創造企業 ) </li></ul></ul><ul><li>目前問題 </li></ul><ul><ul><li>意義不明、難以了解 </li></ul></ul>
  9. 9. Meaning, Management, and Measurement <ul><li>The Fifth Discipline ( 第五項修練 ) ( Peter Senge ) </li></ul><ul><ul><li>“ where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive pattern of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together.” </li></ul></ul>
  10. 10. Meaning, Management, and Measurement <ul><li>Five component technologies </li></ul><ul><ul><li>systems thinking ( 系統思考 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>personal mastery ( 自我超越 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>mental models ( 心智模式 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>shared vision ( 共同願景 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>team learning ( 團隊學習 ) </li></ul></ul>
  11. 11. Meaning, Management, and Measurement <ul><li>Ikujiro Nonaka 對於知識創造公司的看法 </li></ul><ul><ul><li>“ inventing new knowledge is not a specialized activity…it is a way of behaving, indeed, a way of being, in which everyone is a knowledge worker.” </li></ul></ul><ul><ul><li>使用 metaphors( 隱喻 ) 以及 organizational redundancy( 組織的多餘 ) ,進行焦點思考、鼓勵對話,使隱性、內在、直覺的想法表現出來 </li></ul></ul>
  12. 12. Meaning, Management, and Measurement <ul><li>學習型組織 ? </li></ul><ul><ul><li>行為的具體改變 ? </li></ul></ul><ul><ul><li>政策與計畫 ? </li></ul></ul><ul><ul><li>如何推展 ? </li></ul></ul>
  13. 13. Meaning, Management, and Measurement <ul><li>有效建立學習型組織 </li></ul><ul><ul><li>Meaning – 合理可執行的定義 </li></ul></ul><ul><ul><li>Management – 明確的實行方針 </li></ul></ul><ul><ul><li>Measurement – 有效評估學習成效的工具 </li></ul></ul><ul><li>三 M 的確立為發展學習型組織的基石 </li></ul><ul><li>如何讓 學習 成為組織有意義的目標 </li></ul>
  14. 14. What Is a Learning Organization? <ul><li>定義上的歧見 </li></ul><ul><ul><li>組織學習是一個長期的過程,以及與知識獲取及績效改善有關 </li></ul></ul><ul><ul><li>學習必須造成行為的改變 </li></ul></ul><ul><ul><li>產生新的思考模式即為學習 </li></ul></ul><ul><ul><li>資訊處理為學習產生的機制 </li></ul></ul><ul><ul><li>共識、組織例行工作及記憶 </li></ul></ul>
  15. 15. What Is a Learning Organization? <ul><li>定義參考 </li></ul><ul><ul><li>A learning organization is an skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new knowledge and insight. </li></ul></ul>
  16. 16. What Is a Learning Organization? <ul><li>新想法是學習的要素 </li></ul><ul><li>配合工作方式的改變,才能真正改變 </li></ul><ul><li>這是一個嚴格的測試標準 </li></ul><ul><ul><li>多數組織未真正實行,成功者更是少數 </li></ul></ul>
  17. 17. What Is a Learning Organization? <ul><li>成功的個案 </li></ul><ul><ul><li>Honda, Corning, General Electric. </li></ul></ul><ul><ul><li>皆擅長將新知轉化為新的行為 </li></ul></ul><ul><ul><li>主動管理學習過程,以確保學習是經過設計,而非隨機產生的。 </li></ul></ul><ul><ul><li>其成功來自於有特色的政策與執行,並奠定了學習型組織的基石 </li></ul></ul>
  18. 18. Building Blocks <ul><li>學習型組織五大活動,須配合獨特的思維、工具組合以及行為模式。 </li></ul><ul><li>如何有效的管理五大學習過程 </li></ul><ul><ul><li>建立促進學習的 體制 (system) 與 流程 (process) ,並融入日常活動的網絡中。 </li></ul></ul>
  19. 19. 1. Systematic problem solving ( 系統化的解決問題 ) <ul><li>高度仰賴品質運動 (quality movement) </li></ul><ul><li>基本概念 </li></ul><ul><ul><li>運用科學方法分析問題,即 Plan, Do, Check, Act ,或假設建立與檢定之技巧。 </li></ul></ul><ul><ul><li>決策須根據資訊,非假設 。 即 fact-based management </li></ul></ul><ul><ul><li>運用統計工具進行資料整理與相關推論 (histogram, Pareto charts, correlation, cause-and-effect diagrams) </li></ul></ul>
  20. 20. 1. Systematic problem solving ( 系統化的解決問題 ) <ul><li>工具的限制 </li></ul><ul><ul><li>難以建立所須的思維體系。 </li></ul></ul><ul><ul><li>正確 (accuracy) 與精準 (precision) 對學習很重要,員工須更有條理的思考,注意細節。 </li></ul></ul><ul><ul><li>持續詢問 ” How do we know that’s true ” ,並了解 ” Close enough is not good enough ” ,以達到真正的學習 </li></ul></ul><ul><ul><li>能主動收集證據,探查潛在的原因 </li></ul></ul>
  21. 21. 1. Systematic problem solving ( 系統化的解決問題 ) <ul><li>Leadership Through Quality (Xerox,1983) </li></ul><ul><ul><li>小團體活動與學習解決問題技巧的訓練 </li></ul></ul><ul><ul><li>決策制定的六步驟程序 </li></ul></ul>, , ,
  22. 22. 1. Systematic problem solving ( 系統化的解決問題 ) <ul><li>Xerox’s Problem-Solving Process </li></ul>評估解決 方案 執行方案 選擇與 產生方案 可能方案 分析問題 辨認及 選擇問題 證明成效 同意仍有問題 執行方案 執行與監控 評估準則 列出所有 方案 原因紀錄與排序 找出差距並 具體陳述 下個步驟 方案成效 後續問題 執行共識決之方案 評估與執行之共識取得 釐清可能 方案 辨認出 關鍵原因 單一陳述 收縮與集中 - - 評估標準 執行與評估 許多解決 問題的想法 找出 可能原因 許多代考量 之問題 擴大與分散 執行成效? 是否按照 計劃進行 最佳方法 如何能夠改變 可能的阻礙 想改變什麼 ? 待解答之問題 6 5 4 3 2 1 步驟
  23. 23. 1. Systematic problem solving ( 系統化的解決問題 ) <ul><li>四項工具的提供 </li></ul><ul><ul><li>提出想法、蒐集資訊 (brainstorming) </li></ul></ul><ul><ul><li>形成共識 </li></ul></ul><ul><ul><li>分析並展示資料 </li></ul></ul><ul><ul><li>計畫行動 (flow charts, Gantt charts) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>以” family groups” 的方式區分並加以訓練, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>並共同運用此技巧解決雇團體本身問題之解決 </li></ul></ul></ul>
  24. 24. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>與”系統化解決問題”相似, 實驗 指有系統的尋求並驗證新知 </li></ul><ul><li>動機:機會與業務創造擴展 ( 非遇到困難 ) </li></ul><ul><li>類型: </li></ul><ul><ul><ul><li>Ongoing programs ( 持續性計畫 ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>one-of-a-kind demonstration projects </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>( 特別的示範性實驗 ) </li></ul></ul></ul>
  25. 25. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>Ongoing programs ( 持續性計畫 ) </li></ul><ul><ul><li>小實驗組成,逐漸累積知識 </li></ul></ul><ul><ul><li>多數的 continuous improvement programs 屬之,常用於工作場所中 </li></ul></ul><ul><ul><li>案例 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Corninig :持續實驗不同原料與配方 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A. L. : 捲鋼方式,提高生產力 </li></ul></ul></ul>
  26. 26. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>成功的持續性計畫 (1/3) </li></ul><ul><ul><li>源源不絕的新想法(亦可取自組織外部) </li></ul></ul><ul><ul><li>案例: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Chaparral Steel : 產學參訪,新技術學習 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>( 進取心 ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>GE :” Impact Program” 取經日本, 工廠創新 </li></ul></ul></ul>
  27. 27. Quality Circles & Kanban Cards <ul><li>品質圈 : </li></ul><ul><ul><li>此概念於 60 年代的日本開始出現,是員工自發性定期開會,解決工作問題的一個小組。品質圈在日本推行得非常好,繼而於全世界很多國家都有採用。 </li></ul></ul><ul><li>看板方式: </li></ul><ul><ul><li>日本豐田汽車首創的生產管理制度,標榜零組件庫存為零或接近零。 </li></ul></ul><ul><ul><li>需求拉式物料傳送系統。 JIT 看板作法,在成品裝配線每工作站旁都有一個看板方塊區 (Kanban Square) 保持一車的成品,此區域用黃色膠帶圍成方形。 </li></ul></ul>
  28. 28. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>成功的持續性計畫 (2/3) </li></ul><ul><ul><li>鼓勵冒險的獎勵制度 </li></ul></ul><ul><ul><li>使員工體認:實驗好處 > 付出代價 </li></ul></ul><ul><ul><li>不能過度處罰員工的失敗 ,以免扼殺創意 </li></ul></ul><ul><ul><li>案例 : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Allegheny Ludlum ,高花費與影響高之實驗,不列入績效考核,但須經四位資深主管同意 </li></ul></ul></ul>
  29. 29. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>成功的持續性計畫 (3/3) </li></ul><ul><ul><li>經理人與員工應學習實驗的進行與評估 </li></ul></ul><ul><ul><li>三大技巧 </li></ul></ul><ul><ul><li>統計方法:替代方案之實驗設計 </li></ul></ul><ul><ul><li>圖表技巧:流程分析與設計 </li></ul></ul><ul><ul><li>創意技巧:角色扮演、情節腳本圖表 </li></ul></ul>
  30. 30. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>Demonstration projects ( 示範性計畫 ) </li></ul><ul><ul><li>規模大、複雜性高、涉及全面及整體改變 </li></ul></ul><ul><ul><li>一般選定特定分支單位實施 </li></ul></ul><ul><ul><li>發展組織新能力為目的 </li></ul></ul><ul><ul><li>從新開始 (clean-slate) 的作法 </li></ul></ul><ul><ul><li>案例 : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>General Foods, high-commitment work system </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>自我管理小組、高度員工自主 </li></ul></ul></ul>
  31. 31. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>示範性計畫的共同特性 (1/5) </li></ul><ul><ul><li>原則與作法的率先試用 </li></ul></ul><ul><ul><li>偏向過渡性的嘗試 </li></ul></ul><ul><ul><li>邊做邊學 (learning by doing) ,常半途修改 </li></ul></ul><ul><ul><li>為往後的計畫建立政策方針與決策規範 </li></ul></ul><ul><ul><li>主管應謹慎處理所建立的慣例,並傳達出強烈的訊息,以確保新標準的建立 </li></ul></ul>
  32. 32. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>示範性計畫的共同特性 (2/3) </li></ul><ul><ul><li>往往面臨員工參與意願的考驗 </li></ul></ul><ul><ul><li>員工也在觀望是否真的改變 </li></ul></ul>
  33. 33. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>示範性計畫的共同特性 (3/3) </li></ul><ul><ul><li>多由強勢且跨部門之小組來執行,並直接向高階主管報告 </li></ul></ul><ul><ul><li>涉及員工參與及工作品質的計畫,應是跨部門的 </li></ul></ul><ul><ul><li>應搭配傳播學習成果的策略,以期對其他部門造成影響 </li></ul></ul>
  34. 34. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>成功案例 </li></ul><ul><ul><li>Copeland :跨部門小組設計集中工廠 (focused factory) 。 在可靠度測試、程式控制、自動工具調整等產生突破 </li></ul></ul><ul><ul><li>品質經理的位階獲得提升 </li></ul></ul><ul><ul><li>堅定的立場,使組織整體感受背後的含義 </li></ul></ul>
  35. 35. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>成功案例 </li></ul><ul><ul><li>集中工廠 ~ 可靠度上的優勢,獲高市佔率 </li></ul></ul><ul><ul><li>新建立之集中工廠,持續創造成本與品質優勢 </li></ul></ul><ul><ul><li>改變始自最高階主管,且強力的向下推展 </li></ul></ul>
  36. 36. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>共同的目標 </li></ul><ul><ul><li>表面知識 -> 深入了解 </li></ul></ul><ul><ul><li>如何被執行 -> 為何會發生 </li></ul></ul><ul><ul><li>以 Silicon Steel 為例: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>能控制溫度與壓力 -> 了解物理化學過程 </li></ul></ul></ul>
  37. 37. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>表面知識與深入了解的差別 </li></ul><ul><ul><li>營運知識 (operating knowledge) 具高低層次 </li></ul></ul><ul><ul><li>最低層次知識: 有限的理解以及不特殊的能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>最高層次: 完整了解,能預測且控制所有意外的狀況 </li></ul></ul>
  38. 38. 2. Experimentation ( 實驗 ) <ul><li>實驗與解決問題 </li></ul><ul><ul><li>實驗與解決問題,經由推動組織的知識階層由低層轉入高層次,同時強化學習 </li></ul></ul>
  39. 39. 3. Learning from past experience ( 從過去的經驗學習 ) <ul><li>企業必須回顧並有系統地評估 成功 和 失敗 的經驗,記錄所學的教訓,並 開放給所有員工 。 </li></ul><ul><li>Santayana ( 桑塔亞那 ) Review: </li></ul><ul><li>“ Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.” ( 不記得過去的人註定會重蹈覆轍 ) </li></ul><ul><li>“ The knowledge gained from failures [is] often instrumental in achieving subsequent successes…” ( 「從失敗中獲得的知識往往有助於未來的成功」 ) </li></ul><ul><li>“ Failure is the ultimate teacher” </li></ul>
  40. 40. 3. Learning from past experience ( 從過去的經驗學習 ) <ul><li>案例 : </li></ul><ul><ul><li>IBM 360系列 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Base-on Stretch </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>波音 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>737 747 計劃遭遇困難 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>作業任務 (Project Homework) – 高階主管組成 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>737 747 的開發流程與最獲利的 707 727 比較 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>產生出 “ Lesson Learned” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>成就 757 767 的成功 </li></ul></ul></ul>
  41. 41. 3. Learning from past experience ( 從過去的經驗學習 ) <ul><li>案例 : </li></ul><ul><ul><li>利德管理顧問公司 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>將重點放在過去成功的經驗 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>英國石油 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>設立評估小組來回顧重大投資 並寫成案例研究 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>有用的失敗 : 帶來深入的見解與領悟而擴大了組 織共有的智慧 </li></ul></ul><ul><ul><li>無用的成功 : 某件事很成功 但沒有人知道是如何 及為何成功的 </li></ul></ul>
  42. 42. 4. Learning from others ( 向他人學習 ) <ul><li>Benchmarking ( 標竿學習 ) </li></ul><ul><ul><li>向外看看所處的環境而獲得新觀點 </li></ul></ul><ul><ul><li>學者提出「是一項持續研究和學習的經驗 分析 採用 實施產業界最佳的作法」 </li></ul></ul><ul><ul><li>參與過程 讓任何事都可以標竿學習 </li></ul></ul><ul><ul><li>實行步驟 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>徹底搜尋組織內良好做法 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>謹慎研究本身的作法與表現 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>參觀 訪談 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>提出分析 擬定建議並加以執行 </li></ul></ul></ul>
  43. 43. 4. Learning from others ( 向他人學習 ) <ul><li>顧客 </li></ul><ul><ul><li>顧客是最了解他們自己需求的專家 </li></ul></ul><ul><ul><li>經理人必須觀察顧客的行為 ( 顧客會不知如何描述自身的需求 ) </li></ul></ul><ul><li>只有在願意接受新事物的環境下才可能學習 </li></ul><ul><li>要敞開心胸面對批評和壞消息 </li></ul><ul><li>培養開放 專心傾聽的技巧 </li></ul>
  44. 44. 5. Transferring knowledge ( 傳播知識 ) <ul><li>想法應該由大家分享 而不是少數人擁有 </li></ul><ul><li>方式有 : </li></ul><ul><ul><li>報告 </li></ul></ul><ul><ul><li>參觀 </li></ul></ul><ul><ul><li>輪調制度 </li></ul></ul><ul><ul><li>教育訓練計劃 </li></ul></ul><ul><ul><li>適當的獎勵 </li></ul></ul>
  45. 45. 5. Transferring knowledge – 報告 參觀 <ul><li>報告 </li></ul><ul><ul><li>可概要敘述發現事務 </li></ul></ul><ul><ul><li>條列可做 不可做項目 </li></ul></ul><ul><ul><li>描述重要的過程和事件 </li></ul></ul><ul><li>參觀 </li></ul><ul><ul><li>適用部門眾多 地點分散的大型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>依成員與需求來設計 最為有效 </li></ul></ul><ul><li>企業常用 但對於傳播知識不太有效果 </li></ul>
  46. 46. 5. Transferring knowledge – 工作輪調 <ul><li>主動經歷某事比靠別人描述這件事更有價值 </li></ul><ul><ul><li>員工輪調式傳播知識最有效的方式之ㄧ </li></ul></ul><ul><li>輪調方式 </li></ul><ul><ul><li>部門 </li></ul></ul><ul><ul><li>不同階層 </li></ul></ul><ul><ul><li>成功的主管調往表現不佳的部門 </li></ul></ul>
  47. 47. 5. Transferring knowledge – 教育訓練 <ul><li>案例 : </li></ul><ul><ul><li>PPG 公司利用建立新的 Float-glass 工廠的經驗 發展出一套教育訓練課程以培養一流的現場督導員 </li></ul></ul><ul><li>教育訓練可有效傳播知識 </li></ul><ul><ul><li>要有最大效果需結合實務 </li></ul></ul><ul><ul><li>應該告訴學員具體的執行步驟 </li></ul></ul><ul><ul><li>鼓勵練習 </li></ul></ul><ul><ul><li>應用訓練所學到自己的工作崗位上 </li></ul></ul>
  48. 48. 5. Transferring knowledge – 適當的獎勵 <ul><li>案例 : AT & T </li></ul><ul><ul><li>董事長品質獎 (Chairman’s Quality Award) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>評定標準除絕對表現外還須與去年相比 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>分數進步超過一百分有獎 意在鼓勵員工改變 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>卓越口袋獎 (Pockets of Excellence) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>找出每項競賽類別中都至少得到 60% 分數的小組 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>利用內部公告和 Email 公布小組成員名字 </li></ul></ul></ul>
  49. 49. Half-life curve ( 半生命週期曲線 ) 衡量某一績效評估指標改善 50% (為了方便) 所需要的時間 <ul><li>傾斜度越大學習越快 </li></ul><ul><li>適用所有產出評估,不限成本或價格 </li></ul><ul><li>缺點 :著重結果 </li></ul><ul><li>P.73 </li></ul>
  50. 50. A more comprehensive framework ( 更廣泛的架構 ) <ul><li>組織學習三階段: </li></ul><ul><li>認知方面: 接觸新想法,增進知識,開始用不同方式思考 </li></ul><ul><li>調查、問卷、訪問 是很有用的工具 </li></ul><ul><li>行為方面: 將新想法內化,改變本身行為 </li></ul><ul><li>調查、問卷之外,輔以現場觀察 ( mystery shopper) </li></ul><ul><li>績效改善: 行為的改變,創造可以衡量的改善成果。 </li></ul><ul><li>用 half-life curve 或其他績效指標 評估績效 </li></ul>
  51. 51. First Steps <ul><li>學習型組織不是一天造成的。 </li></ul><ul><li>小心培養相關態度  努力投入  長期、緩慢、穩定地發展相關管理流程 。 </li></ul><ul><li>可立即改變的簡單步驟: </li></ul><ul><li>◆ 培養鼓勵的學習環境 </li></ul><ul><li>壓力大無法學習 </li></ul><ul><li>允許員工花時間學習,才有可能學習 </li></ul><ul><li>打破藩籬,促進想法的交流 </li></ul><ul><li>◆ 舉辦 Learning forum ( 學習論壇 ) p.76 </li></ul>
  52. 52. 總 結 <ul><li>結合以上的方式,可清除學習的障礙,提升學習在組織中的重要性 </li></ul><ul><li>從持續改善轉為努力學習 </li></ul><ul><li>加上「 3M 」-學習的意義、管理、評估 </li></ul><ul><li>建立學習型組織的堅實基礎 </li></ul>
  53. 53. The End ! Thanks for your participation!
  54. 54. Definitions of Organizational Learning <ul><li>Organizational learning means the process of improving actions through better knowledge and understanding . C, Marlene Fiol and Marjorie A. Lyles, &quot; Organizational Learning ,&quot; Academy of Management Review , October 1985 . </li></ul><ul><li>An entity learns if, through its processing of information, the range of its potential behaviors is changed . George P. Huber, &quot; Organizational Learning : The Contributing Processes and the Literatures ,&quot; Organization Science , February 1991 . </li></ul><ul><li>Organizations are seen as learning by encoding inferences from history into routines that guide behavior . Barbara Levitt and James G. March,&quot; Organizational Learning ,&quot; American Review of Sociology , Vol. 14, 1988 . </li></ul><ul><li>Organizational learning is a process of detecting and correcting error. Chris Argyris, &quot; Double Loop Learning in Organizations ,&quot; Harvard Business Review , September-October 1977 . </li></ul><ul><li>Organizational learning occurs through shared insights, knowledge, and mental models...[and] builds on past knowledge and experience -- that is, on memory. Ray Stata, &quot; Organizationl Learning -- The Key to Management Innovation ,&quot; Sloan Management Review , Spring 1989 . </li></ul>
  55. 55. Stages of Knowledge <ul><li>Recognizing prototypes (what is a good product). </li></ul><ul><li>Recognizing attributes within prototypes (ability to define some conditions under which process gives good output). </li></ul><ul><li>Discriminating among attributes (which attributes are important? Experts may differ about relevance of patterns, new operators are often trained through apprenticeships). </li></ul><ul><li>Measuring attributes (some key attributes are measured, measures may be qualitative and relative). </li></ul><ul><li>Locally controlling attributes (repeatable performance; process designed by expert, but technicians can perform it). </li></ul><ul><li>Recognizing and discriminating between contingencies (production process can be mechanized and monitored manually). </li></ul><ul><li>Controlling contingencies (process can be automated). </li></ul><ul><li>Understanding procedures and controlling contingencies (process is completely understood). </li></ul>
  56. 57. Cause-and effect diagrams
  57. 58. Pareto charts
  58. 59. Organizational Learning <ul><li>組織學習機制 </li></ul><ul><li>個人學習 - 自我專業 </li></ul><ul><li>組內學習 - 團隊合作 </li></ul><ul><li>組間學習 - 增廣見聞 </li></ul><ul><li>拒絕變革 </li></ul><ul><li>組織學習 - 降低變革恐懼 </li></ul><ul><li>共同學習 - 氣氛,降低團隊衝突 </li></ul>

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