Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề phát triển nguồn nhân lực công ty kiến trúc. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN TRÖC
PHÁP VIỆT
SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THÀNH CÔNG
MÃ SINH VIÊN : A18413
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN TRÖC
PHÁP VIỆT
Giáo viên hƣớng dẫn : Th.S Lê Thị Hạnh
Sinh viên thực hiện : Phạm Thành Công
Mã sinh viên : A18413
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện khóa luận, em đã nhận
được sự hướng dẫn tận tình và giúp đỡ quý báu của các thầy cô giảng viên
trường Đại học Thăng Long và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ
phần kiến trúc Pháp Việt.
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo, giảng
viên trường Đại học Thăng Long, các thầy cô trong bộ môn Kinh tế đã giúp đỡ
em trong suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới cô
giáo, Thạc sỹ Lê Thị Hạnh đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt quá trình
làm khóa luận.
Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú,
các anh, các chị trong Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt đã tạo điều kiện cho
em có cơ hội thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty để em có thể hoàn thành bài
khóa luận này.
Trong thời gian hoàn thành khóa luận, mặc dù em đã có nhiều cố gắng
những vẫn không thể tránh được những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận
được sự đóng góp của quý báu từ thầy cô và các bạn.
Hà Nội, ngày 7 tháng 7 năm 2015
Sinh viên
Phạm Thành Công

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân thực hiện có sự
hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của
người khác. Các giữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn
gốc và được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Phạm Thành Công
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................1
1.1. Nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức................................1
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:................................................................................1
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực:...................................................................1
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................................2
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển..........................................................................2
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức......................3
1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................4
1.2.4. Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .........5
1.2.4.1. Đào tạo và phát triển với các chức năng quản trị nhân lực ..............................5
1.2.4.2. Kế hoạch hoá giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển............5
1.2.4.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh
nghiệp ............................................................................................................................6
1.2.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động
lực làm việc......................................................................................................................6
1.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp..................................................................................................................6
1.3.1. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp.............................................................................6
1.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: .........................................................................7
1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............7
1.4.1. Quy trình chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................7
1.4.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................7
1.4.3. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................9
1.4.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo..............................................................................10
1.4.5. Xây dựng chương trình đào tạo và lực chọn phương pháp đào tạo ...............10
1.4.5.1. Đào tạo ngoài công việc...................................................................................10
1.4.5.2. Đào tạo trong công việc...................................................................................12
1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ..........................................................................15
1.4.7. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................16
1.4.8. Đánh giá hiêu quả đào tạo và phát triển ..........................................................16
1.4.8.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo ...........................................16
1.4.8.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo kỹ năng chuyên môn................16
1.4.8.3. Đánh giá Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua
việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra ......................................................17

6. 1.4.8.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác ...17
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN TRÚC PHÁP VIỆT ....18
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt ......................18
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt18
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban trong Công Ty Cổ phần kiến
trúc Pháp Việt ...............................................................................................................18
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................18
2.1.2.2. Nhiệm vụ các phòng ban ..................................................................................19
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt ....21
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt........22
2.1.5. Tình hình kinh doanh của công ty cổ phần kiến trúc Pháp Việt trong những
năm gần đây..................................................................................................................25
2.1.5.1. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn..............................................................................25
2.1.5.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong các năm 2011 - 2013 .........29
2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ phẩn kiến
trúc Pháp Việt..............................................................................................................31
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo tại Công Ty Cổ phẩn kiến trúc Pháp Việt.............31
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực....................................32
2.2.3. Xác định đối tượng đào tạo...............................................................................33
2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo ............................33
2.2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo trong công ty .................................................33
2.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................34
2.2.5. Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên............................................................36
2.2.6. Về chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................37
2.2.7. Công tác xây dựng chương trình đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ............................................................................................................................38
2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ở Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt ....................................................................39
2.3.1. Những kết quả đạt được....................................................................................39
2.3.2. Những hạn chế ..................................................................................................40
2.3.3. Nguyên nhân......................................................................................................40
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN
TRÚC PHÁP VIỆT .....................................................................................................42
Thang Long University Library

7. 3.1. Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới........................................................42
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty cổ phần kiến trúc Pháp Việt ...................42
3.1.2. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty năm 2014 ........42
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong công ty cổ phần kiến trúc Pháp Việt ...............................................43
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.........43
3.2.1.1. Thực hiện tốt công tác phân tích nhu cầu đào tạo...........................................43
3.2.1.2. Thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc có hiệu quả.......................44
3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết. .......................................................44
3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan hơn...........45
3.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chương trình đào tạo..............................46
3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp......................................46
3.2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển..............46
3.2.7. Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo...........................47
3.2.8. Một số giải pháp khác........................................................................................49
KẾT LUẬN ...........................................................................................................50
PHỤ LỤC ...........................................................................................................51

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................3
Bảng 1.2. Ưu điểm, khuyết điểm của các phương pháp đào tạo...................................12
Bảng 1.3. Ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp ................................................15
Bảng 1.4. Đánh giá theo kỹ năng chuyên môn..............................................................16
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động từ năm 2011-2013..............................................................22
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................24
Bảng 2.3. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt........25
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 - 2013......................................29
Bảng 2.5. Nhu cầu đào tạo năm 2011-2013 ..................................................................31
Bảng 2.6. Số lượng lao động được đào tạo năm 2011-2013.........................................32
Bảng 2.7. Chương trình đào tạo trong công ty..............................................................34
Bảng 2.8. Kinh phí kế hoạch đào tạo năm 2011 – 2013................................................37
Bảng 3.1. Kế hoạch đào tạo...........................................................................................43
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt...........................19
Thang Long University Library

9. LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, nền kinh tế thị trường ngày càng phức tạp, nhiều biến động khiến tất
cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với muôn ngàn khó khăn. Muốn tồn tại và phát
triển được trên thị trường thì bắt buộc các doanh nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế
đặc biệt nhằm nâng cao nang lực cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, việc nâng cao
năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng chính là việc doanh nghiệp tạo cho
mình một vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất.
Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực trở thành một trong những lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh
rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu
tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất, kinh doanh. Nhu
cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp tăng nhanh cùng sự hợp tác và
cạnh tranh quốc tế, sự phát triển của khoa học công nghệ và những áp lực về kinh tế xã
hội.
Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt là một công ty rất quan tâm về vấn đề đào
tạo nguồn nhân lực. Chất lượng lao động luôn được ban lãnh đạo quan tâm. Công ty
Cổ phần kiến trúc Pháp Việt đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty. Với mong muốn đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
của công ty Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt, và tìm ra được giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp
Việt, em đã chọn đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm mục tiêu khoa học và mục tiêu thực tiễn.
- Mục tiêu khoa học của đề tài:
 Hệ thống hóa các lý luận về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và
đào tạo nguồn nhân lực.
 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực và các phương
pháp đào tạo.
 Đánh giá những yếu tố chủ yếu tác động đến chất lượng nguồn nhân lực và lựa
chọn phương pháp đào tạo.
- Mục tiêu thực tiễn:

10.  Nghiên cứu thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, phát triển công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại công ty Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt.
 Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm trong chất lượng nguồn nhân lực, công tác
đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt..
 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt từ năm 2011 - 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê: thu thập, tổng hợp, trình bày các dữ liệu thu thập được về
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần âm nhạc & công nghệ Newstar
- Phương pháp phân tích tổng hợp: chia nhỏ công tác đào tạo nguồn nhân lực
thành những bộ phận, những cấp bậc để nghiên cứu, sau đó tổng hợp lại để hiểu được
cái chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
5. Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu ra thì nội dung khóa luận bao gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt .
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt.
Thang Long University Library

11. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
- Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người
và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động –
con người có sức lao động (Trích Trang 7- Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực - PGS.
TS Trần Xuân Cầu chủ biên - NXB Đại học Kinh tế quốc dân – Năm 2012).
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn
nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá
trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định
tại một thời điểm nhất định. (Trích Trang 7- Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực - PGS.
TS Trần Xuân Cầu chủ biên - NXB Đại học Kinh tế quốc dân – Năm 2012).
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực:
- Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao
của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước
thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình.
Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các
phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các
doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và
sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó
chính là “nguồn nhân lực”.
- Công tác quản lý nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội
ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành
công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân
sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao
động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng
số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên

12. 2
mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì
cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
- Quản lý nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý
nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân
sự đã đề ra.
- Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi
chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự
nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo của cải vật chất,
tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát
triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại
hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức
nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu
đặt ra.
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển
Theo Cherrington:
- Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có
thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.
- Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực
hiện những công việc cụ thể.
- Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để
thực hiện các việc tốt hơn.
Theo Cenzo và Robbins:
- Đào tạo là quá trình học tập nâng cao kiến thức, kĩ năng thực hành. Đào tạo có
định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân
có kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.
- Phát triển: nhằm chú trọng công việc tương lai trong tổ chức, doanh
nghiệp.Chuẩn bị kiến thức, kĩ năng cần thiết khi một người thăng tiến chức vụ mới.
Theo quan điểm truyền thống:
- Đào tạo là dành cho nhân viên cấp dưới, chú trọng kĩ thuật tay chân.
- Phát triển là dành cho nhân viên cấp cao, chú trọng kĩ năng giao tiếp, ra quyết
định,…
Thang Long University Library

13. 3
Tóm lại:
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được điều
khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có 3 loại
hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến
công việc, cá nhân con người và tổ chức.
 Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng,
nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
 Giáo dục: là quá trình học tập, để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho
người đó chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
 Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa
trên những định hướng tương lai của tổ chức.
So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Giống nhau: Giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng chuyên môn,
kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm(thuyết trình, làm việc nhóm, quản lý công việc hiệu
quả…).
Khác nhau:
STT Đặc điểm Đào tạo Phát triển
1 Tập chung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2 Kinh nghiệm làm
việc
Thấp Cao
3 Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc
hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay
đổi
4 Tham gia Yêu cầu Tự nguyện
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan
trọng quyết định tới sự tồn tại, hưng thịnh và phát triển của doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp:

14. 4
Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng
của doanh nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức,
giúp doanh nghiệp phát triển, thích ứng kịp với những thay đổi của xã hội. Quá trình
đào tạo nguồn nhân lực sẽ mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp như là:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quảthực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
+ Nâng cao được tính năng động, ổn định của một tổ chức.
- Đối với người lao động:
Giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụng thành
công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động mới
tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức và xã hội. Đào tạo còn
góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động.
1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn
toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao
động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và
đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...
Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự
tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ
thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với
nhau. vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ
cho tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
Thang Long University Library

15. 5
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động
làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- Ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội thăng tiến.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
- Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu
quả nhất.
1.2.4. Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.4.1. Đào tạo và phát triển với các chức năng quản trị nhân lực
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được
tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và
các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
phân tích và ra quyết định.
1.2.4.2. Kế hoạch hoá giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
- Về phương diện nguồn nhân lực: bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người
cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
trong công ty.
- Về công tác đào tạo và phát triển: thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để
người lao động làm việc có hiệu quả, xoay vòng giữa việc đào tạo và việc phải làm của
nhân viên nhằm đảm bảo lợi ích của công ty.

16. 6
1.2.4.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong
doanh nghiệp
Mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai.
1.2.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo
động lực làm việc
Mục đích đưa nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh của Công ty,
được thể hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lương - thưởng -
phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp
để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên được làm
việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài với Công ty.
1.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo nguồn nhân lực: Mỗi ban lãnh đạo
của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo nguồn
nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định tới
hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Đặc điểm nguồn nhân lực: Số lượng, chất lượng, tuổi tác, thái độ của nguồn lao
động trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của
doanh nghiệp: Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở để
doanh nghiệp xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Doanh nghiệp xác định rõ ràng
mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ có định hướng trong xác định nhu
cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo
- Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất: Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực phụ thuộc
khá nhiều vào nguồn kinh phí cho công tác đào tạo, nguồn kinh phí dành cho đào tạo
cũng thể hiện phần nào sự quan tâm của lãnh đạo dành cho công tác đào tạo. Cơ sở vật
chất là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới người học trong quá trình đào tạo.
- Trình độ đội ngũ phụ trách công tác đào tạo: Công tác đào tạo bị ảnh hưởng
nhiều bởi trình độ của đội ngũ phụ trách công tác đào tạo. Đội ngũ cán bộ đào tạo có
kiến thức chuyên môn vững vàng sẽ mang lại hiệu quả cao trong công tác đào tạo và
ngược lại.
Thang Long University Library

17. 7
- Văn hóa doanh nghiệp: doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ góp
phần ý thức cho người lao động, nhân viên những tinh thần đồng đội, tập thể rất mạnh
mẽ từ đó hiệu quả công tác đào tạo sẽ cao.
1.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
- Hệ thống giáo dục và đào tạo: Hệ thống giáo dục và đào tạo hoàn thiện thì sẽ tạo
ra chất lượng đội ngũ lao động tốt, có kỹ năng và trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu
của công việc, và điều này làm doanh nghiệp đỡ tốn kém hơn cho công tác đào tạo
nguồn nhân lực.
- Môi trường khoa học công nghệ: Việc doanh nghiệp luôn cập nhật các trang thiết
bị hiện đại, luôn tiến gần với khoa học công nghệ hiện đại làm cho người lao động
luôn sẵn sàng bắt kịp với sự thay đổi cũng như tạo sự linh hoạt hơn trong công việc,
điều đó giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
- Thị trường lao động: Thị trường lao động dồi dào sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều
lựa chọn hơn trong việc lựa chọn lao động, từ đó thì khả năng chọn được nhiều lao
động tốt sẽ cao hơn và tiết kiệm hơn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực.
1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.4.1. Quy trình chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để tiến trình đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế
cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác là nhân tố quyết định, liên quan trực
Đánh giá kết quả
Tuyển chọn người hoặc cơ quan huấn luyện(giảng viên)
Dự tính kinh phí
Xác định kế hoạch chương trình về phương pháp đào tạo
Tuyển chọn đối tượng được đào tạo
Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo và phát triển

18. 8
tiếp tới việc thực hiện các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo cần xác định được số lượng người cần phải đào tạo,
đào tạo cho những ngành nghề nào? Phân tích nhu cầu đào tạo từ các đối tượng sau:
- Phân tích doanh nghiệp:
Cần đánh giá được các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội
ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất,
chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ
luật lao động, tai nạn... Sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của
doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ
số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả
năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
được những chức vụ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu
doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các
chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công
việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên
cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên với
các phẩm chất mong đợi .
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm,
niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác
động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ
chức.
- Phân tích tác nghiệp
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp chú trọng xác định xem nhân viên
cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu
đối với nhân viên.
- Phân tích nhân viên
Thang Long University Library

19. 9
Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ
năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình
đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự
cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu
đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây
khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá
nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:
- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc.
- Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc.
- Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu
biết của nhân viên về công việc.
- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
1.4.3. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực. Muốn vậy, công ty cần phát triển những kỹ năng và hiểu biết nhất
định trong quản lý đảm bảo sự hợp tác đầy đủ giữa các bộ phận và cấp dưới của họ.
Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất
về tổ chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá
trình phát triển tổ chức, những mục tiêu của phát triển tổ chức là:
- Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi
nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được.
- Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi
thành viên trong tổ chức; đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra giải pháp sáng tạo,
phù hợp để giải quyết khó khăn một cách hiệu quả nhất.
- Hoàn thiện hình thức đối xử trong nội bộ như là sự hiệp tác giữa các nhóm, các
cá nhân vì nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến, cảm thông, cởi mở
trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lược của tổ
chức.
- Những mục tiêu cơ bản:

20. 10
+ Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh
nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác
nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
+ Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển đánh giá chương trình phát triển
và đào tạo.
+ Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời
kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng công ty.
+ Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động, và lĩnh
vực có liên quan.
+ Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động.
1.4.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Khi lựa chọn đối tượng đào tạo, doanh nghiệp cần dựa trên các cơ sở sau:
- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Cần phải cân đối
giữa thỏa mãn nhu cầu của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ
chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào
tạo trên nhiều mặt.
- Căn cứ mục tiêu đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc ở các bộ phận của nhân
viên. Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi đào
tạo.
1.4.5. Xây dựng chương trình đào tạo và lực chọn phương pháp đào tạo
1.4.5.1. Đào tạo ngoài công việc
- Giảng bài/ Thuyết trình: Giáo viên trinh bày một nội dung cụ thể cho nhóm đông
thường trong lớp học. Đây là cách thức thực hiện hiệu quả đối với nhiều nội dung đào
tạo, có thể truyền đạt được rất nhiều thông tin trong một thời gian tương đối ngắn và
có thể áp dụng cho lớp đông. Tuy nhiên phương pháp bài giảng có thể xảy ra tình
trạng thụ động hoặc giao tiếp một chiều trong lớp học.
- Thảo luận nhóm: Học viên làm việc trong các nhóm trên lớp theo yêu cầu của
giáo viên để phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp trong vai trò của nhân vật được chỉ
định. Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến,
quan điểm của người khác. Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt các rào
cản cá nhân, có thể đặt câu hỏi để làm sáng tỏ vấn đề.
Thang Long University Library

21. 11
- Phân tích tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao
năng lực quản trị. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và
cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Từ đó,
học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề
phức tạp trong công ty.
- Trò chơi quản trị: Phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm
nhằm hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình lắp
sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc trên nhóm hoặc năng lực
quản trị của các học viên.
- Phương pháp đóng vai: Giáo viên đưa ra các đề tài, tình huống giống như thật và
yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Việc thực hiện
các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên
tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát
triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác.
- Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao
khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích,
động viên nhân viên, khả năng ra quyết định...
- Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề: Học viên được yêu cầu làm việc
theo nhóm và giao các dự án như trong thực tế cần giải quyết. Phương pháp đào tạo
này có tính thực tiễn cao và phát huy khả năng làm việc nhóm, khả năng sáng tạo của
học viên.
 Ƣu điểm và khuyết điểm của các phƣơng pháp đào tạo
STT PHƢƠNG
PHÁP
ĐÀO TẠO
ƢU ĐIỂM NHƢỢC ĐIỂM
1 Giảng bài /
thuyết trình
- Tăng thêm kiến thức,
tự tin khi giao tiếp.
- Có thể xảy ra tình trạng
thụ động hoặc giao tiếp một
chiều trong công việc.
2 Thảo luận
nhóm
- Mở rộng mối quan hệ,
tạo điều kiện hoạt động
nhóm.
- Có thể cạnh tranh quá
gay gắt trong nhóm.
- Hiểu được nhiều cách - Có thể tình huống sẽ

22. 12
3 Phân tích
tình huống
tiếp cận, quan điểm, cách
giải quyết các vấn đề phức
tạp.
không xảy ra trong hiện thực
nên khó áp dụng vào thực tiễn.
4 Trò chơi
quản trị
- Nâng cao năng lực làm
việc nhóm hoặc năng lực
quản trị của các học viên.
- Có thể không phù hợp với
nhu cầu của công ty.
5 Phương
pháp đóng
vai
- Phát triển các kỹ năng
mới và giúp học viên nhạy
cảm với tình cảm của người
khác.
- Do phải nhập vai nên
thường gây ra các cuộc thảo
luận, tranh cãi giữa các thành
viên tham gia.
6 Phương
pháp hội
thảo
- Nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả
năng ra quyết định…
- Chi phí cao.
7 Phương
pháp giải
quyết vấn
đề
- Tính thực tiễn cao, phát
huy khả năng làm việc nhóm
và khả năng sáng tạo.
- Thường chạy theo những
vấn đề đã xảy ra rồi và đã có
những hướng giải quyết nhất
định.
Bảng 1.2. Ƣu điểm, khuyết điểm của các phƣơng pháp đào tạo
1.4.5.2. Đào tạo trong công việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ
thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm
làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân
công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ
năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có
khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào
tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc bao gồm:
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Phương pháp này được áp dụng đào tạo cả công
nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn các nhà quản trị. Khi đào tạo công nhân kỹ
thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:
Thang Long University Library

23. 13
+ Bước 1: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
+ Bước 2: Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
+ Bước 3: Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
+ Bước 4: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân
cách thức thực hiện tốt hơn.
+ Bước 5: Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến
khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Khi đào tạo các nhà quản trị, các chuyên viên, học viên sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho
học viên cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp
cho các nhà quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các quản trị gia sẽ yên tâm
khi đi công tác, hội họp, vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế
cương vị của mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản trị gia
cao cấp trong công ty.
- Cố vấn/ tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được
người cố vấn/tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức
hoặc là không chính thức. Người cố vấn/tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác
nhau.
- Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp
cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp trên
giữ vai trò như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có tiềm
năng phát triển và có quan hệ tốt với cấp trên.
- Thực tập: Là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập
tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp. Đây là cách rất tốt để sinh viên có thể
gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân viên chính
thức của công ty.
- Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này
sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực
hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp.

24. 14
Ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp
STT PHƢƠNG
PHÁP ĐÀO
TẠO
ƢU ĐIỂM NHƢỢC ĐIỂM
1 Kèm cặp, hướng
dẫn tại chỗ
- Có người hướng dẫn,
kèm cặp cách thức giải quyết
vẫn đề, điều này giúp cho nhà
quản trị giảm bớt được một số
trách nhiệm.
- Tốn thời gian của
người kèm cặp, hướng
dẫn.
- Người kèm cặp
hướng dẫn có thể yếu
khả năng truyền đạt.
2 Cố vấn/ tư vấn
- Cung cấp các chỉ dẫn
thực tế.
- Nâng cao khả năng giao
tiếp.
- Tạo ra “người đỡ đầu”
cho nhân viên.
- Thu hút những người
hướng dẫn giỏi.
- Có thể tạo ra sự ỷ
lại.
- Có thể tạo ra sự
ghen tỵ và so sánh.
- Tốn thời gian của
các cố vấn.
3 Huấn luyện
- Phù hợp với công việc.
- Liên hệ nhu cầu cá của
cá nhân.
- Tạo điều kiện để tăng
cường mối quan hệ giao tiếp.
- Dễ liên hệ đánh giá kết
quả hoạt động.
- Phải giả định các
công việc là phù hợp.
- Có thể áp dụng
ngay tại một thời điểm
với một công việc.
- Dễ bị bỏ qua.
- Khó giám sát.
4 Thực tập
- Gắn liền lý thuyết lẫn
thực hành, giúp tìm được nhân
viên tiềm năng với công ty.
- Có thể công việc
không phù hợp.
- Tạo ra cách nhìn khác - Yêu cầu phải điều
Thang Long University Library

25. 15
5 Luân chuyển
thay đổi công
việc
nhau, nhu cầu khác nhau cho
người lao động.
- Cho người lao động kinh
nghiệm ở nhiều lĩnh vực.
chỉnh công việc thường
xuyên.
- Can thiệp vào quá
trình hoạt động bình
thường của doanh
nghiệp.
- Học đối phó.
Bảng 1.3. Ƣu điểm, nhƣợc điểm của các phƣơng pháp
1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Giáo viên giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đào tạo, do người học rất dễ
bị ảnh hưởng bởi giáo viên. Khi lựa chọn giáo viên cần dựa trên nội dung đào tạo và
phương pháp đào tạo. Nếu giáo viên là cán bộ trong công ty thì cần chú ý xem họ đã
có khả năng về sư phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo chưa? Nếu chưa thì
có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện về phương pháp giảng dạy. Nếu công ty không
có người giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo
viên đó ở đâu, ở trường nào, họ có trình độ giảng dạy như thế nào, cần cho giáo viên
hiểu rõ mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo. Khi giáo viên giảng dạy đã nắm được một
số vấn đề cơ bản như vậy chương trình đào tạo sẽ được thực hiện một cách có hiệu quả
hơn.
- Ưu, nhược điểm của giáo viên nội bộ
Ưu điểm, tiết kiệm chi phí, chương trình đào tạo sát với thực tế hơn do sử dụng
nguồn lực cán bộ sẵn có của công ty. Nhược điểm, khả năng truyền đạt không cao,
gián đoạn công việc của người dạy do cán bộ được phân công giảng dạy còn có công
việc của riêng mình.
- Ưu, nhược điểm của giáo viên bên ngoài công ty:
Ưu điểm, tính chuyên môn cao, khả năng truyền đạt kiến thức tốt do thuê giáo
viên giảng dạy bên ngoài công ty nên họ có kỹ năng sư phạm tốt có thể đạt hiệu quả
cao trong công tác giảng dạy. Nhược điểm, chi phí cao, chương trình dạy không sát
với thực tế do giáo viên phải thuê ở ngoài và họ không có kinh nghiệm thực tế với
công việc tại công ty.

26. 16
1.4.7. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giai đoạn kế tiếp của quá trình đào tạo là ta phải trả lời các câu hỏi: Chi phí đào
tạo lấy từ đâu? Những chi phí liên quan đến chương trình đào tạo?
Trước hết, doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo là
lấy từ quỹ của công ty hay do người học tự túc. Thường thì các tổ chức, doanh nghiệp
có quỹ đầu tư phát triển và nguồn kinh phí dành cho đào tạo được lấy ra ở đây. Quy
mô doanh nghiệp lớn, hiệu quả làm ăn tốt thì ngân quỹ này lớn, do đó kinh phí dành
cho đào tạo cũng tăng theo và ngược lại. Việc dự tính chi phí đào tạo cần phải làm cẩn
thận, cho một con số hợp lý, có sức thuyết phục. Đây là bước rất quan trọng vì một dự
án hay bất kì một chương trình nào cũng phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phù
hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chi phí
bỏ ra với hiệu quả kinh tế của chương trình. Số lượng đào tạo nhiều thì kinh phí cao,
số lượng ít thì kinh phí thấp. Phương pháp đào tạo có loại tốn kém, có loại không cần
phải tốn kém nhiều. Tùy theo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp các loại hình
đào tạo khác nhau để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo hiệu quả nhất.
1.4.8. Đánh giá hiêu quả đào tạo và phát triển
1.4.8.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo
- Phân tích thực nghiệm: So sánh kết quả thực hiện công việc với chi phí đào tạo.
- Đánh giá những thay đổi của học viên: đánh giá qua các tiêu thức: phản ứng, học
thuộc, hành vi thay đổi.
- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: đánh giá thông qua việc so sánh phân tích
tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
1.4.8.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo kỹ năng chuyên môn
Bảng 1.4. Đánh giá theo kỹ năng chuyên môn
Mức độ - Khía cạnh
đánh giá
Mô tả Công cụ
Phản ứng Đo lường phản ứng của
người học về chương
trình.
Bảng câu hỏi cuối khóa
học.
Thang Long University Library

27. 17
Kiến thức kỹ năng học
được
Đo lường kỹ năng kiến
thức hoặc những thay đổi
về thái độ
Bài kiểm tra, thực hiện kỹ
năng trong công việc.
Ứng dụng vào công việc Đo lường thay đổi về hành
vi trong công việc và
những ứng dụng cụ thể.
Theo dõi trên công việc,
đo lường dựa vào kết quả
thực hiện công việc.
1.4.8.3. Đánh giá Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra
Thông qua năng suất lao động, doanh số ( người được đào tạo có năng suất cao
hơn những người không đi đào tạo không? Hay năng suất có tăng hơn so với trước khi
đi đào tạo không? Doanh thu của công ty có tăng lên không?).
1.4.8.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp
khác
- Phản ứng của người học: Thông qua các bảng hỏi, phiếu đánh giá (người học có
thích chương trình đào tạo không?, chương trình đào tạo có phù hợp với người học
không?...).
- Kết quả học tập: Thông qua các bài thi viết, trắc nghiệm, thực hành ( điểm thi sau
khi đào tạo cao hay thấp để đánh giá mức độ hiểu bài của người học).

28. 18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN
TRÚC PHÁP VIỆT
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ phần kiến trúc
Pháp Việt
Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt là công ty Cổ phần, được thành lập theo
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0101576872 do Sở KH&ĐT Hà Nội cấp
lần đầu ngày 06 tháng 12 năm 2014, doanh nghiệp đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng
12 năm 2004. Khi mới thành lập số lao động Công ty là 8 người cho tới nay là 133 cán
bộ nhân viên và người lao động
Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương
mại tư vấn, thiết kế và buôn bán nội thất. Những ngày đầu khi mới đi vào hoạt động,
Công ty đã gặp phải những khó khan về sức cạnh tranh của các đối thủ kinh doanh lâu
năm trên thị trường thành phố Hà Nội như: Công ty nội thất Tân Gia, Công ty TNHH
Sản xuất và Thương mại Anh Phát, Công ty Cổ phần Areka Việt Nam và chuỗi các
cửa hàng bán lẻ nổi thất trên địa bàn.
Trước những thách thức đó, dưới sự quản lý sang suốt của ông Phạm Ngọc Tuấn
cùng đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, sang tạo và năng động, Công ty đã từng bước phát
triển và trở thành một đơn vị chuyên cung cấp các sản phẩm nội thất mẫu mã đa dạng,
sang trọng, quý phái, chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý được khách hàng tin dùng.
Ngoài ra, Công ty còn không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh để giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển. Những nỗ lực của Công ty trong các năm qua đã mang lại
nhiều thành công thể hiện qua các khoản lợi nhuận kinh doanh ngày càng tăng nhanh
và mạnh hơn. Đó là bước đệm vững chắc cho sự phát triển của Công ty cổ phần kiến
trúc Pháp Việt trong tương lai.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban trong Công Ty Cổ
phần kiến trúc Pháp Việt
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Thang Long University Library

29. 19
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức giống mô hình chuyên môn hóa bộ
phận theo chức năng. Công ty đã bố trí hợp lý mô hình tổ chức quản lý gồm hội đồng
quản trị có 1 chủ tịch hội đồng và ban kiểm soát. Hội đồng quản trị giới thiệu người có
kinh nghiệm và năng lực nhất với công ty đề bạt người đứng đầu công ty là ban giám
đốc, giúp việc ban giám đốc có các phòng ban chuyên môn chịu trách nhiệm từng
công việc. Điều này sẽ mang lại hiệu quả, tiết kiệm chi phí, thống nhất quyết định
ngoài ra còn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
2.1.2.2. Nhiệm vụ các phòng ban
- Hội đồng quản trị:
Chủ tịch Hội đồng quản trị là người lập chương trình, kế hoạch hoạt động của
HĐQT, chuẩn bị chương trình, nội dung, các tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và
chủ tọa cuộc họp HĐQT; Tổ chức việc thông qua quyết định của HĐQT dưới hình
thức khác; theo dõi quá trình thực hiện các quyết đinh của HĐQT; chủ tọa Đại hội cổ
đông và các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định tại Luật doanh nghiệp và điều lệ
công ty.
- Giám đốc:
Giám đốc – ông Phạm Ngọc Tuấn là người đứng đầu bộ phận quản lý và chịu
trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. Đồng thời là người đại
diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, cơ quan
Hội đồng Quản trị
Giám đốc
P. Kinh doanh P. Kế toán P. Hành chính Bộ phận bán hàng

30. 20
chủ quản và Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám độc có
những quyền và nghĩa vụ:
+ Xây dựng chiến lược và tham mưu cho Hội đồng quản trị về chính sách kinh
doanh và các hệ thống làm việc nội bộ Công ty.
+ Chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
+ Giám đốc là người trực tiếp điều hành công việc kinh doanh hàng ngày và ký
kết các hợp đồng của công ty, điều hành Công ty theo đúng quy định của pháp luật,
Điều lệ Công ty, hợp đồng lao động đã ký và theo quyết định của Hội đồng quản trị.
- P. Kinh doanh:
Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Giám đốc các kế hoạch sản xuất
kinh doanh, xây dựng kế hoạch đầu tư, thực hiện các dự án của Công ty theo từng giai
đoạn phát triển. Nhiệm vụ quan trọng nhất của phòng ban này là: quản lý khai thác và
tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu xây dựng theo như cầu thị trường. Thu thập thông
tin, xu hướng phát triển của thị trường từ đó định hướng phát triển cho công ty. Bộ
phận này có chức năng chăm sóc khách hàng và giải quyết những khiếu nại của khách
hàng về sản phẩm, dịch vụ mà Công ty cung ứng.
Bên cạnh đó, bộ phận này còn chủ trì soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế.
Phối hợp cùng Phòng kế toán kiểm tra và theo dõi các công tác liên quan đến việc thực
hiện các hợp đồng kinh tế.
- P. Kế toán:
Phòng kế toán là đơn vị giúp việc cho Giám đốc trong công tác quản lý, giám sát
theo dõi mọi hoạt động kinh tế, tài chính, hạch toán và thống kê các nghiệp vụ phát
sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Phòng kế toán tiến hành theo dõi, phân tích
và phản ánh đúng, kịp thời tình hình biến động của tài sản, nguồn vốn tại Công ty.
Đồng thời bộ phận này còn giúp Giám đốc xây dựng kế hoạch định kỳ về giá thành
sản phẩm, chi phí hoạt động và đưa ra các quyết định điều hành, hoạch định sản xuất
kinh doanh.
Nhiệm vụ chính của Phòng kế toán là thực hiện công tác hạch toán kế toán các
hoạt động liên quan tới tài sản, vốn và các nguồn lực của công ty theo các quy định
của Nhà nước. Thực hiện chế độ báo cáo tài chính kế toán, tính và nộp đủ các nghĩa vụ
Thang Long University Library

31. 21
thuế của doanh nghiệp và tổ chức lưu trữ, bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán, bảo mật
số liệu kế toán tài chính theo quy định và điều lệ Công ty.
- P. Hành chính:
Phòng hành chính có trách nhiệm xây dựng và thực hiện các kế hoạch tuyển
dụng lao động cho Công ty, tiến hành phỏng vấn, kiểm tra hồ sơ người lao động, theo
dõi nhân sự, soạn thảo hợp đồng lao động, tham gia xử lý nhân viên vi phạm Nội quy
lao động, kiểm soát số ngày công nhân viên thông qua bảng chấm công…
Ngoài ra phòng ban này có nhiệm vụ quản trị văn phòng, thông tin liên lạc, lễ tân
phục vụ, quản lý điều động xe ô tô, phương tiện tài sản, mua sắm các thiết bị văn
phòng. Bên cạnh đó, phòng này phụ trách các công việc về hành chính, thanh tra, bảo
vệ, quân sự, an toàn nội bộ và các công việc hành chính sự vụ khác. Quản lý con dấu,
công văn giấy tờ đi và đến, quản lý điện, nước, vệ sinh trong Công ty.
- Bộ phận bán hang:
Bộ phận bán hàng của Công ty gồm: Nhân viên giao hàng, nhân viên bán hàng và
nhân viên lắp đặt. Đây là bộ phận trực tiếp tư vấn, hướng dẫn, trao đổi với khách hàng.
Bộ phần này có nhiệm vụ:
+ Đạt doanh số chỉ tiêu được giao, khi bán được doanh số đề ra bộ phận bán
hàng sẽ nhận được những khoản tiền thưởng từ Giám đốc.
+ Thu thập chứng từ phát sinh các nghiệp vụ bán hàng, nhập xuất tồn, kiểm kê
hàng dự trữ và đánh giá vận tốc bán hàng.
+ Quản lý, điều phối hàng hóa cho các cửa hàng kinh doanh.
+ Quản lý khách hàng, tổ chức thu thập thông tin ý kiến phản hồi của khách
hàng.
+ Giám sát trực tiếp những người nhân viên kinh doanh, đại diện bán hàng.
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp
Việt
Với tốc độ phát triển như hiện nay của nền kinh tế thị trường thì nhu cầu xây
dựng cơ sở hạ tầng , hệ thống các công trình công nghiệp, đô thị ngày càng cao. Nắm
bắt được điều đó, CTCP kiến trúc Pháp Việt đã được thành lập và gặt hái được nhiều
thành công trong việc:

32. 22
+ Thiết kế tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất đối với: Công trình xây dựng
dân dụng, công nghiệp;
+ Thiết kế quy hoạch khu đô thị;
+ Tư vấn, giám sát xây dựng công trình giao thông;
+ Thiết kế tổng mặt bằng, biện pháp thi công và tổ chức thi công công trình dân
dụng và công nghiệp
+ Thiết kế kết cấu các công trình công nghiệp;
+ Thi công, lắp đặt kết cấu công trình dân dụng;
+ Quản lý dự án đầu tư và xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp và kỹ
thuật hạ tầng; Đánh giá tác động môi trường các công trình xây dựng dân dụng và
công nghiệp
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty Cổ phần kiến trúc Pháp
Việt
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động từ năm 2011-2013
Chỉ tiêu
Năm
2011 2012 2013
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
- Theo tính chất
+ Trực tiếp 30 34.49 35 35 42 31.58
+ Gián tiếp 57 65.51 65 65 91 68.42
Tổng 87 100 100 100 133 100
-Theo trình độ
+ Trên ĐH 15 17.25 17 17 22 16.55
+ ĐH và Cao đẳng 50 57.50 60 60 72 54.10
+ Trung cấp 17 19.50 20 20 36 27.10
+Chưa qua đào tạo 5 5.75 3 3 3 2.25
Tổng 87 100 100 100 133 100
-Giới tính
+ Nữ 37 42.25 40 40 58 43.60
+Nam 50 57.75 60 60 75 56.40
Tổng 87 100 100 100 133 100
(Phòng hành chính Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt)
Thang Long University Library

33. 23
Theo tính chất công việc:
Năm 2011, số lượng lao động trực tiếp là 30 chiếm 34,49% tổng số lao động
trong công ty. Còn số lượng lao động gián tiếp là 57 chiếm 65,51% tổng số lao động
trong công ty.
Năm 2012, số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp lần lượt chiếm 35% và 65%
tổng số lao động trong công ty.
Năm 2013, sự chênh lệch giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lại gia
tăng. Lao động gián tiếp chiếm 68,42% còn lại là lao động trực tiếp.
Qua đó, ta có thể thấy được công ty tập chung chủ yếu là lao động gián tiếp vì
đây là đặc thù công việc của công ty. Công ty chủ yếu là thiết kế, tư vấn, giới thiệu sản
phẩm cho khách hàng rồi mới đặt sản phẩm ở nơi khác về giao cho khách chứ rất ít sản
phẩm được trực tiếp sản xuất ra.
Theo trình độ:
Trong 3 năm 2011 – 2013, ta có thể thấy số lượng lao động của các trình độ đều
tăng, trong đó tỷ lệ trình độ chuyên môn trên đại học chỉ tăng nhẹ; đại học, cao đẳng
tăng khá mạnh; trung cấp, sơ cấp cũng tăng dần, những người chưa qua đào tạo thì
giảm nhẹ. Cụ thể:
- Năm 2011, trình độ lao động trên đại học có 15 người chiếm 17,25% tổng số lao
động. Trình độ đại học, cao đẳng có 50 người chiếm 57,5% tổng số lao động, chiếm
số lượng lớn nhất trên tổng số lao động của công ty. Trình độ trung cấp, sơ cấp có 17
người chiếm 19,5%. Trình độ chưa qua đào tạo có 5 người chiếm 5,75% tổng số lao
động.
- Năm 2012, số lao động trên đại học tăng so với năm 2011 là có 17 người chiếm
17%. Số lao động ở trình độ đại học, cao đẳng là 60 người chiếm 60%. Lao động ở
trình độ trung cấp, sơ cấp có 20 người chiếm 20%. Số lao động chưa qua đào tạo có 3
người chiếm 3%.
- Qua bảng trên ta có thể thấy rõ trình độ chuyên môn được đào tạo năm 2013 tập
trung nhiều nhất là ở đại học và cao đẳng là 72 người chiếm tỉ lệ 54,1% điều này cho
thấy trình độ người lao động tại công ty là khá cao. Bên cạnh đó số lao động có trình
độ trung cấp, sơ cấp là 36 người chiếm khoảng 27,1% và số lao động chưa qua đào tạo
là 3 người chiếm 2,25%, tuy tỉ lệ của sơ cấp, trung cấp không quá cao nhưng đây là

34. 24
một hạn chế bởi lĩnh vực hoạt động của công ty tương đối khó, đòi hỏi người thực hiện
phải có trình độ chuyên môn cao
Theo giới tính:
Dựa trên bảng số liệu cơ cấu lao động theo giới tính có thể thấy nam giới lớn
hơn so với nữ giới và có chiều hướng tăng theo các năm. Cụ thể, năm 2011 số lượng
lao động là nam chiếm tỷ lệ lớn hơn trong công ty chiếm 57,5%, từ đó có thể thấy
được nam giới là những thành phần chủ chốt của công ty. Số lượng lao động là nữ chỉ
chiếm 42,5% trong công ty. Năm 2012, với 60% số lao động là nam trong công ty ta
có thể thấy được số lao động là nam tăng nhẹ so với năm trước là 2,5%. Do nhận thêm
một số nhân viên mới cho các công việc kinh doanh và bán hàng nên số lao động cả
nam và nữ đều tăng, nam có 60 người chiếm tỷ lệ 60%, nữ có 40 người chiếm tỷ lệ
40%. Sang đến năm 2013, đây là năm đột biến khi có số lượng lao động là nữ tăng lên
nhiều hơn so với nam mặc dù nam giới vẫn chiếm tỷ lệ cao hơn trong công ty vì đây là
năm mà công ty tuyển những nhân viên nữ vào bộ phận bán hàng của công ty đây là
công việc phù hợp với nữ giới hơn.
Theo độ tuổi:
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Số lƣợng
(Ngƣời)
Tỷ lệ
(%)
Số lƣợng
(Ngƣời)
Tỷ lệ (%)
Số lƣợng
(Ngƣời)
Tỷ lệ (%)
< 30 tuổi 25 28.7 25 25 41 30.8
30 – 50 tuổi 47 54 60 60 75 56.4
> 50 tuổi 15 17.3 15 15 17 12.8
Tổng 87 100 100 100 133 100
Trong 3 năm 2011 – 2013, số lượng lao động ở tất cả các độ tuổi đều tăng.
Trong đó, năm 2012 số lượng lao động vẫn tập trung chủ yếu ở độ tuổi 30 – 50 có 60
người chiếm 60%. Độ tuổi dưới 30 vẫn giữ nguyên so với năm 2011 là 25 người chiếm
25%. Độ tuổi trên 50 cũng giữ nguyên so với năm 2011 có 15 người chiếm 15%. Năm
2013 số lượng lao động tập tăng khá nhanh ở độ tuổi dưới 30 tuổi có 41 người chiếm
30,8%% , độ tuổi lí tưởng cho đội ngũ lao động và có sự nhiệt huyết trong công việc,
đây sẽ là thế mạnh cho công ty. Độ tuổi từ 30 – 50 tuổi có 75 người chiếm 56,4%%,
Thang Long University Library

35. 25
cho thấy công ty vẫn giữ được đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm đang công tác tại
công ty. Độ tuổi trên 50 tuổi có 17 người chiếm 12,8% độ tuổi này chiếm số lượng ít
nhất tại công ty đó là một sự phân bố rất hợp lý. Ngoài ra công ty vẫn giữ được hầu hết
đội ngũ lao động có kinh nghiệm khi mà nhóm lao động độ tuổi từ 30-50 chiếm tỷ lệ
cao nhất trong các năm. Về độ tuổi, năm 2011 số lượng lao động chủ yếu tập chung ở
độ tuổi 30 đến 50 có 47 người chiếm 54%, chiếm hơn một nửa tổng số lao động trong
công ty vì đây là lực lượng lao động nòng cốt của công ty trải qua các năm sàn lọc
còn giữ lại. Độ tuổi dưới 30 có 25 người chiếm 28,7%, độ tuổi lao động trên 50 là ít
nhất có 15 người chiếm 17,3%.
2.1.5. Tình hình kinh doanh của công ty cổ phần kiến trúc Pháp Việt trong
những năm gần đây
2.1.5.1. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn
Bảng 2.3. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt
STT Chỉ tiêu
Năm
2011
(Triệu
đồng)
Năm
2012
(Triệu
đồng)
Năm
2013
(Triệu
đồng)
Chênh lệch
(2012/2011)
Chênh lệch
(2013/2012)
Tuyệt
đối
(Triệu
đồng)
Tƣơng
đối
(%)
Tuyệt đối
(Triệu
đồng)
Tƣơng
đối
(%)
(1) (2) (3)
(4)=(2)-
(1)
(5)=(4)/(1) (6)=(3)-
(2)
(7)=(6)/(2)
1. Tài sản ngắn hạn 12.058 8.903 8.972 (3.155) 26,17 0.069 0,78
2. Tài sản dài hạn 23.565 30.212 32.159 6.647 28,20 1.947
6,44
3. Tổng tài sản 35.623 39.115 41.131 3.492 9,80 2.016 5,15
4. Nợ phải trả 7.857 5.238 2.515 (2.619) 33,33 (2.723) 51,60
5. Vốn chủ sở hữu 27.766 33.876 38.615 6.110 22,00 4.739 13,99
6. Tổng nguồn vốn 35.623 39.115 41.131 3.492 9,80 2.016 5,15

36. 26
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Tình hình tài sản của công ty
Tổng tài sản công ty năm 2011 là 35.623 triệu đồng. Năm 2012 tổng tài sản của
công ty là 39.115 triệu đồng, tăng 3.492 triệu đồng tương đương với 9,8% so với năm
2011. Chỉ tiêu tổng tài sản của Công ty năm 2013 là 41.131 triệu đồng, tăng 2.016
triệu đồng so với chỉ tiêu này của năm 2012 là 39.115 triệu đồng tương đương với
5,15%. Nguyên nhân xuất hiện hiện tượng gia tăng tổng tài sản của doanh nghiệp là do
công ty đã thực hiện hạn chế sử dụng tài sản ngắn hạn mà thay vào đó công ty đầu tư
nhiều vào tài sản dài hạn và con số này lớn hơn nhiều việc hạn chế kia nên tổng tài sản
đã tăng lên. Cụ thể tôi xin được phân tích như sau:
- Tài sản ngắn hạn:
Tổng tài sản ngắn hạn của năm 2012 giảm 3.155 triệu đồng tương đương với
26.17% so với năm 2011. Chỉ tiêu này của Doanh nghiệp có xảy ra hiện tượng như vậy
là do được lý giải bởi 2 nguyên nhân chính. Thứ nhất, là do lượng tiền và các khoản
đương đương tiền được lưu thông của doanh nghiệp tăng lên đáng kể từ năm 2011 đến
năm 2012; hơn 70 triệu đồng. Bên cạnh đó, nguyên nhân thứ 2 dẫn đến hiện tượng
lượng tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp giảm đi nhiều như vậy là do lượng hàng hóa
được bán ra nhiều hơn, giá trị tồn kho của doanh nghiệp đã giảm gần 1.500 triệu đồng
từ năm 2012 so với 2011. Cũng chính vì vậy là tài sản phải thu của khách hàng và trả
trước cho người bán đã tăng lên khiến cho chỉ tiêu các khoản phải thu ngắn hạn của
doanh nghiệp ra tăng hơn 750 triệu. điều này cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động
tốt việc cung ứng hàng hóa dịch vụ.
Tổng tài sản ngắn hạn của năm 2013 tăng lên 0.8% tương ứng với 69 triệu đồng
so với năm 2012. Nguyên nhân có sự biến động không nhiều về chỉ tiêu tài sản ngắn
hạn trong 2 năm qua cũng được lý giải bởi 2 nguyên nhân. Thứ nhất, là do lượng tiền
và các khoản tương đương tiền tăng lên hơn 1.000 triệu đồng nhưng các khoản phải
thu của doanh nghiệp đã giảm đi đáng kể rơi vào 400 triệu. Bên cạnh đó chỉ tiêu hàng
tồn khi cũng giảm đi 300 triệu từ năm 2012 so với năm 2013. Cuối cùng là tài khoản
Thang Long University Library

37. 27
tài sản ngắn hạn khác đã giảm thiêu sấp sỉ 130 triệu. Nhưng con số đó cho Chúng ta
thấy được là doanh nghiệp đang hoạt động trong năm 2013 tốt hơn 2012.
- Tài sản dài hạn:
Tổng tài sản của năm 2012 tăng lên 6.647 triệu đồng tương đương với 28.21% so
với năm 2011. Đây được đánh giá là mức tăng lớn đối với chỉ tiêu tài sản dài hạn của
doanh nghiệp. Nguyên nhân có sự tăng lớn như vậy là do doanh nghiệp đầu tư vào
trang thiết bị, cơ sở vật tư của mình, nâng tổng tài sản cố định từ 15.295 triệu của năm
2011 lên 21.579 triệu vào năm 2012. Bất động sản đầu tư không có biến động nhiều
qua 2 năm nhưng Công ty có đẩy mạnh hơn cho hoạt động đầu tư tài chính dài hạn
nâng con số này lên 250 triệu từ 334 triệu của năm 2011 lên 591 triệu vào năm 2012.
Cuối cùng là các khoản tài sản dài hạn phải thu khác cũng tăng lên 200 triệu từ năm
2011 đến năm 2012 lần lượt là 1.262 đến 1.459 triệu đồng.
Tổng tài sản của năm 2013 tăng 1.947 triệu đồng tương đương với 6.4% so với
năm 2012. Lý giải cho hiện tượng này do là trong năm 2012 công ty đã thực hiện nâng
cấp các trang thiết bị cho văn phòng Công ty rồi nên năm 2013 chỉ tiêu này không có
sự biến động nhiều so với năm 2012. Chỉ tiêu tài sản cố định của doanh nghiệp thay
đổi không đáng kể từ năm 2012 so với 2013 là giảm 500 triệu. Điều này dễ hiểu là do
nhiều tài sản của Công ty đã hết thời gian cũng như tính năng có thể sử dụng. Nhưng
trong năm 2013, chỉ tiêu Bất động sản của Doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ - sấp sỉ 3
tỷ việt nam đồng. Cuối cùng là các tài sản dài hạn khác của năm 2013 tăng lên khoảng
400 triệu động.
Tình hình nguồn vốn của công ty
Tổng nguồn vốn của công ty năm 2011 là 35.623 triệu đồng, năm 2012 là 39.115
triệu đồng, năm 2013 là 41.131 triệu đồng. Như vậy năm 2012 tăng 3.532 triệu đồng ,
tương ứng với 9.91% so với năm 2011, năm 2013 tăng 2.015 triêu đồng, tương ứng
với 5.15% so với năm 2012. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do sự thay đổi của
nợ phải trả và vốn chủ sở hữu trong 3 năm 2011-2013.
- Nợ phải trả:

38. 28
Chỉ tiêu nợ phải trả của doanh nghiệp trong năm 2012 giảm 2.619 triệu đồng
tương đương với 33.33% so với năm 2011.Nợ phải trả trong năm 2013 giảm 2.723
triệu đồng tương ứng với 52% so với năm 2012. Điều đó hoàn toàn có thể được lý giải
tại vì trong những năm 2012-2013, doanh nghiệp hoạt động hiêu quả và tích cực hơn
nên có được nên có khả năng thanh toán nhanh được các khoản nợ cho mình.
- Vốn chủ sở hữu:
Vốn chủ sở hữu của công ty năm 2011 là 27.766 triệu đồng, năm 2012 là 33.876
triệu đồng và năm 2013 là 38.615 triệu đồng. Qua đây ta có thể thấy vốn chủ sở hữu
của công ty năm 2012 tăng 6.110 triệu đồng, tương ứng tăng 22,00% so với năm 2011;
năm 2013 tăng 4738 triệu đồng, tương ứng tăng 13,99% so với năm 2012. Ta có thể
thấy rõ xu hướng tăng của vốn chủ sở hữu qua các năm 2011 – 2013, việc tăng mạnh
này chủ yếu là do các nhà đầu tư góp vốn, cho thấy sự tin tưởng của các nhà đầu tư
vào chiến lược kinh doanh của công ty hiện nay, điều này sẽ giúp công ty có sự tự chủ
về tài chính cao hơn trong tương lai.
Thang Long University Library

39. 29
2.1.5.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong các năm 2011 - 2013
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 - 2013
2011 2012 2013 Chênh lệch 2012-2011 Chênh lệch 2013-2012
Tuyệt đối Tƣơng đối
(%)
Tuyệt đối Tƣơng đối
(%)
Doanh
thu
11.377.194.898 5.008.828.128 4.398.252.340 (6.368.366.770) (44.03) (610.575.788) (113.88)
Chi phí 10.859.722.210 5.549.760.001 5.646.829.901 (5.309.962.209) (51.10) 97.069.900 1.74
Lợi
nhuận
190.520.434 (538.928.083) (1.243.541.720) (729.448.517) (382.87) (704.613.637) (230.74)
(Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Công ty Cổ phần kiến trúc Pháp Việt)

40. 30
- Doanh thu:
Dựa vào bảng trên ta thấy trong 3 năm gần đây, doanh thu của công ty liên tục
giảm, đặc biệt giảm mạnh khi bước sang năm 2012, sang năm 2013 thì vẫn sụt giảm
nhưng ở mức thấp. Trong đó, doanh thu cao nhất là năm 2011 đạt mức 11.377.194.898
đồng. Có tình trạng như vậy là do tốc độ phát triển kinh tế nhanh trong năm 2010 đã
góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty, thêm vào đó trong năm 2011 công ty
đã có những hợp đồng lớn được hoàn thành. Nhưng cuối năm 2011, chỉ số lạm phát
tăng cao trong ngành ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty. Dù vậy, ban lãnh
đạo công ty đã cố gắng đưa ra các kế hoạch đúng đắn để cải thiện tình hình.
Năm 2012, doanh thu công ty giảm 6.368.366.770 đồng, đây là năm công ty có
doanh thu giảm mạnh nhất từ trước đến nay. Do những biến động về kinh tế khiến cho
việc kinh doanh trở nên khó khăn, thị trường ảm đạm khiến, trong bối cảnh đó công ty
không tránh được việc thua lỗ.
Năm 2013, tình hình doanh thu của công ty vẫn giảm 610.575.788 đồng so với
năm 2012 nhưng doanh thu của công ty không giảm mạnh. Công ty Cổ phần kiến trúc
Pháp Việt chỉ còn cách kiên trì trụ vững để chờ thị trường khời sắc để tiếp tục phát
triển kinh doanh.
Ngoài các yếu tố về thị trường, nguyên nhân doanh thu của công ty giảm còn là
chính sách tuyển nhân sự một cách ồ ạt qua các năm, quản lý nhân sự không hiệu quả
dẫn đến sự thừa nhân sự trong công ty.
- Chi phí:
Tổng chi phí của công ty năm 2011 chiếm tới hơn 90% doanh thu của công ty.
Do đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty là tư vấn, thiết kế kiến trúc, nhập các
mặt hàng về nội thất-kiến trúc về bày bán dẫn tới chi phí có thể lên cao như vậy.Do sự
lạm phát nên chi phí của công ty năm 2012 giảm mạnh 5.309.962.209 đồng so với
năm 2011. Tình hình như vậy cộng với sự chênh lệch về doanh thu đã cho ta thấy được
công ty đang hoạt động kinh doanh không đạt hiệu quả. Tuy nhiên công ty vẫn cố gắng
hết sức nhằm duy trì hoạt động của doanh nghiệp.
Bước sang năm 2013, tình hình vẫn không được khả quan khi thị trường vẫn ảm
đạm nhưng cũng có những bước khởi sắc nhất định khi chênh lệch giữa năm 2012 và
2013 là 97.069.900 đồng tương ứng tăng 1.74%, việc tăng chi phí này là do trong năm
công ty nhận được một số hợp đồng thiết kế nội thất. Tuy nhiên trong tình trạng như
Thang Long University Library

41. 31
vậy công ty vẫn bị thua lỗ cho thấy được hoạt động quản lý của công ty không đạt hiệu
quả.
- Lợi nhuận:
Trong 3 năm 2011 – 2013, lợi nhuận của công ty liên tục giảm mạnh. Đặc biệt
còn âm trong 2 năm 2012 và 2013 lần lượt là 538.928.083 đồng, 1.243.541.720 đồng.
Từ đó ta thấy được tình hình hoạt động của công ty gặp khó khăn không nhỏ trong
những năm này. Công ty cần có những chính sách quản lý đúng đắn để đưa công ty
vươn lên qua thời kì khó khăn này.
2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
phẩn kiến trúc Pháp Việt
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo tại Công Ty Cổ phẩn kiến trúc Pháp Việt
Hàng năm, nhu cầu đào tạo của công ty được xác định dựa theo kế hoạch kinh
doanh của năm đó, và dựa theo tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao động,
vào tình hình vốn, cạnh tranh… mà xác định nhu cầu thực tế để lên kế hoạch đào tạo
nhằm tạo nên sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo với kế hoạch nguồn nhân lực, kế
hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng kinh doanh kết hợp với cán bộ các phòng ban lựa chọn nhu cầu đào tạo
cần thiết, lập danh sách nhu cầu đào tạo cho công ty trong năm, và gửi danh sách nhu
cầu đào tạo cho ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt. Nếu ban lãnh đạo phê duyệt thì
tiến hành xác định mục tiêu đào tạo, còn nếu ban lãnh đạo không đồng ý thì phòng
kinh doanh sẽ xác định lại nhu cầu một lần nữa cho phù hợp.
Bảng 2.5. Nhu cầu đào tạo năm 2011-2013
- Đơn vị: Người
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chênh lệch
2012-2011
Chênh lệch
2013-2012
Nhu cầu đào tạo 65 85 90 20 5
Tổng số lao động
87 100 133 13 33
( Nguồn: Phòng kinh doanh công ty cổ phần kiến trúc Pháp Việt)

42. 32
Hàng năm, số lao động không ngừng tăng lên do công ty tiếp nhận thêm một số
lao động mới nhằm mở rộng hiểu quả hoạt động kinh doanh do đó nhu cầu đào tạo
cũng tăng theo từng năm.
Số lượng lao động tăng quá nhanh nhưng nhu cầu đào tạo lại không theo kịp
khiến công ty luôn thừa ra một số lao động kém trình độ. Điều này đòi hỏi công ty
phải điều chỉnh lại sự cân bằng giữa nhu cầu đào tạo, tổng số lao động trong công ty
để có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo.
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Dựa vào nhu cầu đào tạo, ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu đào tạo
của công ty, và mục tiêu đào tạo thì thay đổi theo từng thời kỳ, giai đoạn để phù hợp
với tình hình hoạt động của công ty, cũng như để phù hợp hơn với yêu cầu thực tế của
thị trường khách hàng.
Trong những năm đầu mới thành lập, công ty đã xác định mục tiêu đào tạo đơn
giản chỉ là đào tạo thái độ, hành vi làm việc của nhân viên, chưa có mục tiêu đào tạo
cho đội ngũ cán bộ của công ty, cũng chưa có các mục tiêu đào tạo để nâng cao trình
độ kiến thức, kỹ năng chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Bảng 2.6. Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo năm 2011-2013
- Đơn vị: Người
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng số lao động được
đào tạo
65 73 88
Nhu cầu đào tạo
65 85 90
(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty cổ phần kiến trúc Pháp Việt)
Trong thời kì cong ty đã ổn định hoạt động (2011- 2013) mục tiêu đào tạo của
công ty đã thay đổi và nhằm nâng cao khả năng cũng như trình độ kiến thức, kỹ năng
chuyên môn và các kỹ năng khác cho cán bộ và nhân viên trong công ty. Thời kì này
ban lãnh đạo đã nhận ra nếu mục tiêu đào tạo chỉ hướng vào thái độ, hành vi của nhân
viên thôi thì có lẽ sẽ không còn phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty được, mà
ngược lại nó còn cản trở sự phát triển của công ty, vì nếu chỉ tốt về thái độ và hành vi
làm việc thôi thì khả năng làm việc chủ động, sáng tạo trong công việc của nhân viên
Thang Long University Library

43. 33
giảm đi rất nhiều, nhân viên sẽ luôn nghĩ rằng chỉ cần có thái độ tốt với công việc thôi
là đủ. Ban lãnh đạo công ty đã có tầm nhìn sáng suốt khi thay đổi mục tiêu đào tạo và
hướng nhiều vào đào tạo kiến thức và kỹ năng công việc cho cán bộ nhân viên trong
công ty. Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy được là số lượng lao động được đào tạo chỉ
cân bằng khi ở năm 2011, còn sang năm 2012-2013 số lương lao động được đào tạo
không đáp ứng được nhu cầu đào tạo của công ty. Công ty nên xây dựng lại công tác
đào tạo của mình để có thể đáp ứng đủ nhu cầu đào tạo của nhân viên trong công ty.
2.2.3. Xác định đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch đào tạo, nhu cầu cá nhân và
đặc điểm chuyên môn của họ. Để được tham gia đào tạo tại công ty cán bộ nhân viên
công ty cần đáp ứng được các yêu cầu như sau:
- Là cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty;
- Chấp hành tốt mọi nội quy, quy định của công ty, có trách nhiệm cao trong công
tác và hoàn thành tốt các các công việc được giao, có nguyện vọng, cam kết làm việc
lâu dài tại công ty;
- Có kiến thức nền tảng đủ điều kiện để tiếp thu chương trình đào tạo;
- Chuyên ngành dự kiến đào tạo phù hợp với công việc chuyên môn hiện tại;
Vì ngân sách của công ty dành cho chương trình đào tạo cũng có hạn, nên cong ty
phải sàng lọc rất kỹ lưỡng để tìm ra ứng viên phù hợp cho chương trình đào tạo. Công
ty có thêm một tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng là: Nhân viên được tham gia khóa
đào tạo phải là nhân viên có thành tích nổi bật hơn các ứng viên còn lại trong quá trình
làm việc.
2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
2.2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo trong công ty

44. 34
Bảng 2.7. Chƣơng trình đào tạo trong công ty
2.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với đặc thù hoạt động hoạt động kinh doanh tại công ty, công ty đảm bảo cho
toàn bộ nhân viên công ty được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt
công việc được giao. Các chương trình đào tạo được cung cấp dưới các hình thức lớp
học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viện được hỗ trợ tài chính và
khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập, cũng như được cung cấp các cơ hội
phát triển tương ứng. Các hình thức đào tạo tại công ty bao gồm:
Đào tạo tại nơi làm việc:
- Phương pháp kèm cặp tại chỗ:
Được sử dụng trong các khóa đào tạo cho nhân viên kỹ thuật, nhân viên hậu mãi
học nghề. Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao
Nội dung khóa đào tạo Hình thức đào tạo
Thời
lƣợng
đào tạo
Số lƣợng lao động
đƣợc đào tạo
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Kỹ năng lãnh đạo Đào tạo ngoài nơi làm việc 4 ngày 4 7 7
Kỹ năng đàm phán và giao
tiếp với khách hàng
Đào tạo tại nơi làm việc 6 ngày 6 9 10
Kỹ năng bán hàng Đào tạo tại nơi làm việc 7 ngày 12 14 17
Đào tạo nâng cao trình độ
nhân viên kỹ thuật
Đào tạo ngoài nơi làm việc 14 ngày 23 20 31
Tập huấn phòng cháy nổ-
ATLĐ
Đào tạo tại nơi làm việc 3 ngày 7 11 16
Học nghề nhân viên kỹ
thuật, nhân viên hậu mãi.
Đào tạo tại nơi làm việc 30 ngày 13 12 7
Tổng 64 ngày 65 73 88
Thang Long University Library